医院中层干部需要哪些素质

第一篇：医院中层干部需要哪些素质

医院中层干部需要哪些素质

李兰田乌鲁木齐市中医医院 2007-3-3 15:07:11 点击： 次

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编者按：中层干部是组织序列中的中坚力量，兼有领导者与下属的双重身份。在一个单位里，作为一个领导者，在带领下属完成本部门工作的同时，也在接受着上级的领导；作为下属，在组织完成上级交付的各项工作任务的同时，还要领导下属工作。不论是企事业单位，还是党政机关，中层干部人数并不多,权力也不是很大，但几乎分布在系统的每一个领域或方面，独当一面地负责着计划、组织、协调等相关事务。工作千头万绪，纷繁复杂，而且是处在组织序列的“上挤下压”的环境中，如何能游刃有余地开展工作，营造良好的工作环境，处理好方方面面的关系，则是每一个中层干部都必须面对的现实课题。那么作为医院的一名中层干部应具备什么样的素质呢？本文针对目前的某些现象给出了自己的标准。

杜绝“五病缠身”

实践证明，医院发展的动力源于中层管理干部，同时，医院发展的阻力也来自中层管理干部。他们的自身素质、思想观念、工作方法、人际关系、团队建设技巧、适应环境变化能力等都会影响医院的改革和发展。

当前，我们的中层干部整体素质是好的。解放思想，求真务实，勤于学习，钻研业务，团结协作，艰苦奋斗，廉洁自律，勇于奉献是我们中层干部的主流，应当充分肯定。但是不能否认，在极少数中层干部中，不同程度的存在“五种疾病”：

“财迷病”

处处为自己着想，时时利欲熏心，钱迷心窍，什么好处都敢拿，什么便宜都要占，什么钱都想装。为了个人利益，绞尽脑汁，损人利己，甚至不顾单位的荣誉和形象。

“口腔病”

长了一张好“嘴”，黑的说成白的，白的说成红的，嘴上功夫特别强，实干工夫欠思量。讲道理头头是道，就是不行动，谈思路一套一套，就是不落实；说成绩一堆一堆，就是没有实实在在的东西。

“心脏病”

方向不清，目标不明，不学理论，政治上糊涂，对事业不忠；做人不诚，人前人后两张脸。欺上瞒下，丧失了忠心、诚心、爱心和良心。

“妄想症”

自认为才高八斗，功比将相，终日自吹自擂，妄自尊大，看自己一朵花，看别人豆腐渣，总拿自己的优点去比别人的缺点，越比越嫉妒，越比越不平。一旦发现别人比自己强，就会

今天下绊子，明天造谣言，想尽办法不是为了工作，而是阻挠别人干好工作。

“分裂症”

为了达到个人目的，拨弄是非，挑拨离间，煽风点火；有时以人划线，张家长李家短，有时捕风捉影地捏造“谁是谁的人”,“谁和谁是一派”，人为地制造帮派，人为地制造干部之间的不团结,制造同志之间的鸿沟。

这五种疾病虽属个别，如任其发展危害甚广，必将侵蚀单位、组织的肌体，故必列入治愈康复之列。这些症状有些是急性的，有些是慢性的。慢性的有其深层的历史形成的原因，需要慢慢调节，有些表面的、急性的，我们下点功夫就能治好。

深化五个方面的意识

① 深化政治意识：一是要顾全大局，二是听招呼，三是守纪律；

②强化责任意识：中层干部具体讲就是科主任、护士长，必须认识到自己所承担的责任和义务；

③强化发展意识：衡量一个科室、部门领导是否能干、是否优秀、是否出色，关键是看所在科室、部门发展如何；

④强化营销意识：市场营销不是简单的推销，它是一种科学，也是一门艺术，还是一种行为。医院营销是多方面全方位的，包括人才、信息、质量、公共关系、宣传、时间、竞争、效益、观念等；

⑤强化品牌意识：品牌是竞争的利器，是发展的生命线，是矗立在人们心中的丰碑，是高级通行证，是社会信誉。只有创造了自己的品牌，才会做到“你有的我有，你没有的我也有”，才会造就一批忠诚顾客，才会在激烈的市场竞争中立于不败之地。

提高六种能力

① 过硬的专业技术能力：在专业技术上成为“三名”，即名医、名师、名家；

② 较强的组织管理能力，具体讲应做到“四好”：即谋划好思路，建设好队伍，营造好环境，落实好制度；

③ 一定的政治思想工作能力：要掌握“四个基本”即基本的理论知识、基本的政策规定，基本的工作方法及基本原则；

④ 科室内外的协调能力；

⑤ 认识和控制自己的能力：认识自己，增强自己的优势，扬长避短，增强自信力；

⑥为目标奋斗的能力：为目标奋斗就会不断汲取知识丰富自己，同时还必须持之以恒，坚韧不拔。

树立六种风气

① 勇于创新：在自己的专业和业务上要努力开拓拓展自己的思维，做到“人无我有”，带领科室走在领域前沿；

② 提高素质：在钻研业务的基础上，要勤于学习，善于思考，全面提升自身素质，表率他人；

③ 团结协作：一个部门的存不止有领导还有员工，只有所有的成员努力协作，才能发挥该

组织的最大作用，实现该组织的最大利益，所以我们要注意团结我们周围的同志，带领大家一同前进；

④ 实事求是：诚实是一个人最基本的品质，而工作也容不得半点谎言，在工作中要做到真抓实干，求实务真；

⑤ 乐于奉献：作为领导，便意味着对这个组织更多地责任，更多的付出，我们要时刻记得自己是人民的公仆；

⑥ 廉洁自律：正人必先正己。在物欲横流，诱惑无处不在的当代，做到奉公守法，遵规守纪非常可贵。

第二篇：医院中层干部的管理素质与执行力范文

中层领导的管理角色！中华医界管理学院

二、医院中层领导应该充当的角色

人员组成科室的人员技术构成——主诊医师责任制

•缺乏执行力，战略变形

•缺乏执行力，制度纸上谈兵

•缺乏执行力，计划打折或偏向

•缺乏执行力，医院科室丧失机会

•缺乏执行力，组织失去生命力

有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的机构拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的机构获得成功。我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。

——美国管理文摘

管理者的主要工作

外部出了问题，从内部找起；

员工出了问题，从领导找起；

工作出了问题，从自身找起；

经营出了问题，从管理找起；

今天出了问题，从昨天找起。

•正确的人---招聘任免

•做正确的事---方向目标正确

•正确的做事---文化计划标准培训考核

•把事情做正确---医院绩效目标

管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。

管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。

制度本身不合理——缺少针对性、可行性。

执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通。

缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。

缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法。

只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。

缺少大家认同的医院文化——没有形成凝聚力

如何提高执行力?

优秀中层管理人员的2+8能力模型

最基本的两种能力是：

规划能力：有能力对所制定的目标进行论证说明，确定重点，制定行动计划，最终达到目的。沟通能力：有能力说明自己的意见，观察别人的反映，倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协调统一工作。

优秀中层管理人员的2+8能力模型

建立在两种基本能力之上的另外8种能力是：

决策能力：能够根据现象分析出事物的本质,把握事物发展的规律,并找出问题的关键。有根据不全面信息分析、评价、选择并做出最终的决策和承担风险的能力。有前瞻力，有远见，并能制定战略计划。

领导能力：有能力确定目标，让人接受一种观点、一个方案，或一项行动计划。进行组织落实，确定检验标准及范围，并有进行工作追踪。有能力设计一个组织机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。

执行能力：具有正确实施战略目标，核定行动计划，制定具体落实方案的能力。优秀中层管理人员的2+8能力模型

授权能力：有能力将工作任务授权给另一位同事或下属完成。

适应能力：在变化的形势中，面对不同的对手，仍然能把握方向，创造效益。

创新能力：在工作中能够创造出具有社会价值的新理论、新观点、或发现新事物、提出新见解、解决新问题的能力。

激励能力：有在挫折或平凡中使自己和他人保持积极性的能力。

学习能力：有根据职业发展和工作要求不断学习并将学习成果应用到实践中的能力。中层管理人员的¡°3Q¡±

智慧商数（IQ）：是指一个人所具有的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。情绪商数（EQ）：是指一个人对环境和个人情绪的掌握和对团队关系的运作能力。逆境商数（AQ）：是指一个人面对困境时缓解自己的压力、渡过难关的能力。

IQ高，EQ低，表明有智慧有学识，但不能领导团队；EQ高，IQ低，表明善于沟通，但难成权威；IQ高，EQ高，但AQ低，表明有智慧也能领导团队，但却不能面对逆境。什么是执行力？

如何提高执行力

执行力＝准度（方向）×精度（品质）×速度(效率）

正确的战略+不执行=0

如何提高执行力？

战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标

错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难

提高执行力的三个要素

医院院长对中层干部的十大期望中层干部必须有能力理解院长的真实意图，而且能够把这些意图正确地传达到员工当中。2 中层干部必须能够监督工作的进行，以确保能够按照院长所期望的方式和进度完成任务。3 中层干部必须能够准确地向上汇报，并且能够为院长提供决策的信息和建议。4 中层干部必须能够而且愿意与其他部门合作，使摩擦降低到最低限度。中层干部必须能够控制部门内不可避免发生的问题，而不使问题升级到院长那里。

医院院长对中层干部的十大期望中层干部必须能够保持员工士气，使他们创造最佳业绩，同时还要保证纪律。7 中层干部必须比科室内的任何一个人都更了解本科室的整体工作情况。中层干部必须能够培训员工，使他们更富有效率，更容易接受新的体制和程序。9 中层干部必须能够培养员工，使他们获得更好的职务和晋升的机会。中层干部必须为科室内发生的所有情况承担责任，无论是工作的数量和质量，还是员工的行为。

大部分公立医院的怪现象

医院成功的关键因素

•30%靠机遇

•30%靠策略

•40%靠执行力

院长首先要重视执行

•执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。

•执行是医院领导人首要的工作。

•执行必须成为医院文化的核心部分。

•执行的核心是三个流程：战略流程运营流程人员流程

遵守有效执行的七原则

第一步：组织灵活化，问题简单化¡ª¡ª让员工知道如何服务顾客

第二步：配置合理化，岗位责任化¡ª¡ª让员工明确自己的任务与职责

第三步：工作流程化，行为制度化¡ª¡ª让员工知道如何做事，简单重复产生高效 第四步：考核绩效化，改进循环化¡ª¡ª检查员工的执行情况

第五步：分配公平化，奖惩公开化¡ª¡ª对员工论功行赏，奖优罚劣

第六步：培训持续化，能力模型化¡ª¡ª让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型

¡°六化¡±打造高效执行力的逻辑路线

1.起始状况

困难在何处? 为何要进行改革?

如何说明行为需求?

2.确定目标

项目的目标是什么?

通过项目具体要达到什么目标?

改革之后与现在有何不同?

3.成功的标准

衡量达到目标的标准是什么?

如何从质量上衡量项目的成功?

如何从数量上衡量项目的成功?

准则一：着眼于目标的管理

4.组织

如何分配任务一谁应干什么?

谁负责协调和控制?

谁负责决策?

5．规划

项目工作要经历哪些阶段?每个阶段具体应做些什么?

最重要的¡®里程碑¡¯是什么?在每个规定的时间内应做些什么?

如何安排项目的期限？每个阶段何时结束？整个项目何时结束？

6．监督

如何监督项目的进展情况?

何时和如何做项目阶段性的工作总结?

在偏离目标时．谁负责采取纠正措施?

鲍威尔执行力原则一：坚持信念

鲍威尔执行力原则二：明确目标

鲍威尔执行力原则三：关注细节

许多领导和管理专家认为：领导眼光要远，关注大事、少管细节。

但是鲍威尔认为领导一定要注意细节，充分掌握各种信息。

他在担任参谋长联席会议主席期間,数次鹰派想发动战争,都因为他能够提出祥实而精确的伤亡数字和代价而作罢。

他认为： 如果能掌握细节,就会做出截然不同的決定。

鲍威尔执行力原则三：关注细节

鲍威尔执行力原则四：任务为先

鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人

鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人

鲍威尔执行力原则六：诚实对话

鲍威尔执行力原则七：促进沟通

鲍威尔执行力原则八：从间

鲍威尔执行力原则九：一致

鲍威尔执行力原则十：人比计划重要

鲍威尔执行力原则十一：榜样作用

鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口

鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口

鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口

鲍威尔的成功秘诀

急事慢慢的说，大事想清楚再说，小事幽默的说，没把握的事小心的说，做不到的事不乱说，伤害人的事坚决不说，没有发生的事不要胡说，别人的事谨慎的说，自己的事想怎么说就怎么说，现在的事做了再说，未来的事未来再说。

•从转变观念开始

–领导的行为决定其他人的行为

–从细微的变化开始

–自上而下的运作模式：高层研讨——确定方案（行动宣言）——层层推行——各种方式的传

播

•建立绩效目标导向的价值评价与分配体系 –绩效考核标准——绩效结果+关键行为要素 –绩效与薪酬直接挂钩

–绩效与职业发展直接结合–考核制度和激励制度是医院文化最直接的体现

执行的四十八字真经

结果提前，自我退后

锁定目标，专注重复

认真第一，聪明第二

决心第一，成败第二

速度第一，完美第二

胜利第一，理由第二

•目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。•要有明确的起止时间表（deadline）

•按轻重缓急排列各项工作优先顺序。

•下指令一定要简单明了，没有偏误。

•要求下属检视执行条件，作出承诺。

•过程中，要不断关注、跟进、紧盯。

•设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。

•当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任）•这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延）•我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式（场景：缺乏创新精神）•我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感）•弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度）•我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度）

优秀专科的标准

1、科主任技术和领导能力强，最好是学科带头人

2、高技术、新技术、适宜技术合理搭配

3、形成完整的业务服务流程

4、梯队人才完整、团结、上进，有目标

5、有良好的口碑和影响力

6、良好的经济效益，位列科室前列

7、内部管理处于领先水平

9、是医院的核心科室，可带动其他专科发展

10、在本地区有一定的影响力

•管理者的自我超越:

无私成其私无为无不为 中华医界管理学院

第三篇：医院中层干部管理办法

医院中层干部管理办法

1.原则：中层干部管理应坚持党管干部原则、相对稳定原则、考核培训原则、述职述廉原则、交流轮岗原则、诫勉谈话原则。2.中层干部应具备的条件、资格和产生方式 基本条件：

（1）具有较高的思想政治素质、理论水平和业务知识；（2）具有较强的创新发展能力和较强的组织协调能力；（3）工作作风扎实，工作实绩突出；（4）遵纪守法，清正廉洁，克已奉公。

（5）原则上必须是中共正式党员，适当配备一定比例的党外干部和女干部。

资格：具有履行本岗位职责所必须具备的学历职称要求，在本院工作二周年以上，业绩突出，身体健康。产生方式：

（1）按照科学、精干、高效的原则设置中层干部岗位。根据岗位要求和职数规定，确定各科室、各部门中层干部的配置；（2）科室主要负责人和护理工作主要负责人原则上采取竞聘上岗和组织任命相结合的方式产生；

（3）科室副职和护理工作副职由主要负责人提名推荐，经分管领导同意后报医院审核批准。3.对中层干部实行制度化管理（1）实行科室负责人、护理工作负责人制度。为建立干部能上能下的管理机制，真正起到激励、引导、检查与监督作用，今后提拔的中层干部一律称为负责人。普通职工任科室主要负责人或科室副职满1年、经考核合格者方可提拔为副科级干部；在副科级岗位任满2年且有1年主持工作经历、连续2年考核合格者方可提拔为正科级干部；普通职工任科室护理工作主要负责人或护理工作副职满1年、经考核合格者方可提拔为副护士长；在副护士长岗位任满2年且有1年主持工作经历、连续2年考核合格者方可提拔为正护士长。

（2）实行科室主要负责人、护理工作主要负责人述职述廉制度。科室主要负责人、护理工作主要负责人要对自己任现职的思想、学习、工作实绩、作风建设和廉洁自律情况进行述职，并接受测评。测评不合格者进行诫勉谈话或给予轮岗、降职、免职等。（3）实行中层干部考核制度。建立中层干部考核、评价机制，每年由医院组成考核小组对中层干部进行综合考评，对考评不称职者进行诫勉谈话或降职、免职。

（4）实行中层干部提醒谈话、诫勉谈话制度。对工作不力或测评、考核排名在总数后三分之一的，派专人对其进行提醒谈话或诫勉谈话。

（5）实行重点岗位交流制度。重点岗位（指药剂科、财务科、设备科、总务科）主要负责人任职3年，应当有计划地进行交流（特殊情况下因工作需要最多不超过6年）。（6）实行中层干部请销假制度。中层干部因公、因私需离开本市的，必须到党政办领取请假条，主要负责人经主要领导批准、其他中层干部经分管领导批假后方可离开。

（7）实行中层干部教育培训制度。要加强对中层干部的培训和教育工作。认真落实上级下达的各类干部培训任务，每年有计划地组织至少2次中层干部集中培训，鼓励干部在职攻读学位、继续深造，以此不断提高中层干部的综合素质、工作能力和业务水平。

（8）实行领导职务和非领导职务管理。今后中层干部分领导职务和非领导职务。凡在职在岗的正职、副职（含正科级、副科级、竞聘成功的一般干部）称为领导职务，享受相应的待遇；凡不在岗的正科级、副科级称为非领导职务，绩效工资由原级别下调一档，不再享受其它待遇。科室护理工作副职必须参加倒班。

第四篇：医院中层干部管理办法

医院中层干部管理办法

中层干部是医院的中坚力量，是医院人才与干部建设的关健环节，本办法涉及到的中层干部包括职能科室正副科长.业务科室正副主任及各学(班)组组长及社区卫生服务站站长或组长(3人以下)。

一、基本条件

1、拥护医院章程，遵守医院各项规幸制度，爱岗敬业，责任性强，团结同志，有较强的组织协调能力。

2、有相关的部门工作资质或执业资格，对用工性质现阶段原则上不作要求，退休返聘人员一般不再担任中层干部。但特殊岗位确因特殊需要的，经院长办公会议讨论决定，也可暂时聘用退休返聘人员担任中层干部，但一般不超过两年。

3、男性年龄不超过55周岁，女性年龄不超讨50周岁。对于个别岗位确因工作需要或暂无合适人选的，经院长办公会议集体讨论决定，延长任用期限最长不超过2年。

二、任免办法

1、中层干部的产生分公开竞聘与组织任命两种形式，两种形式可以同时采用，也可单一使用。公开竞聘的时间与岗位安排根据工作需要由院长办公会议讨论决定后实施，不设固定期限。

2、公开竞聘按公开、公平、公正的精神进行。一般由院办公布岗位要求。竞聘者报名后，按特定程序，决出竞聘分数，根据得分情况及工作需要由院长办公会议讨论决定最后聘用人员。

3，中层干部任期一般一年一聘。岗位的设立与中止完全由考核

情况、工作实绩、群众满意度及科室新发生的变化决定。原则上职能科室负责人不再兼任业务科室主任。院长办公会议因实际工作需要有权对医院的中层干部进行合理调整。中层干部离任后一般不再享受原有待遇。

三、权利与义务

1、作为科室行政与业务工作的第一责任人，中层干部应以身作则，讲奉献求实效，以医院整体利益为重.不计较个人得失.严格服从医院的各项工作安排。

2、中层干部要高质量高标准实施科室日常管理工作，努力完成医院分配的各项指令性任务，尤其应对科室的业务发展与安全生产实施前瞻性战略管理。

3、中层干部应按规定组织并主持各类科务会，做好科室与科室之间的各种协调工作，准时出席院周会或中层干部会议，并定期向分管院长报告工作情况，请示下阶段工作目标和县要求。

4。中层干部有权对医院院务工作在一定场合内提出合理化建议，有权对科室的人、才、物在医院授权范围内合理调配，以满足科室发展的需要。

5、中层干部有权对科室的奖金进行合理的二次分配。

四、待遇

1、签本津贴：正科级干部每月津贴300元，副科级干部每月津贴200元，学(班)组组长每月津贴100元，双职干部增加50%。2，超额贡献津贴：职能科室：全院总业务量(每季同比，以在编

工作人员人均业务量为依据，不含皮肤科与社区卫生服务站业务量)，以同比上升部分百分比的2倍作为计算百分比，乘以基本津贴即为本季超额贡献津贴。业务科室：也以反映科室劳动强度的人均业务量为依据，计算方法同职能科室，口腔、五官科室按奖金方案同式计算，其中中西药房以处方张数，门诊护理以服务人次、挂号收费以挂号人次为计标值。社区卫生服务科、皮肤科的超额贡献津贴另行规定(职能科室与业务科室超额贡献津贴均以全院或相关科室盈利为前提)。

3、特别优秀中层干部年终实行一次性特别奖励。

4、待遇发放和平时的工作态度、职责履行情况、及月季考核情况直接挂钩。

5、考核（另附）

本办法自2009年3月1日起执行。

附、二〇〇九年三月十一日

医院中层干部考核细则

为进一步加强医院管理，调动中层管理积极性，落实院科两级管理，推进医院率业全面发展，经研究决定对中层干部实行考核奖惩制。现将有关率项通知如下。

一、考核对象:全院中层干部。

二、考核内容:包括组织管理、质量管理、效益管理和自身管理等四个方面，考核细则详见附件。

三、考核办法:每季一次，次季首月进行，按考核细则百分制打分。同时，每季度进行一次群众测评评议，群众测评分占该季考评分的40%。

四、奖惩规定:

1、根据考核得分和职工测评综合评分划定三个档次，95分以上为优秀，85-94分为称职，84分以下为不称职.2、依据考评档次按季给予奖惩，其中优秀基本津贴上浮50%，称职按原规定发放津贴，不称职下浮50%，第二次不称职下浮75%，累计三次不称职则停发津贴。

3、考评结果同时作为评比各类先进和下一轮中层聘任的依据。

五、考核执行小组:组长:（院长）

组员:院长办公会议成员，医务科负责人、护理部负责人，院办副主任。

秘书长:院办主任考核办公室:行风办

附件

中层干部考核表

部门姓名年月日

备注：

1、测评方法在测评意见和综合评价栏悬着打“√”

2、测评人员由人事部门随机抽取，一般每次5-8人。

3、优秀即“好”占8个以上（含8个），不称职即“差”占8

个以上（含8个），其余为称职。

第五篇：医院中层干部培训心得体会

医院中层干部培训心得体会1

夜深了，我透过窗户，看到了高层上的住户还七零八落的亮着灯，人们还在各自忙碌着自己的事情。我泡上一杯浓茶，还没有倦意。于是，我就提起手中的笔，记录下今天的收获和体会，一并与大家分享。

今天，是个极其重要和特别的日子。医院委托我聘请了创予心理的成娟老师，来医院对中层干部进行了《如何提升心理资本》方面的培训。《在意识转换中聚集永恒的力量》，只因为取这样一个题目，是因为今天这个培训的场，产生了在我看来辐射给我持续改变的吸引，而不是那种即时的兴奋和愉悦。或者有人认为参加培训后能够获得即时的兴奋，获得即时的触动，获得即时的收获，那才是好的培训。而我却不以为然，在我看来，人这个具有生命的客体，对于个人来言，成长没有完成时，而是贯穿整个生命时空的阶段性历程，在生命的历程中怎样产生和汇聚属于自己的持久的生命的力量，其实是一个转变、聚集、升华的过程。除此，没有它途。

重新审视，给出自己一个全新的定位。每个人生活在这个世界上，都有多种社会角色，都会带上多个面具。在快节奏的生活中忘却了“我是谁”,在所谓的各种责任交织、物欲追逐下，我们似乎走的太快、走得太远，忽略了我们的亲人，我们的初始，我们自己的身体。在变化的繁华世事中，如何保持一颗不变的`“初心”非常重要。对个人来说，摆脱面对生活变化时的陌生感和无力感，“初心”是最有力的武器。青年的迷茫或许在追求无限可能的奋斗中突然化解，中年的压力可能在对“小确幸”的感受中得到释放，老年的怅惘也许在知足常乐的心态中不经意消散。

以人为本，看到希望被看到的人。抱持，我想对每个人来讲都希望得到。大家都知道，小时候依偎在妈妈怀里的感觉吧!安全、惬意、温暖、无忧、甜蜜、自然等等，都会油然而生。

成人后，时间的年轮把我们自己还有父母，都推在了前进、发展、老化、新陈代谢的`轨迹上。这些，我们不得不去面对，也不能不面对。谁都绕不开，躲不过，逃不掉，挥不去。都渴望在孤寂无助之时加以抱持，给予自己成长的力量。但又有谁知道，抱持既是一种获得，也是一种施予。

在生活层面来讲，看到亲人的那种希望被看到，你会收获亲密关系;在工作层面而言，你看到同事的那种希望被看到，并及时施予关注，你会获得良好人际关系。

彼此积极关注，医生有价值、患者有尊重。刚才谈到了生活和同事层面的积极关注。对于医院的工作者来讲。其实，我们肩负着太多太多的压力。无论民间的闲间小酌，还是媒体有失水准和公平的评论。都给我们带来了很多压力，面对这些压力，我想应该客观公正的认识、面对、解决。从社会的大背景下来透视和剖析。社会主义核心价值观，中国人的价值取向，核心价值观的提出，或许有一定的原因和背景，中国是四大文明古国之一，我们的祖先、前辈为我们留下了丰富而富有哲理的精神财富，然而我们恰恰忽略了精神层面的追求，没有了信仰，没有了信任，才有了“碰瓷、医闹、上访”诸如此类的逐利行为，自私的动机产生了索取的行为，忘却了施予、舍得和赠人玫瑰手留余香的幸福与甜蜜。作为医生，面对每一个病人，都希望所服务的对象早日康复，然而，然而这种大的社会氛围，造成了彼此之间的不信任、不放心，总是让我们通过心理防御来看待，就产生了猜疑，医生的价值感没有被社会和就医群体进行积极关注;反过来，从医生的层面来讲，由于心存一份神圣的责任和或多或少的担心，更加谨言慎行，唯恐在为患者服务的过程中发生丝毫闪失。尊重是相互的，彼此的，医务人员在内心已经体会到了患者的期盼，受到了医务人员的尊重，而患者和社会或许因为是应该，这就对彼此间的尊重带来了一厢情愿的思考。尊重彼此，和谐永驻。

情绪管理，让微笑充斥在服务中。情绪是可以转移的，它不属于别人，最终还是属于自己。因此，无论是工作还是生活，当我们的不良情绪冒出来的时候，首先应该给它来个急刹车，让自己冷静一会，再问问自己为什么我要发火或者激动。每个人眼里的世界是不同的，没有对错之分。尊重的意义在于：理解并允许对方与我们有不同的习惯和行为方式，一个人不能真正操控和改变另外一个人，我们又何必把自己的情绪强加给别人呢?微笑是一面镜子，愉悦是一种互动，是情感的互相传递，是心灵的彼此沟通，是内心期盼的彼此抚慰。相由心生，境随心转。

换位思考，感受别人的感受。当心深深的沉淀于自己的本身，便观照到了本真的自己。你不是万能的钥匙，也不是智能的唯一，你只是茫茫人群中的一偶。或许你曾想，我为什么不曾被人看到，我想说的是不是因为你的小，别人看不到。而是你的能量没有产生吸引，就像磁铁一样，当你的磁性足够大的时候，不与物质接触就会把铁吸过来。你可以尝试稍事休息。

从生命角度而言，医患之间是在同一水平线上的前行者、修行者，彼此平等、独立中渗透者交融，当交融发生的时候，也就是发现彼此需要和觉察自我存在的开始。护士和需要陪伴的对象真正在一起的时候，你的服务对象已经不是一位患者，而是你的一位情感表白者，当你接收到他的倾诉、聆听到他的诉说，看到他的那份期许。你就会看到一个缺口，这个缺口正是医务工作者存在的必要，你看到后的施舍和给予，正是疗愈的真正着陆，当这种施舍和给予被存有缺口的对象看到并体悟。也就发生了关系层面里的亲密。带着这种亲密，人就会产生力量和幸福的感受。这种幸福和力量，会产生爱，会产生信赖，也会产生包容的情怀，生命便会在爱的互流共依中慢慢流动开来，流动的生命唤起的不仅仅是需要的人，也会把迷茫甚至机械的我们拉回到现在!

世界瞬息万变，注定了我们无法一成不变。但是，一颗不曾泯灭、永远充满正能量的“初心”,将在陌生的转变中，带给我们一丝久违的暖意。汇聚成永恒的力量。

医院中层干部培训心得体会2

前几天，我们医院对中层管理人员进行了专门培训，听了吴春荣教授的讲话，从中受益匪浅，懂得了一些管理中的诀窍和方法，更使我在今后的工作中明白了管理的方向和努力的目标，为查漏补缺，更上一层楼，我现在把自己的一些介绍如下，请同志们、领导们批评指正。

一、明白什么是管理：

管理是一门艺术，就是运用组织的各种资源，以达成组织目标。管理者最重要的职责就是让下属和团队明白什么是最重要的，明白每个人应该做什么。团队建设和成员间相互的协作关系也是非常重要的，团队必须集中力量于共同的目标，以创新的方法，相互依赖的共同合作来达成最高水平的绩效。一个成功的主管，关键在于其行为魅力，有良好的领导行为，才能够取得团队的信任，给员工带来信心和力量，下属就会心悦诚服地为他努力工作，心甘情愿、义无反顾地向目标迈进；同时信任也是相互的，你想他人信任你，你必须先信任他人。所以，管理者要尊重下属的人格和尊严，关心他们的工作、学习和家庭生活，培养下属的积极性和创造力，适当授权，让员工大胆工作（管头、管脚、不管中间）。当下属在工作生活中遇到困难时，要利用各种资源，主动为其排忧解难，增加员工的安全感和信任感；当下属在工作中出现差错时，要敢于承担自己应该承担的责任。另外，管理者还要不断加强道德品质修养，做到言行一致，诚实守信，严于律己，宽以待人，处理问题要公平公正，这样才能最大限度的发挥团队成员的工作积极性，更好地实现“双满意医院”这一目标。

二、提高了沟通技巧：

作为一名医院中层管理者，要面对上级、下级和客户（病人）等，如何才能在工作中起到桥梁作用？那么，有效沟通就显得非常重要，沟通是信息传递的重要方式，有资料显示，一个优秀的管理者95%的工作时间花在沟通上。沟通必须掌握沟通循环：尊重的倾听—澄清你的了解—提出你的观点—确认对方了解你的观点。有效沟通首先要尊重对方，态度诚恳，不卑不亢，待人接物要彬彬有礼，才能够得到对方的尊重。二是要认真倾听，沟通的另一半是倾听，而且要全方位的倾听，倾听时要专注，集中精神，有耐心，并要控制好自己的情绪，勿争对错。三是要观颜察色，根据对方的言语、语调、表情及肢体言语的变化，做出适当的'回应。四是应用发问技巧，在工作、生活中经常讲究提问式发问，开放式发问，引导式发问，关键点发问等，适当使用不同的发问技巧会有更好的谈话效果。五是在适当的时候表达赞美之情，赞美是沟通的润滑剂，如果运用得当，沟通起来会更加顺畅。六是要有同理心，即是要站在对方的角度去考虑问题。七是达成共识，为实现共同的目标而做好沟通。

工作中有效沟通可以更好地推动医院的和谐发展，作为承上启下的中层管理者，为领导与员工寻找一个合理的平衡点是十分重要的，中层管理人员不做压力的桥梁，要做压力的熔炉，诠释的就是用融洽沟通去实现压力释放。长期与员工保持良好的沟通，可以第一时间了解他们的想法，及时有效的沟通可使他们的想法与医院发展战略相一致，将矛盾化解在最初阶段，员工必将用饱满的工作热情对待自己的工作，执行力就会更强，员工相处融洽，相互合作，齐心协力为医院发展而努力。

三、强化了业务技能：

中层管理者承上启下，不是简单地做信息上传下达的“传声筒”，而是要把上下游的信息收集整合起来，放在医院发展战略中全盘考虑，并提出合理化建议，主动与上下级沟通以达成共识。中层不仅要严格执行和组织实施高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导者的影响力，运用PDCA（计划、执行、查核、改善）循环理论，寻求切实可行的解决办法，实现医院的目标。

四、学会开有效会议：

有效会议对团队极为重要，通过会议可以产生团队认同感，使成员相互依赖的工作以达成目标。一个有效会议必定有三个条件：

一是有完善的规划（会前充分准备），

二是进行方式得法，创造和谐的会议气氛，开会时让大家多说，鼓励讨论，同时不要推卸责任，而是针对目前的状况，从自己身上找原因，寻找有效解决问题的办法，开会的时间要控制好，一般会议时间不要超过30分钟，重要会议不超过一小时。

三是有系统的评估，做出摘要并结束会议。掌握了这三要素，就可以把会议开得简单有效。

以上是我的肤浅的认识和，请同志们指正。

医院中层干部培训心得体会3

20xx年3月15日下午，我参加了医院组织的中层干部管理培训讲座，主讲人是香港联成国际教育集团首席金牌讲师邓伟成先生，题目是“医院西点执行力”。邓老师三个小时的讲授，内容生动务实、震撼触动、充满正能量！让我感受很大，结合我的实际思想和工作情况，谈谈自己的心得体会：

一、准确定位自己、要勇于奉献、做医院资产型人才而不是负债型人才

前者是积极、主动、努力奉献、充满正能量的职工，让人神清气爽！后者是消极、被动、拖沓敷衍、充满负能量的职工，让人萎靡气滞！医院需要无私奉献精神，离开它，发展无从谈起！我觉得是切中核心，一个人需要精、气、神，你一旦拥有它，就会战胜克服工作生活中遇到的所有困难！对照自己的情况，本人还需要提升正能量，自觉培养奉献意识，和医院发展方向一致，努力工作，努力做医院资产型人才！

二、管理要做到动力、协调、效率、持续，对事不对人

管理工作是复杂多变的，要做好管理，就要协调好诸多方面的工作，做“友情领导”，多关心下属的思想动态和工作学习生活情况，帮助下属成长进步！对于打造和谐团结的团队，这是至关重要的！同时在实际管理工作中，按照规章流程，对事不对人，这方面我需要加强提高，改进工作思路和方法，关心下属，帮助下属提升发展，提升自己的人格魅力，让职工发自内心的信服，服从大局，这样才能凝聚人心，才能蓄积发展动力！

三、时刻把医院利益放在首位、工作以身作则

当个人利益和医院利益发生冲突时，应该以医院利益为重，以身作则，作为一名中层干部，和医院整体战略要做到思想、方向、行动三个统一！平衡责任、权力、利益三者的'关系，带领自己的科室团队，聚焦医院发展定位和目标，不折不扣跟着医院发展方向走下去！

四、要绝对支持服从医院发展决定、学会服从是一种责任

五、独立履行职责、独立承担责任、独立做出结果

医院所有工作的付出本质是结果交换，达到患者的业务需求，让患者满意，医院才能发展生存下去，医院发展和职工福利待遇也是息息相关的！中层干部和职工执行是有结果的行动，不是看你的工作过程，没有结果的付出是一文不值的徒劳无功！执行力是把目标转化为结果的能力！一名合格的中层干部要努力做到“独立履行职责、独立承担责任、独立做出结果”三个独立！对照自己的科室管理工作，离以上三个独立标准要求还有很大差距，还需要付出更大的努力，在不断提升自己综合素质的同时，努力实践管理工作效果，不断达到三个独立的要求，真正努力做到每一项执行都有预期的良好结果！

以上是我的一些培训心得体会，总体感觉是耳目一新，使我找到了科室管理良策，自身信心大增！今年医院制定的“16610工程”目标任务定位准确高远，任务艰巨务实！

让我们在春天里再取医院、科室发展管理的真经，结合我们自己的实际，找出差距不足，明确发展对策，努力实践工作，勇于奉献服从，为医院美好的发展目标的如期圆满实现努力踏实工作，再接再励，再立新功！提振信心，执行到位———20xx年与大家共勉！！

医院中层干部培训心得体会4

我参加了医院组织的中层干部管理培训班，为期5天的集中学习，使我受益很深，进一步充实了头脑，开阔了视野，加深了对中层管理岗位重要性的认识，增强了干好本职工作的信心与决心。主讲教师黄萍老师为我们中层就“执行力”进行了详尽的剖析。医院中层是医院管理的中坚和桥梁，承担着决策、目标的落实以及任务的`分解落实和上下沟通，担负着确保各项制度落实、确保医院安全运作的重要职责。

具备良好的素养、培育良好的习惯是确保中层带领科室的下属完成各项医疗工作，确保病人安全的重要保证。因此，我听完课后，觉得要注重加强六个方面素养修炼，培育良好的工作习惯，才是中层管理的关键。

医院中层干部培训心得体会5

二月二十五日，病院专家叶煜荣教授为我院中层干部上课，内容是：

1、做一个有作为的中层管理者；

2、医疗服务的全员营销。

课上得很深动，叶教授讲课声色并貌，台下时而笑声，时而掌声，气氛非常活跃。学习心得体会当讲至医患关系时，一句把对送给病人震动了我。

越想越有内涵，越有意思。把对送给病人，这是一种智慧：作为医务者，病人是我们的衣食父母，是我们的上帝，有时不涉及原则的问题。

不妨把对送给病人。这样，既化解了矛盾，避免了磨擦，又解决了问题，并且病人也舒心了。曲则全，枉则直，这是智慧。

中国联盟编辑。把对送给病人，这是一种宽容：一个人的胸怀，即要能容好的.、对的，也要能容不好的、不对的。病人的不对、朋友的自私、爱人的毛病等等。

他都能包容。那么，他的胸襟是敞开的，他的怀抱是宽广的。把对送给病人，这是一种和谐：争对与不对，是矛盾的产生。

是一种相对论。老子说：天下皆知美之为美，斯恶已；皆知善之为善，斯不善已。本我无错，可我把对送给对方，那么。

也就无所谓对与不对了。这样，病院将不会有病人投诉，将走向和谐，人与人之间也会更亲近友爱了。把对送给病人的结果是双赢：对与不对，双方争得面红耳赤。

甚至动武，不如把对送给对方，使他消消气和稳定一下情绪，然后，再想办法解决问题。就象只能坐一人的船，你硬挤上去。

船就会沉。不如让他先过河，自己再想办法，退一步海阔天空。朋友，请你试一试，将你的对、你的真诚、你的热情、你的理解和宽容送给身边的人，你获得的将是幸福与快乐。

最后，让我们用恩格斯在马克思夫人墓前所说的话结束本文：一个人，如果把别人的幸福视为自己最高的幸福，那么，最幸福的人则是他。

医院中层干部培训心得体会6

9月25日至29日，公司第一期中层干部经营管理培训班在石家庄举办，我同公司近八十名同事一起参加了这次培训，渡过了紧张而又愉快的五天，课上的认真学习、课后的作业思考，交流中的小组讨论，大家共同探讨公司的发展建设等方面的工作思路，交流各单位成熟的'经验和好的做法，使我开阔了视野，增长了知识，使我懂得了如何正确认识自我、不断加强理论修养、在工作实践中培养素质和锻炼能力，认识到公司管理与创新要靠学习，要接受新思维、新举措，不断创新思维，以创新的思维应对竞争挑战，取得新的进步。同时我也认识到了自己的不足，明确了今后工作努力的方向，为以后更好的工作奠定了基础。这次学习受益匪浅，感触颇深。现将学习心得体会汇报如下：

学习是一个人获取知识、提高素质、增长本领的重要方式。讲学习是我们党的优良传统。公司党委平安智勇在开班仪式上强调了这次培训班的重要性和必要性。本次培训不仅是提高基层领导素质的需要，也是适应当前规范管理的需要。安要求培训班的同学珍惜学习机会，养成良好学习习惯，学以致用，把学习成果转化为自己的工作思路。作为公司的管理人员，我们要树立终身学习的理念，时时处处看到自己的不足，把更多的时间和精力放在学习上。要抓重点又拓展领域，把学习理论与学习专业技能、各种新知识结合起来，不断丰富学习内容，提高自己的各种能力；要爱学习又善于学习，坚持从自身实际出发，努力做到学习与思考相结合，与运用相结合，与创新相结合，不断提高学习效果。

培训班开设的《执行力提升》《领导力提升》《人才培养管理及使用》《党风廉政建设》等课程，内容丰富、针对性强。从沟通到建立团队，从如何由一名管理人员转变为领导人员，从中层角色定位到创新思维，一个个生动的案例，一番番激烈的讨论，一位位老师精彩的讲述循序渐进的启发了我的思维，使我不断地思考、提高，增长了见识，开阔了思路。尤其是通过如何提高执行力的培训，使我真正认识到了什么是企业文化、什么是执行力。

医院中层干部培训心得体会7

为了提高医院中层干部的理论水平和业务素质，医院党委组织了6次管理干部培训班，邀请著名新闻评论人、知名教授、行政管理岗位的现任领导进行授课，他们知识渊博、见解深邃，课程内容很结合实际，授课方式生动有趣，使大家增长了知识，开阔了思想。通过学习，我深切的感受到培训课程是为我们量身定做的，切合我院实际，弥补了我们基层管理者在管理理论知识上的不足。特别是《有效管理与沟通》、《领导力与执行力》课程，使我认识到如何打造一流的团队执行力、管理者如何提升领导力对我们尤为重要。以下是我的听课心得。

一、管理是管人、理事。首先要管好自己，树立威信。作为一名护士长，在日常工作生活中，一定要明确自己的职责。对一些医院制定的规章制度、诊疗规范，首先自己一定要以身作则，严于律己，做到正心、正行、正言。对违反纪律的同事，要严正批评，但要注意方式方法，不能有私心。简单的事要一直做好是件很难的事。这就要求自己从小事做起，做到持之以恒。

二、要善于沟通。作为一名中层管理干部，一定要掌握沟通的技巧。首先，要善于与患者沟通。要换位思考，多站在患者的角度考虑，多聆听患者的诉求，多询问患者的病情，多做有效沟通，减少各种医疗纠纷的发生。其次，要多与同事沟通，多听听他们的.想法。对一些好的建议和合理要求虚心接受，增强大家的集体荣誉感，争取创造一个团结协作、战斗力强、共同进步的团队。当然，更要善于与领导沟通。对领导的工作部署要贯彻执行，把领导的指示及时传达，很好地配合工作。

三、要善于总结。人的一生都是总结的过程。在日常工作中，我们要善于总结经验，将好的经验要及时推广运用，减少差错和失误。对于失败和教训要及时总结，以免重蹈覆辙。这就要求我们充分利用有限时间，总结反馈，发挥传、帮、带作用。及时总结工作和学习中的不足之处，避免再次发生。

6次课程学到的知识还远远不够，在今后的工作中，我会不断学习，多参加培训，多看一些管理方面的书，多去感悟，多去聆听，多去沟通，多去总结，使自己每天进步一点点，做一名优秀的管理者，把科室的各项工作做到最好。

医院中层干部培训心得体会8

我参加了医院组织的中层干部管理培训班，为期5天的集中学习，使我受益很深，进一步充实了头脑，开阔了视野，加深了对中层管理岗位重要性的认识，增强了干好本职工作的信心与决心。主讲教师黄萍老师为我们中层就“执行力”进行了详尽的剖析。医院中层是医院管理的`中坚和桥梁，承担着决策、目标的落实以及任务的分解落实和上下沟通，担负着确保各项制度落实、确保医院安全运作的重要职责。

具备良好的素养、培育良好的习惯是确保中层带领科室的下属完成各项医疗工作，确保病人安全的重要保证。因此，我听完课后，觉得要注重加强六个方面素养修炼，培育良好的工作习惯，才是中层管理的关键。

医院中层干部培训心得体会9

1.1缺乏必要的管理知识与经验

医院中层干部一般来源于临床专业技术人员，特别是临床科主任几乎都是各临床科室技术骨干。他们大部分人搞临床是好手，平时也注重对专业技术的钻研，而对于管理工作的热情不够，普遍缺乏管理知识与经验;加上很多人在晋升中层干部后又没进行必要的、系统的医院管理知识培训，使得他们普遍缺乏作为一名医院管理人员应有的思维模式，对于管理工作开展上常处迷茫状态，就是心有余，而力却不足，科室管理上出现混乱的局面。

1.2对自己的角色和定位不清晰，做不到管理者与执行者的统一

中层干部对于自身扮演角色与岗位职责认识不足，更多情况下只扮演一个忠实的执行者的角色，;对于医院管理的方向领导与决策参与不够，要不就是领导怎么说就怎么做，成为院部领导的拥护者，或是毫无主见，人云亦云。其不能从自身的实际工作出发，积极参与到医院的计划、决策制定中去，为医院和科室的.发展提出建设性的意见，成为一名合格的管理者，做到承上启下的枢纽作用，实现管理者与执行者的统一。

1.3对本职工作缺乏必要的热情和责任心

医院的领导从医院管理的角度出发，为了避免差错、事故、纠纷等情况的发生，在管理过程中需要借助于一些行之有效的奖惩干预措施。相对而言医院的基层员工对干预措施的往往抵触心理很强，总觉得院部动不动就是惩罚，不能体会临床一线工作的难处，而中层干部又恰恰是这些干预措施的具体实施者，所以执行干预过程中往往需要面对都是自己的同事甚至是自己的朋友，开展工作时需要承受巨大的压力，这些因素导致医院中层干部对管理工作缺乏必要的热情和责任心。表现为对政策制度的执行不能有始有终、办事拖拉甚至敷衍了事。

1.4中层干部对于管理工作创新意识薄弱

医院中层干部的地位与职能决定了科室的建设与发展，取决于他们工作能力和管理水平。大多中层干部的管理工作都是沿袭以往的管理模式，不能立足本职工作从实际出发，开拓创新地去尝试适合科室建设与发展的新模式，常常抱着不求有功但求无过的守旧思想，在管理上求稳怕乱易满足现状，从而阻碍科室的持续发展。

医院中层干部培训心得体会10

x月二十五日，医院管理专家叶煜荣教授为我院中层干部上课，内容是：

1、做一个有作为的中层管理者；

2、医疗服务的全员营销

课上得很深动，叶教授讲课声色并貌，台下时而笑声（重阳节感恩活动方案及文案），时而掌声，气氛非常活跃。当讲至医患关系时，一句“把‘对’送给病人”触动了我，越想越有内涵，越有意思。

“把‘对’送给病人”，这是一种智慧：作为医务工作者，病人是我们的“衣食父母”，是我们的“上帝”，有时不涉及原则的问题，不妨把“对”送给病人。这样，既化解了矛盾，避免了磨擦，又解决了问题，而且病人也舒心了。“曲则全，枉则直，”这是智慧。

“把‘对’送给病人”，这是一种宽容：一个人的胸怀，即要能容好的、对的，也要能容不好的、不对的。病人的不对、朋友的自私、爱人的错误等等，他都能包容。那么，他的胸襟是敞开的，他的度量是宽广的。

“把‘对’送给病人”，这是一种和谐：争“对”与“不对”，是矛盾的产生，是一种相对论。老子说：“天下皆知美之为美，斯恶已；皆知善之为善，斯不善已。”本我无错，可我把“对”送给对方，那么，也就无所谓“对”与“不对”了。这样，医院将不会有病人投诉，社会将走向和谐，人与人之间也会更亲近友爱了。

把“对”送给病人的结果是“双赢”：“对”与“不对”，双方争得面红耳赤，甚至动武，不如把“对”送给对方，使他消消气和稳定一下情绪，然后，再想办法解决问题。就象只能坐一人的船，你硬挤上去，船就会沉。不如让他先过河，自己再想办法，退一步海阔天空。

朋友，请你试一试，将你的.“对”、你的真诚、你的热情、你的理解和宽容送给身边的人，你得到的将是幸福与快乐。

最后，让我们用恩格斯在马克思夫人墓前所说的话结束本文：一个人，如果把别人的幸福视为自己最高的幸福，那么，最幸福的人则是他。