IBM的财务分析模式

第一篇：IBM的财务分析模式

IBM的财务分析模式

众所周知，IBM的财务管理流程及制度在业内有着极好的口碑，一向以严谨著称。以下结合笔者在IBM的工作经验，浅析一下财务分析工作在IBM所处的位置及IBM是如何利用财务分析来预测企业的风险，并采取相应可能的规避措施，通过财务价值链为公司创造价值的。

透过财务分析预测企业风险

IBM（中国）维持着一个相当规模的财务分析团队（Financial Analyst，FA），团队成员加入IBM之前在各个行业，如制造业、会计师事务所、IT服务商等的知名企业都有着很深的经验和行业背景。与之相匹配的是复杂而严密的财务管理流程，在IBM许多项目执行过程中的业务问题都需要FA的意见乃至批准。

IBM涉及的行业较广，既有目前的三大核心业务：硬件、软件、咨询服务，也有正在逐步退出中的制造业，但IBM的所有业务对销售成本和收入的财务指标都极为关注，因此以下将以这两项指标为例，从中管窥IBM的财务分析之道。

财务与业务深度结合在IBM（中国），企业高管都非常清楚自己的财务目标（Target），以及每个季度要实现多少销售收入和利润，这些数字都是他们对亚太总部（AP）的承诺。这些承诺的实现是由在整个大中华区内，由不同的项目经理（ProjectManager，PM）负责的数百个正在进行中的项目，以及销售人员不断开发争取的新客户可能带来的新的收入来源促成的。

为确保项目的顺利进行和财务的可控性，IBM通过将财务与业务深度结合的方式共同推进销售目标的实现。

IBM（中国）将整个市场分为六大行业(Sector)，每个行业都有一位资深的财务分析师（Financial Analyst，FA）负责为该行业提供财务支持。每周各行业的执行官(Executive)都要举行例行销售会议，由地区领导(Country Leader)和合伙人（Engagement Partner）及该Sector的财务分析师参加，分析检讨目前的销售形势，核实每一个销售机会的发展进程。各行业FA在会议结束后会和执行官讨论确定预计本季度合同签单量的最新版本，及由此可能带来的当季度新的收入。

之后，根据Executive的意见，FA会拟一份行业销售预测报表送交高级管理层作为决策支持。在整个过程中，FA会和自己所支持的行业内的项目经理保持着密切联系，随时了解项目的最新进展状况及可能面临的问题，然后根据自己的专业理解把这些业务信息转化为财务信息，从而得到该项目的最新收入和成本预测（Assessment），项目经理会在第一时间收到FA制作好的每个项目在各会计期间收入与成本的预测，并及时予以确认，保证项目收入和成本如期发生。当项目上的情况发生重大变化时，如客户对某阶段工作有异议，可能拒签此阶段完工报告，或由于客户管理层的突然重大变动，导致项目经理无法按合同规定按时向客户开出发票，或是发现项目的成本可能有超出预算的可能，项目经理都会及时通知负责自己项目的FA，以确认由此可能带来的财务影响。

基于财务分析师和各项目经理之间的沟通保证了项目收入和成本的预测是基于实际业务情况的判断，避免了财务分析部门自己闭门造车做出脱离实际的数字报表。

每周末，财务分析部门会整合所有FA提交的预测报表，制作出大中华地区的营业收入预测报表，并和月初的营业收入预测报表相比对，找出有重大偏差的地方，看哪些项目的收入预测有重大的上升或下跌。财务预测上的重大偏差，如果排除掉财务分析部门预测工作的失误之外，那就是该项目在业务上已经出了问题，存在着重大的风险。CFO将首先审阅这些重大差异及其原因，然后制作出路线图。使那些风险已经或可能对月初的财务预测目标造成不利影响，哪些潜在的机会可能在当初的财务预测之外带来新的收益一目了然。

公司高管会在月中举行的高级经理会议上讨论这一路线图，对表中所列出来的风险和机遇项目逐一分析，制定出切实可行的行动方案，由专人负责，尽量减少风险的发生，促使机遇尽早转化为现实收益。在整个流程中，由于财务分析部门可以准确地从数百个项目中找出风险和机遇所在，并揭示发生的原因和提出初步行动方案和建议，管理层就只需要认真考虑那些被挑出来的少数项目并及早做出决策即可，从而保证了企业的财务风险最小化，项目的财务状况始终都在管理层的掌握之中，使之在准确把握财务发展趋势的情况下，对于能不能实现自己全年的财务目标，离目标还差多远就能做到心里有底，并做出相应的战略或战术调整。

差异分析控制风险

在传统的制造业，企业设立财务分析部门的目的更多是为了加强对成本的分析和控制，以尽量降低成本，提高企业产品的竞争力。在所有成本和费用中，诸如管理费用等期间费用因为所占企业总成本比重较小，不是分析的重点。而产品制造成本（直接材料、直接人工和制造费用）则是最重要的成本。

IBM每个月都会制作管理报表（Management Reporting），分门别类地对人员工资、原材料消耗、生产报废等成本要素进行统计分析，首先要分析的就是实际成本与企业标准成本的差异。当实际成本与标准成本发生偏差，尤其是逆差，也就意味着企业在目前的生产经营过程中出了问题，在一定程度上偏离了企业管理层的期望，如果不能迅速找出问题并解决，那么这个差异可能就会越来越大，在财务报表上看是企业没能达成自己的财务目标。

更深层次的问题是这些差异数字的背后隐藏的是企业未能察觉的风险以及可能带来的整个企业经营失控的危险。例如存货周转率，应收账款周转率的明显偏低意味着企业把更多的资金积压在了存货和应收账款上，一方面这将对企业的资金管理提出严峻挑战，企业为了筹措其资金缺口将可能向银行借款，被迫付出额外的借款利息，另一方面如果经分析销售状况没有大的变化，存货周转率的降低如果是来自存货数量的大量增加，超过了企业的正常消耗水平，则可能意味着企业的相关采购政策和采购人员出了问题，这种问题如果不及时检讨并解决的话，决不只是多付一点银行利息的问题，很有可能拖垮整个企业。

因此，从对比标准与实际的差异出发，再横向对比实际成本的历史发展趋势，并纵向去看成本结构中各项成本要素比重的此消彼涨，有针对性地选取一些效率比指标，从而找出有差异的地方，通过成本控制等手段来解决差异背后隐藏的问题，及早化解企业生产营运过程中的不利成本因素。基于准确及时财务分析，制订行之有效的财务控制方法，以保证企业的成本在可控合理的范围内。

企业实际经营中的财务分析当然不只限于对收入或成本的分析，它涉及到企业财务状况的方方面面，如企业现金流，固定资产投资决策，辅助生产部门外包……甚至还衍生出独立于财务分析之外的客户信用分析专家（Credit Analyst）。

可以说，在市场变化如此迅速，竞争激烈的环境下，企业已经越来越倚重财务分析。从审查客户的信用资质、合同风险的控制、产品和劳务提供过程中成本与费用的控制、供应商的选择、重大投资决定到合并兼购等等涉及企业经营的各个环节，财务分析的作用已经走出财务部一隅，贯穿于企业整个价值链之中。这一变化是企业管理层从实际的业务出发，力求及早地察觉价值链中每一个环节潜在的财务相关风险对财务分析提出的需求。

以笔者多年的工作体会，无论是具体从事财务分析的工作人员还是作为企业高管的CFO，都不应该将自己局限于财务部办公室内，既要随着业务的变化更新自己的财务知识体系，也要从业务出发，自觉去了解整个企业价值链中相关的部门，相关的业务，加强与其他部门人员的沟通与互动，培养自己的业务意识（business sense），这样，任何业务上的异动可能导致的财务风险都能敏锐的感觉到。IBM的财务分析体系之所以会对业务发展起作用也是基于财务与业务的深度结合。

财务分析价值

虽然IBM的财务分析确有值得推崇的地方，但并不是所有的企业都需要财务分析。实际上在中国的很多企业中，仅存在传统意义上的财务会计。因为有项目经理或会计管理部门，尽管没有专门的FA部门的存在，项目仍然会照例运行，会计结账也不会耽误。

任何试图“加强管理”的做法都必然带来成本的额外支出，如果财务分析不能让企业认为其“物有所值”就自然没有存在的价值。那么，什么样的企业需要财务分析部门，财务分析能为企业做什么？好的财务分析的标准是什么？

洞察企业风险

从IBM的案例看，IBM所属的IT业从来就是高风险行业，竞争异常惨烈，即便暂时处于行业之首，只要稍有不慎仍然会被后来者拉下马。因此，IBM与竞争对手、与客户、与第三方下包商等之间关系的任何一点微妙变化，都会使得其收入确认存在很大的不确定性因素。从财务上就表现为每个月/每个季度的合同签单量，项目的收入，成本实际结果可能会和之前的财务预测有明显的差别，有时这个差别甚至会很大。这对企业而言就意味着很大的经营风险。

股神巴菲特曾经说过：没有人愿意去投资一家看不懂的企业。投资者要看得懂企业，首先需要企业的管理者看得懂。一家营业收入总是在每个财政季度间跳上跳下（个别季度性较强的行业，如礼品制作，果类加工除外），其他各项财务指标时好时坏，毫无规律，让人无法相信其销售预测是可以做到的，这样的企业很难让人信任。

投资人和企业管理者最希望看到一家企业的收入在每个季度间平稳上升，签单量节节提高，各项财务指标都在健康的区域内移动，因为这表示这家企业的经营状况在管理层的掌控之中，一切都会按照他在年初承诺的财务预测目标逐步实现，而企业投资者，债权人等各方的利益都可以放心地得到保障。

因此，对于从事高风险行业的企业来说，当企业发展步入成熟阶段，规模也比较庞大的时候，它们面临的经营风险和财务风险也都相应放大，因此，这样的企业需要有专门的财务分析来为管理层揭示相关的风险与机遇，以期达到规避风险的目的。

规范管理

因为财务分析的下一步必然就是财务控制，较好的管理水平能为财务控制的有效实施提供良好的土壤。当企业规模越来越庞大，企业面临的内外部环境日趋复杂的时候，作为加强管理工作的一部分，对财务分析的要求应运而生。

行业风险较小或行业利润很高的企业相对的财务分析工作会简单一些，而处于竞争激烈和毛利率较低的行业，对于深层次财务分析和财务控制的要求也就越高。所以高水平的财务分析专家，往往也就是从这样的企业中锻炼成长起来的。

重点指标重点分析

不同的企业对财务分析的具体要求和侧重点是不一样的，并不一定面面俱到地将财务分析指标和方法全都用上就是好的财务分析。比如著名的杜邦分析法中的13个财务分析指标，在笔者经历过的几家企业的财务分析报表体系中都能见到它们的身影，但没有一家是把所有指标全都用上的。

在制造型企业生产基地，由于其销售订单往往是由集团中专门的销售公司负责，或由地区总公司直接与客户签订，下达生产订单任务，很少能由自己控制或决定，因此对于销售和市场相关的指标并不太敏感，更是少有相关的分析，因为那不是它们要关心的重点。知道要生产的产品数量和单价，销售收入基本就确定了。但是绝大部分的制造业工厂对成本和费用极为重视，财务分析工作的大部分内容就是对成本的分析，尤其是存货，诸如存货周转率之类的指标，都看得非常细，因为传统制造业一般行业毛利率都较低，成本要素也极为复杂，如果任何一个成本要素控制不好的话，企业就很容易陷入亏损的困境。例如手机代工行业，毛利率（GP%）大概在2%-3%之间，而材料成本占到总成本的95%以上，如果存货采购过多，每个月仅计提存货减值准备就可以吃掉全部的GP。因此，通过财务分析来预防此类成本相关的风险，及早提出财务控制的改良意见，就成了财务分析工作的重中之重。而在咨询服务业，成本相对比较简单，主要都是与人相关的开支，但咨询服务业的行业特性，决定了其收入确认非常复杂，收入实现也具有很大的不确定性。因此，对于销售收入的预测成为重点，准确的预测出当前月份和以后月份的销售收入，找出哪些服务项目的收入确认将存在重大风险，为管理层描出路线图，管理层据此通过调动公司各类资源，如市场、客户关系、销售，以期规避风险，确保销售收入的持续增长趋势。

因此，笔者认为在理论上，很多财务分析理念和指标都是学习和运用的基础，但在实践中，没有一套具体的财务分析报告及相关分析方法是放之四海而皆准的。如果本着求大求全的想法，试图去制作一套包罗万象的财务分析报表，最终的结果就可能成为三大财务报表的改版，成为一些数字的罗列和计算。财务分析工作就是为公司的决策提供支持。一方面要及时准确地了解企业的经营业务，另一方面必须深刻理解管理层对于财务分析的需求及其要达成的目标。财务部门通过自己的专业认知，将掌握的业务上的信息转化为财务上的信息，再加上自己的分析和建议并揭示出企业存在的风险，才是真正为企业创造价值的财务分析工作。

第二篇：IBM案例分析

请思考：

ibm公司的庆功会在公司内部究竟都有哪些重大意义?这种活动对其他公司有何借鉴呢?

ibm公司的“金环庆典”活动属于企业内部的公共关系活动，它对企业公共关系有着极其重要现实意义。

第一，它可以增强企业内部的凝聚力与向心力，显现企业文化的氛围。通过“庆典”活动，让对企业有功的人员亲身感受到企业高层主管对他们工作、学习、家庭及个人发展的关心，感受到企业ibm公司每年一度的“金环庆典”活动，一方面是为了表彰有功人员，另一方面也是同企业职工联络感情，增进友情的一种手段。大家庭的温暖。这是一种企业文化的氛围，是企业发展的基石。它可以使公司内部更多地联络感情，增进友情，协调企业内部人际关系。

第二，它可以使员工家庭和睦、健康。为企业做出突出贡献的销售人员的家属、亲友也被企业邀请参加庆典活动，这会使这些受表彰者的家属更多地了解自己的亲人在工作中的表现，使其家属在以后的工作中更多地支持亲人们的工作，使之多一份理解与关爱，从而保证这些家庭的和谐气氛。

第三，它可以使企业员工的积极性更高，使企业形象更好。接受表扬者会产生一种继续奋发向上，为企业多做贡献的决心。同时也会鼓励更多的员工努力工作。在这种企业氛围中，员工们会处处为企业着想，在工作中表现出良好的员工形象，进而展示出企业的风格。第四，它可以使企业的社会效益和经济效益得到同步增长。企业员工热爱自己的企业，以企业为荣，会自觉地为企业树立良好的形象。这样会使企业在社会公众心目中拥有良好的形象，如人们会认定ibm公司是一个有文化的公司、关爱社会的公司等社会效益的提高会最终转化为企业经济效益的提高。

IBM公司的“金环庆典”活动属于企业内部的公共关系活动，不但影响到企业内部的建设，对其外部形象的树立与传播也有很大作用，它对企业公共关系的发展有着极其重要的现实意义。

美国IBM公司每年都要举行一次规模隆重的庆功会，对那些在一年中做出过突出贡献的销售人员进行表彰。这种活动常常是在风光旖旎的地方，如歹幕大或马霍卡岛等地进行。对3％的作出了突出贡献的人所进行的表彰，被称作“金环庆典”。在庆典中，IBM公司的最高层管理人员始终在场，并主持盛大、庄重的颁奖酒宴，然后放映由公司自己制作的表现那些作出了突出贡献的销售人员工作情况、家庭生活，乃至业务爱好的影片。在被邀请参加庆典的人中，不仅有股东代表、工人代表、社会名流，还有那些作出了突出贡献的销售人员的家属和亲友。整个庆典活动，自始至终都被录制成电视或电影片，然后被拿到IBM公司的每一个单位去放映。

IBM公司每年一度的“金环庆典”活动，一方面是为了表彰有功人员，另一方面也是同企业职工联络感情，增进友情的一种手段。在这种庆典活动中，公司的主管同那些常年忙碌，难得一见的销售人员聚集在一起，彼此毫无拘束地谈天说地。

“金环庆典”公关活动增强了企业内部的凝聚力与向心力，显现企业文化的氛围。通过“庆典”活动，让对企业有功的人员亲身感受到企业高层主管对他们工作、学习、家庭及个人发展的关心，感受到企业大家庭的温暖。使公司内部更多地联络感情，增进友情，协调企业内部的人际关系。

“金环庆典”活动促使员工家庭和睦、健康。为企业做出突出贡献的销售人员的家属、亲友也被企业邀请参加庆典活动，这会使这些受表彰者的家属更多地了解自己的亲人在工作中的表现，使其家属在以后的工作中更多地支持亲人们的工作，使之多一份理解与关爱，从而保证这些家庭的和谐气氛。

“金环庆典”公关活动可以使企业员工的积极性更高，使企业形象更好。在这样的庆典活动中，接受表扬者会产生一种继续奋发向上，为企业多做贡献的决心。同时也会鼓励更多的员工努力工作。在这种企业氛围中，员工们会处处为企业着想，在工作中表现出良好的员工形象，进而展示出企业的风格。

“金环庆典”公关活动使企业的社会效益和经济效益得到同步增长。企业员工热爱自己的企业，以企业为荣，会自觉地为企业树立良好的形象。这样会使企业在社会公众心目中拥有良好的形象，如人们会认定IBM公司是一个有文化的公司、关爱社会的公司等社会效益的提高会最终转化为企业经济效益的提高。人们认定，拥有良好形象的企业，一定会生产出优质的产品和提供优质的服务，进而愿意购买这样企业的产品。

IBM的这种做法也值得其他企业借鉴，更多地开展企业内部的公关活动，以增强企业职工与领导、职工与职工之间的感情，创造出良好的内部公共关系氛围。除了可以举办像IBM公司这样的庆典活动来联络感情、增进友情之外，还可以采用诸如组织全体职工开展文体活动，利用各种有意义的事件（如厂庆日，新产品投产和新设施的剪彩等）和有意义的节目（如新年、元旦、国庆节、五一节以及职工的生日等）举办各种形式的工作聚餐会、周末、文化沙龙、知识竞赛以及其他联宜活动。

第三篇：联想IBM组织结构分析

联想与IBM组织结构比较

一． 公司介绍

1.联想

联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。联想和 IBM 宣布达成协议，联想将收购 IBM 全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业务。新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。

2007年加入了idea品牌

2008年联想总营收达到167.88亿美元，首度进入全球500强企业排行榜，排名第499位。2.IBM 国际商业机器公司，或万国商业机器公司，简称IBM（International Business Machines Corporation），公司网址：www.xiexiebang.com。总公司在纽约州阿蒙克市公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员 30万多人，业务遍及 160多个国家和地区。2006年，IBM 公司的全球营业收入达到 914亿美元。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。

在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知，早在 1969年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着 IBM 无与伦比的智慧。

IBM创始人为老托马斯·沃森,后来公司在他的儿子小托马斯·沃森的率领下开创了计算机时代。

IBM现任CEO为Samuel Palmisano,音译萨缪尔·帕米沙诺, 他的中文名叫彭明盛。

IBM中国, 也即 IBM(国际商业机器有限公司)大中华区现任董事长是周伟焜（Henry Chow）, 2007年初由钱大群担任CEO。

IBM 为计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便携机(ThinkPad)方面的成就最为瞩目。其创立的个人计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。

另外，IBM还在大型机，超级计算机（主要代表有深蓝和蓝色基因），UNIX，服务器方面领先业界。

软件方面，IBM软件部(Software Group)整合有五大软件品牌，包括Lotus, WebSphere, DB2, Rational, Tivoli，在各自方面都是软件界的领先者或强有力的竞争者。99年以后,微软的总体规模才超过IBM软件部。截止目前,IBM软件部也是世界第二大软件实体。

IBM 还在材料、化学、物理等科学领域有很大造诣。硬盘技术即为IBM所发明，扫描隧道显微镜(STM)，铜布线技术，原子蚀刻技术也为IBM研究院发明。

IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993年起，IBM连续十三年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研发人员共累积荣获专利22358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和，这11家IT强手包括：惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等.IBM在2005年提出了2,941项专利申请，虽然少于2004年的3,248项专利申请，但是仍旧将第二名甩开很大的距离。

二． 组织结构分析

IBM IBM公司作为备受世人尊重的公司。受人尊重的原因，其中之一是能够在近百年的历史过程中，多次领导产业革命，尤其是在IT行业中，制定多项标准，并努力帮助客户成功。另，该公司一直在世界500强中位居前列。最最重要的是，其受人尊重的原因在于，IBM公司近百年的历史当中，一直坚持遵守“沃森哲学”，而IBM的组织结构同意是通过时间考证。

IBM 并不把自身定位为一个服务于低端，大众市场的，以低成本见长的企业，它的组织结构和运作特点符合其为高端高利润市场服务的特点。PC 部门作为一个分支机构，也不可避免的带有了这种“高贵血统”。IBM 的整体组织结构如下，是一个典型的网状结构：

IBM 通常以横向和纵向来组织营销，在纵向上，所有销售组织以行业（如金融，制造，运输，中小企业，石油化工等等）为纵向组织销售，强调客户关系和行业的深入，因此，包括 IBM ＰＣ在内的所有产品分横向排列，称为产品组。包括硬件（大型机，高端服务器，ＩＢＭ ＰＣ），软件，服务，等等。每一格有两个汇报体系，即纵向汇报到行业销售，横向汇报到产品线上。可见，该网状的组织结构在管理复杂度，汇报关系，沟通成本，运作效率，管理成本上都要求很高，同时，部门之间的权责定义要非常明确，主和次的汇报线要定义的非常明确，否则会引出许多沟通的成本。正是由于这个复杂的网状组织，ＩＢＭ的反应迟缓，被行业戏称为“大象“。为了加强有效管理，ＩＢＭ不得不采用了泰勒式的管理方式来加快组织运作和沟通。

1.管理层次很深。在中国，据我所知，从一个普通工程师到ＩＢＭ中国总经理大概有９层管理层。由于管理层次很深，ＩＢＭ部门中有许多高级经理在ＩＢＭ已经工作了１５年以上，因循守旧，深受ＩＢＭ“深蓝”文化的影响并对此深信不疑。这可能是新联想文化整合的一个难题。

2.每一个位置上的权力和责任被清楚的定义，因此，ＩＢＭ的员工在流程创新上是缺乏主动的。这点在ＩＴ行业里都有共识。ＩＢＭ的员工往往离开ＩＢＭ到其它公司以后，缺乏主动意识和创新动力，工作上“等，要，拿”的思想比较严重。同时，由于工作职责定义关系，往往一个大的销售案子中有７，８个不同的角色，如产品销售，解决方案顾问，销售经理，服务销售经理，等等，这样庞大的销售组织带来的是流程的复杂，时间的浪费和效率的降低。但是对于特别大的单子却十分有效，显示了一个公司的实力和完善的解决方案的能力。因此，该销售的组织方式是对大不对小，对高（端）不对低（端）。

3.尽管对外宣称尊重个人，实质上ＩＢＭ不鼓励权力下发。实际上ＩＢＭ是采取集权方式。各个地区在标准合同的修改，合同条款的本地化，以及价格的审批上的权限是有限的。尤其在合同主要的条款上各个地区是没有修改权力的。同时，各个阶层的老板都有明确的审批权限，越权处理是会造成严重处分的。笔者之一经历过一个案例，一个普通的合同审核大概要有至少７个部门以上的主管同意才能够拿给客户讨论。在审查阶段会有许多职能部门提出各种问题，来规避风险。该管理方式对于大的风险型项目特别有效。笔者之一在ＩＢＭ几年工作经历中，较少发现项目在实施中出现重大问题的情况，就源于合同的完善管理。但是，该流程放在 PC 行业，就成为了不利因素。该行业技术成熟，风险较低，如果采取该种方式，就会运作效率下降。对市场反应迟钝。这是戴尔电脑取胜 IBM 的主要原因之一。4.IBM 人员有较高的薪水水平。在中国，平均工资大概在年薪 20 万元左右，而且，由于福利非常好，公司在人员的费用方面支出很大。这一点上与中国 PC 行业的平均工资差别很大。旧联想大概平均工资在 7 万元左右。两个组织合并后，尤其联想承诺不降工资，不裁员，这将是一个很大的挑战。当年 IBM 收购普华永道，由于两边的工资有差异，就引起了很多内部矛盾。

从IBM中国公司网站可以查到以下文字“IBM 中国公司，正秉承“成就客户、创新为要、诚信负责”的核心价值观，引领中国客户共同走向随需应变的转型之路。”，其引号中的内容，正是“沃森哲学”对客户态度的表述。

联想集团

1998年的联想集团采用的是事业部制的组织结构，按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。

联想事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。事业部分公司自主经营，独立核算。其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业； 管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。

现在的联想组织架构图

联想实现收购 IBM PC事业部后组织结构发生了转变，以类化的形式与IBM相似的联想式的矩阵型组织结构，结合了职能型组织和项目型组织的优点，克服了二者的缺点。主要表现为：

★有了直接对项目负责的人

★能够以项目为导向

★有了客户问题处理中心

★协调工作由项目管理队伍承担

★能够明确责任

★资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享

★专业人员在技术上可相互支持 ★各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”

项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门纵向优势，又发挥项目组织横向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任，项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。

钜阵型组织是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户（业主）的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。对于现在IT行业快速发展提高了适应能力。

三．总结

一个公司是否成功，关键看文化是否支持公司的目标方向。由于 IBM 面对的复杂的企业解决方案市场，客户差异程度大，人员要求高，因此，我们认为这种网状的组织和不同专业人员组成的方案队伍的方式非常适合该行业特点。目前，恐怕还没有哪一家在面对高端高利润市场上能够有 IBM 强大的竞争能力。在微软公司目的之一就是建立在企业级用户市场上和 IBM 抗衡的能力，但目前客观来说，两家公司在这个市场上还是有较大差距。但是，尺有所长，寸有所短，该文化和组织方式放在大众化的低端消费者的 PC 市场上，就成为了不利因素了:反应迟钝，运作成本高昂，人员负担重，缺乏进取精神和市场创新意识等，反之都是戴尔电脑的强项，因此，可见联想和IBM结合如果想成功，新公司的文化必须进行变革，组织结构的机动性与灵活性与应变能力成为成功的踏板，充分发挥组织结构的优势进行新一代的电子商务革命。

第四篇：联想收购IBM文化差异分析

组织行为学无小组讨论——联想和IBM，吉利和沃尔沃的文化差异冲突问题。

一．联想并购IBM的文化冲突问题

【摘要】 联想和IBM同属于当代兴起的IT行业，但它们在企业文化乃至其所代表的商业文化价值取向方面存在明显的差异。本文从两家企业的核心价值观、企业管理制度和市场战略三个方面来分析当代中美商业文化的特征和差异，通过分析和比较，揭示出了差异的根源和利弊，为理解和促进中美商业文化发展提供以一个全新的、健康的视角。

【关键词】 联想IBM商业文化

差异

一、IT里的当代商业文化IT作为20世纪30年代兴起的高科技服务行业，从时间轴上来看，它是全新商业时代到来的标志，也是当代商业文化的代表和缩影。联想和IBM作为中美IT行业的领军企业，它们的企业文化能够直接反映出整个行业的价值取向。每一个时代的商业文化都会有它的时代烙印，在过去的中美商业文化研究中，大多文献都在批斗中国的种种弊端而将美国的优势放大化。本文将从正面、健康的视角来比较和分析联想和IBM背后的当代中美商业文化所独具的特色，并给它们赋予全新的含义。

差异

二、联想和IBM背后的中美当代商业文化

1、核心价值观（1）中国联想——与时俱进。各方参考文献对于联想核心价值观的说法不一，有的说是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”、“赢文化”，还有的说是“拼”、“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”和2001年联想副总裁杜建华提出的“12345”。联想集团从1984年成立至今仍没有一个统一不变的核心价值观，这种情况在美国必然对企业是一个致命的威胁，但中国是一个发展中国家，经济和政治体制不断的变化和完善就是它的特点，例如从计划经济到市场经济。在这样特殊的国情下，联想的核心价值观为了适应不断发展的国情而逐步改变，这是不断自我更新的过程，只有这样才能与时俱进，如图1所示。图1中国联想——与时俱进（2）IBM——恪守规律。都说中国商人墨守成规，但其实最“墨守成规”的是美国商人。中国商人虽无法比拟美国的创新时代，但能与时俱进是当之无愧的。IBM经历百年洗礼，仍然坚守老祖宗的“沃森哲学”——必须尊重个人、必须尽可能给予顾客最好的服务、必须追求优异的工作表现。这三点是企业在美国生存的守则但又非常普通，发展较好的美国公司都具有这三点特征。IBM从老祖宗哲学中发展出了管理人性化、客户第一和追求高绩效文化，形成了三足而鼎立核心价值观。美国百年来只坚持一个市场体制，并施加严刑峻法规范市场，在这样严格统一的环境下企业的建立是有规律可循的。正如图2所表示的那样，IBM第一个找出了这个规律，在三足鼎立的基础上从技术创新、制度完善等方面疯狂的开枝散叶。图2IBM——恪守规律

2、企业管理制度核心价值观是企业的精神脊柱，精神脊柱的壮大或萎缩还要看企业如何调配和管理内部和外部的资源。（1）中国联想——家长式领导、道德思想统一和权利调配。联想的第一批领导班子是由中科院的11名公务员组成并且一半以上的股权为政府所控，因此联想的管理和决策无不有中央集权的影子。然而在当今中华新生儿都高喊着言论自由和个性化的潮流中，老传统的集权根本不可能造就全球化的联想。那么当代的集权管理到底是怎样的呢？联想管理层的集权不是拒绝听取或提出意见，对于改革和挽救性的意见他们的态度是当机立断，但是对于完善性的意见则要花费很长时间去消化。但是家长制家长式领导的优点是执行力度高、完成独立项目速度快。

这就是为什么联想能够成为国际奥委会全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供计算技术设备以及资金和技术上的支持，与此同时还能成功收购 IBM 全球个人电脑业务。如此迅速的调配整合速度，没有家长指引和纪律制约是不可能完成的。联想的纪律不是强行的命令，而是自愿的道德思想统一。无论是儒家、法家还是墨家，中国自古就有一套统一的道德标准。联想推出“从我做起，共建亲情文化”的统一道德标准，易调动员工的主观自我约束性，促使员工主动改变自己的品行作风来配合企业的发展，无疑有利于企业的标准化和统一化。另一方面，也约束了员工的思维、个性和风格。此外从经济利益层面分析，联想的德治化管理相当节约成本的。员工的付出是基于道德标准，其索取的只是精神上的满足感和安慰感。然而这种付出给联想创造了高度统一的执行力，其所带来的经济效益并不计入员工回报中。就算是联想的高层也要遵循道德标准。固然他们不可能去私吞没有分配给员工的利润。这些利润到底去了哪里呢？此时的联想管理层开始动用家长的权利，将这些利润调用到产品研发、员工培训、售后服务和基础建设改良中去了。这就是顾全大局下的用权利来调配资源。如果联想的家长们一直自我反省并保持道德和理智，如果员工一直信仰道德标准并且能源源不断得到满足感的话，那么联想的持久发展是绝对可行的。这两个如果也将是长期存在的，因为这就是中国国情——不仅法制和德治相结合，经济和道德也互相作用。虽然这种模式可以使企业存活并发展，但并没有将资源最佳合理配置，长此以往，员工创造的利益将大多服务于公司和社会而不是员工自己，如图3所示。（2）美国IBM——法制化、利益第一和效益调配。美国人多是从欧洲流放的罪犯或是狂热淘金者的后裔，因而美国是一个道德精神并不浓厚的国家，它追求的自由、平等和民主必须建立在严厉的法制化框架下才可能行之有效。在这样的前提下，联想和IBM的不同显而易见：联想是用情和理让员工配合企业、为企业改变，而IBM不断完善人力和绩效制度是在配合员工的需求，为员工的利益而改变企业。IBM对员工的工作和生活进行整合，遵循灵活的工作方式，提出“弹性办公”的概念，使员工可以在任何时间、任何地点，以任何方式工作，重要的是在工作的同时兼顾对家人的照顾。IBM在1935年雇佣了首批25名女性系统工程师，同时宣布“不论男女，同工同酬”，然而美国政府直到1963年才颁布“同酬法案”。1914年，IBM就雇佣了第一个残疾员工，而76年后，美国残障人法案才问世。此外，IBM还培养每个员工对多民族、多种族、多样文化的包容心理，为不同性取向的员工创造平等、开放和包容的环境。上述行为并不是IBM的亲情政策或者道德约束，IBM这么做的唯一目的就是为了让员工给它创造更大的经济利益。IBM管理层将员工看作是他们的第一批顾客，从工作时间、员工年代、性别、种族、性取向等方面对员工进行市场细分，按员工的特质来进行需求配置，从而提高绩效管理和员工忠诚度。与此同时，IBM受法律制约也必须这么做。如果员工的付出没有得到相应的利益回报，员工可以将公司告上法庭；如果公司想要员工为其付出更多，必须先完善自身，员工才愿意与其平等交易。在思想和道德不统一的环境下，IBM想要员工为企业付出更多，其必须按效益相应的回馈利润给员工，从而形成了按效益来调配资源。IBM和员工的目标共同化为企业提供了长久发展并带来资源的最佳合理配置，如图4所示。

3、市场战略（1）中国联想——步步为营、稳扎稳打。联想作为发展中国家的跨国企业，深知没有国内的坚实基础难以攻下发达国家的壁垒，所以在稳扎稳打的全球化战略中它打响的第一枪不是大举攻外，而是夯实大本营。联想将消费者分为个人及家庭用户、成长型企业、政教及大型企业三个等级，进而推出各系列品牌以满足不同消费群。为了进一步巩固内地市场占有率，通过细化国内消费者在需求和购买力上的差异化，联想不仅锁住了白领和游戏类的高端用户，更敏锐的抓住了跨国企业容易忽视的农村和大学生的低端用户。中国2/3的人口都是农民，他们是联想在国内站稳脚跟的基石；而大学生将是未来社会的中流砥柱，是联想长线投资的潜力股。显然，联想抓住了中国最具影响力和潜力的用户群，这正是它步步为营的核心。

（2）美国IBM——创新和冒险精神。当联想在PC和电子领域稳扎稳打时，IBM早于五年前摒弃了硬件行业，而主攻软件和信息服务领域。IBM的“智慧的地球”计划是未来十年中IBM战略发展的核心，IBM每年的研发投资达60亿美元，其中一半都用在“智慧的地球”项目上。该战略定义大致为：将感应器嵌入和装备到电网、铁路、建筑、大坝、油气管道等各种现实物体中，形成物物相联，然后通过超级计算机和云计算将其整合，实现社会与物理世界融合。在此基础上，人类可以以更加精细和动态的方式管理生产和生活，提高资源利用率和生产力水平，改善人与自然间的关系。当IBM提出这项发展计划的同时，也描绘出了IT行业未来的走势，从而又一次证明了IBM是IT行业的领军者，它向世人展示了它的创新与冒险精神。

差异三.中美当代商业文化差异给我国的启示每个企业都有自己的独特之处，有特色的企业文化才具有生命力和竞争力。但是只要谈到中美商业文化对比，大多国内学者都将我国的民族特色当作弊端进行批斗而将美国的优势夸张化，这种偏见的根源是中国不如美国经济发达。如果中国经济超越了美国，我们还会说自己的管理方式和企业文化不如美国吗?我国经济已腾飞30年之久，其持续发展的事实已经描绘出一幅具有中国特色商业文化雏形的蓝图。我们应该抛开以往的偏见，以全新的、健康的视角看待中国当代商业文化和企业发展。另外，我国商业文化在很多方面的确不如美国完善和健全。美国的先进自然有很多优势值得我国学习和借鉴，但我们在取经时不可盲目的取其精华，并不是所有的精华都符合我国自身的国情。我们要学习的是最适合自己的精髓，并结合本国国情创造性营造出适合本土企业发展的商业文化环境。一个保有自身特色的民族企业和国家才可能在世界上做一个领导者，而不是追随者！

第五篇：联想并购IBM案例分析

联想并购IBM案例分析

J11021334 刘灯辉

摘要：

随全球经济形势的大幅度变化，企业并购也逐渐成为了企业快速发展的一种途径。面对全球经济化的大变化，我国经济与世界经济的联系也日益紧密。这股企业并购热潮更是席卷我国，造成了不可避免的趋势。

并且随着企业并购的高峰期到来，有相当多的企业并购方案最终却以失败而告终。失败的重要原因之一，就是忽略了并购后，企业与企业的整合后，对并购方案效果决定性作用差异。因此，研究企业并购后的整合问题，这是关键性的。也是提高企业并购成功率的重中之重。本文从企业的并购的理论入手，阐述了企业并购与跨国并购的基本概念。以联想公司的并购IBM整合结果为基本案例，将相关企业并购整合理论，综合运用到联想集团的并购实践中，对其企业并购整合效果进行详细的分析。最后对其可借鉴性进行探讨并得出结论。

关键词： 企业并购、联想、IBM、整合

无论对企业还是社会而言，企业并购是社会资源的重组，意义都非常重要。并购方案的失败，将会将并购双方企业拖入困难的境地甚至不可挽回。而且自然资源、社会资源大幅度浪费，造成社会损失。从而企业并购的各种要素在企业并购后整合，及在企业并购中，都有着相当重要的意义。也是保证企业并购整合顺利，并购方案实施成功的重中之重。

企业并购整合在经济一体化的全球，倍加受到我国企业界与我国理论界相当大的关注量，吸引了各方企业的眼球。企业并购整合的具体实例着实不少。值得一说的是，2004年底的一起跨国并购案，夜就是联想集团并购IBM PC部门。这个跨国并购却引起了争议。不光在全中国，全世界各个企业领域也引发了极大的争议。因为在我国，企业的并购还像个新生儿，并不是很成熟。更别说是大型的跨国并购。所以在企业并购中，我国各企业对整合工作的研究相当不足，技术和经验也是相当欠缺。但是值得预见的是，随着全球经济一体化的趋势，我国市场化程度也会逐渐提高。也因为如此，我国各企业之间的经济竞争也会越来越激烈，物竞天择。在这样的大环境下，企业并购整合也会出充满发生的可能性。

然而对企业并购后，应该如何整合双方企业的的资源，也是一个严峻的问题。我们试图从企业并购与跨国并购的理论，联系联想并购案例的的实际，从客观角度出发，并且对企业并购整合的意义，企业并购整合的具体步骤，进行一个实务分析，并有助于企业并购的实际工作。

一、企业并购与跨国并购

企业并购形象的来说，是企业的控制权的一种让渡行为。这是各企业增强自己企业实力，向外部扩张策略经营的一种途径。其目的是为了扩大企业的经营规模，增长企业的受益。实现企业规模经营，拓并且宽企业经营范围，最终实现分散经营形式的综合化经营。而且，在企业并购的行为中，企业收购行为都是以企业控制产权作为企业的交易对象。

而跨国并购实质是企业并购的延伸，因此也可以细分为跨国兼并和跨国收购。跨国并购的基本含义：一国的企业为了达到某种目的，去也通过手段，一定的支付手段和渠道，将另一国的企业，其整个企业资产，或者是足够能行使经营企业的控制权的大部分股份购买下来。跨国并购涉及的是两个国家甚至的两个以上国家的企业。其本身是某企业，对全球经济环境进行分析，并根据其内部组织结构的变化，针对自己企业的结构、体制、规模、功能等一系列方面进行重新组合。并将调整企业的的组织，进行变革或企业制度创新维护，也将是企业对全球经济市场的直接投资的另外一种重要形式。

二、双并购方简介

联想集团简介

一、1989-1993年创业阶段

1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。

1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。从此开始批量生产和出口主板。

1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最新技术情况与信息。1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。

二、1994-2003年的PC阶段

1994年2月联想在香港挂牌上市。标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。

1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。同年以10%的市场占有率居国内市场首位。

2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。

2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO

三、2004年开始的全球化阶段。2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。

2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务，标志着联想集团国际化战略迈出实质性的第一步。

IBM公司简介

IBM是“国际商业机器公司”的简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，曾列美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。该公司的主要业务为商用打字机，转为文字处理机，最后才到计算机及其有关服务。

IBM仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自1993年起，IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。

公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。

IBM是计算机产业长期的领导者，在大小型和便携机（Thinkpad）方面成就相当瞩目。其创立的个人计算机标准，仍不断的沿用和发展。

另外IBM还在大型机，超级计算机，UNIX，服务器方面都领先于业界。软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。

三、企业并购

（一）、并购目的

央视财经《高朋满座》论坛，我国的联想控股有限公司总裁，柳传志曾在在论坛上这样说道：“如果当时不做并购今天的联想充其量就是一个非常平庸的企业，甚至有可能在这几年被强势国外企业兼并，落得温水煮青蛙的结果。”

联想并购IBM PC业务的目的是： 随着中国市场的开放，计算机行业的竞争也趋于白热化。随着激烈的价格战，市场上个人电脑的平均售价逐渐降低，中国计算机市场的利润空间逐渐变小，国际化已成为计算机行业攫取新的利润增长点的必由之路。对于有国际化战略的联想集团，并购成为其短时间之内获取有利资源的最佳选择。

曾经，联想作为一家上市公司，但是由于主营业务单一，届时在国内由于电脑市场同质化加剧，价格拉锯战惨烈。而联想的CEO杨元庆提出了多元化的发展联想企业的多元化战略。但是在其实施过程中受到各种阻碍，联想做出了一个决定：回归PC主业、进行战略收缩和剥离ＩＴ服务的决定。并且将将商标更改为“Lenovo”，在当时成为了奥运会全球的合作伙伴。新生的联想的战略意图是“专业化与国际化”。

（二）并购方法：

根据收购交易条款，联想企业支付给IBM的交易代价是12.5亿美元。包括约6.5亿美元现金，和按2004年12 月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6 亿美元的联想企业的股份。双方的交易完成后，IBM将拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。他们的具体实施方法如下： 1、1+1=股权 + 现金

并购后，IBM 将成为联想的首选服务和客户融资提供商。双方企业在股权结构方面，IBM无疑 成为并购后的联想集团的第二大股东。联想集团此次并购的总价为12.5亿美元。但在三年锁定期结束时，IBM 也将获得至少6.5 亿美元的现金和价值至多6 亿美元的联想集团的股份。但联想还承担了来自 IBM约5 亿美元的净负债。而IBM 将持有联想集团18.9%的股份，成为联想第二大股东之前，IBM的股权在三年之内都不可以对外出售。2、1+1= 并购融资 + 股权投资

对于交易额中联想企业应支付的6.5亿美元现金。联想不仅得到了充足的资金，并且采取了合理转嫁风险的方式。

四、并购面临的风险和制约因素

（一）政治与法律因素

据熟悉美国法律的律师称，美国联邦贸易委员会(FTc)和司法部的反垄断审查以及外国企业投资委员会(CFIUS)国家安全审查，是外商并购美国公司必须通过的两个最重要的政府审查环节。2005年1月26日，3名美国共和党议员联名致信美国外国投资委员会，认为这一并购可能危及美国国家安全。美国外国投资委员会决定，对此次展开全面调查，45天后美国外国投资委员会宣布批准联想收购IBM个人电脑业务。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。

（二）市场因素

IBM电脑的金字招牌在市场上占据着较大的消费群体，当PC部门被一家中国的企业收购之后，推出的产品是否还会得到市场的认可，能否避免客户流失是联想需要思考的问题。因为在2002年，惠普收购康柏电脑时就造成了18%的客户资源流失。不仅要保留原有客户，而且联想需要制定新的市场战略吸引新客户的购买。并购前联想的市场范围仅为亚太地区，对于识别其他区域消费倾向能力，市场推广能力，服务能力等积累甚少，欧美市场能否认可联想品牌及其产品存在未知性。

（三）文化因素

联想集团与IBM公司是两家文化完全不同的公司。从公司的发展角度来看，IBM的公司历史比联想长80年，文化的深度自然不能相提并论。地区上的不同也造就了文化差异，联想是以亚太区为主的公司要接收管理IBM来自全球50多个国家的PC机构，只从文化差异的角度来看，也可看出其中的管理难度。再者，新联想在文化整合时，也凸显了文化差异问题，到底是谁要融合谁的文化?是IBM将联想变成其PC业务部，还是联想的红色文化浸染蓝色巨人?突然间被一家发展中国家的公司收购了，对于原有的JBM员工的心理冲击是巨大的，如何避免员工的大规模离职并使他们认同联想的管理模式与文化特征，对联想来说存在不小的整合难度。

五、并购带来的收益与机会

(一)产生规模经济效应 并购提高了企业规模，使联想对上游厂商的议价能力加大，控制供应链的能力增强，不但利用IBM原有的欧美供应链，而且双方的供应链可以合并使用降低全球采购成本。此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。戴尔在全球PC市场以16.8%的份额位居第一，惠普紧随其后，而合并之后联想以约占全球PC份额的7.8%跻身前三。

（二）有利于国际化战略实施

联想在多元化战略失败后，开始向专业化转型，回归PC主业并决心打造成为国际品牌。联想得到了全球认知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年内使用IBM品牌，为联想的品牌过渡做好铺垫。

（三）提升技术研发与产品竞争优势 通过并购，联想集团得到了IBM关于台式机与笔记本电脑的所有专利和位于美国罗利、日本大和的两个研发中心，对于联想在PC领域技术上的积累获得了优势，弥补了联想在核心领域缺少关键性技术的劣势。

六、总结

企业并购并不是两个企业生产要素的简单相加，而是必须通过有效地整合形成一个有机的整体。因此并购整合被称为并购过程中最关键、风险最大的危险期。它涉及到了企业全球化战略、财务控制、国际营销、人才国际化以及企业文化等多方面的整合。这是关系并购能否成功的最重要环节。

由于并购本身的高难度、高风险。联想高层在并购谈判过程中，充分估计了可能遇到的风险，并采取相应的防范措施，极大地降低了并购的 风险。并购双方在咨询公司美林和高盛的协助下，经过13个月的艰苦谈判，最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了协议，最终达成交易。根据双方协议，整个并购交易在2005年第二季度之前完成。之后，新联想从整合双方的物流、制造、采购业务等入手，开始进入历时3~5年的整合期。第一步，明确总部的职能，对供应链进行整合，通过联 合采购，重新规划两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节，从而降低其营运成本；第二步，在合并一年或者一年半之后开始对整个市场、销售渠道和研发等进行整合；第三步，联想利用全球整合的品牌进入到一些新的业务和新的市场。

随着越来越多的企业采用并购式的扩张和发展模式，面对日趋激烈的国内外市场竞争，中国企业必须做大做强，但不能再认为只要有足够的资金就可以实现成功的企业并购，购买有形资产是一回事，如何将有 形资产和无形资产（包括技术、人才、经验、思想观念等）有机结合、发挥创造性的价值增值功能，才是企业应该认真思考的问题。

参考文献：

[1]廖运凤.中国企业海外并购[M].北京：中国经济出版社，2006.[2]李善民、陈玉罡:《上市公司兼并与收购的财富效应》,《经济研究》, 2002 年第 11 期.[3]图表来源于百度文库.[4]王海．中国企业海外并购经济后果研究———基于联想并购IBM PC业务的案例分析[J］．管理世界，2007(2)：94-106．

[5]刘楚峰．联想集团并购整合IBM PC业务问题研究［D］．沈阳：东北财经大学，2007．

[6]中国青年报2005-05-20 新联想：收购IBM只是万里长征第一步.