企业商务谈判作用与团队建设[五篇材料]

第一篇：企业商务谈判作用与团队建设

企业商务谈判作用与团队建设

利益的追逐，驱使人们不断的积累资本，壮大经营，生产力的迅速发展，企业之间的交往日益频繁，随着贸易的不断扩大，企业之间的磋商谈判越来越多的发挥了十分重要的作用。不仅为企业带来利益，也为企业带来发展，商务谈判就是与人谈判，谈判人员的素质的业务水平直接影响到谈判的效果，进而影响企业的效益，因而谈判队伍的建设也直接关系到企业的成败，两者相辅相成，共同为企业的发展注入新鲜活力。

一.企业商务谈判的作用

企业商务谈判是企业在既能达到自己利益预期标准，又可达到对方经营要求的前提下，利用语言沟通、双方商量、书面协议等方式的协调过程。面对日趋激烈的行业竞争，企业利用商务谈判采取“合作经营”战略不失为一种商业良策。经济利润最大化是每个企业经营的目标，商务谈判可以让企业获得更多的利益，保证持续经营的动力。企业使用商务谈判这一手段能向同行或其它行业推销自己，在谈判过程开始时，也是经济价值的开始。商务谈判的作用主要体现为：

1.商务谈判是商业交易活动中的桥梁和纽带

商务谈判大多是在企业与企业之间、企业与其他部门之间进行的的，每个企业都要通过与其他部门或单位进行沟通和联系才能完成生产经营活动。企业通过商务谈判，实现资金、技术、设备、原材料和劳动力的最佳组合；通过谈判协商解决交易活动中及生产经营活动中的涉及的各种问题。因此，商务谈判成了各种经济现象之间联系的媒介，加强了企业之间的联系，是企业间经济联系的桥梁和纽带。

2.商务谈判使企业扩大业务，节约资金。

企业与企业之间通过业务往来合作共赢，从而实现经济效益的增长。同行之间，企业可以通过商务谈判承接相同的业务共同经营，让自身得业务量增多；非同行之间，商务谈判成功后，企业则可把资金转移到合作企业实现跨行经营。无论哪种形式都会带来营业额的增长。大家都最求在确保质量前提下“成本越低，利润越大”，这是很简单的经济学道理。商务谈判是一个很复杂的交流过程，其关系着产品、质量、品种等各方面。而成本价格则是很重要的内容，若企业能通过商务谈判在商品生产方面压低价格，那么成本投资也会相对降低。

3.商务谈判有利于企业获取市场信息为企业的正确决策创造条件

市场信息是反映市场发展和变化的消息、情报、资料等。商务谈判是获取市场信息的重要途径。谈判双方在谈判前通过对对方的资信、经营等一般状况的调查了解，在谈判中通过各自观点陈述了解对方的交易需要，这些活动本身就反映了市场的供求状况，同时谈判中相互磋商，常常使当事各方得到有益的启示，从中获得许多有价值的信息，从而提高经营决策的科学性，使企业在市场竞争中立于不败之地。

4.商务谈判是企业树立形象的重要手段

企业形象，就是企业在社会公众脑海中的印象。良好形象的塑造可以通过日常的和专门的公共关系策划活动来进行，同时也有赖于通过谈判达到目标。商务谈判者往往代表企业的文化和精神，体现企业的可信度。商务谈判者的着装、举止、谈吐、语言直接影响对方对本企业的联想和记忆。在商务谈判中，谈判者提出来的问题是否有理有节、顾全大局，能否讲究效率和信誉，都是关系到双方能否真诚合作、长期合作的关键。若一个商务谈判者在这些方面均能表现出较高的素质，那么不仅能促成双方达成一致协议，而且能树立良好的企业形象。

5.商务谈判是企业实现经济目标、取得经济效益的重要途径

在市场竞争条件下，企业的营销工作受各种主客观条件的制约。企业产品的畅销，除了商品要适销对路、质量过硬、价格合理、包装美观等外，在很大程度上还有赖于业务人员搞好商务谈判工作。商务谈判是达成商品交换关系的前奏，每一笔交易的价格、数量和其他交易条件都要通过谈判来确定。如果谈判不成功，产品销售困难，就会造成商品积压，资金短缺，经济效益下降，企业的经济目标无法实现，久而久之，企业就会面临破产的危险。

6.商务谈判能够提高管理水平

商务谈判是市场经济环境下企业管理活动的一部分及其职能之一，科学地进行谈判可以提高企业的管理水平。企业管理活动是对企业经营过程进行计划、组织、指挥、监督和调节，其中经营计划除了接受国家宏观计划粗线条的指导之外，与基他经济组织之间发生联系保证计划的执行，都 是通过先签订合同达到的。通过谈判还可以发现和借鉴对方业务管理上的先进经验，分析寻找本企业管理中存在的问题，从而制定有效措施予以纠正。谈判除了协调行为以外，还是实力的对比，具体表现为业务活动上的竞争，管理能力上的较量。有竞争、有较量就能给自己的业务管理活动以启发和提高，也是学习和借鉴对方经验的好机会。

二.企业商务谈判团队建设

每个企业、每个人拥有的资源总是有限的，要想在事业上获得巨大的成功，就得运用掌握在其他人手中的社会资源。他人不会无缘无故地信任你而将资源托付给你，你只有凭借良好的纪录和谈判技能才能赢得社会资源。生意场上无论是同盟者还是竞争者，为了协调利益就有谈判的需求。因此，在市场竞争日趋激烈的环境里，谈判能力成为合格的企业家和管理人员的必备素质，谈判策略和技能在很大程度上决定了经商能否成功。商务谈判的成败主要取决于企业的“谈判团”，只有当整个谈判队伍发挥最大作用才能取得最终的胜利。因而，企业在日常管理过程中需要注重商务谈判队伍建设，从多个方面增强“谈判”能力。

1.管理是关键。谈判队伍作为企业的对外代表，其言行举止都影响着企业的对外形象。商务谈判队伍建设之中，加强队伍的管理也是很有必要的。企业领导可采取“鼓励式”得管理方法，对表现优、业绩佳、素质高的谈判人员给予奖励，以提高他们参与工作的积极性。

2.领导是引导。作为企业领导层，其必须要“以身作则”，在商务谈判中做好带头作用，主动接受参与企业的谈判工作或进行谈判项目的策划设计。此外，对于其他谈判人员需进行指导，结合自己的谈判经验引导他们懂得谈判的时机、技巧、策略。

3.人员是前提。队伍是“整体”，人员是“局部”，只有局部得到加强，整体作用才能发挥。企业建立“谈判队伍”时应该高度重视“谈判员”得选拔，挑选各类精英组建队伍。同时，还需要定期对人员培训指导，使企业在商务谈判中更胜一筹。

4.心态是保证。企业领导应当认真对待每一次商务谈判，将其作为创造经济价值的方式，详细部署谈判安排，制定谈判方案，让谈判队伍们的工作“有据可循”。谈判人员则需树立足够的信心，相信自己可以与对方达成协议，彼此之间能创造出共同合作的市场战略。

谈判能力的增强为谈判的成功提供硬件基础，谈判软实力的提高还要看 “思想意识”的培养，思想意识的培养对于谈判获胜有着很大的决定性作用。商务谈

判的主题是固定的，但谈判的内容却是千变万化的，若在思想意识上跟不上谈判节奏，则必将落后于他人。从事企业商务谈判的人需在工作中不断培养下列意识：

1.前期思想。企业人员参加商务谈判前期需要做好相关的准备工作，必须要对与自己谈判的对象有足够的了解，这样才能在谈判过程中占得先机。一般情况下，准备工作主要是收集大量对方的资料，如：谈判对象的具体经营状况，比较感兴趣的业务项目等。

2.捕捉思想。常言道：“知己知彼，百战百胜”，在于谈判对象接触的第一时间，商务谈判人员必须以最短的时间捕捉相关的信息，为谈判过程增加信息资源，以助于双方之间的广泛交流。通常需要捕捉的信息有：对方的面目表情、话题重点等，这样可及时调整自己的谈判方向。

3.应变思想。若做一个形象的比喻，商务谈判本质上则是一场激烈的“辩论赛”，各个企业的代表人都需要阐述自己的观点并尽量得到对方的认可，以争取自己最大的利益。“随机应变”则成为了商务谈判人员必须牢记的思想意识，需根据对方的言谈举止来调整自己的方式。

4.跨越思想。经济全球化发展促进了跨国企业之间的合作更为广泛，“跨越思想”则是在做这种背景下提出来的。东西方国家由于自身历史社会变革存在差异，导致了彼此之间的文化、言语、行为存在很大的差异，商务谈判者在进行对外谈判中必须要深刻认识这一点。

四、结语总而言之，上商务谈判作业企业扩大经营规模，增加合作伙伴的重要途径，应该引起企业的高度重视。在日常管理中，需要注重“谈判队伍”建设工作，这样才能为企业创造出更多的经济系效益。

只有认识到商务谈判在企业发展过程中的重要作用，运用科学的理念建设优秀的谈判团队，紧紧抓住两者之间的关系，企业的发展必将一帆风顺。

第二篇：浅谈企业团队建设与管理

浅谈企业团队建设与管理

企业团队建设是一个顺应时代发展的新课题。国内外强势企业纷纷把加强员工团队建设当作企业文化的一个重要内容。在当前市场竞争日趋激烈的情况下，加强企业团队建设，打造过硬员工团队，对于企业大力拓展市场空间，增强核心竞争力，具有十分重要的意义。

团队是指相互信任、相互支持、目标一致、技能互补的人群为完成某一任务而组成的一种十分默契的合作关系，有效团队是组织获得成功的切实保障；一个成功的团队一般具有以下特征：目标明确、责任清楚、畅所欲言、共同决策、全体参与、团队协作、团队成功至上，强调集体绩效，作用往往是积极的；而有意识地在组织中开发有效工作小组，就是团队建设。

要缔造一个优秀的团队，首先就要明确一个基本的问题，那就是一个优秀团队应具备怎样的素质，著名的管理专家余世维教授认为，要衡量一个团队是否优秀，关键要看该团队是否具备三个要素：主动性、思考能力和合作性 以及三个条件：优秀的核心、制度完善、团队文化。

团队首先是个集体。由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个“论断”。但在团队里如果过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端：一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队，团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。

另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。

有人认为，讲团队精神，团队内部就不能搞竞争，这种观点肯定是错误的。在团队内部引入竞争机制，有利于打破大锅饭。

如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他会发现无论是干多干少，干好干坏，结果都一样，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。这其实是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。

不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜。三国时期诸葛亮挥泪斩马谡的故事就是一个典型的例子。马谡与诸葛亮于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军心的稳定

严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极意义。比如说某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒，这就会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对他个人都是有益的。很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。

诚然，团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。

其实，团队不仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作

团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。

一.仔细伶听,坦诚沟通

如何形成有力的团队文化，促成共同价值观的形成，调动个人的活力和热忱，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感、归属感、一体感，营造成员间互相合作、互相帮助、互敬互爱、关心集体、努力奉献的氛围，仔细聆听，坦诚沟通是一个有效的工作方法。

团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。

任何组织模式都需要以领导为核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。

团队负责人的工作风格将决定团队的发展。在这里，我主要强调的是团队的工作沟通水平和团队文化的建设。无论从事什么工作，工作中的乐趣是最重要的，它可以让人最大可能地发挥潜能，这是公司与个人双赢的结果。

二.打破传统,勇于创新

管理就是创新，企业管理过程中创新无限。在钢结构公司过去的几年，我们总结了公司的业务结构和当时的市场情况，果断决定进入以外资为主的差异化市场，度过了钢结构公司现金流长期不足的危机和核电钢结构尚未开始的业务淡季，并根据建设公司的战略决策，及时介入核电领域。既保存了公司钢结构的基本力量，又对目前核电的钢结构工程输送了有生力量，使公司的资源得到了更加合理的配置。

三.个人应与团队共同进步

一个优秀的团队，应给队员提供个人的发展平台。合理的人员流动，是非常必要的。一个优秀的团队应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，应把自己的职业规划跟团队业绩相结合。

你可曾想到大雁为什么在空中飞翔的时候要排成V字形？原来是在雁群中大雁飞行的速度比大雁单飞要高出70%。处于V字形尖端的大雁任务最艰巨，需要承受最大的空气阻力的，因此领头的大雁每隔几分钟都会轮换，这样雁群就会长距离的飞行而不用休息。雁群的尾部的大雁最轻松，强壮的大雁都是把年幼而又病残，年老的大雁排到最后的。大雁飞行的故事告诉我们：只有共同的愿望才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1+1>2的合力，更有效地达成个人、部门和组织的目标。

小组成员：林时钻 姚婉君 李勤

第三篇：论企业团队与团队精神建设

论企业团队与团队精神建设

专业：人力资源管理

学生：余红利指导教师：王亚利

摘要：信息与知识经济时代，企业管理理论必须创新。本文从团队的含义及其对现代企业组织的重要性出发，探索了中国企业团队建设中存在的问题以及团队建设中的关键环节———团队精神的建设，为实施团队建设的企业提供理论指导和实践参考。

关键词：企业；团队；团队精神

人类已迈进21世纪,社会组织将面临更新更严峻的机遇和挑战。如何增强组织的凝聚力、向心力、战斗力,实现高效率、高效益,在激烈的市场竞争中立于不败之地,这是组织的管理者在组织运行中急需做出决策的重大现实问题。自20世纪90年代以来,一些社会组织非常重 视团队建设,特别是近几年来,团队已成为管理理论研究的热点,客观地说,团队正在经营管理方面发挥着80年代流行的组织文化所无法具备的功能和无法比拟的作用,一、团队的定义及其重要性

当代美国著名管理学者斯蒂芬·罗宾斯(1994)认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。所有团队都是群体,但只有正式群体才能是团队。正式群体中存在非正式群体,非正式群体对正式群体的目标的实现有积极作用。正式群体成员的许多心理需要是在非正式群体中得到满足的。比如,非正式群体成员在工作中或作业间的相互接触以及在此基础上产生的友谊,可以帮助他们消除孤独的感觉,满足他们“被爱”以及“施爱之心与他人”的需要;基于共同的认识或兴趣,对一些共同关心的问题进行讨论甚至争论,可以帮助他们满足“自我实现”的需要;从属于某个非正式群体这个事实本身,可以满足他们“归属”、“安全”的需要等。这类需要能否得到满足,对人们在工作中的情绪,从而对工作的效率是有着非常重要的影响。

因此，团队是由可相互补充知识和技能的人组成的，以团队任务为导向，为实现共同的绩效目标，具有相对独立的决策权和执行权的联合体。

团队在现代企业管理中被当作企业基层组织主要管理模式，这种基层组织管理模式最早源于日本丰田汽车公司为代表的一类生产系统，这就是著名的精益生产（#$%&’()*+,-./)&）系统。团队按其任务性质可分为职能团队和项目团队，职能团队属于某个部门，承担所在部门规定的工作任务。而项目团队是一个临时性组织，是为解决企业某个专项问题而由企业各部门、各层次中抽调专人组成的工作单元。团队按任务时间可分为短期团队、长期团队和永久型团队。精益生产系统区别于传统的大量生产（0%11’()*+,./)&）系统，改变了过去一线工人按预先制订的规程完成上司给定的工作任务，而采用团队的集体工作方式，责任下放把工人从传统的大工业生产方式中作为机器的附属物的地位中解放出来，从而大大增强了生产一线的劳动组织的灵活性，工人的主动性、积极性、创造性。产品研制开发和销售亦采用团队组织的形式，极大地提高了企业而对激烈竞争的市场环境及复杂多样的市场需求新变化的适应能力，把企业面临的巨大竞争压力分解到企业内部的各种团队组织中。因此，高素质的团队组织是现代企业竞争力的基础。

团队工作是现代企业组织管理模式的重大创新。我国随着市场经济体制的建立健全，市场态势已经由卖方市场转变为买方市场，市场竞争日益加剧，许多企业也开始尝试改革传统的管理模式，采用团队的组织结构及团队的生产形式。如广东的美的集团实行事业部制改革，实质进行的就是企业团队组织建设，这一举措极大地激活了企业的潜能，取得了令人瞩目的成绩。

团队被普遍采用的重要原因是团队对组织效率的贡献，具体表现为：

1、增强组织灵活性。市场环境的新变化是企业组织普遍采用团队形式的主要原因。如今的市场环境已逐步走向全球化激烈竞争的买方市场，产品的寿命周期不断缩短，顾客的需求也日益向个性化和多样化的方向发展，多样化和及时获得是顾客需求的最重要特征。因此，组织的团队结构管理模式就成为今日企业竞争战略重点转移的必然要求。任何企业要想在激烈的竞争环境下生存、发展都必须改变过去等级分明，决策缓慢，机构臃肿，人浮于事，对外界变化的应变能力差的管理模式。团队给予职工必要的团队工作技能训练，团队的共同价值取向和文化氛围使组织能更好地应付外部环境的变化和适应企业内部的改革、重组。团队工作以灵捷和柔性为其竞争战略。

2、强烈的动机激励。工作团队由传统的科层组织中的被动接受命令转变为拥有独立的决策权，使团队成员拥有一个更大的活动天地，享有宽松、自主的环境，极大地激励团队成员的工作积极性和创造性。在团队生产条件下，由于最终产出是一个共同努力的结果，因此，团队的气氛会给那些因存在“免费搭便车”（A($$(/*$（）的企图而产生偷懒动机的参加者 施加社会压力，迫使他们为团队的绩效、荣誉而努力工作。

3、以追求整个企业组织的效益最大化为目标，增加生产率。团队的组织模式使组织结构大大简化，组织内部协调简单，领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式相互信任和合作的关系，使企业决策层能腾出更多的时间和精力，去看“海图”，制定正确的经营发展战略，寻找良好的市场机会，改变传统的“火车跑得快全靠车头带”的企业实态，组成“联合舰队”的作战群体，产生了比个体简单相加高得多的劳动生产率。

4、促使企业内部公关条件的优化，增进团队沟通协调，提高员工归属感和自豪感，增强企业内部的凝聚力。每个团队都有特定的团队任务和事业目标，团队鼓励每个参与者把个人目标溶入和升华为集体的团队目标并承诺他们的共同目标，这就使企业文化建设中的核心问题———共同价值体系的建立，变成为可操作性极强的管理问题。同时，团队的工作形式要求其参加者只有默契的配合才能很好地完成工作，促使他们在工作中有更多的沟通和理解，共同应付工作和生活压力。

5、极大地提高员工素质，增强了员工的工作技能，充分体现企业人本管理。团队鼓励成员一专多能，并对职工进行工作扩大化训练，要求成员积极参与组织决策。团队工作形式培养了职工的技术能力、决策和人际处理能力，使员工从机器的附属中解放出来，充分体现了以人为本的管理思想。

6、信息渠道通畅，提高了信息的开放性、共同性和集成性，改善了组织决策。团队工作模式以计算机网络、信息处理软件为支撑技术，“团队之间的协调和联系通过总线上的共享信息实现”。通过建立企业内联网和企业外部网,-实现信息的共享和集成，消除了传统组织结构（如宝塔式的科层结构）中由于层层传递所造成的信息失真和延误，提高了信息传递的质量和速度。

二、中国企业团队建设中存在的问题

团队的作用已经被近几十年的企业实践所证实。但是，团队工作要以信任和合作为基石，要求人们对团队的集体目标做出承诺，要求团队成员服从团队的共同目标，团队工作作为一种全新的管理模式是否适合于中国的企业，有待于理论界和企业界进行深入的探索。管理与文化有着非常密切的关系。一个国家和民族的传统文化，必然灌注于管理之中，各国企业管理模式、价值取向和管理风格之所以不尽相同、各具特点，一个重要的因素就是受其传统文化的影响的结果。“管理的现实并非绝对一成不变，而是由一定的社会和文化所决定的。纵观所有的文化和社会，凡是人们集合到一起从事某种集体行动时，总会遇到与确定方向、协调与激励因素有关的共同问题。一个民族的文化会对如何认识和解决这些问题产生影响。”因此，结合中国传统文化及目前我国企业素质及市场发育的程度，探讨中国企业的团队建设

中存在的问题，是中国企业管理创新必须引起高度重视和首先解决的问题。团队建设说穿了是一个企业的组织问题，它要解决的是企业有效组织这一根本性问题。有不少学者评价我们中国人是一个组织不起来的民族，对企业的组织问题，特别是团队建设甚为担忧。应该说任何一个国家、民族的文化及其人性特征都有自己的优点和缺点，中国企业管理应该遵从中国的文化传统及中国人的人性特性，一方面要发扬中国人的文化及人性优点以提高管理水平，一方面也要尽量避免和排除中国的文化及人性缺点以提高管理素质，比如“大棒”和“胡萝 卜”的应用就应该结合中国的具体国情，各个企业也应结合自身企业的历史及职工素质状况，决定究竟“大棒”多一些还是“胡萝卜”多一些，以及何时运用“大棒”，何时运用“胡萝 卜”。综观中国企业的现状，结合自己从事企业管理顾问工作的经验，笔者认为在中国企业团队建设中至少应该注意以下几个方面存在的问题：

1、生搬硬套别国模式，忽视中国的文化传统及基本国情。团队组织是企业新型的组织模式，如何把中国人组织起来形成团队，绝非轻而易举、简单“克隆”之事。比如，中国文化强调家庭本位，对个人自由比较忽视，而西方文化强调个人自由，强调个人的独立性；中国文化一向重视伦理与人群关系，中国人把人都看得特别重，喜欢谈论人，评论人，特别在乎别人对自己的看法，每个中国人都爱自己的面子，并竭力避免做一些丢面子、伤脸面的事，中国人在管理中比较强调“人重于事”，而西方企业管理则强调“事重于人”，这些国情决定了我们在组织团队建设中应选择自己的方法和途径。

2、忽视员工基本素质状况的改善，急于求成。团队参加者的素质状况是影响团队力量的关键因素，许多企业特别是中小民营企业不重视企业员工的教育，甚至有些企业迷信愚民政策，在教育方法上也普遍停留于空洞说教的落后状态。美国的惠普公司仅仅就一项关于管理规范的教育项目，研究费用的投入就达数百万美元之多。他们不仅仅要研究教育的内容，而且也研究科学的教育方法和手段。在心态上，一些企业主担心员工的素质提高后会离职离岗，为别人培养人才，因而不愿进行员工教育投入。这样在客观上就造成：企业一方面渴望高素质人才队伍，组建团队，提高企业效率；另一方面又根本找不到出路。没有耕耘哪来收获？

3、责任不明确、授权不到位。团队是以任务为导向的工作单元，它需要组织的授权、帮助和支持，需要时间、财力和其他配套资源去完成团队的任务。然而，在团队建设中某些企业却常常不知道应该给予团队明确的任务和职责，也没有一套科学的完整的量化考核办法，这种现象多见于管理素质低下的中小企业。另一方面，受传统计划经济的影响对团队的授权也不充分，很多企业特别是民营企业的老板疑心太大，对人对事总是不放心，极大地伤害了团队成员的工作热情，不给权力等于没有赋予人责任。我们的企业经营管理层应该要认真地去研究如何把责任和权力配套一起给人家，去研究如何激励与约束团队及其成员。这是企业管理的常识，但却有不少的企业连这个常识都不懂或做不好。

4、不重视良好的激励机制建设。团队生产条件下，产出能否完成团队目标最终要看团队及其成员所能获取的报酬，责任与收益应该密切挂钩。!1972年阿尔钦与德姆塞

茨从企业团队生产的理论角度认为基于有效监管的需要，必须让管理层成为企业剩余收益人。他们认为企业是一个“团队”或“协作群”。笔者认为，不仅是管理层，团队及其成员也应该成为企业剩余受益索取者。现代经济发展中，越来越多的企业正在由所谓的“支薪制”向“分享制”过渡。而“分享制”指的是公司管理层与员工在一定程度上参与企业剩余分配的企业制度。在建立了团队组织模式的企业中，要激发团队的工作积极性，最好的办法就是实行“分享制”，这样才能从根本上解决团队的激励机制问题。

5、轻视团队精神的建设。这是团队建设的关键问题，也是目前我国企业团队建设中遇到的最大的问题。合作与信任，共同的目标与使命是团队的最基本特征，这是团队与班组的本质区别。团队精神、团队气氛如何培养以及能否建立起来，直接关系到团队的效能，关系到1+1是否大于2的问题，应该引起团队建设企业的高度重视，值得我们做进一步的探讨。

三、企业团队精神的建设

所谓团队精神，是指团队成员为了团队的利益与目标而相互协作的作风。团队精神的核心是奉献，奉献成为激发团队成员的工作动力，为工作注入能量。团队精神的精髓是承诺，团队成员共同承担集体责任。没有承诺，团队如同一盘散沙。做出承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。团队精神在形态上表现为一种文化问题，而其核心问题其实就是团队共同的价值问题，团队精神是团队及其成立的共同价值取向和行为标准，它的形成是由复杂因素综合作用的结果，其中既有主观的因素也有客观物质条件的因素。笔者认为团队精神的培养应该从以下几个方面着手：

（1）科学确立企业经营理念，特别是团队事业目标，并使之在团队内充分渗透企业的经营理念及团队事业目标并不是可有可无的，它是CI的灵魂和核心，是企业经营成败得失的关键。经营理念及事业目标的定位是团队精神建设的出发点和基础。在企业经营理念定位及事业目标确立过程中至少必须遵循四个原则：

1、经营理念应该具有时代性，合乎社会规范，并与团队成员的价值取向相统一，这样才能引起员工的心理共鸣。

2、目标必须真实。切忌好大喜功，盲目冒进，也应避免保守畏缩。确立团队目标应根据团队及其企业现有内外环境资源及市场机会理性分析，综合评判。目标不能定得太高，也不 应太低。

3、目标必须对员工具有激励作用。企业目标应该是团队成员利益的集中体现，只有这样目标才能得到员工的认同，才能对员工行为起规范作用。

4、经营理念及事业目标必须不断更新。企业的主客条件、社会环境发生变化以后，理念和目标也必须获得刷新，否则，就会丧失其导向功能和动力作用。经营理念和事业目标确立以后，必须得到认真的贯彻推行，必须渗透到每一个员工中，得到团队成员的一致认同和接受。许多企业不是没有理念，没有明确的事业目标，而是理念、目标教育不到位。这些企业不是目标教育不重视，就是方法不对头。

日本企业在这一方面的研究和探索值得我们学习借鉴，他们非常强调所谓的理念“价值共有化”运作，让企业理念和事业目标在员工中得到良好的沟通和彻底的贯彻，经常采用

3环境物化○4仪式游戏○5树立模范。的方法有五种：1重复加强○2阐释体认○我国企业应该○

认真研究适合自己企业的理念目标渗透方法，并持之以恒地加以推行贯彻。

（2）建立团队价值观，培养良好的团队气氛协同工作是良好团队精神的体现。团队内部必须树立起“人人为我，我为人人”的共同价值观。团队是每个成员的舞台，个体的物质和精神回报离不开团队这一集体，每个成员要想获得自己的荣誉，实现事业之抱负，都离不开其他成员在信息、知识、能力和爱心上的帮助和支持。因此，要在团队内部经常性地开展沟通工作，倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围。

良好的沟通是营造良好的团队气氛的法宝。团队内部成员与成员之间、成员与团队领袖之间、团队与上司之间、团队与团队之间都必须保持双向沟通，只有沟通才能实现互相之间的了解，产生信任，达成共识，才能产生强大的团队凝聚力。团队要跟踪观察团队成员之间的合作情况，让成员们经常讨论他们的意见和感觉，及时排除隔阂，化解矛盾。

尊重员工的自我价值是形成共同价值观的前提。一般来说，团队成员在团队中是以个人的经济收入和各种潜能的发挥作为价值目标，并体现在对团队的贡献上；而团队则应在追求团队价值的同时，充分考虑到每个成员都能平等地在整体环境中获得追求和实现自我价值的机会。要使这两个方面有机地统一起来，团队的凝聚力就会形成，团队的共同价值也就能通过个体的活动得以实现。

注重感情投资是中国企业团队精神建设的特殊课题。东方文化注重“人和”，中国文化倾

向情理相融。日本企业非常注意把企业办成为一个大家庭，建立起企业内部情感维系的纽带，如员工生日、结婚、生孩子、乔迁、晋升等，企业都给予特别的祝贺，以增进员工的归属感和向心力。在团队组织内部必须培养起良好的人际氛围。

（3）强化团队领袖行为修炼

优秀的团队领袖会使团队保持高度一致。团队领袖的行为直接影响到团队精神的建立。团队领袖首先必须懂得如何管人、育人、用人。任何团队都会有管人的问题，团队必须建章立制，这是保持团队完整的基本的条件，“没有规矩，不成方圆”，用标准来管理人、约束人并持之以恒地实行，这是团队领袖的重要工作内容。团队领袖也必须善于育人。人才是团队最重要的资源，人才来源，一是靠引进，一是靠培育，引进来后也得加以培养。同时，团队领袖在团队分工的时候还必须做好用人的事情，把人才推进到最适合其发挥才能的工作岗位上，真正做到人尽其才。其次，团队领袖必须加强自身素质和能力的修炼。团队领袖要善于学习，勤于学习，懂得运筹帷幄，懂得把握方向和大局，研究事业发展战略，同时，还要加强自身的德性修养，懂得以德服人、讲信誉、宽胸襟，敢于否定自己、检讨自己，善于集中团队成员的智慧、采纳团队成员的意见，发扬民主管理的作风。

4、建立规范的管理制度、激励机制规范的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维 系的内核动力。海信集团公司总裁周厚健说：“共同的愿境是建立斯巴达克勇士方阵的精神力量。团队精神的培育，除了企业理念教育这外，还必须有一套规范化的管理制度，一套 激励员工的机制。”(4)笔者认为团队激励机制的建立应围绕以下几个方面着手进行：

1、建立科学的工资制度。工资制度是激励机制的基础，这一方面成熟企业已经有了很多经

验总结，在此不再赘述。

2、精神激励和物质激励并举。海信集团的激励机制的原则是“发钱+发精神+发权利”。激

励的手段应该是多方面的、丰富的，因为人的需要是多方面的，人是社会的人。

3、批评和奖励双管齐下。奖惩制度是企业管理的有力手段。批评是负激励，它推着团队成员向前走，奖励是正激励，它牵着团队成员向前走。

总之，团队及团队精神的建设在我国企业目前仍处于实践探索阶段。近二百年来的工业化进程为人类社会创造了辉煌的物质文明，为管理从经验到科学的发展奠定了坚实的基础，如今信息化与知识经济的到来，变革与创新、以人为本、虚拟企业、团队工作、分形工厂等一系列新的理论，正在突破传统思想的束缚，成为新时代管理思想的主要支柱。随着我国改革开放进一步深化，市场体制已臻成熟，我国的企业要想获得新一轮的发展必须认真研究诸如团队建设等一系列的管理创新理论，这是摆在中国企业面前的重大课题。

参考文献：

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#,$陈菊红，汪应络，孙林岩%论企业组织结构的变革—

以团队为核心的水平总线式结构#&$%西北纺织工学院学报，!’’’（，,）：!**+!*(%

#-$#美$理查德·帕斯卡尔，安东尼·阿索斯%日本的管理艺术#.$%北京：科学技术文献出版社，!’(*%/%

#/$陈惠湘%企业团队修炼#.$%北京：当代中国出版

社，!’’’%!""%

第四篇：团队建设的意义与作用

广州精弘益企业管理咨询有限公司电话：020--3907 390

3Guangzhou HLEAN SYSTEM Consulting Co., Ltdwww.xiexiebang.com

团队建设的意义与作用

团队建设就是有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交流，增进彼此的了解与信赖，在工作中分工合作更为默契，对团队目标认同更统一明确，完成团队工作更为高效快捷，围绕这一目标所从事的所有工作都称为团队建设。

团队建设的核心：（1）、合适的人放到合适的位置！

（2）、合适的人包括两个方面：“德”和“才”！

团队建设的意义在于：

1、团队具有目标导向功能。团队精神的培养，使员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力。

2、团队具有凝聚功能。任何组织群体都需要一种凝聚力。团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。

3、团队具有激励功能。团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。

4、团队具有控制功能。员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制职工的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制；由控制职工行为，转向控制职工的意识；由控制职工的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深入人心。

团队建设的作用： 1.建立与维持积极、能取得成绩的工作气氛

2.尽量有建设性地处理负面的情况

3.在待人处事上保持客观中立

4.消除人际间的障碍，建立互谅与合作的关系

5.使人继续朝着有更理想表现的方向进发

6.树立正确榜样，说明应该怎样有效地工作

第一 加强团队建设 有利于提高企业核心竞争力

第二 加强团队建设 有助于企业提高凝聚力

第三 企业加强团队建设 帮助企业 增强企业文化

企业加强团队的作用有效加强企业管理

2突出企业纪律

3提高员工执行力帮助企业完成利润指标

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第五篇：服装企业团队建设

企业团队建设---------品牌服装

随述；

通过服装品牌团队的平台建设，进一步加强管理、研发设计、营销队伍建设，通过有计划分层分类的团队培训和企业知识共享和信息平台建设，造就一个结构更加合理、锐意创新的高素质品牌服装综合团队，从而促进企业品牌的进一步提升和发展。

近年可谓是服装行业的分水岭，国内众多服装企业纷纷建立并加强实施品牌战略，重新对服装品牌进行定位，通过重塑并倡导品牌价值来提升自身产品的品位和档次，并运用促销方式和销售渠道来赢得市场。加之原有很多服装出口企业把市场转向国内以及国外服装品牌的加入，今年中国服装行业领域竞争相当激烈。企业要想把一个普通品牌打造成世界品牌，想在未来竞争中占得先机，就必须有出色的研发设计、质量过硬的产品、有效的营销手段和品牌运作能力，而这些归根结底需要一支高素质、高效率的企业综合团队才能实现。

如何建立高效能团队，如何从管理机制和制度保障上提升团队成员能力素质，赢得其忠诚度呢？可以从以下几个方面进行：

一、确立公司品牌战略、品牌文化以及品牌营销策略

1、确立品牌战略和文化

按照品牌经营要求，确立品牌的战略规划是其走向成功的必由之路，必须提上日程，引起重视。目前国内服装市场分布范围广，消费层次日趋分明，日益增多的各类品牌形成“战国纷争”态势，而象征品牌市场成熟的强势品牌仍处于竞争发育中，此外，企业的市场行为以及消费者尚不稳定，没有形成普遍的针对于某一种品牌的消费忠诚，或者说，企业在品牌培育上还对顾客需求了解的不深或没有将顾客需求放在品牌策略的首要位置。因此，企业必须要摒弃浮躁心态，对服装品牌有一个清晰、明确的定位，专注于品牌建设和创新。品牌战略是种资本密集和智力型的投资方案，要求企业有较强的市场抗风险能力。我们可以看到，成功实现品牌战略的企业，在选择目标市场的前提下，实行品牌的虚拟化经营，控制品牌的营销策略和品质，而将设计、生产、物流供应等业务委托给稳定而分散的合作伙伴，这种模式不仅利于服饰鞋帽零售商（制造零售商）以最小的成本获取品牌利润，并为服饰连锁零售商（服饰制造零售商）创建下线品牌或经营其它商品创造机会。

“品牌文化对于一个服装品牌来讲是相当重要的，中国服装的未来是在产品和品牌中有自己的民族元素，品牌文化应该和具体产品有良好的结合，更贴近消费者、更时尚、更流行。” 每一个品牌都要有自己的个性，突出自己的特点

与优势。“柒牌”的“中华立领”在设计风格上体现中国元素，既是一种文化诉求，也是一种特色风格。这种符合个性化需求的品牌，正是服装细分中所要求的。

2、制定品牌营销策略，加大视觉营销

为了迎接即将到来的品牌快速成长期，企业不断深化品牌营销策略，进一步打造自有品牌形象，并逐步引入视觉营销概念和实践经验。利用卖场空间艺术化是品牌概念形象化，使品牌的个性通过卖场环境充分的表现于消费者，让品牌风格与卖场风格统一起来。用场景气氛营造来激发消费者的购买行动，要构成一种强烈的现场感召力，吸引顾客进入一种氛围，让其全身心地体验品牌的魅力。充分利用产品陈列，让有美感和符合品牌档次的服装在终端卖场中演绎的更美。加强橱窗展示策略，用好的橱窗设计达到吸引顾客、诠释服装品牌理念、服装文化、促进服装销售的作用。

二、优化组织结构，加强信息化建设

为进一步完善公司体制、机制，优化流程，提高效率，增强公司核心竞争力，更好地适应市场，对公司组织结构进行的梳理和优化。加强产品研发和设计中心、营销中心、生产中心、采购中心等专业领域建设，合理设置组织架构，明确部门职能，清晰流程接口，提高公司整体的科技力、营销力、制造力、采购力以及综合管理能力，提升企业管理的专业化、标准化、规范化水平，提高企业的运行效率。

以研发和设计中心为例，它是公司研发和设计创新的主体，担当产品研发维护、产品设计项目组织等任务的中心。公司对中心采取授权管理模式，对内实行主任负责制。中心内设一级、二级机构。一级机构由公司进行设置、调整和管理，二级机构（研发部、设计部等）由中心根据工作需要设置、调整和管理。这种组织结构不仅有利于研发和设计团队建设，使企业拥有一支稳定的、熟知企业产品技术和运作结构以及品牌特征和营销方式的、专业化研发和设计精英队伍，而且良好的组织氛围、顺畅的沟通机制也促使团队成员充分发挥创作思维，让同一团队的不同参与者在同一目标下齐心合力，相互支持，保证研发和设计项目的成功。

其次，由于目前很多服装企业处在全球价值链的准层级关系中，可以实现过程和产品升级，但是向设计和品牌环节升级是很困难的。所以，有些企业开始试探性的开展网络化治理结构，借此实施自己的品牌战略。

此外，加快企业信息化建设，便于部门与部门间沟通、信息的共享与工作进度的掌握，确保了整个企业工作的流畅性和高效性。最常用的如数据语言沟通。即通过一系列数据直观且高效地实现各部门相互沟通，减少重复性作业，方便管理。比如，市场部通过数据将这一季热卖服装的数据传达给设计部门，那么在下一季的设计中这款服装中的设计元素仍然可以作为卖点。

三、制定和完善人力资源战略规划

服装企业要想通过塑造品牌获得竞争优势，提升核心竞争力，必将开展一场争夺优秀创新、管理、营销人才的大战，如何留住企业拔尖人才是重大的现实问题。服装企业应把人力资源管理提高到战略高度，通过人才的规划与经营、人力资本增值实现公司经营战略。

根据组织结构调整和岗位设置需要，以及人才的补充计划，选聘符合企业发展要求的人才充实员工队伍。因此，人力资源规划是今后人力资源开发、管理工作的指南，是促进公司战略目标和战术目标得以实现的重要保证。公司未来几年人力资源规划是依据公司的战略发展规划和核心业务的发展规划，立足于形成公司的核心能力，从人力资源的数量、质量和素质三个方面入手，达到盘活现有人力资源存量、提高人力资源对公司的价值贡献，最终达到实现公司发展战略规划的顺利实现。

四、建立完善的人力资源管理体系

人力资源政策的实施，是公司选人、用人、育人、留人的保障。企业要建立完善的激励和约束机制，从薪酬、绩效、进出机制等方面保障企业发展的人才需求。

1、设计薪酬体系，构建激励机制

在对一家服装企业进行人力资源诊断时发现，该企业薪酬没有真正体现岗位价值，与自己的工作付出相比，员工的对薪酬的满意度并不是很高。究其原因，最直接的就是薪酬与考核的挂钩不够紧密，缺乏激励作用，引起员工不公平感。薪酬制度没有起到公司提倡的“坚持效率优先、兼顾公平”的精神。常此以往，员工必然丧失奉献精神和工作热情。因此，我们进行工作分析，明确岗位职责，并开展岗位价值评估，解决薪酬制度方面存在的“内部不公平性”。同时，加强收入分配管理，规范工资构成，控制收入水平。对于公司高层实行年薪制，专业管理序列、专业技术类各序列、业务类各序列岗位实行岗位绩效工资制。生产操作类各序列和服务类岗位实行与当地劳动力市场工资指导价位相衔接的协议工资制。建立工资收入正常调整机制：通过岗位变动调整工资，通过公开选拔、竞争上岗、择优聘用等实现“岗变薪变”；通过岗位等级变动调整工资，通过专业技术职务评聘、职业资格认证以及工作业绩考核等实现“等级能升能降”；通过岗位工资档次变动调整工资，通过岗位考核，确定进退档比例。建立特殊人才薪酬，对于服装企业急需的设计、营销、管理等紧缺人才实行高于市场的协议工资制。总之，通过薪酬改革，使薪酬为企业战略服务。

建立内部创业制度，鼓励有创业意向的员工在企业的支持下，承担企业内部某些或工作心爱纲目，并与企业共担风险、共享成果。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。内部创业是企业适应知识经济下快速变化

和复杂的市场环境的重要手段，是企业不断开拓新的业务增长点，实现战略性业务重组、转移和升级的有效途经。建立内部创业体制也是实现后向一体化战略的重要工具。内部创业可创造员工和企业“双赢”的局面：一方面可满足企业优秀员工的创业欲望，最大限度地帮助其开拓自己的事业；另一方面，也利于企业留住优秀人才，充分激发内部活力，进一步扩大发展规模，从而创造更多的利润。

2、建立任职资格等级制度，打通职业生涯通道

新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力，包括任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。任职资格等级制度是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。职工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格等级制度对任职者承担职位/工作的任职资格进行的制度性区分，首先进行岗位序列划分，明确各序列定义，并且对每类岗位进行职种划分，确定了每一职种所跨职层，为每一职种确定跑道。通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种等级区间。任职资格管理不仅规范了企业岗位管理，而且明确了团队成员在职业通道中发展的条件，有助于团队职业生涯规划，从而促进团队成员的成长。

职业生涯规划将团队人员个人的发展需要与组织发展规划相结合，确定符合实际的员工职业生涯发展目标，能够帮助团队成员更好地了解自己的实力和技能水平，明确自己的发展方向，激发员工的及时性，发挥个人的专业特长，为企业做出更大的贡献。同时，多条晋升通道可使具有不同能力素质的、不同工作兴趣的员工找到适合自己的发展路径，增进工作的方向感。将人力资源政策与职业生涯规划和任职资格管理结合起来，才能真正吸引、激励、开发、保留优秀的人力资源，实现组织人力资源的优化配置，从而实现组织的发展。

3、建立严格公平的绩效考核体系

建立团队绩效管理体系，按照下管一级的原则，对直接下属团队进行绩效管理和考评。各个团队负责人对团队成员岗位职责履行情况和绩效水平实施公开、公平和公正的考核，促进团队成员履行岗位职责、保证部门完成工作目标、提升企业管理水平。不同岗位类别应确定不同的考核内容和重点，管理类岗位要侧重绩效考核，专业技术类、业务类及操作类要侧重岗位职责考核。同时，将考核的结果与员工加薪、晋职晋级、接受培训联结起来，达到激励员工不断为企业做贡献，促进企业持续发展。

4、建立科学的培训机制，提高培训效用

《第五项修炼》描绘了我们的时代：多得让人目不暇接的资讯，快得无法跟上的变化。在这样的时代背景下，终身学习是必然选择。企业应有计划地对全体员工实施知识、技能和企业价值观的培训，不断提高企业各类人员的素质

能力，如设计人员的创新能力、时尚敏感度、观察能力，生产人员的质量意识、操作能力，管理人员的管理能力、协调沟通能力，营销人员的销售能力、品牌推广能力、服务意识等。同时，要让员工认识到，培训是企业提供的最大福利。有针对行的进行培训需求分析,设计或选择培训内容,灵活选择合适的培训方式,建立培训后的监督、考核、评估机制。企业需要深挖自己的培训机制与管理机制，通过开展层级递进的培训，开发员工的潜能，强化员工职业道德，提高员工素质、专业水平和工作能力以及培育良好的企业文化，进而提高企业竞争力，使企业实现阶梯性的发展！

5、完善人才选拔与淘汰机制

为了保持企业员工的活力和创造性，实现人才的合理流动，企需要建立一套适合行业发展和自身特点的发现人才、培养人才同时淘汰不合格人才，实现组织人员“优胜劣汰”以达到人力资源优化配置的机制，包括绩效考评与晋升淘汰机制、职业发展与选拔机制。将能力或价值取向不适应服装行业发展要求的员工“分流”，消除沉淀层，以推动全体员工努力向前。企业可进一步通过建立内部劳动力市场，坚持竞聘制度，员工能进能出，促进对优秀人才的吸引和脱颖而出。在人才合理流动的基础上，实现内部人力资源的优化配置，促进员工职业发展。使员工的价值取向和企业的价值取向趋同，员工乐于为企业做贡献，企业为员工的发展提供舞台。

综上所述，通过服装品牌团队的平台建设，进一步加强管理、研发设计、营销队伍建设，通过有计划分层分类的团队培训和企业知识共享和信息平台建设，造就一个结构更加合理、锐意创新的高素质品牌服装综合团队，从而促进企业品牌的进一步提升和发展