现代企业人力管理——人力资源配置及开发

第一篇：现代企业人力管理——人力资源配置及开发

现代企业人力管理——人力资源配置及开发

摘要：

人力资源配置是为了达到更充分地利用人的体力、智力、知识力、创造力和技能促使人力资源与物力资源实现更完美的结合以产生最大的社会效益和经济效益。人力资源配置是联系人力资源开发和利用的桥梁要使已开发出的人力资源得到较充分利用首先就要做到资源的合理、有效配置。

关键词: 企业人力资源配置目的企业人力资的开发

随着世界经济一体化以及中国加入WTO，对人才的争夺将更加激烈。由于国内多数企业缺少科学的工作分析和人才测评手段，使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚；同时，对应聘者不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握，使得在招聘阶段就很难达到个人与岗位的匹配。而把人才招进来后，叉对其只实行静态管理．忽视对现有人才的培训与开发使个人与岗位的不匹配问题持续存在。

人力资源配置

一、企业人力资源配置的目的人力资源配置优化的根本目的是为了更好地运用“人力”。人力资源配置就是要合理而充分地利用好包括体力、智力、知识力、创造力和技能等方面的能力通过一定的途径创造良好的环境使其与物质资源有效结合以产生最大社会效益和经济效益。因此如何使人力资源的配置达到优化从而保证上述目标的实现不仅是人力资源管理学的问题也是一个社会经济学的问题。人力资源的资源性是就人体本身所蕴含的各种可开发利用的能力及潜能而言。人的潜能是以人身为直接承载体的而人的自主意识又对人的潜能的发挥起着直接控制作用。人力资源配置的优化目的就是要促使人的自主意识能自觉地控制和调动其自身潜能作用的发挥为社会经济发展所用变成一种社会生产力。人力资源虽然是包含在人体内的一种生产能力但如果人力资源配置的结果不能使这种能力发挥出来则人力资源便是潜在的劳动生产力。如果通过合理的配置使人力资源与生产资料有效地结合生产能力得到充分发挥则此时的人力资源就变成了现实的劳动生产力就能创造出巨大的经济效益和社会财富。

二、人力资源配置的定义

企业人力资源的配置，就是通过招聘、甄选、录用和培训，把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地安排在所需要的岗位上，使之与其他经济资源相结合，形成现实的经济运动，使得人尽其才，提高人力资源生产率，最大限度地为企业创造更多的经济效益与社会效益。人力资源配置既是人力资源管理的起点，又是人力资源管理的终点，其最终目的是要达到个人——岗位的匹配．提升企业的整体效能。人力资源配置效益的高低直接影响企业其他资源的合理利用和整体配置效益，它是决定企业能否持续、稳定、快速发展的关键因素。人力资源的配置既包括一个国家对全部人力资源的宏观配置，也包括企业与部门层次的微观配置。这里主要探讨企业人力资源配置的有关问题。人力资源配置这个定义需要从以下几个方面来理解和说明。

1组织效能性

人力资源配置活动存在于诸如企业的生存、盈利和成长等组织目标的过程中。作为企业人力资源管理活动的一部分．人力资源配置必须以实现企业的目标为出发点．为企业的正常运转提供保证。

2招聘、甄选和匹配

企业的人力资源配置活动从程序上分为招聘、甄选和匹配三个部分。它首先规划企业所需要的人力资源的数量和类型．确定胜任该岗位的任职资格，然后通过一定的方式从事招聘活动，再运用合适的方法对人才进行识别与选择．决定应聘人员的去与留，最后对人岗进行匹配。所以，企业的人力资源配置是一项系统性的工程，任何环节都不能厚此薄彼、相互脱节。

3．人力资源配置是一个动态的过程

人力资源配置绝不是招来一个人，然后把他放在一个岗位上就完事了。这仅仅是实现了人力资源配置的一个环节。人力资源配置的直接目的是要实现人岗匹配，而人和岗都是一个不断变化的过程。比如，个人的能力、知识和态度等不是一层不变的，岗位对其任职者的要求也是随着企业的发展而变化，这就要求企业的人力资源配置是一个动态的循环过程。4数量和质量上的要求

人力资源配置要达到质与量的统一。数量要素是要求企业在招聘、甄选和匹配的过程中要保持其人员的稳定性，确保企业在一定的时期内有足够的人去完成企业的任务；质量要素是要求企业在人力资源配置的任何一个环节都要保证其人力资源的ksao(knc~wledge，skill，ability，and other characknnics．即知识、技能、能力和其他特征)与企业的要求相匹配。

人力资源配置系统首先开始于组织的使命、目标与任务，这是企业一切活动的出发点，企业据此制订企业的人力资源战略以及组织战略。企业的人力资源战略直接影响着企业的招聘、甄选和雇佣决策，也就是一系列人力资源配置活动：而组织战略决定了组织的结构、组织的职位设置以及人员构成等。这些都影响着企业的人力资源配置活动的实施。

在明确了组织的使命、目标以及任务后，应聘者与企业之间开始接触。应聘者寻找组织和工作机会，同时，组织也在寻找能够填补空缺职位的合格应聘者。组织和应聘者双方作为人力资源配置程序的“参与者”．并且从人力资源配置程序开始到结束都是“合作者”。

人力资源开发

一、人力资源管理与开发的概念

现代人力资源开发与管理是“以人为中心”管理思想的体现，是企业管理的重要组成部分，是企业管理的重中之重。它不仅涵盖了传统人事管理的具体工作内容，而且使这些具体工作内容紧紧围绕企业战略和生产经营目标来进行。它从人的自然属性出发，把握其与物质资源绝然不同的特性，即活的、有生命的资源和智慧性、触动性、再生性、周期性等特征，高度重视在经济活动中的特殊地位和作用，研究生产经营过程中人与事的相互适应性和协调性。注意把握人的动态变化信息和企业内外部环境的变化情况；它视职工为企业的稀缺资源，是企业活力的源泉，是企业具有竞争力和取得成功的根本；它从关心人、尊重人、发展人的潜能出发，主张用科学的人道的方式对待职工，关心他们的需求和动机，尊重他们的人格和选择，帮助他们完善自我、实现目标和价值。

二、人力资源开发的特征

1系统性

人力资源开发的系统性是由人力资源的系统性所决定的。人力资源本身就是一个系统，其中包括要素结构子系统、数量分布子系统、要素作用相互影响子系统、要紊相互生存与发展子系统。这是一个整体的开发，只关注局部和子系统，不注重全局的开发和部署，容易产生事倍功半的效果。

2．超前性

区别于传统的操作训练，战略性、超前性的人力资源开发是以一种长期的眼光来看待企业需要具有什么技能、知识和能力水平的员工，目的在于最大程度地培养、激发员工的创造力，为开发员工的最大潜能创造机会。虽然超前性的人力资源开发可能很难像传统的操作训练那样有立竿见影的效果反馈．也可能很难用投入、产出的量化比较来进行价值评估．但是它的作用能够渗透到从企业的战略决策到产品开的成效可能也是无法估量的。

3效果的后延性

人力资源开发的效果不会立竿见影．常常需要一定时期才能逐步直至完全显现出来。这就需要开发者具有战略的眼光和长期的开发思维，投资开发员工的职业技能和知识水平。4连续性

人力资源开发不应该被认为是在员工个人职业生涯的不同阶段简单地提供短期的和孤立的课程。学习是一个连续的过程，人力资源开发推行持续发展的政策。例如，一个管理人员和团队领导的人力资源培训开发方案，应该是建立在全部管理层次之上的连续性活动．这样的方案可以避免在孤立的课程结束之后受训人员兴趣和热情的迅速消退，并且能够提高他们及时应对新挑战或条件变化的能力。

三、结语

总之，人力资源的开发是一种长期的、高效的管理工作。美国经济学家舒尔茨曾估算：物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍，而人力投资3.5倍，利润将增加17.5倍。只要企业有效地利用人力资源，并挖掘至今未发挥作用的潜力去实现企业目标，则员工个人生产效率提升50%就并不罕见。因此，为使优秀员工的自身价值得以体现，拥有更广阔的才能展现空间，企业必须建立和完善人力资源管理制度，对员工竞岗程序和规则进行规范。同时，不断挖掘员工的潜力，持续提高员工的价值，使得员工人性中的积极因素得以发挥，使企业真正成为员工实现人生价值、赖以生存发展的家，从而增强企业的凝聚力和发展力，实现人力资源管理向着现代化、规范化、标准化、高效率的方向发展。

第二篇：人力资源配置方案人力资源配置方案人力资源配置人力资源配置方案

人力资源配置方案人力资源配置方案人力资源配置方案人力资源配置方案人力资

源又称为人力异动，包括人员的晋升或降职、调进、调出、辞职、辞退、资遣等内容。适当的人力异动有助于企业的健康运转，而制定相应的管理方案将有利于企业的人力资源配置管

理。

公司员工晋升管理办法

晋升管理办法

一、为了提高员工的业务知识及技能，选拔优秀人才，激发员工的工作热情，特制定本晋升管理办法。

二、晋升较高职位依据以下因素：

1、具备较高职位的技

能；

2、相关工作经验和资历；

3、在职工作表现与操行；

4、完成职位所需要的有关训练课程；

5、具备较好的适应性和潜力。

三、职位空缺时，首先考虑内部

人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。

四、员工晋升分定期和不定期两种形式

1、定期。每年×月和×月根据考核评分办法(另行规定)组织运营状况，统一实施晋升计划；

2、不定期。在进行中，对组织有特殊贡献、表现优异的员工，随时予以提升；

3、试用人员成绩卓越者，由试用单位推荐晋升。

五、晋升操作程序

1、人事部门依据

组织政策于每年规定的期间内，依据考核资料协调各部门主管提出的晋升建议名单，呈请核

定。不定期者，另行规定；

2、几经核定的晋升人员，人事部门以人事通报形式发布，晋升者则以书面形式个别通知。

六、晋升核定权限

1、副董事长、特别助理与总经

理由董事长核定；

2、各部门主管、由总经理以上人员提议井呈董事长核定；

3、各

部门主管以下各级人员、由各级单位主管提议，呈总经理以上人员核定，报董事长复核；

4、普通员工由各级单位主管核定，报总经理以上人员复核，并通知财务部门与人事部门。

七、各级职员接到调职通知后，应在指定日期内办妥移交手续，就任新职。

八、凡因晋

升变动职务，其薪酬由晋升之日起重新核定。

九、员工内受处罚未抵消者，次年不

能晋升职位。

十、本文书自20××年×月×日正式生效

工作任命更改通知书

一、姓名文号

二、职位日期

三、所属部门

四、新任命工作

1．3．

6．六、任命日期：

部门经理：

人力资源部：

总经理

员工调离管理办法

一、为保证员工合理流动，同时保证公司利益不受损失，特制定本规定。

二、员工调

离本公司系统审批权限按人事责权划分执行。

三、公司员工不适应现任工作岗位时，可

申请调换一次工种或岗位，调换后如仍不适应，公司有权解除聘用合同，包括正式聘用合同

和短期聘用舍同。

四、员工要求调离公司时，应办理如下手续。(一)向本部门提出

请调报告；(二)按人事责权划分表，请调报告获批后，请调人到人事部(或劳资部)填写

员工调离移交手续会签表；(三)按有关部门要求清点、退还、移交公司财产、资料；(四)填写离调表及办理有关手续。

五、员工调离时，工资的发放按员工与本公司所签聘用合同书办理。

六、员工未经批准，私自离开工作岗位达1个月者，公司登报申请除名并停交劳动保险，将其人事关系退回劳动人事部门

公司辞退与辞职管理办法

一、总则(一)为了加强本公司劳动纪律，提高员工队伍素质，增强公司活力，促进本公司的快速发展，特制定本办法。(二)公司对违纪员工，经劝告、教育、警告，不改者，有辞退的权力。(三)公司员工如因工作不适、工作不满意等原因有辞职的权力。

二、辞退管理(一)公司对有下列行为之一者，给予辞退：

1、一年内记过三次者。

2、连续旷工三日或全年累计超过六日者。

3、营私舞弊、挪用公款、收受贿赂。

4、工作疏忽、贻误要务、致使企业蒙受重大损失者。

5、违抗命令或擅离职守，情节严重者。

6、聚众罢工、怠工、造谣生事，破坏正常的工作与生产秩序者。

7、仿效领导签字、盗用印信或涂改公司文件者。

8、目破坏、窃取、毁弃、隐匿公司设施、资材

制品及文书等行为，致使公司业务遭受损失者。

9、品行不端、行为不检，屡劝不改者。l0、擅自离职为其他单位工作者。

11、违背国家法令或公司规章情节严重者。

12、泄漏业务上的秘密情节严重者。

13、办事不力、疏忽职守，且有具体事实情节重大者。

14、精神或机能发生障碍，或身体虚弱、衰老、残废等经本公司认为不能再从事工作者，或因员工对所从事工作，虽无过失，但不能胜任者。

15、为个人利益伪造证件，冒领各项费用者。

16、年终考核成绩不及格，经考察试用仍不合格者。

17、因公司业务紧缩须减少一部分员工时。

18、工作时期因受刑事处分而经法院判刑确定者。

19、员工在试用期内经发现不符合录用条件者。20、由于其他类似原因或业务上之必要者。

(二)本公司按“辞退管理”之第(一)项规定辞退员工时，必须事前通告其本人，并由其直属主管向员工出具《员工辞退通知书》，其预告期依据下列规定：

1、连续工作3个月以上，未满1年者，10日前告之；

2、连续工作1年以上，未满3年者，20日前告之；

3、连续工作3年以上者，30日前告之；(三)辞退员工时，必须由其直属主管向人事部门索取《员工辞退证明书》，并按规定填妥后，持证明书向公司有关部门办理签证，再送人事部门审核。(四)被辞退员工要及时办理移交手段，填写移交清单。(五)被辞退的员工对辞退处理不服的，可以在收到《辞退证明书》之日起的15日之内，向劳动争议仲裁部门提出中诉，对仲裁不服者，可以向人民法院上诉。(六)被辞退员工如果无理取闹，纠缠领导，影响本公司正常生产、工作秩序的，本公司将提请公安部门按照《治安管理处罚条例》的有关规定处理。(七)人力资源部在辞退员工后，应时登记《人员调整登记表》。(八)本公司下属各分部、发展部辞退员工，必须经由公司人力资源部，人事副总裁审核批准方可执行。

三、辞职管理(一)本公司员工因故辞职时，应首先向人事部门索取《辞职申请书》，填写后交上级主管签发意见，再送变人事部门审耘。(二)公司员工无论因何种理由提出辞职申请，自提出之日起，仍需在原工作岗位继续工作一个月。(三)员工辞职申请被棱准后，在离开公司前应向人事部门索要《移交清单》，办理移交手续。(四)员工辞职申请被核准后，人事部门应向其发出《辞职通知书》并及时填写《人员调整登记表》。

四、附则(一)公司员工辞退、辞职手续未接规定程序办理的，公司相关部门将视其情况按有关规定作适当处理。(二)本办法的修改、解释权归公司人事处所有。(三)本办法自颁布之日起施行。

公司对停薪留职人员的管理

一、为了规范本公司对停薪留职人员的管理，特制定本规定。

二、凡具有下列情况之一

者，办理停薪留职手续：

1、久病不愈超过一个月者；

2、因特殊情况暂时不能上班者。

三、凡属第二争第1款情况的，由部门主管填写“停薪留职通知单”，经人力资源部核准后呈送本人。

四、凡属第二条的2款情况的，由员工个人填写“停薪留职申请书”，经部门主管领导批准后，填写“停薪留职通知单”，报人力资源部核准后呈送本人。

五、停薪留职以一年为限，如需延长，应经公司最高行政领导批准。停薪留职期问不计工龄。

六、凡停薪留职期满仍不能上班者，按辞退处理。

七、员工在停薪留职期间擅就他职或有其他收入者，一经核实，予以除名。

八、总公司正副处级和下属公司担当总公司正副处级以上的高级员工，不得停薪留职。

九、凡停薪留职人员，公司概不保留原任职位，中请复职时若无相应职位空缺或已无需要时，不待复职。若停薪留职期满仍不待复职者，按辞退处理。

十、凡停薪留职员工要求复职时，需填写“复职申请书”，经人力资源部门和原任部门经理核准后，办理复职手续。

十一、本办法呈总经理批准后生效实施，修改时

公司员工离职管理办法公司员工离职管理办法

一、为使公司员工离职有所依循，且使工作不受影响，公司人力资源部特制定本办法。

二、本公司员工不论何种原因离职，均依本办法办理。

三、员工离职区分：

1、辞职：因员工个人原因辞去工作。

2、辞退(解雁)：员工因各种原因不能胜任其工作岗位或公司因不景气原因裁员。

3、开除：严重违反规章制度或有违法犯罪行为。

4、自动离职：员工无故旷工3日以上，脱离其工作岗位自动生效。

四、辞职者应提前一个月申请；主管级以上人员领提前一个半月申请；经理以上人员领提前两个月申请。

五、辞职者，若平时工作成绩优秀，应由单位直属主管加以疏导挽留；如其去意仍坚，可办停薪留职半年，但不发离职证件，目的是仍希望其再远公司效力。

六、离职手续：l、员工离职，额持已批准的《离职申请单》和《移交清单》到各单位办理移交手续，办妥后，再送人力资源部审核。

2、职员以上人员离职时，应向人力资源部索要《移交清单》3份，按《移交清单》内容规定，详细填入《移交清单》，办妥移交手续后，一份存原单位，一份由离职人保存，一份随同《离职申请单》及工卡一并交人事部门核定。

七、移交手续：

1、工作移交：原有职务上保管及办理中的账册、文件(包括公司章则、技术资料、图样)等均应列入《移交清单》并移交指定的接替人员或有关部门，并应将已办而未办结的事项交待清楚(章则、技术资料、图样等类应交保管资料单位签收)。

2、事务移交：原领的工作服装交还总务部(使用一年以上的免交)；原领的工具、文具(消耗性的除外)交还总务部或有关部门；上述交还物品不必列入《移交清单》，由接收部门经办人在离职单上签字证明即可。

3、移交期限：5天。

八、离职人员办理移交时应由直属主管指定接替人接收；如未定接收人时应临时指定人员先行接收保管，待人选确定后再转交；如无人可派时，暂由其主管自行接收。

九、各员工所列《移交清单》，应由其直属主管详加审查，不合之处，厦时更正；如离职人员正式离职后，发现财物、资料未交还或对外的公司应收款项有亏欠未清的，应由该单位主管负责追索。

十、各种移交手续办妥后，方可领取薪金。薪金结算如下：

1、本公司工作合同期满辞职者，除发给其正常工资外，另按《劳动法》规定予以补助。

2、未满合同期而辞职者，发给其正常工资，无补助费：

3、即辞即走者，扣除一个月工资；申请辞职期限不够一个月者，按比例扣除。

4、自动离职者，不发任何薪金。对人、财、物交接不清而自离者，视情节轻重报送当地公安机关处理。

5、辞退者，发给正常工资，另按《劳动法》规定予以补助。

6、违纪开除者，按公司规章制度处分或罚款后，结算其正常工资；若有违法情节，报送公安机关处理。

十一、主管及财物经管人员：

1、本公司职员经解职或调职时应办理移交，除另有规定外均依本办法办理．

2、本公司职员的移交分下列级别：(1)主管人员：是指部经理、副经理

及以上人员。(2)经管人员：是指直接经管某种财务或某种事务的人员。

3、移交事项规定如下：(1)造具《移交清单》或报告书(格式另定)；(2)缴还所领用或保管的公用物品(簿册、书娄、图表、文具、印章、车锁等)；(3)应办未办厦已办未结各案应交代清楚；(4)其他应专案移交的事项。

4、主管人员的《移交清单》应由各该层次人员或经管人员编写。经管人员《移交清单》应自行编写，井均由各有关人员加盖印章，一式三份，一份送人力资源部，另两份分别由移交人、接管人留存。

5、《移交清单》应合订一册，移交人、接管人、监交人应分别签名盖章。

6、各级人员移交应亲自办理；若因调任、重病或其他特别原因不能亲自办理的，可委托有关人员代为办理，对所有一切责任仍由原移交人员负责。

7、前任人员在规定或核准移交期限届满时，未将移交表册送齐，致使后来接任人员无法接收或有短交遗漏事项经通知仍不依期限补交者，应由接任人员会同监交人员呈报以逾期不移交或移交不清论，徇情不报的，将予以惩处。

8、接任核对或盘查文案，发现亏短舞弊时应会同监交人员或单独通报上司；倘有隐匿，除予以惩处外，应与前任人员负连带赔偿责

公司离职人员物品移交程序书

一、为规范离职人员物品移交手续，特制订本程序书。

二、离职人员应填具物品移交表，由点收人员点收签名以清手续。

三、各部点收人员：离职者为外勤人员时，点收人员为其直属主任；离职者为内勤人员时，点收人员为该部经理所指定的人员。

四、离职人员获准离职后，人力资源部或财务部(会计组及总务组)应填具移交表一式三份(必要时离职人员须附明细表三份)，经点收人员点收签名交稽核室核对并结清账目后，由离职人员留存一份，一份由会计组留存做账，一份交人力资源部呈请总经理发出离职证明后归档。

五、点收程序：

1、所属部门；

2、稽核室：

3、财务部；

4、人力资源部

六、外勤人员(包括业务代表、业务员、护士、家访员、收款员)离职时，应将来收账款根据手存账单编列应收账款明细表一式三份，经该外勤人员及其主任逐页簦字后，转交稽核宣核对账目。稽核宣应尽快将结果通知其主任。若经核对无误，一份交稽核室自存，余两份分别由直属主任及离职人员留存。

七、新任外勤人员，由直属主任接收账单后，应于旧任人员离职后3个月内访问各接收账项的客户，以清理或确定本公司的债权。如发现账目不符，或离职人员已收款或已退货而未交公司等，应取得客户证明，寄交稽核室处理；逾期发现的问题概由新任外勤人员负责(清单上应注明3个月后发现的问题，概由新任外勤人员负责，以示责任的归属)。

八、原外勤人员离职后两个月账款未清的，由人力资源部通知新任外勤人员，提醒期限，清理账款。

九、稽核室于收到新任外勤人员寄来的客户证明，经与账目核对无误后一周内，列表通知部门经理，副本抄送财务经理。

十、稽核室应将离职人员应缴还的金额或不符的账目通知离职人员，该员工接到通知后两周内须到公司清结账款。若逾期不到或虽到而未能清结时，稽核室应立即向保险公司请求赔偿，再由保险公司依法向离职人员厦保险人追诉。

十一、本公司员工离职时，各部颓通知人力资源部，由人力资源部以书面形式通知财务部冻结支付任何款额，待账目经稽核室核对清结，并由该部经理核准支付后，始由人力资源部请款支付。

十二、属于公司的物品，其使用者于离职时，应按本程序归还公司。

公司员工退休制度实施细则

一、本公司正式员工的退休，依本细则实行。

二、员工服务年资满25年以上，年满55岁者，可申请退休。

三、员工有下列情形之一者，可命令其退休。

1、年满60岁者；

2、心神丧失或身体残废，不胜职务者，或因伤病愈特准病假期间仍未痊愈者。

前项第一款规定的年龄，如其服务单位主管认为必需留用者，就要呈请总经理核准，酌予延长，延长期限最高以5年为限。

四、前条所称心神丧失，系指神经受损伤及精神失常，不能治疗者。所称残虚，系指具下列情形之一者：

1、失残视觉者；

2、失残听觉者；

3、失残语言功者；

4、失残一肢以上的机能者。前项心神丧失或残废，以公立或劳保局指定医院的医师证明为凭。

五、中请退休或命令退休者除依照本公司员工储蓄厦退休福利基金计划请领退休金外，由董事会就其服务情形厦对公司贡献成绩核给特别退休金。

六、本办法所称服务年资及年龄的认定，均自服务本公司(或出生)的年、月、日起十足计算，停薪留职期问，其服务年资以中断计算。

七、申请退休员工，应填具退休申请书，检附户籍誊本，呈转总经理核定。命令退休金的表件，由服务单位填报。

八、本细则经总经理核准后人公布实施，修改时亦同

第三篇：企业职能框架结构和人力资源配置

小 型 民 营 生 产 企 业

职能框架结构和人力资源配置

现代生产企业借以理顺生产活动关系、提升企业经济效益、确保企业发展的关键在于先进的经营理念，科学的管理手段和严谨的文化建设。而确保上述目标实现所需要构建的基础工程则应该是企业职能框架结构和人力资源配置。如果没有合理的、科学的、符合企业现状的职能框架结构和人力资源配置，去谈企业发展，就如同人的骨骼发育不全、肌肉发育不匀一样，不是畸形就是残疾，就会严重地影响、制约企业的发展。

2007年，我曾考查过北京大兴地区12个小型民营企业，发现目前有相当部分企业存在管理机构庞大、部门重复；岗位混乱、责任不清；人浮于事、推诿扯皮；开支过大、企业负担过重；人员流动频繁、内耗严重等责、权、利脱节、人力资源浪费等问题，严重影响了企业的经济效益，挫伤了员工的劳动积极性。这类问题在经历了几番艰苦创业，取得较大成功，并谋略更大发展的企业中暴露得尤为突出。因此，从根本上提高对企业职能框架结构和人力资源配置进行改革意义的认识，研究制定出最佳的、科学的、合理的，符合企业实际情况的企业职能框架结构和人力资源配置方案应该是企业发展中首先需要考虑的问题。

究其造成上述结果的主要原因首先是受中国传统企业职能框架结构和人力资源配置理念影响的结果。建国以来，特别经过公私合营，实行计划经济以后，由于走后门、大锅饭等诸多原因，便产生了因人增设岗位，因人增设机构的怪现象。使机构越设越多，岗位越建越杂，使原本一个机构、一个岗位派生出2个乃至更多的机构和岗位。改革开放以后，民营企业如雨后春笋一般发展起来，但在考虑企业职能框架结构和人力资源配置时，东施效颦，很自然就把大锅饭的东西照搬了过来，岂不知这样一来，恰恰为企业的未来发展埋下了隐患。1

造成上述结果的第二个原因是受几十年农村生产队管理理念的影响。在我国小型国民营企业中多数老板出身农民，受落后的农业生产方式和生产队管理模式的影响较深，这在创业初期尚可，但是到了市场经济时代，到了信息爆炸时代就不管用了，如果老板不学习，不去积极接受现代化的科学经营理念，变革先进的管理手段，就犯了墨守成规的错误，就像病人明明知道自己有病，但不知道病根在哪，甚至讳疾忌医，根本就不想请医生诊治一样，看着别家企业人财两旺、迅猛发展，自己却忙得团团转，企业管事的不少，干活的不多，天天招聘、天天走人。这样下去，企业逐步病入膏肓，最后在大浪淘沙中势必被自然淘汰。

造成上述结果的第三个原因是受族权势力的制约。小型民营企业中大多数是以家庭为核心。改革开放初期的老板经过几年，甚至十几年的艰苦打拼，造就了一片天地，到目前子女长大了，进入了新老老板交替阶段，可这两代老板恰恰存在着观念和理念上的冲突，新一代老板期望改革创新，希望引进崭新的经营理念和管理机制，老一代老板大多仍然停留在创业时期的管理模式和成熟经验上。这正应了中国的一句俗话：“孩子在父母眼里总长不大”，如果父母仍然抱着族权势力不妨，总以父母对待子女那样事事不放心，事事包办代替的话，势必束缚新老板的手脚，制约新老板发展战略规划和企业文化的实施，势必成了企业改革发展的绊脚石。

下面，让我们来看看国际先进企业的发展过程。世界上的先进企业绝大多数是“民营企业”，他们在创建和发展时期和我国的民营企业没有什么不同，然而由于先进的经营管理理念和企业文化，使它们迅速地摆脱了传统观念的束缚（有些发达国家根本就不存在传统观念），努力改革、大胆创新，逐步使一个个小型企业闯入了世界级先进行列。这些企业没有庞大的组织机构，没有浪费的岗位分工，他们坚持人尽其才、才尽其用；一兼多职、一专多能，充分利用规章制度的制约机制和工资奖罚的激励机制，充分发挥人才的聪明才智和主观能动作用，极大地激发了员工的劳动积极性和改革创新热情，结果是

不仅劳动效率极高、内耗极低，而且人均创造价值成倍提高，经济效益迅速增长，进而推动了企业的迅速发展。

至于我国由小到大，由弱到强，目前已经立于世界企业之林的民营企业，如海尔、雅戈尔、联想等已经是比比皆是，它们的发展历程，给目前仍然处于发展阶段的小型民营企业做出了榜样，提供了经验。

那么，目前我国仍然处于发展阶段的小型民营企业应该选择什么样的企业职能结构和人力资源配置模式呢？一句话就是“精兵简政、一岗多责”。在此基础上注入科学的经营理念、先进的企业文化建设、完善的规章制度和相对丰厚的工资福利待遇等管理手段和制约激励机制，企业的发展是大有希望的。当然，需要说明的是，决定企业发展有诸多因素，我这里不过着重论述企业的职能框架结构和人力资源配置这一基础而已。

我国民营企业实行的是在董事会监督下的总经理负责制。目前，多数小型民营企业还没有实行股份制，没有成立董事会，因此，它们仍在实行总经理负责制，但是由于缺乏必要的监督机制，因此还很不完善。正确的总经理负责制应该是两层含义：首先是“总经理在企业中处于中心地位，对企业的经营管理负着全面责任。总经理是企业经营管理和行政工作的组织者和领导者，拥有企业经营自主权，业务工作的指挥权，企业内部人事任免权和对员工的奖惩权”。第二层含义是，企业还必须建立以总经理为首的业务指挥系统，建立健全“逐级负责制”。这样，一可以有效避免“总经理忙的团团转，职能部门旁边看”的混乱局面，二可以较大程度地发挥下属的积极作用，集思广益，减少失误，三可以有效地引进监督机制。这里讲的逐级负责制是以总经理为首的企业领导班子（由总经理与副职负责人组成）的决策要直接对二级机构负责人部署，由二级机构负责人向下（下属员工）传达贯彻、监督执行，二级机构负责人要在职权范围内拿出具体的执行方案和办法，督促、考核下属员工完成任务的情况，拿出奖罚建议。同时，二级机构负责人还要及时准确地把完成情况和员工意见建议向

分管领导反馈，这样上至以总经理为首的领导班子，中至二级机构，下至员工，形成一个层层对应，环环相扣的岗位责任链。确保总经理的决策迅速准确地付诸员工的行动。

小型民营企业的机构设置不宜多，岗位不宜杂，要体现“机构要简，员工要精”，体现人尽其才、才尽其用；一兼多职、一职多能。具体建议如下：

总经理下设2位副职负责人。其中一位可任副总兼总工程师，或总工程师兼副总，另一位可任总经理助理兼总经理办公室主任。

副总兼总工程师是企业生成经营的指挥者。主要负责计划、生产、安全、技术、研发、销售、售后服务、信息等企业生产活动必须的硬性管理工作，要直接对总经理负责。

总经理助理兼总经理办公室主任主要是遵照总经理确定的经营思想和管理理念，结合企业的实际情况，组织编制具体的企业发展战略、企业文化、规章制度、岗位责任等一系列管理法规，并随着企业的发展及时调整。经总经理办公会通过后，组织具体贯彻、实施、检查、落实等软性管理，同时做好人力资源配置及总经理代言人工作。

下设机构：

总经理办公室（劳动人事部）。

财务审计部。

生产安全部。

营销信息部。

物资保障部等。

总经理办公室可设文书兼劳资、法务助理2个岗位。

财务部设部长兼会计、出纳员兼统计2个岗位。

生产安全部设部长兼生产调度、设计师兼研发、安全员兼技术管理3个岗位。

营销信息部设部长兼信息、销售员（业务员）若干（视销售量大小而定）、售后服务3-5个岗位。

物资保障部设部长兼供应和物业、总务兼司机。

这样，一个小型企业管理岗位共设12至15个岗位足矣。当然，这只是对一般小型企业的设想与建议，各企业可根据自己的实际情况灵活安排，但一定要坚持管理岗位不能超过生产服务岗位的四分之一的原则。

具体分管建议如下：

总经理除统筹企业全面工作外，具体抓住人、财、物。直接分管总经理办公室（人力资源部）、财务审计部、物资保障部。

副总经理分管生产安全部、营销信息部和外阜办事处。

生产安全部主抓生产车间；物资保障部分管物业、门卫和食堂。这样设置的好处是：

1、分工详细、责任明确。

上述职能框架结构和人力资源配置脉络清晰，隶属明确，既简单又全面。上至总经理，下至所有员工每个人都有明确的位置和职权范围。配以完善的岗位责任制和奖惩条例，基本可以达到事事有人管，人人有责任，避免谁都来管又谁都不管的混乱局面。

2、工作饱满、减少内耗。

工作体现责任和价值，工作饱满体现老板的信任，只有工作饱满才能激发员工工作热情，使员工感到充实和成就。压力产生勤奋和效率，还可以暴露优劣，提高竞争力。只有工作饱满，才能有效杜绝人浮于事、无所事事，磨洋工、靠时间等问题。

3、精兵简政、节省开支。

职能机构和管理岗位精简了，责任明确了，效率提高了，自然开支也就节约了，企业负担也就减轻了。把这笔资金投放到发展生产和提高员工薪酬上，会创造多大价值，老板会心知肚明。

4、改善待遇、增加凝聚。

精兵简政后，管理人员减少了，生产人员增多了，经济效益上去了，积累增多了，自然员工的福利待遇提高了。比如一个企业原来有20名管理人员，按每人每月平均工资2000元计算，企业每月仅支付工资一项就达40000元，一年就是近50万元，精简后假如只剩10名管理人员，仍按每月每人2000元计算，可以减少开支一半，也就是25万，如果把这笔资金拿出三分之二来发展生产，三分之一为员工增加薪酬，每个员工每年就可以增加7000多元的收入。试问，这样的企业谁不愿意来，来了谁不铆劲干。提高企业素质和竞争实力，建设现代化企业还成问题吗？

我在搞社会调查中有这样一个企业，老板是温州人。90年代夫妻二人来北京创业，资金只有12000元，开了一个小作坊。经过几年艰苦打拼，作坊发展成了公司。随着企业的发展和资金的积累，企业逐渐扩大，员工达到90多人。尽管老板非常聪明能干，但由于文化、观念等先天不足，到2006年左右再想发展就感到十分吃力，于是聘请了顾问。经过几天的了解诊断，发现这个企业的产品和销路没有问题，问题出现在企业职能机构设置和岗位配置上，出在老板的管理理念上。一个不足100人的小企业就设了8个科室，管理人员达到27名，规章制度制定了不少，岗位责任制也很齐全，但都是摆设。由于每个人只负责一项业务，因此上班后大多数人员无事可做，真的是“一

杯茶水，一张报纸混一天”。工作时间上和过去生产队一样，实行满月工作制，每天工作时间超过9个小时，平均工资不足1500元。结果是天天招工，天天走人。工作上，老板事事包办，决定朝令夕改，结果是老板急得团团转，大家旁边看，一片混乱。

值得庆幸的是，老板不讳疾忌医，很愿意改革，对批评意见能够听得进去。经过近一个月的学习整顿，理顺了关系，重设机构5个，管理岗位15人，聘请了能人并委以重任，同时引进竞争机制，实行竞争上岗，调整了工作时间，提高了员工待遇。管理上重新制定了岗位责任制和奖惩制，实现了真正意义上的总经理负责制和逐级责任制。整顿后，这个企业发生了奇迹般的变化，老板和员工精神面貌都发生了深刻变化，工作效率明显提高。到2007年年底，被大兴区政府评为文明企业。

综上所述，企业发展靠老板，老板靠得力的将和相。单纯靠实干不行，单纯靠管理也不行，只有先进的管理理念和科学的管理手段，配以踏踏实实的敬业精神，才能在总经理这位元帅的统领下，将相密切合作，才能确保企业的大发展。

（此论文曾经以整版篇幅在《中国企业报》上发表，并获3等奖。同时被浙江《企业论坛》杂志转载）

第四篇：现代企业人力资源管理

人力资源管理概论

第一章人力资源管理基本概念与原理

1、人力资源具有的特点（6点）P4-52、人力资源管理基本原理（10点）P9-143、晕轮效应；第二段例子P154、投射效应例子P155、首因效应的含义P156、近因效应的定义P167、偏见效应的定义P168、回报心理：“你敬我一尺，我敬你一丈“、”受人滴水之恩，当涌泉相报“等相似P17

第三章企业战略与人力资源战略规划

1、初创阶段的企业人力资源管理的主要特点（3点，以及第3点的3小点）P482、成长阶段企业人力资源管理的特点（3点），企业人力资源的重点（3点）P48-493、企业战略与人力资源战略之间的相互匹配是实现企业经营目标，提高企业竞争力的关键所在（3点内容）P51-524、实施人力资源战略规划的意义（3点内容）P54-555、人力资源战略规划的程序（4点内容）P59-726、外包业务的原则P747、“大外包的概念“和”小外包的概念“P758、企业比较感兴趣的HR管理（4点）P75-769、人力资源外包影响因素（3点）P79-80

第四章组织发展与职位设计

1、职位设计的方法（5点）P93-962、职位设计时应注意的问题（3点）P973、组织设计的原则（5点）P1004、P105第三段第一句和第五段第一句

第五章员工选聘与面试

1、招聘的原则（4点）P1202、内部选拔的方法（3点）P1293、校园招聘的不足之处（5点）P1344、网络招聘的实施（3点）P173

第七章职业生涯设计与管理

1、职业生涯设计的作用（2点内容）P202-2042、P205的第二段内容，重点为四个阶段

3、能力与职业吻合的原则（3点）P210-2114、员工自我的职业生涯管理（3点）P2175、第一种发展途径是垂直运动，也是最为人熟知的一种，第二种发展模式是向核心集团靠拢P2206、P221的倒数第二段内容

7、第三种发展途径是在机构内部不同功能部门之间的轮换P221

第八章员工培训与发展

1、员工培训与开发原则（6点）P237-2382、员工培训系统模型的步骤（3点内容）P242-251

第九章员工激励类型与模式

1、激励的原则（7点）P276-2772、企业文化功能（3点）P2883、当前非公有制企业的激励误区（4点）P2934、中小企业激励模式构建（2点内容）P294-2955、（1）初创阶段的激励模式选择以短期激励为主P295

（2）成长阶段的激励模式选择以股权为基础的激励成为必然的选择P296

（3）成熟阶段的激励模式选择以股权激励为主P296

（4）衰退阶段的激励模式选择以技术创新激励为主P297

第十章绩效考评与绩效管理

1-绩效沟通的原则（5点）P3132、中小企业的考评（2点内容）P3483、绩效管理的新发展（3点）P351-352

第十一章薪酬设计与薪酬管理

1、目前薪酬体系存在的主要问题（5点）P356-3582、全面薪酬体系案例，问题1该企业在资金发放存在什么问题问

题2你认为该如何P3583、非货币性薪酬体系案例，问题1思科公司为员工提供的是全面

薪酬体系中的哪种？常见的工具有哪些？问题2为什么这种薪

酬体系能够得到广泛使用？P360-3624、设计和制定企业战略薪酬的步骤（4点）P373-3755、职位薪酬的优点（3点）P3786、技能或能力薪酬的优点（5点）P3807、比较通用的薪酬调查的渠道（3点）P391

第十二章劳动关系与雇员流出

1、目前我车劳动争议原因（图）P4202、劳动争议处理的基本原则（3点）P4223、企业处理劳动争议纠纷的对策（3点）P422-4234、解雇员工的做法（8点）P437-438）

第十三章人力资源管理效益与发展趋势

1、人力资源管理效益衡量的主要方法（2点）P442-4442、组织的发展变化（4点）P447-449

第五篇：人力资源配置

科左后旗第二人民医院 人力资源配置方案

为了保障我院各项工作可持续发展，加强医院人才队伍建设，优化人员结构，加强医院人力资源工作的科学化，规范化管理，建设一支高素质，高效能、合理的人才队伍，根据我院工作需要，特制定人力资源配置方案。

一、配置原则

1、全院各类人员的配置应在上级规定的人员编制数和医院当年的引进人才计划内进行。

2、人员配置工作应以加强医院的临床、护理队伍建设为中心，以引进和培养学科建设急需的人才为重点。对重点学科所需的人才在人事调配中要优先考虑。

3、引进的人才必须具备《执业医师资格》等相应岗位的任职条件，其他条件按医院引进人才条件和应届毕业生录用办法执行。

二、配置程序

1、编制当年医院《科室人员需求计划反馈表》，包括引进业务骨干和应届毕业生。经主管院长批准后报审院长审批。、招聘、考核和录用

（1）应届毕业生的考核与录用

执行《招聘应届毕业生实施方案》，来院工作的新员工需与医院签订聘用合同，试用期为一年。

（2）调入引进人才

主要引进专业技术骨干，以加强我院专业技术队伍建设，提高我院整体医疗技术水平。

三、岗位任职资格与条件

人事科严格把握行业准入条件，对于新上岗的员工按照岗位任职条件严格审核，落实“持证上岗”制度。

1、从事医疗岗位的人员必须持有《执业医师资格证书》，并办理本院的行医注册；护理岗位的人员应具有《执业护士资格证书》并注册；医技岗位人员已必须持有相关上岗证书，禁止非医务人员从事医务工作，对尚未取得执业资格的医学院校应届毕业生，必须在上级医师（或护师）指导下工作，轮转二年内必须取得执业医师资格证书。

2、特殊工种按要求“持证上岗”，如电工、司机等。