强化包保项目管理 整合人力资源配置

第一篇：强化包保项目管理 整合人力资源配置

强化包保项目管理 整合人力资源配置

促进冶金矿山企业科学发展

Xxxxx公司 xx

摘要：本文以国企人力资源面临的形势为切入点，结合实施劳务包保项目管理实际，提出优化人力资源，降低劳务费用对企业科学发展的重要意义。主题词：包保项目 人力资源 科学发展

随着钢铁行业经营形势的日趋严峻，降低企业劳动用工成本被凸显出来。xxxx公司xxx矿积极探索新的用工形式，强化劳务包保项目管理，优化人力资源配置，努力实现劳动生产率、人工成本指标接近或超过同行业平均水平的目标。

一、实施劳务用工包保项目管理是国企现实之选 一是实施劳务用工包保项目管理，将降低企业的直接用工成本。xxxx涉及采运选球团生产xx等生产工艺，其生产任务受下游钢厂销售因素的影响，无法均衡组织生产。特别是一些建设项目下达后，就需要有大量的员工投入生产，往往会出现劳动力的紧缺。当生产恢复正常组织阶段以后，则出现人员闲置，造成劳动力资源的浪费，加剧企业的成本支出。有计划实施劳务用工包保项目管理，引进社会劳动力资源，为我所用，补充企业的用工不足，实现企业生产经营成本的降低。那么，按照《劳动合同法》的要求，一种新型的、更加规范的用工形式。实施劳务用工包保项目管理将成为矿山企业的最佳选择。首先，实施劳务用工包保项目管理，可以减少人员的进出成本。即：企业招聘和辞退员工，必须经过严格地考核录用和规范地辞退程序，但是实施劳务用工包

保项目管理，用工单位人员招聘和辞退等管理工作均由劳务（派遣）公司负责。企业与劳务（派遣）公司签订劳务用工（派遣）协议，根据生产需要从劳务公司引进适用的人力资源，而不与劳动者本人发生劳动关系，真正实现“用人不增人”，减少了企业在直接招聘和合同期内人才流失造成的直接成本；其次，引进劳务（派遣）用工，可以降低企业的培训成本。企业要引进劳务（派遣）用工，必然会选择资质优良、管理规范、培训到位的劳务（派遣）公司，合理吸纳所需人才，减少培训环节。真正实现“招之即来，来之即用”，节约了企业地培训投资；三是企业总体规模得到了有效控制，有利于企业的长期、持续和有效发展。

二是实施劳务用工包保项目管理，使企业的人事管理更加便捷。企业由于生产任务的不均衡，对劳动力的需求量要求不一。劳务用工包保项目管理在用工方式则十分灵活。企业可以根据岗位需求及用工期限长短与劳务（派遣）公司签订协议，不必提前30天通知劳动者和支付因提前解除劳动合同的经济补偿金，也不需承担与劳动者签订无固定期限劳动合同所带来的长期雇佣成本，减少了企业的后顾之忧。从根本上解决了企业“进人容易出人难”的问题，提高了企业自身应对外界劳动力市场变化的能力。

三是实施劳务用工包保项目管理，减少企业的劳动纠纷，合理规避用工风险。《劳动合同法》实施以后，加强企业作业区队伍建设，保障劳动者的合法权益，合理规避劳动用工风险将纳入企业的重要管理流程。xx企业引进劳务（派

遣）用工，只是与劳务（派遣）公司建立了协作关系，但与劳动者之间没有直接的劳动关系，而是一种劳务关系。这样，只要企业严格履行国家用工管理的法律法规政策，企业的相关责任和风险将在很大程度上予以规避。一旦出现劳动纠纷，企业不再是法律上的争议主体，且不直接承担用工主体的法律责任。

二、实施劳务用工包保项目要不断提升科学化管理水平

xxxx从2007年开始实施劳务包保项目管理，2009年又重新修订了《包保项目管理办法》，通过加强领导、强化管理，每年节约费用达2000余万元。主要做法是：

1、查摆问题，明确目标。

在劳务包保项目实施过程中，存在的主要问题为：各单位包保项目出现逐年上升趋势，公司各主管部门职责落实不够到位，个别项目标底确定依据不充分，结算手续不齐全，存在以包代管的问题。

2、完善措施，加强管理。

2009年，进一步加强完善项目包保各项管理规定：一是加强立项管理。包保项目必须严格履行立项审批程序，没有经过完整的审批程序不能立项，财务不予结算；二是加强招议标管理。项目主管部门负责制定相应的招议标方案，报公司领导审批，履行招议标程序，招议标资料归档齐全。执行的价格、标底依据要充分。价格严格按照矿业公司内部价格执行，人工定员、人工费符合公司规定的标准；三是加强结算管理。各单位要按月对包保项目的完成情况进行验收，要

明确项目管理责任人，验收要有记录，作为签证和结算的依据；四是落实责任，强化日常管理。各单位要安排项目主管部门对包保项目进行日常管理，定期进行检查、监督、考核，确保项目的范围、工作量、质量达到协议规定；五是实行区域一体化管理。各单位对外协单位要在员工形象、工程施工、现场管理、生产调度、设备检修维护、安全防火、劳动纪律、操作纪律、治安管理等方面实行区域一体化管理。

3、加强检查，定期审计。

为规范包保项目管理工作，公司综合管理、财务、审计、纪检监察对包保项目管理进行专项检查组。对所有包保项目进行全程跟踪检查。检查包括：项目立项依据、工作量核定、价格依据、标底确定、招议标程序、结算管理、日常监督考核、季度评价等方面进行全程跟踪检查，对不规范的问题及时曝光、考核，并要求相关单位进行及时整改，问题严重的予以问责。

三、不断优化人力资源，促进企业科学发展

xxxx到2015年末,劳动生产率、人工成本指标接近或达到同行业先进水平，必须不断优化人力资源，降低劳务费用，适应提高规模化劳务用工需求，促进企业科学发展。

1、全面开展对标活动。以劳动生产率、人工成本、劳务费用、岗位定员作为人力资源对标指标，以2011年末数据为基准开展专业对标工作。首先，对近五年现状进行认真收集和分析，梳理岗位设置和劳务项目，充分掌握自身变化情况及原因；其次，结合企业实际，收集对标企业同口径数

据，查找自身存在的突出问题和薄弱环节，系统剖析原因，提出人力资源对标分析报告。

2、彻底清退混岗临时用工。推行以合同制为主、劳务外包及劳务派遣为辅的多种用工形式，为降低用工风险，要清理在主营岗位作业的混岗临时用工，实现主营岗位“零劳务”；对非主营岗位按岗位进行整顿，避免混岗作业，力争实现非主营岗位 “零混岗”。

3、清理整顿劳务外包项目。各子企业要对劳务外包项目的使用人数、岗位性质、使用背景等进行详细调查分析，对可以取消的外包劳务岗位无条件清理，全面取消现场保洁等岗位，由生产操作岗位兼工作业；对不能取消的劳务作业项目，通过增加正式职工工作范围、职责或转移安置优化人员，顶替劳务人员，杜绝“上花班”、“吃空饷”、“工人贵族”等不良现象的滋生。

4、规范劳务管理，压缩劳务费用。进一步梳理各类劳务项目，规范劳务用工管理的体制机制，推行业务部门提需求、财务部门定费用、人力资源部门归口的管理体制。各单位人力资源部门统筹设计工作范围、岗位设置和人力资源配置方式，严格按劳动定员定额标准核定劳务用工人数，压缩劳务费用。

5、定员配备标准化。标准的定员配备是实现企业人力资源与生产能力的最佳匹配，是人员多一个浪费，少一个不可的生产状态。定员配备的多少直接影响到企业的经济效益和职工个人收入，更重要的是不合理的定员容易造成劳动量的

不均衡，人浮于事，影响到职工积极性的发挥。

第二篇：加强班组建设、强化包保责任制

加强安全文化建设、强化区队包保责任制

开拓三队

自集团公司和矿党政领导下达“关于2012年百日安全隐患排查活动的通知”后，我队严格按照上级领导的部署安排对区队及班组内的日常工作进行严格要求，并把“严格要求、工作细致、重点落实”来作为自己的工作指南。队长、书记及班组长们在实际的工作中，时时处处严格要求自己，硬起手腕很抓安全管理，尤其把安全工作放在首位。区队班组长以上人员、群监员及青安岗人员每次上班来到井下，总是先对施工地点进行全面的安全隐患排查，发现不安因素立即整改，隐患不排除绝不允许生产。队领导经常挂在嘴边的话是：不安全不生产，不把安全隐患排除彻底不生产。另外，我队井下的两个工作面也强化实行了副队长包保责任制，班组长包保责任制。在井下的生产作业中，只有排查了安全隐患，确保了安全生产，才允许进行下道工序，才能够不违背我队实施的“严格要求、工作细致、重点落实”的工作指南。

另外，我队注重加强区队和班组的安全文化建设，并制定了安全文化建设方案。安全文化建设是企业文化管理的重要内容，对培养员工爱企情怀和优良品德，有着至关重要的作用。

1、安全文化建设依据开拓三队岗位特点、确立服务、管理、安全、质量等观念，形成具有开掘特色的理念体系。

2、开拓三队安全文化建设与企业总体发展战略目标保

持一致，以“人本管理”思想为指导，以加强爱国主义和职业道德、法制教育，服务为宗旨、安全是基础、管理是重点、科技创新是灵魂、经济效益是中心。

3、建立班组安全文化，坚持班务公开制度，组织班组人员参加班组管理，讨论班组工作计划任务和班组员工奖惩建议，这是班组生存和发展的动力源泉，也是安全文化建设的核心。

4、经常开展小型多样的文化活动，积极参加矿举办的文体活动和赛事，履行对企业的服务承诺，努力提高服务质量，培养员工良好的政治思想素质与整体形象，树立良好的职业道德素质。

5、大力推广宣传安全文化建设，认真遵守国家法律法规，班组人员无违法乱纪行为，班组人员团结互助，相互尊重，全力打造良好的企业员工形象。

开拓三队

2012年11月10号

第三篇：强化业务外委（设备包保）安全管理会议材料

强化业务外委（设备包保）安全管理会议材料

随着近几年公司的发展和用工制度改革，把大量的辅助工序进行了业务外委，x达公司承揽了主要的外委作业。对业务外委区域的安全管理，张总、郝书记、杨总多次提出明确要求，要强化业务外委的安全管理。按公司领导的要求并针对业务外委存在的问题，近几年，生产技术部从制度完善、培训、检查与考核、日常工作等方面不断强化对业务外委的管理。

一、对业务外委主要的安全管理工作：

根据国家相关要求及公司多年来的管理实践，明确把业务外委区域视同x钢自己的工作区域，纳入x钢的安全管理体系，按“同步教育”、“同步预防”、“同步检查”、“同步考核”要求，强化安全管理。

强化制度管理。制定了比较详尽的、可操作性强的《关于加强业务外委安全管理的规定》，并依其制定了《安全管理协议书》，要求各业务外委单位与承揽单位签定《安全管理协议书》，进行书面安全技术交底。对特种作业人员登记建档，规范管理。辨识和印刷了业务承揽区域的《岗位危险源点控制卡》，发给业务承揽区域职工进行巡检。业务承揽单位职工同时参加业务外委单位召开的安全例会及班前会，做到同步管理。

以基层安全管理人员为重点，强化安全培训教育。公司对近400名业务承揽单位区长及班长等基层安全管理人员进行了安全知识培训和考试。各业务外委单位也分工种、工艺，对业务承揽单位职工进行了多次培训。

强化日常监督检查和检修管理。公司按“四同”管理要求，每年都进行多次专项或综合检查，仅在12年进行了3次大的综合性检查，查出不符合项230余项。各业务外委单位也按要求，对业务承揽区域进行检查，同时设备点检把业务承揽区域设备纳入公司内部设备管理范畴，进行日常巡检。通过检查，及时发现隐患并立即整改。规范业务承揽单位及区域的检修管理，对系统检修及交叉作业等危险性较大的检修，公司及分厂的安全管理人员进行重点现场监察，有效保证了重要检修的安全。

针对存在的问题，多次组织业务外委、承揽及相关单位召开专题会议，制定管理措施，并对落实情况进行跟踪检查，确保落实到位。

加大考核力度。对查出的隐患及发生的事故严格按相关制度进行考核，在交纳的保证金中扣除。仅在2012年就对业务承揽单位考核近9万元。

二、存在的主要问题：

虽然公司把业务外委安全管理当作安全工作的重要内容，不断强化管理，业务承揽单位的安全管理也有了一定程度的改善。但随着公司三期技改项目投产，业务承揽区域不断扩大，人员不断增多，且流动性大，素质参差不齐，致使业务承揽单位在安全管理形式和方法、工作态度和重视程度等方面，仍存在较多问题，也发生了一些比较严重的事故：2010年宏钢公司发生氧气管道坠地事故，2011年钢达公司在一轧厂发生一起机械伤害死亡事故，2012年1月，宏钢公司发生一起车辆伤害死亡事故；3月，钢达公司在四合一料场发生一起窒息死亡事故，12月2日，又在检修天车时发生一起起重伤害死亡事故。这些事故的发生充分暴露出这些业务承揽单位的安全管理与公司要求还有较大差距，不能满足x钢安全发展的需要。

（一）业务外委单位存在的主要问题：

各单位对业务外委的安全管理存在着差距，部分单位领导重视不够，没有履行好监管职能，没有按“四同”管理要求进行管理，存在以包代管的现象。

（二）业务承揽单位存在的主要问题

1、领导重视程度不够，安全管理不到位，存在以包代管的现象，所谓的基层安全管理人员的安全素养不高，自身的安全意识不强，安全常识和知识不够，对x钢所要求的各项安全管理制度、安全规程等没有得到很好的贯彻和执行。各种监督检查不到位，基础安全管理工作形同虚设。

2、职工安全素养较差。业务承揽单位的职工流动性大，干二、三个月就不干了,这些新招收的职工本身素质不高，又没有进行系统的安全培训，所以不适应岗位的安全需求，但也有相对较好的，如：宏钢的钢渣处理厂、腾钢在炼钢的包保区域，人员相对比较固定，安全素质也比较高，安全管理也比较到位，近几年一直比较稳定，没有发生事故；职工的安全培训教育跟不上，部分职工没有进行三级安全教育，安全技能培训也较少，走形式，造成部分人员不具备最基本的安全素养，操作能力欠缺，致使发生上述事故。特别是电钳工，有的没有特种作业证，有的根本不懂作业常识，不了解现场状况，就直接进行操作。

3、部分业务承揽单位的班工长、区长及安全管理人员安全素养不高，不具备基本的安全工作能力，换一句话，就是不具备班工长的能力，如何管理本班人员？

4、施工、检修的过程管理不规范，措施落实不到位，所使用的设备工具及作业现场隐患较多，人员操作不规范。

5、各区域都存在包活干，只顾干活挣钱，不讲安全，不讲投入，不讲管理的现象。

三、下步重点工作：

针对存在的问题，各业务外委及承揽单位要进一步落实好公司领导及专题会议的要求，严格按“四同”管理要求，做实业务外委安全管理工作。

（一）x钢内部要做到：

1、公司要进一步强化业务外委安全管理，通过加大考核力度，特别是事故考核力度，提高外委及承揽单位领导的重视程度，在业务外委区域发生事故，要按考核额度上限对业务承揽单位进行考核，同时对业务外委所在单位视同发生相对低一等级的事故进行考核。

强化业务承揽单位区长、班工长的管理，实行培训持证上岗制度。将对各业务承揽单位的区长、班工长及基层安全员等进行系统的安全培训，对培训考试合格的人员发资格证，做到持证上岗，不合格的取消班工区长的任职资格。

2、各业务外委单位必须加强对业务外委安全管理，定期进行监督、检查。定期开展以查隐患和查违章作业为主的隐患排查治理活动，及时整改隐患，做到隐患治理常态化。动态掌握业务承揽区域职工情况，并登记建档，突出特种作业人员的管理。在业务承揽单位进行三级培训及日常培训的基础上，对业务承揽单位职工进行相应的培训，以进一步提高职工安全素质。

要做好新区业务承揽区域的管理。在对新区进行充分危害辨识的基础上，对业务承揽单位进行全面的书面交底。

（二）各业务承揽单位必须做到：

1、主要领导要高度重视业务承揽区域的安全管理，履行好安全第一责任人的职责，做好各项安全工作。完善基层安全管理，强化基层管理人员的考核，并通过培训提升基层管理人员的安全素质，使其具备基本的安全管理能力，同时为各业务承揽区域配备具备相应安全素质，具备做好安全工作能力的区、段、站安全员负责本区域安全管理。

2、对新职工实行倾向化管理。借鉴x钢在新职工安全管理的做法，与新职工签订师徒协议，实行师带徒管理，班工长负有监护职责，明确新职工发生事故，班工长是第一责任人。对班工、区长实行风险抵押制度，发生事故要扣除相应的风险抵押金。要对近两年招收的新职工进行一次系统的安全培训，使其具备基本的适应本岗操作的安全知识和安全技能。

3、要加强特种作业及钳工等技术工人的管理。特种作业人员必须做到持证上岗，电工作业及煤气区域作业必须两人以上。钳工等技术工人必须具备适应本岗位的操作技能和安全技能。

4、抓好重点检修的安全管理。对危险性较大的重要检修项目，特别是夜间检修，业务承揽单位的班长、区长、安全员等相关管理人员必须到现场进行监护。

5、必须为职工配备足够的、区别于x钢且符合国家标准或行业标准的劳动保护用品和用具，并按周期及时发放，使职工能够规范穿戴和使用。

第四篇：人力资源合理配置原则

人力资源合理配置原则

提要 我国人口众多，人力资源极为丰富，如果能有效地配置人力资源，这种配置本身就会有巨大的收益。但在实际配置过程中，往往会产生很多问题。怎样有效地解决问题，成为人力资源是否能真正合理配置的关键。

一、人力资源合理配置过程中的问题

1、工作业绩考核流于形式。职工工作业绩考核结果没有起到奖惩和聘用职工重要依据的作用。

2、职工工资收入差距甚小。工资分配制度几经改革，但仍未摆脱国家统一工资标准的束缚，尚未完全与实现效益挂钩。只是在现行工资制度活的部分中做了适当调整，向主要岗位给予必要的倾斜。

3、职工岗位相对固定。部分职工长期在同一个工作岗位任职，思维空间，工作的方式、方法逐渐趋向模式化。

4、双向选择缺少科学内涵。机关改革和生产经营实体组建及缺员补充，因受人力资源供给大于需求的影响，多数职工始终处于被动地位。同时，缺少统一、规范的岗位职责、上岗条件、上岗程序、上岗合同等要件。

5、以传统的固有思维用人。有的领导班子及成员在选用管理人员、专业技术人员和生产经营实体负责人的过程中，不同程度存在一多三少的现象，即听汇报的多、亲眼看的少、培养教育少、担子压的少，缺乏转换角度和换位思考的思想，致使不少人才在局内派不上用场，被迫流向外单位。

二、人力资源合理配置过程中常见问题产生的原因

1、少数领导畏难心理同广大职工依赖心理共振的结果。

2、部分单位的生产关系已跟不上生产力发展的前进步伐。

3、劳动保险尚未与社会接轨。

三、人力资源合理配置过程中常见问题的解决原则

1、充分投入原则。人力资源与其他经济资源相比较，有明显的时效性和不可储存性。它的形成、开发和使用都与人的生物周期为载体而自然地被时空所限定。因此，作为已被开发和使用的人力资源要给予充分的投入和运用，即使是人力资源处于供过于求的状态下，也应当通过各种措施扩大需求、增加投入，尽量减少人力资源的闲置与浪费。

2、合理运用原则。首先是人力资源投入的经济效果的好坏；其次是投入方向和配置效果的好坏；再次是人力资源的潜能得到较好的发挥。努力营造一个有利于优秀人才脱颖而出和人尽其才的良好环境，才能够吸引人才、留住人才，形成人才辈出，人尽其才的局面。

3、良性结构原则。搞好人力资源的配置，需要调节现有各个局部的人力资源，通过新鲜血液的输入，促进人才结构的改善。同时，要着力培育人才在流动中成长的机制，激发人才的竞争意识和风险意识，促使他们不断学习，增强人才整体素质。

4、提高效益原则。一般来说，在人们的行为活动中总会存在资源利用不充分的问题，改善人力资源利用不充分的问题是提高单位经济效益或组织效益的根本途径，通过尽可能接近充分利用人力资源的程度，使单位或组织由低效能向高效能转化。

5、合理流动原则。在加强国家宏观调控的同时，必须充分发挥市场在配置人力资源上的基础性作用，引导人才合理流动，消除人才在不同地区、所有制和城乡之间流动的体制障碍，通过公平、有序的流动与竞争，使“优者上、平者让、庸者下”成为调整和优化人才结构的正常手段。

四、人力资源合理配置过程中常见问题解决方法

1、完善职工考核办法。坚持定量考核为主，定性考核为辅，效益与安全一票否决的考核原则，德、能、勤、绩四个方面的考核内容，在不同岗位要各有侧重，并按岗位职责制定出每个岗位具体的定量考核指标。定性考核可由上级和有工作往来关系的平级和下级评议。

2、完善联责联效分配制度。现行工资制度封存后，在生产服务岗位推行工种工资指导价，但不得低于所在地政府公布的工资指导价的低位数。管理人员依据个人管理职务等级和管理技能水平确定岗位技能工资。经营者实行年薪制。实行内部工资改革后，歇工期在3个月以内，职工可按岗位工资的30％领取歇工工资，超出3个月者进入单位劳务市场。

3、推行人力资源动态管理。一是生产工人和管理人员分别实行合同制和聘任制，期限原则上为3～5年，合同（聘任）期满一律下岗，参加新一轮双向选择；二是强化管理人员交流力度。机关管理岗位人员要到生产经营实体上熟悉和掌握生产工艺流程，从中吸取实践经验。生产经营实体的基层干部也要到机关从事管理岗位工作，让实践经验升华到理论知识，机关各岗位之间也相应相互交流，每年岗位交流指数不低于所在机关人数的10％；三是公开选拔管理人员。机关副处级和科级以下干部，每年分别拿出占处级干部总数的5％，占所在机关科级以下干部的8％，进行基础知识考试、面试、答辩程序竞争上岗；四是建立末位淘汰制；五是对新进人员一律实行人事代理制。

4、推行双向选择用人机制。制定统一的机关和生产经营实体管理岗、生产岗、服务岗的岗位职责、上岗条件、上岗程序、上岗合同。成立组织人事、工会、职工代表、纪委、专家组成的竞争上岗、双向选择考核小组，负责职工日常岗位变动的考评取舍工作。各单位或部门岗位空缺补员由组织人事部门张榜公布，参与竞争者经资格审查和专业理论知识笔试合格后，由考核小组对参与竞争者进行技能考察，并按从高分到低分的聘用顺序报组织人事部门审定，并签署合同。在同等条件下职工优先。

5、起用一批重点院校学生，营造人才成长的工作环境。重点院校毕业生知识面广，思维敏锐，洞察力强，要采取考试或考察的方式尽快让他们走向高级管理岗位。在近期内提拔一批35岁以下的科处级干部，改变干部队伍专业结构和年龄结构不合理的现状，提高干部队伍整体素质。■

第五篇：如何合理配置人力资源

如何合理配置人力资源

在人类拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，因为它是经济发展的第一资源，如果没有人力资源作为基础，其他任何资源都无法实现其经济功能，因此，人力资源管理就成了现在企业管理的核心。

人力资源管理的基本任务，就是根据企业发展战略要求，通过有计划的对人力资源进行合理配置，搞好企业员工的培训和开发，采取各种措施，激发员工的积极性，充分发挥其潜能，做到人尽其才，才尽其用。更好的促进生产、工作效率和社会经济效益的提高，从而确保企业发展战略目标的实现。

由此可见，如何合理配置人力资源是人力资源管理中心的重中之重。本文以人力资源如何配置谈一点看法。

一、建立完善的招聘体系

如今，人员招聘是企业获得人力资源补充的重要渠道之一，也是外部人才进入企业的唯一通道。因此，成功的开展招聘活动，建立完善的招聘体系就显得尤为重要。建立完善的招聘体系就是在招聘过程中要明确：招聘什么样的人才？什么时候招聘什么人，如何去招聘合适的人？

1、人员原则

一是公开原则。把招聘岗位、数量、时间、资格条件、考试办法公开。

二是平等原则。对所有应聘者一视同仁，提供平等竞争机会，不拘一格选才。三是竞争原则。通过考试竞争和考核鉴别来选拔人才。

四是择优原则。通过广揽人才，选贤任能，挑选一流人才。

五是量才原则。重视人才的专长，量才录用，做到“人尽其才，用其所长”。六是效率原则。力争用尽可能少的成本、短的时间，录用到高素质人才。

2、招聘人员时间

一是业务扩大，人手不够。

二是原有员工调动、离职、退休、死亡等出现职位空缺。

三是员工队伍不合理，急需补充合适人才。

四是组建一个新的企业。

3、招聘人员过程

一是招聘之前应进行岗位分析，岗位分析可以很好的把握公司内部需求动态，明确、详细的职位要求可以保证公司招聘到最合适岗位要求的人才。岗位分析是开展人力资源管理的基础，是公司开展招募、培训以及薪酬管理活动的首要条件。它对公司招聘体系的建立起着决定性作用。

二是人员的招聘可以实行内部招聘和外部招聘，内部招聘能很好的激励现有岗位的员工不断地进步，使公司的成长和员工的成长同步，同时，也能大大缩短外来员工适应新岗位的适应期。而外部招聘的挑选余地很大，可以确保招聘到许多优秀的人才。同时，外部招聘在无形中给公司原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能。不论是内部招聘和外部招聘，在为公司招募人才的同时都要权衡其利弊，两者相结合，才能真正招募到合适的人才。

三是选择与工作岗位相适应的人员，通过初步面试、评价、申请表和简历，经过测试、面试、个人证明材料检查和背景调查，录用等步骤，选择与工作岗位相适应的人员，如果员工条件过高、过低或与工作岗位不相适应，他很可能会离开企业。虽然在某些情况下，员工的流动对企业的发展有一定的作用，但代价很高，特别是高流动率的企业不可能有好的业绩。

二、建立有效的用人机制

员工的使用是人力资源管理的核心，人力资源管理的其他各项工作都是围绕员工使用来进行的。建立有效的用人机制，其实就是在使用人员中要明确：使用什么样的人才？使用人才的内容，如何使用人才？

1使用原则

一是人事相等原则。按工作的需要，挑选最合适的员工，达到最佳组合。二是权、责、利一致原则。就是权责越大，相应给予的利益、报酬应越丰富。三是德才兼备原则。就是德与才的统一，两者必须结合，不可偏废。

四是用人所长原则。根据每个人的能力大小和能力作用方向的不同，安置其到最能发挥特长的岗位，而且要能容人所短。

五是兴趣引导原则。尽量将员工安置到其感兴趣的工作岗位上。

六是优化组合原则。根据员工的性格、年龄、能力要素匹配构成群体，形成良好的人际关系，形成科学的人才结构。

2员工使用内容

一是新员工的安置。将新员工安置在预定的岗位上。

二是干部选拔、任用。从员工队伍中或招聘中选拔能力卓著，绩效突出者担任各级领导职务。

三是职务升降。通过绩效评价，任免各级领导。

四是员工调配。根据实际需要，调配各岗位员工，提高工作效率。

五是优化组合。不断优化人员，提高整体效率。

六是员工的辞退、退休管理。

3员工使用程序

一是分析员工任职资格，对员工的能力进行评价、确认了解培训工作是否达到了履行岗位职责的要求。如果员工已具备了上岗条件，则安排其上岗，如尚未达到要求，则需要重新培训或进行辞退，解除劳动关系。

二是员工进入工作状态。一般采用聘任制、订立劳动合同的方式上岗。三是员工开始工作之后，对员工的工作进行监督，考察，进行评价。

四是人事调整。就是对员工使用进行调整，包括晋升和降职，目的在于改善和提高工作质量和效率。

三、建立诱人的培训体系

当今世界科学技术日新月异，人才市场瞬息万变，这对人才的素质要求越来越高，人力资源的培训正成为企业诱人的福利，“终身教育”“学习型组织”的提法都表明人力资源开发以成为企业增强竞争力的重要途径，建立诱人的培训体系，其实就是在培训过程中要明确：培训的形式、培训的内容、培训的体系。

1、公司的培训形式

一是脱产培训，一般企业对企业高层管理人员，技术骨干，集中时间，离开工作岗位在专门的学校，研究机构等脱产学习，俗称：“充电式学习”。

二是不脱产培训，从业人员通过实践学习或利用业余时间进行培训，这是企业培训的主要途径。

三是业余培训。员工利用工作以外的业余时间，通过自学或函授教育获得新知识，进行个人能力开发。

2、公司培训内容

一是对管理人员可进行国内外经济现状，经营管理知识国际市场经营知识，领导方式，工作方法，思想政治工作等培训。

二是对经营人员可进行企业年处的经营环境，经营方针，经营目标，经济法

律知识，外语培训等。

三是对技术不员可进行专业知识项目管理，组识管理计算机，外语培训。四是对一般员工可进行企业管理，现状和方针，业务知识如何处理工作，待人等培训，3、公司培训体系

员工能力开发在短期内是很难见效的，企业只有通过长期的有计划和教育培训，才能培养出自己年需要的人才，按照管理职能和管理层的不同，培养体可分为二类：

一是职能体系，就是纵向的教育培训体系，根据企业内部的管理职能不同，如生产、技术、销售，分别进行不同内容的教育培训。

二是阶层体系

就是横向的教育体系，是从经营层、管理层、监督层、骨干人员、一般人员、新进公司人员等分别进行培训。

完善企业的培训体系也是等于为公司储备大量的有用之才，一旦某个岗位上的人员离开，就可以在最短的时间内找到顶替其工作的人。这样就能把因为人员变动产生的损失减到最小。

综合上述，完善培训体系是一个企业自身不断成长的需要，也是企业拥有自身发展需要的人才队伍的重要保障。

四、完善市场化薪酬体系

如果说培训能很好的让员工为企业服务的话，那么，完善的薪酬体系制度则能更好的留住人才，它是一个企业有没有吸引力的主要依据。每一位员工都希望自己获得同事、企业、社会的认可，其中最主要的方式就是其薪酬。完善市场化薪酬制度就是在实施过程中要明确，薪酬的功能、薪酬的结构、如何设计与管理的薪酬制度。

1、企业薪酬功能

一是补偿功能

二是调节功能

三是激励功能

2、企业的薪酬结构

一是基本薪酬部分。主要是员工岗位、职务、个体间的差异为基准的薪酬，一般占工资的50%——60%，由最低工资、岗位工资、技能工资等组成。

二是奖励薪酬部分。这是员工超额有效劳动为依据的薪酬，由年终奖、劳动分红、特别贡献奖、经常性工作奖组成。

三是各种工作性补贴。以员工所在劳动强度和劳动条件为依据超额劳动的补偿。一般约占工资的5%——10%。

四是地区性津贴。这是对员工在不同地区间的实际工资差异的一种补偿，一般约占工资的5%——10%。

3、企业薪酬制度

设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务，如果企业建立了市场化薪酬制度，企业就会进入创新的循环。而如果这些制度失灵，那么接踵而来的就是员工心灰意冷和工作效率的下降。最终导致企业人才的流失。因此，完善市场化薪酬制度，要做到将“心”比“心”，要用企业的“薪”换员工的“心”。

一是企业要提供有竟争力的薪酬。为员工提供有竞争力的薪酬，使他们进一步珍惜这份工作，较高的报酬会带来员工更高的满意度，较低的离职率，一个结

构合理、管理良好的绩效薪酬制度，能留住优秀的员工，淘汰较差的员工。

二是要重视内在的报酬。内在的报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系，让员工从工作本身中得到最大的满足，这样公司就能把员工从主要依赖好的薪酬制度中转换出来。而让更多的员工依赖内在的报酬，也使企业从仅靠金钱激励员工的循环中摆脱出来。

三是要让员工参与薪酬制度的设计与管理。公司领导层应该与员工进行交流沟通，开放相关的薪酬信息，让员工了解到只要通过努力就能得到相应的报酬。让员工参与薪酬制度的设计和管理有助于一个更合适的员工需求和更符合实际的报酬制度的形成，用公司管理层的真心换取员工的信任和信心。

四是要有一个公平的评估体系。如果没有合理的评估体系，薪酬制度也就成了虚设。在公司制定薪酬制度时所遵循的原则是“论功定酬”，也就是员工有机会通过不断提高业务水平及公司的贡献而获得加薪。在“论功定酬”中，对员工进行公平、公正、公开的绩效评估至关重要，同时，评估也需要因人而异，真正做到“以人为本”。

完善市场化薪酬制度是公司有效的激励途径，它可以更好的激发员工的工作热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想。对企业有了满足感和归属感。而且企业也将实现利润的最大化。真正实现企业和员工的双赢。

五、合理配置好人力资源

人力资源是企业最宝贵的资源，它比其他的技术、资金等其他资源更宝贵。企业的最终目的是盈利，因此，只有合理的配置人力资源，建立精简、高效的企业组织结构，才能实现企业利润的最大化。在合理匹配人力资源中，一定要“以人为本”，也就是说：在最合适的时间把最合适的人放到合适的岗位上。人是匹配的中心，一切都要围绕人进行。

人力资源的合理配置，首先要预测企业有多少个工作岗位，那些工作岗位需要填补，岗位的要求是什么，弄清工作岗位的性质很重要，不要盲目的招聘高级人才，否则往往形成高人才低配置的现象，造成人才的极大浪费。对员工和企业都是损失。

其次，要考虑员工的现实能力和潜在能力，现实能力是由一个人以前的学习和经验积累而成的；而潜在能力则主要依据一个人的兴趣、爱好、性格、气质等。对于岗位职责明确的工作，可以倾重于员工的现实能力，对于岗位职责不明确的，则可更多的考虑潜在能力。

根据行业的性质不同，有的企业往往会有人力资源需求的淡季和旺季之分，旺季人力资源需求往往达到了饱和程度，而在淡季却又有许多人力资源得不到充分的利用，这就需要管理者通过对岗位和人的双重衡量，将合适的人放到合适的岗位上，从而实现人才的合理配置。人力资源的合理配置，还可以很好的激励员工最大限度的发挥自己的潜能，它比薪酬激励更有效，是人力资源管理较高的境界，同时，对于挽留高级人才也是最有效的办法。