社会实践调查——龙岩烟草预算管理模式探析

第一篇：社会实践调查——龙岩烟草预算管理模式探析

社会实践调查——龙岩烟草预算管理模式探析

管理学教授戴维·奥利认为全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，现已成为大型工商企业的标准作业程序。国家烟草专卖局党组于2010年提出要切实加强全面预算管理，把全面预算管理作为加强财务管理的核心，把加强成本费用控制作为预算管理的突出重点，进一步健全制度，完善程序，规范运作，严格管理，通过信息化手段提高预算编制的准确性，增强严格执行预算的自觉性，加强预算执行的检查考核，不断提高预算管理水平。龙岩市烟草公司预算管理的现状

最近几年龙岩市烟草公司经济效益取得了迅猛的发展，利润总额从2002年的10849万元发展到2009年的36764万元，增幅达到了2倍多。但利润的增长主要依靠扩大销量、提高卷烟结构等外延式扩大再生产，在内涵式集约再生产方面却存在较多问题，结果是经济效益增长的同时，费用也在逐年大幅攀升，三项费用从2002年的2822万元攀升到2009年的38562万元，增幅达到了12倍多。当然，导致三项费用增长的因素很多，但其中很重要的是企业内部管理基础薄弱，企业管理没有真正从粗放式管理向精细化管理转变。这时，通过狠抓基础管理，深入挖潜内涵，构建一个以费用预算为核心的收益导向预算管理模式，进行企业精细化管理对龙岩烟草来说就显得十分必要了。

目前龙岩烟草花费了大量精力进行费用预算的编制，但由于员工预算管理意识不强，预算编制方法不当等原因，往往造成费用预算编一套，做一套，费用预算两张皮。加上龙岩市烟草公司缺乏一套完整的预算管理信息系统进行费用预算的时时监控，因此在费用预算执行过程中，各部门并没有严格按照公司费用预算进行开支，往往出现在第三季度就将全年预算使用完毕的情况。因此，如何进一步加强费用预算的编制、执行、控制等，便成为龙岩烟草全面预算管理中的“重点戏”。以费用预算为核心收益导向预算管理模式的构建

不论是卷烟销售还是烟叶收购调拨，其数量和价格均由上级部门统一下达和确定。其次龙岩市烟草公司现阶段正处于市场成熟期，销量进一步饱和，结构平台已得到提升，企业收益能力大小很大一部分取决于费用这一相对可控因素。但由于行业的特殊性加上原来国有企业的作风，其费用控制相对较弱，存在着大量的浪费现象。因此龙岩市烟草公司要想持续、稳定、健康发展，只有把眼睛向内，深度挖掘，通过构建以费用预算为核心的收益导向预算管理模式，进行企业精细化管理，从而不断降低企业费用规模，提高企业的经济效益。

2.1 费用预算编制

为改变没有紧密联系公司预期的费用目标，而导致费用水平居高不下这种现状，龙岩市烟草公司首先要加强培训，加强企业文化的宣贯，不断增强预算编制的战略意识，增强费用管理的人为意识，营造浓厚的费用预算管理文化，让费用预算的编制真正成为开源节流、控制企业费用支出而编制的预算。

龙岩烟草要改变过去那种单一预算编制方法的现象，将公司费用进一步细分为固定费用、相对固定费用、变动费用，对于不同类别的费用，采用不同的预算编制方法，这样才能不断地提高费用预算编制的科学性、准确性和管理水平的不断创新。

2.2 费用预算控制

费用预算控制是指在企业生产经营过程中，按照既定的费用预算目标，对发生费用的各项各类活动进行规划、组织、协调和监督，使费用控制在预定的目标范围之内，以最小的消耗来实现企业最大的经济效益。具体在实施过程中，龙岩烟草要采取费用总额控制加单项费用控制模式，通过建立一套完整的预算管理信息系统，把各部门的年度费用预算导入行业资金监管系统，把费用控制贯穿于公司流通领域的全过程。

2.3费用预算考核与评价

龙岩烟草应建立一套有效的以费用预算执行结果考核为主，费用预算准确性考核为辅的考核指标体系和相应的激励措施，客观、公正地评价各职能归口部门费用预算工作的成效。在进行费用预算考评时应以企业各级预算执行部门为考核对象，以费用预算目标为考核标准，通过预算实际执行情况与预算目标的比较，确定差异并查明产生差异的原因，进而评价各执行部门及个人的工作业绩，并与其相应的经济效益相挂钩，做到奖惩分明。

2.4 费用预算监督

建立预算审计机构，对企业预算进行审计是建立健全现代企业制度不可缺少的重要环节，是推行全面预算管理，提高财务控制力的有效手段。龙岩烟草要充分发挥预算审计机构的作用，让内部审计人员不仅对企业财务会计信息和经营业绩真实性与合法性结果进行审计与监督，同时也要对预算制度和预算贯彻执行情况进行审计和监督。结 论

实践证明,全面预算管理是实现公司治理和企业整合有效的手段，是现代企业管理的重要内容。面临着瞬息万变的国内外市场，企业如果没有全面预算管理，就不可能在预测的基础上，通过优化资源配置，增强抵抗市场风险能力，更谈不上掌握市场、控制市场，实现企业持续稳定健康发展。随着烟草行业内外部竞争压力的加大，依靠外延式扩大已经较难实现经济效益稳步增长了,如果不能将过高的成本费用降下来，那么烟草行业的成长壮大只能是一句空话。因此，构建一个以费用预算为核心的收益导向预算管理模式，对于龙岩市烟草公司来说便具有举足轻重的作用，它有助于实现企业资源的有效整合，降低费用规模，获取总成本领先战略优势，从而提高企业的核心竞争力。

第二篇：中原油田的预算管理模式

中原油田的预算管理模式

2011级财务管理1班 刘娟（201101050134）

一、中原油田背景介绍及动因

1.背景介绍

（1）、宏观背景介绍

2008年爆发的金融危机对世界各国造成了巨大损失，延缓世界经济增长的步伐。危机过后，各国都在寻找下一轮经济增长的动力，并开始大力关注对国民经济发展和国家安全具有重大影响力的战略性新兴产业的培育。新能源产业是与石油行业最为密切的产业。由于各国政府在环保上都提出了较高的要求，且石油属于不可再生资源，经济发展中仅靠石油作为主要能源无疑存在供不应求和环保压力大的风险，所以国际大石油公司纷纷将新能源产业纳入了各自的发展方向。因此，我国也将发展新能源等战略性新兴产业提高到了前所未有的高度，国内石油巨头已经开始进军新能源产业。

2011年2月20日,汽、柴油价格每吨均上调350元。2011年04月07日发改委决定将汽柴油出厂价格每吨分别上调500元和400元，全国平均90号汽油和0号柴油每升分别提高0.37元和0.34元。航空煤油同期每吨上调500元。由于美元汇率大涨以及美国不利经济数据引发需求担忧，国际油价2011年6月15日大幅下跌，纽约油价跌幅达到4.59％。

（2）、微观背景介绍

中国石油化工股份有限公司中原油田分公司（简称中原油田），又称中原油田勘探局。是一个集油气勘探开发、建筑工程、炼油化工、油气销售和机械制造于一体的综合性国家控股的集团公司。它是石油会战体制下形成的最后一个油田，按当时“先生产后生活”的组织模式，厂矿远离城镇，地处偏僻，施工作业多在野外。总部位于河南省濮阳市，主要勘探开发区域是东濮凹陷、四川普光气田和内蒙探区。

中原油田于1975年发现，1979年投入开发，原隶属于中国石油天然气总公司，1998年石油与石化两大集团重组后，归属于中国石油化工集团公司，1998年其业务范围横跨13个行业，在册员工8.7万人，直属二级单位346个，销售收入56.15亿元，资产总额170亿元，净资产90亿元。截至2010年底，中原油田累计生产原油1.29亿吨、天然气451.5亿立方米，上交税费535亿元，为国家经济建设和地方经济发展做出了积极贡献。

2、动因 个人利益与总体利益的不一致

在实行经营承包责任制时，由于单纯将业绩指标与报酬分配结合，导致个人因对物质利益的追求而挪用资金、违法违规操作等一系列问题 中原油田会计信息失真

为了达到业绩指标，相当一部分二级单位以及其所属某些层级或单位的负责人蓄意编报虚假的会计信息，粉饰业绩，谋取私利

投资安排不当，投资项目资金使用混乱

实行经营承包责任制以来扩大了二级单位的自主权和“自救”积极性的提高，从而也引发了二级单位新的资金需要。如对外投资等类似于计划外投资的资金需要，计财处在年初无法再出准确安排，只能随着二级单位资金需要的提出，随之筹资、安排和拨付资金。这是计财处一直处于被动状态，并在一定范围内造成对投资项目资金的审查不严、监督不利、出现混乱现象。

二、预算管理模式

1、预算管理的概念

预算管理是指将企业的决策目标及其资源配置以及预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程。它由预算编制、预算执行、预算控制、预算考评四个环节组成，他们构成了预算管理的循环，这一循环的载体即预算。

2、预算管理的目标

作为资源开采企业,油气生产经营活动具有一定的特殊性,特别是油价与国际油价基本接轨后,油气产品收入已成为油田生产经营的不可控因素,因此,中原油田如何围绕“控制成本”科学编制预算,促使企业达到降本增效目的,已成为中原油田迫切需要解决的现实问题。为此，2010年中原油田树立“一切成本都可以降低、一切费用都可以挖潜、一切工作都可以提效”的理念，在“分、比、挖、评、促、考” 6个环节，充分调动全员挖潜增效、降本减费的积极性，实现发现成本、开发成本、操作成本和社区费、管理费分别降低10%的目标。

根据SWOT因素分析表和《石油和化学工业“十二五”发展指南》中确立的未来5年石油和化学工业的战略目标，中原油田预算管理的目标可归纳为：

1.保持公司的平稳较快增长，年均增速保持在10%以上； 2.自主创新能力显著增强； 3.优化产业结构； 4.节能环保跃上新台阶。

5.提升质量品牌竞争力，企业主要产品质量接近或达到国际先进水平； 6.以最小的投入来保证决策目标(油气产量)的实现。

预算管理模式简介

预算管理模式包括：以销售为核心的预算管理模式、以利润为核心的预算管理模式、以成本为核心的预算管理模式和以现金流量为核心的预算管理模式。企业在具体实施过程中，可以单独采用一种模式。但是预算管理重点因企业情况不同，企业也可以采用几种模式同时结合运用。在实际工作中，很少看到某个企业单纯的采用某一种预算管理模式，而是将这几种预算管理模式结合运用。

（二）中原油田所采用预算管理模式

1.预算管理模式

根据对中原油田自身情况与所处环境的分析，我们认为中原油田是以成本为核心的预算管理模式。原因如下：

(1)当今市场竞争日益激烈，石油资源短缺现象越来越严重，石油作为一种不可再生的战略资源，其开发和利用在国民济中占有重要地位，因而我国一直对石油公司采取了产量配置、指导、下达成本指标和投资计划审批等特殊政策。由于受制于量与价格的双重调控，中原油田根据市场变化，自主安排生产经营的意愿和能力都很有限，而使得其管理的重点偏重于生产运行过程中的成本控制。在这的背景下，中原油田的预算管理自然就选择了以成本为中心的预算管理模式。

(2)面对竞争激烈的国际市场，中原油田只能依靠价格、成本优势取胜，而价格的竞争归根到底又是成本的竞争。成本竞争就需要企业采取切实可行的成本控制措施。而成本预算就是一种重要的内部控制工具，有利于将成本的事前、事中与事后控制有机结合起来，充分发挥成本控制措施的效果。

(3)中国石油化工集团公司作为投资中心，中原油田作为成本中心来管理。显然，对于中原油田管理的主要内容就是对以采油厂为主体的成本中心的管理。由此，也就奠定了成本预算在中原油田预算体系中的核心地位。

综上所述，中原油田选择以成本为中心的预算管理模式有其历史必然性，积极的现实意义，这主要是由油田企业现实的经营状况和发展水平所决定的。随着中原油田进一步向国际化、集约化方向发展，还可能会选择更先进和更适合行业特点的管理模式和管理手段。

2.成本预算管理模式的内容

中原油田把成本管理作为一项系统工程，组织财务管理和技术人员以油藏经营管理区为管理单元，细化成本管理的每个环节和过程，建立起系统的成本预算管理网络。

横向：将油藏经营管理区可控制总成本分解为9大类、37个项、164个控制点。9大类即：①电费；②作业费；③材料费；④青苗赔偿费；⑤设备修理费；⑥管线电缆维护费；⑦外部运输费；⑧厂内部劳务；⑨其他杂费。根据9大类因素占成本比重的差异，确定日常预算控制的优先顺序和工作重点。

纵向：根据成本预算控制责任人的不同，形成油藏经营管理区、班组、单台设备三级控制网络，将每项费用落实、承包到个人，实行成本“月预算、旬分析、日清清日结”的动态管理。建立成本预算倒逼机制，实施节点管理，寻找成本控制点和增效点，配套实施成本管理分因素控制量化评价体系，确保成本管理分因素控制工作落实到位。

1.中原石油勘探局预算管理的作用

通过预算计划和控制二级单位经营活动

在计财处与总经理之间建立固定的信息渠道，利用中原强大的计算机网络，将产负债表、利润表和现金流量表的资金预算执行情况及时反馈，易于总经理实行实时控制 在一定程度上解决信息失真的问题

二级单位的虚假会计信息尽管都是经过会计人员之手上报的，但大多数会计人员并非出于自愿，而是迫于本单位领导的压力，不得已而为之。设置会计核算中心，从直观上消除了会计人员对所服务单位领导的从属性

实现资金整合的监督功能。

在资金预算的基础上通过三个中心集中核算和结算、内部审计、奖励制度，加强对二级核算单位资金使用的控制，提高资金的使用效率，合理化资金使用用途，有效避免挪用资金等非法活动的发生

五、预算修正和改进

预算管理作为控制企业生产经营活动、促进企业建立自我约束机制的基本制度和重要管理手段，目前已在中原油田得到了普遍推广和应用，在强化中原油田内部管理、控制生产度投资成本费用支出、提高经济效益等方面，发挥了积极的推动作用。但是，在实施预算管理过程中，也存在一些问题，一定程度上制约了预算管理功效的发挥。

（一）预算管理过程中存在的主要问题

1．中原油田的预算管理机构“松散”，预算编制和执行存在“两张皮”的问题。目前，虽然中原油田大部分二级单位都成立了以行政一把手为主任，由计划、财务、劳资、生产、销售、物资等有关部门参加的预算管理委员会。但预算办公室挂靠计划财务部门，没有形成独立的预算机构。在实际编制过程中，主要是以计划财务部门为主，而作为预算具体执行层的其他专业管理人员和基层工程技术人员等还不能很好地参与进来。仍存在着预算指标自上而下逐级下达，基层单位只能被动执行的局面，造成预算编制和实际执行中针对性较差。

2．中原油田的预算编制内容主要是以财务收支预算为主，没有体现出全面预算的全部内容。全面预算是指把企业酌各项收支活动包括油气生产、基本建设和企业内外部的其他各项收支都纳入预算。但在具体操作中，一些单位的预算覆盖面远远段有达到预算的要求，部分单位的外部市场资金收支仍游离于预算之外，甚至有少数单位仍然把编制预算看做一种向上级部门要资金指标的手段。

3．在预算实施上，缺少必要的过程控制手段，存在预算失控的问题。目前，中原油田在预算管理过程中存在着预算总额控制严、预算考核兑现严、实施过程控制松的“两严一松”现象。由于缺少必要的过程控制手段，难以有效地对预算进行必要的约束、监督和控制，造成实施结果与预算偏差大。

4．中原油田在预算考核上，没有真正体现出财务成本指标一票否决的杠杆作用。主要表现为：考核指标仍然过多、过杂，财务成本指标一票否决的中心作用难以真正发挥；预算指标弹性大，硬度不够。中原油田部分二级单位单位在超预算指标后，不从主观找原因，而是打报告要求调整预算指标，甚至到了年终决算时还在讨价还价。

（二）修正和改进

综合以上对中原油田预算管理存在的问题分析，结合当前中原油田自身特点，我们为中原油田的全面预算管理提出以下几点完善与强化的措施：

1．以健全机构、规范程序为突破口，构建全员参与的预算编制体系

(1)独立设置预算管理机构。该机构作为一个综合管理部门直接对预算管理委员会负责。机构的人员组成应括生产技术人员、物资管理人员、销售人员、财务计划人员、企业管理人员等。主要是负责审查汇总所属单位的预算，下达月、季、预算，跟踪监督预算执行情况，进行预算考核等。

(2)实施全员参与战略。预算的执行层、一线的操作人员、技术人员和基层的生产管理人员，最了解生产工艺过程，最清楚降耗增效的途径和方法，因此，只有充分发动群众，由过去单纯的由上而下下达预算指标，变为自下而上、自上而下结合的预算编制程序，即基层单位在可行性论证的基础上层层编报出本单 位的预算，管理部门在保证实现企业总预算目标的前提下，经过综合平衡后，逐级分解下达各单位。只有这样才能真正发挥预算管理在约束、控制企业经营话动等方面的重要作用。

2.拓宽预算管理范围，构筑完整的全面预算管理体系

针对目前预算管理的现实状况，必须进一步拓宽预算管理的范围，实施全面预算管理。全面预算管理主要应包括以下五个主要内容：投资预算、生产预算、物资采购预算、专项决策预算、财务预算。在这五项预算内容中财务预算是纲，处于中心位置，发挥着关键作用。一方面有效的资本运作和经济效益最大化是编制预算的根本目的，并且其他各项预算的实施和执行结果要通过财务预算来反映，所以财务预算贯穿于其他预算之中；另一方面其他预算是财务预算的基础，财务预算若脱离其他预算，财务预算的编制则缺乏依据。各种预算互为条件相互依存，共同构成完整的预算管理体系。

3.事前预算控制为重点

建立全过程的预算控制体系在预算控制上，中原油田一直注重和强调事中控制，强调在实施过程中如何挖潜、降耗、增效，这些确实是控制各项预算支出、保证预算目标实现的重要手段。但是，对于预算执行结果有着决定性作用的事前因素如何控制则没有引起高度的重视，对预算的事后控制也仅仅局限在考核预算目标的完成情况而已，尚未达到真正控制预算实施的目的。要做好预算的事前控制，必须从以下三方面着手：

(1)预算的事前控制以优化目标为重点，重在“实效”，编制预算时,必须根据企业所面临的内外市场和自身生产实际,坚持“效益优先”的原则，按照科学的预算编制方法和程序，并把预算编制的过程与企业制定经营政策、承包指标、控制投资规模、挖掘内部潜力、增收节支的过程紧密地结合起来，实事求是地编制出比较先进、合理、实用和科学的企业预算，力求取得实实在在的管理效果。

(2)预算的事中控制以分解责任目标为中心，重在落实预算的事中控制，是指在预算执行过程中，采取有效的手段和措施监督、控制预算的执行，并根据变化的情况，在保证实现企业总预算目标的前提下，实事求是地调整有关子预算目标。预算的事中控制，重点是逐级把预算目标分解落实到各预算实施主体，落实到每一个基层班组乃至职工个人等预算责任中心并督促检查各责任中心进一步控制消耗,节约支出，保证预算目标顺利实现。

(3)预算的事后控制以分析差异为重点，重在反馈。预算的事后控制，是在事前、事中预算和控制的基础上，对预算执行结果进行检查、分析和报告。预算的事后控制根本点主要体现在分析，重在反馈。通过检查预算实施结果与预算目标之间的差异，进而分析产生差异的原因，并在此基础上研究制定措施，为下一个预算制定目标提供依据，这才是事后预算控制的根本目的。

4.以财务考核指标为中心，建立科学的预算考核指标体系

针对目前中原油田在预算考核上存在的问题，应在严考核、硬兑现、强化预算管理的约束力的前提下，完善预算考核指标体系，确保预算考核的顺利实施。预算考核指标体系应有两个层次：第一层次为否决性指标，主要是财务成本指标；第二层次为辅助性指标，主要是各专业管理性指标在具体实施考核时，如果企业的否决性指标即财务成本指标没有完成，则要全部否决挂钩的工资和奖金，在否决性指标完成的前提下，才对各专业管理性指标进行考核。只有这样，才能真正体现出财务成本指标一票否决的中心地位。

5.提高资金周转率和利用率，降低资金风险，扩大资金收益

强化中原油田的预算管理，确保中原油田经营目标的完成。完善资金预算标准模式和预算管理与承包相结合的制度，将预算管理与个人工资直接挂钩，使预算真正落实处。

6.完善绩效考核激励机制，强力推进成本经营，提高成本效益率

中原油田应将所有支出均纳入成本控制考核体系中，量化考核到车型、井深乃至起下单根。中原油田经营、生产、物资等部门需经过数次现场跟踪，评估修井机车型、施工井深、油材料消耗之间的关系，通过积累不同工况、设备、管柱负荷的油材料消耗数据，进行测算，制订出作业大队“梯次·动态”成本管理考核办法，并严格按照考核结果进行刚性兑现。成本“梯次·动态”管理办法的应用，贯穿了降耗增效的全过程，全大队形成了人人算成本账、班班干效益活的良好局面。

第三篇：企业集团预算管理模式的改进分析

企业集团预算管理模式的改进分析

摘要：全面预算管理是目前国内外企业最常用的一种科学的管理模式，在企业集团中如何提高集团的管控能力、优化集团内部管理流程、提升集团的整体经营效益，这些已经成为各企业集团纷纷追求的目标。本文将以A集团公司为例，对该集团在预算管理中存在的问题进行剖析和诊断，在总结经验和优势的基础上，提出A集团在全面预算管理中的不足和缺陷，最后根据A集团的实际情况提出具体的、有效的全面预算管理模式。

关键词：企业集团 预算管理模式 问题 改进措施

中图分类号：F275 文献标识码：A

引言

在现代企业的经营管理活动中，预算管理是一项非常重要的管理手段，它不仅能够有效帮助企业应对日趋复杂化的外部环境，更是帮助企业实现资源的有效配置、降低经营风险的基本保障。企业集团的预算管理也是随着环境的变化而不断发生变化的，并没有哪一种预算能够永远适应企业集团的全面发展，需要企业集团在不断发展进程中对预算进行重新认识、系统研究，并及时了解企业集团进行预算管理的切入点。

目前，我国经济发展的增速逐渐放缓，经济下行压力增加，经济发展进入到新常态中，面对国内外错综复杂的经济环境，面对各种不确定性因素，企业集团的发展面临着全新的挑战和风险。在这样的大环境下，企业集团应该如何对有限的资源进行合理配置？如何才能真正提高企业集团的资源使用效率？如何才能真正降低经营中存在的风险？如何才能为企业集团创造更多的价值？这些问题已经逐渐成为企业集团广泛关注的问题。预算管理不仅仅能够帮助企业集团实现增收节支，还能够实现企业集团资源的合理配置，对促进企业集团的稳定、健康、可持续发展中起着决定性作用。因此，企业集团的管理者们越来越重视预算管理的深入实施。笔者将以A企业集团为研究对象，对其在预算管理中存在的问题进行深入剖析，并找到解决问题的有效策略。相关概念阐述

2.1企业集团

近年来，随着企业实力的不断增强和不断发展，很多企业通过兼并、收购、参股等不同的形式实现了规模的扩张，构建企业集团的形式。这种集团化的经营模式使得原本分散的资源得到整合，充分凝聚了企业的优势力量。因此，企业集团主要是指以一个或者多个实力强大的、具有投资中心功能的大型企业作为核心，以若干个在资产、资本、技术上存在着密切联系的企业作为外围层单位，通过产权安排、商务协作等方式形成的一个比较稳定的、多层次的经济组织。企业集团是现代企业的最高组织形式。如前所述，虽然企业集团的构建增强了整体实力，集聚了企业的优势资源，但是，这种集团化的管控方式也为企业的发展带来了诸多问题，如在预算管理方面存在的问题就很明显。

2.2全面预算管理的基本内涵

全面预算管理是一种实现企业经营目标的关键的管理模式，它主要是通过编制预算、执行预算、分解预算目标、制定与考核目标等不同的方式，实现对企业资源的合理、高效配置，全面地提升企业的经济效益水平、管理水平，最终实现企业价值和经济利益的最大化。这种有效的管理模式能够将企业在某一特定的时间内的经营生产成果与财务状况准确反应在企业的管理者面前。另外，全面预算管理是由企业的全体员工积极参与、进行全过程控制的、实现了全面覆盖的预算管理办法。企业通过有效的评价、合理的控制、科学的协调、完善的激励机制等，大幅度提升企业的运营效率，从而为更好地推动企业的发展奠定基础。

2.3全面预算管理的特征与模式

2.3.1全面预算管理的基本特征

全面预算管理是一项完整的、科学的、切合实际的管控体系，它通过预算的编制、执行、监控、分析、调整、反馈、考评等不同的环节构成了一个完整的闭环结构。因此，全面预算管理具有明显的全民性和全员性、与企业的战略相衔接、监督与控制性的基本特征。全面预算管理的全面性与全员性主要是指任何企业在实施全面预算管理时涉及到的是企业的所有经营活动的全过程和各环节，全员参与主要是涉及到企业的所有员工。为了确保企业战略发展目标的实现，预算管理必须将企业的战略实现的全过程纳入到预算管理体系中，进行统一的细化和控制。全面预算管理的监督和控制性主要是指全面预算是一个动态化、全方位的监督与控制过程，应通过控制及时找到在预算执行中存在的偏差，并及时调整经营决策。

2.3.2全面预算管理的模式

企业在其经营过程中，其经营模式、行业特点、企业规模、所处的外部环境等是不同的，而这些也是影响企业选择预算管理模式的主要因素。目前，全面预算管理的模式主要有如下四种：

销售模式。这种模式主要是以销售作为重点的预算管理模式，也就是根据市场的需求进行销售预测，然后再根据企业存货的变化情况组织相关部门进行生产，进而实现对企业资源的合理配置和协调。在这种模式中，绩效考核的侧重点也发生了变化，主要是集中在销售收入和市场份额等相关指标的考核上。这种模式比较适应于那些正处于成长期的企业，此时企业所追求的目标并不是短视的，而是兼顾盈利和现金平衡后的以提高企业的销售收入和市场占有率为目标的模式。

利润模式。这种模式主要是以利润为核心的预算管理模式，其主要目标就是为实现企业当期利润的最大化作为编制起点的，并根据目标利润进行逐级分解并落到实处。要求企业必须在不断降低成本的同时增加收入。这种模式主要是适用于已经在同行业中处于领先地位，并且已经比较成熟的企业，在这种模式下，企业所追寻的是如何加强内部的管理和控制，已经摆脱了把经济规模的增长作为追求的主要目标。

现金模式。这种模式主要就是以现金作为核心的一种预算管理的模式。这种模式主要的目标就是为了实现企业资金的收支平衡，更加看重的是企?I的现金流量预测，并通过增加现金的流入、有效控制现金的流出来确保企业的可持续、健康、稳定经营与发展。这种模式主要是适用于那些陷入到经营困境的企业，或者是存在巨大的资金压力的企业。

综合平衡模式。这种模式并不会以某几项指标作为编制预算的起点，而是将企业所面临的各种综合因素统统考虑在内，以切实落实企业的战略发展目标作为预算的目标，为促进企业的可持续发展作为预算的核心内容，这种模式下的预算过程非常复杂，需要同其他的预算模式进行结合才能使用。

2.4企业集团全面预算管理中存在的问题――以A集团为例分析

2.4.1 A集团基本情况介绍

A集团是国家大型企业，主要从事金属、木材、汽车、能源化工等大宗生产资料贸易、电子商务、金融服务、商业地产、现代物流等不同的业务范畴。A集团的企业精神是：活力、健康、进取、和谐。A集团的发展愿景是：在互联网+时代，实现发现价值、创造价值的业态，致力于打造主业为主导的、多业互动、共同发展的新经营格局，最终实现母集团的做大、做强、做优，集团的做专、做实、做精。A集团在全面预算管理方面非常重视，但是，在具体的实施过程中还存在诸多问题。

2.4.2 缺乏对全面预算管理内涵重要性的认识

A集团虽然很早就在企业管理中引进了全面预算管理的理念，并在制度上规定了全面预算管理的一项全面参与的、全方位的管理工具。但是，在具体的推行过程中，集团内部的部门责任部门，甚至是集团总部的一些高层领导认为预算编制是一项财务行为，理应由集团的财务部门来负责；A集团还有的职能部门认为进行预算控制就是财务部门在和自己作对，在限制本部门的经营与发展；还有的部门甚至不按照预算管理部门的规定，不根据业务数据的实际情况胡编乱造预算数据。全面预算管理是一个涉及到企业内部不同的生产经营环节、与每一名员工密切相关的工作，只有实现了全面参与、全员参与才能真正让员工在预算管理中深刻体会预算管理的内涵，才能顺利接受预算目标。

2.4.3集团信息化建设存在不足

随着信息时代的到来，很多集团加强了信息化建设。但是，就目前A集团的信息化建设还不完善，导致集团内部的各条信息不能及时、全面、准确地共享，从而造成各业务线条对预算的理解存在偏差。目前，A集团只是构建了财务信息系统，业务系统，人力资源管理系统，但是，各个系统之间是相互独立的，并未实现各系统之间的无缝连接。

2.4.4预算考核指标过于简单

目前，A集团关于全面预算管理的考核主要是集中在对收入和利润方面考核上，只设定了营业收入、净利润这两项考核的指标，这就造成A集团的考核指标过于单一，这种单一的指标根本无法充分展现A集团的战略发展状况，很容易导致A集团为了过分地、单纯地追求财务数据而在其他方面出现投入不足的问题。如：A集团下属的B企业不重视对客户的持续管理；C企业不重视对员工的成长培训；D企业不重视企业内部管理流程的优化；E企业过分追求短期利益的实现等。这些做法都忽视了集团长期的可持续发展。

2.4.5预算调整的功能缺乏完善性、健全性

受到国内外经济环境的变化、市场环境、国家政策等客观因素的影响，A集团必须及时调整自己的采购、生产、经营等不同的策略，而这些策略的调整必然会使得预算出现调整。但是，A集团长期以来形成的管理，不允许对预算指标进行调整，这就使得A集团很容易出现亏损或者是预算控制功能失效的问题。

2.4.6考核结果缺乏激励机制

目前A集团的预算考核知识侧重于对结果的考核，忽视了对过程的考核。A集团主要是对预算的实际执行结果进行考评，并将预算的执行情况与预算目标进行比较，将预算目标是否实现看作是衡量工作人员工作成绩的主要工具。并以此为依据进行奖惩，这种绩效考核忽视了对预算目标的设定、预算的调整、预算的分析等过程的考核。这种现状并不利于A集团预算管理水平的提升。

2.5企业集团全面预算管理模式的改进措施――以A集团为例

2.5.1转变观念，加强业务流程与财务的协同合作

这就要求A集团内部上至“一把手”，下至普通员工，必须转变观念，重新认识全面预算管理的重要性。作为集团的高层领导者是全面推动全面预算管理方案和实施的重要动力。如：A集团的董事长就应该在整个集团内部提倡树立全面预算管理的企业文化氛围和理念，要求实现全员参与，并正确引导员工积极参与和支持全面预算管理工作。再如：A集团的下属企业中，各部门之间要相互配合，实现业务预算、投资预算、财务预算的密切融合。作为业务部门应该根据预算的目标，编制预算期内的价格、服务量、税金、销售费用、收入回款现金流入等。

2.5.2与时俱进，不断优化和完善全业务链管理信息平台的建设

如前所述，目前A集团现有的信息管理平台还不完善，因此，加强A集团内部信息化建设是推动集团全面预算管理的关键环节。随着A集团全面预算管理的逐渐深入，加强信息化建设，能够实现集团内部业务数据的有效融合，能够更好地为推动全面预算管理的实施创造条件。如：A集团应尽快实现预算信息系统、物流信息系统、资金信息系统、核算信息系统、决策支持系统的协同管理和统一融合。这种信息一体化平台的搭建能够保证集团内部预算信息系统与其他信息系统的无缝连接，能够实现集团预算管理的全过程监控。

2.5.3引进平衡计分卡，设置多维度预算考核指标

为了能够确保A集团战略发展规划的树立实施，保证集团的可持续发展，A集团应尽快将中长期战略规划、企业的或季度经营规划、企业的预算目标与绩效合同之间进行有效衔接。笔者建议，A集团应尽快引进平衡计分卡的理念和方式，从不同的层面设计关键业绩指标，如：财务层面、客户要求层面、员工要求层面、内部管理层面。通过与战略密切相关的指标将集团的战略意图导入到不同的层级中，以此来保证企业集团的战略目标能够被广大员工真正正确领悟、并能得到顺利的贯彻执行。

2.5.4及时监督，及一步优化并调整全面预算

一般而言，任何企业在确定了预算目标后，就不能让轻易进行调整和修改。但是，当市场环境、国家相关政策、企业的经营条件的确发生了重大变化，导致原来的预算编制基础不复存在，那么就需要集团下属企业向集团提出修改或者调整预算的申请并上报。在得到集团总部的批准后可以进行修改和调整。笔者建议集团最好设立一个预算调整机制，只要经过分析后发现现实状况无法达到预期目标，那么就可以启动该机制。再如：集团可以在每个季度进行预算的滚动预测，并对未来季度进行预测。

2.5.5激励与约束，充分发挥考核结果的反馈与激励作用

为了保证集团全面预算管理目标的顺利实施，还必须构建一套完善的、科学的激励机制、约束机制，并充分发挥绩效考核的作用。该机制也是调动职工积极性、提升预算执行力的有效措施。笔者建议A集团可以从费用政策、员工薪资这两方面进行约束激励。如：将集团各部门和分子公司的薪酬考核切实落实到人，可以将原来的年底一次性支付奖金的方式改成按月支付，如果员工当月并未完成预算指标，那么就应该根据一定的百分比扣除当月的薪酬。结束语

综上所述，全面预算管理是一项重要的、科学的、现代化的企业管理工具，它的顺利实施有助于企业的管理者能够站在全局的角度，对企业的实际运行状况进行把控。全面预算管理的实施能够切实落实企业的战略发展目标、提高集团的管控能力、提升集团的经营业绩。因此，各集团企业应根据自身的实际情况采取预算管理模式，为促进集团的进一步发展创造条件。

参考文献：

[1] 赵贤文，饶家盛.全面预算管理在企业实践的案例分析[J].中国总会计师，2015（07）。

[2] 迟国华，邹威.关于全面预算管理的若干认识[J].财务与会计，2015（01）.[3] 陈树理。论价值链视角企业全面预算管理体系的构建[J]。管理观察，2015（13）.[4]李森森，??玉明.科技型小微企业成长机制构建研究―基于企业成长理论[J].山东社会科学，2014，（1）.[5]朱永跃，张提.科技型小微企业发展现状与对策研究[J]，科技进步与对策，2014，（1）.

第四篇：烟草企业预算管理工作汇报总结

一是严格归口管理

进一步完善预算管理机构和制度要求，预算管理机构不是空架子，要实实在在的开展工作、负起责任，尤其是在季度、半、全存在预算管理方面的问题进行梳理和总结，不断提高预算管理的工作水平。重点是要严格执行归口管理制度，加强对预算管理的流程管理，明确归口管理部门的职责，加强归口部门与预算办公室的管

理衔接。

二是严格日常控制

严格按照年初制定的预算计划，严格定额标准，在日常的控制中发挥责任部门和预算办两级作用，尤其是在资金计划的管理上，责任部门重点把握资金计划的使用率，预算办则重点控制资金计划进度，防止超计划支付。要执行日常预算情况公示制，按月、按季度、按对各部门、各单位的预算日常执行情况进行公示，指出问题，找出需改进的地方，通过良好的日常控制实现全预算执行工作。

三是严格考评考核

预算管理的考评考核工作是促进预算管理工作不断提高的重要手段。要根据制定出台的预算管理考核方案，预算办对预算项目归口管理部门分月度、季度和进行考评考核，并将考核结果在绩效中兑现。要通过加大考评考核力度，提高预算项目归口管理部门参与预算管理的主动性，增强预算管理的效率与效果。

预算管理工作是一项长期性的管理工作，看似简单、重复性的工作，但是其工作水平的高低往往是企业执行力的具体表现，更是企业执行文化的重要载体。因此，推进预算管理工作是一项具有长期性而意义深远的工作，要坚持将预算管理工作作为内部管理的核心工作来抓，抓出成效，从而推动企业内部管理水平的不断提升。

第五篇：社会实践调查

淄博职业学院学生体验生活社会实践报告

淄博职业学院P10电力三班孙付浩

摘要：寒假如期而至，要想充实自己的寒假生活，必须投身社会实践当中，在学习的同时参加社会实践活动，这样不仅能使自己得到经济上的帮助，而且还使自己得到了锻炼的机会，是自己得到更多的社会经验，在以后的人生旅途中立于不败之地，为此，我特地利用假期时间对人们的春节消费情况进行了调查

时间：2011年1月18日

地点：青岛平度市

2011年春节将至，在这个传统而又重大的节日里，喜欢热闹、喜庆的家乡人民会选择怎样的方式“过大年”呢？他们的年夜饭会在哪里吃？哪些消费领域最能吸引人们的眼球？今年的“黄金周”是否依然金光灿烂？孩子们的消费方式又有哪些不同呢？有人说：“这一年的辛劳赚来的钱，正是为了欢渡春节。”所以也就是说，这是一年中花钱最多的一次节庆。于是，趁势我就春节消费情况进行了一次调查。

消费投向在哪里？

在调查中，大人们的消费投向可谓五花八门，各种方式都在选择之列。不过，购置衣服以微弱票数胜出。其次是餐饮，再次是送礼，接下来还有文化娱乐、压岁钱、购置日用品、旅游等。

新年就要穿新衣

春节期间购物往往是一些女士在节日期间的首选。在一家公司上班表姐告诉我，她们这些职业女性因为工作关系平常难得凑在一块，刚好利用休假时光快快乐乐地逛街购物。据了解，有表姐这样想法的大有人在。一些职业女性和家庭妇女平常都是没有充足的时间逛街购物，春节的休假正好可以弥补。一位平常只在家围着老公、孩子干家务的阿姨说，“往常在家里就是围着灶台、洗衣机转，根本没有自己的时间。现在他们都休假了，我也要放松放松，买几件称心的衣服好好地打扮打扮自己。” 另外，给爱人、孩子添置新衣，也是春节女士们不可缺少的“工作”之一。

民以食为天

对很多人来说，春节活动基本上围绕吃进行。家乡人春节期间在食品方面到底要花多少钱呢？世纪联华的一位收银员告诉我，大概在节前20多天，超市就进入销售高峰，顾客一次购物花费大多在200元至600元之间，有不少还上了千元，卖出去的东西绝大部分是食品。“有一次，一个五口之家买了1000多元的食品，装了好几辆手推车，他们的孩子还吵着说不够呢。”收银员笑着说。

在购买食品方面，我了解到，有以下几种食品几乎成为了家家必备的。有各类小食品、糖果、瓜子、饮料、葡萄酒。但是除了葡萄酒所占花销较大，约达到六七十元外，其余各项基本在三四十元左右。

餐饮消费也是家乡人民春节的一大消费支出之一。对多数人来说，春节期间走亲串友是常情，既然是走亲访友那就免不了吃吃喝喝，我从家附近的一些酒楼了解到，今年春节从三十到正月初五的酒席早20天前甚至更早就被预定一空。一家酒店的大堂经理告诉我，在他们这预定酒席的平均消费大多为六七百元，有些还超过千元。“民以食为天嘛，何况还是过节呢。”

在酒店消费的市民大多是图个方便，不愿亲自下厨，但也有不少人为追求家庭气氛，在家里设宴招待亲友的。家住红星小区的王先生说，“大过年的，亲朋好友聚在一起不就是图个开心嘛，犯不着上酒店花那冤枉钱。”

送礼开销过大

亲戚朋友互相拜年，自然少不了送礼。如今，送礼已经成了过年支出的很大一部分，有的家庭甚至超过了吃的支出。我对运河小区的一些居民进行了随机调查，过年的人情消费最多超过5000元，最少的也有近千元，这其中包括给亲朋好友的礼品、礼金，给孩子的压岁钱等。

一位吴先生说，一年只过一次年，亲戚朋友间总要是要走动一下的，又不能空着手去，现在的人品位高了，送低档的东西显得寒酸，给每个孩子的压岁钱就不能少于200元。粗粗算一下，春节期间送礼的钱就达到2000多元。

其实，春节人情消费的增加只是一个缩影，不仅是春节，就是平时，人情类的消费也占了人们消费中的很大一部分，成为一项很主要的消费。

随着家乡城镇居民收入和消费水平的不断提高，人情消费也在不断上档升级，礼金数额水涨船高。人情类消费的增加也成很多人的沉重负担。一位去年春节期间人情类消费达到3000多元的李先生无奈地对我说：“人情费超过了小孩学费，面对众多的人情费，我真的有点捉襟见肘。”

从调查中可以看到，人们习惯将白酒作为馈赠亲朋好友的礼品，选择白酒送礼的家庭比率达69%，平均送礼金额中也是白酒最高达到143.94元。快快乐乐春节游

近年来，春节游一直很火爆。我在市里的一些旅行社了解到，一些旅游线路基本排满。在春秋旅行社报表上，大年初一和初二的海南游已“满座”，而前来咨询的市民仍是络绎不绝。

“如果天气晴好的话，外出旅游的人还会多些呢。”一旅行社工作人员告诉我。对于很多人来说，春节是个团圆的的日子，也是游玩的日子，一位熊先说：“我挺喜欢旅游的，但不知道春节期间天气怎样，如果天气不是很坏，带着亲戚朋友一起自驾游也是件快乐的事。”

调查显示，在旅游形式上，57%的人选择随团出游，43%的人选择自助旅游。在地点上，广东、厦门、深圳、云南等气候宜人的南方和气候相对寒冷的北方城市（如哈尔滨、长春等）最受欢迎。在境外游方面，香港仍是许多人的首选。春节打算在哪过？

相对于“五一”、“十一”、元旦等节假日，调查显示春节是最深人关注的节日。在被采访者中，83%的人认为，在所有节日中，春节是最重要的，也是必须要过的一个节日。53%的被采访者表示要在家度过春节，16%的被采访者表示要

以旅游的方式度过春节，27%的被采访者表示要以走亲访友的方式度过春节，有4%的被采访者称，他们会以知识充电或健身的方式度过春节。

年夜饭在哪里吃？

关于今年的年夜饭，62%的被采访者表示要在家里吃，38%的被采访者表示会选择近几年流行的方式，在酒店里享受店家推出的年夜大餐。在饭店里吃年夜饭，48%的消费者预计消费在1000元以下，21%的消费者预计消费在1000~2000元，13%的消费者预计消费2000~3000元，有8%的消费者称，他们的预计消费在3000~5000元，有10%的消费者打算在年夜饭这一项上花费5000元以上。

我在我市一些三星级大酒店了解到，酒店推出的1666元、2888元的年夜饭在除夕之前约十天就被订购一空，且比去年预定量要多出10%。而“豪华级”的6666元、8888元年夜饭的预定量较比前几年有所下降。这说明了人们在生活水平提高，消费观念改变的同时，已经初步养成了节约的习惯，不再刻意追求“天价”带来的那份虚荣，而是选择过一个富裕而不浪费的春节。

春节应当怎样过？

春节是中国人的传统节日，而如今那浓浓的年味似乎越来越淡。在对待春节的态度上，有63%的人认为现在春节年味太淡，缺少传统文化，希望能过一个传统型的春节，16%的人认为现在的春节简单轻松，比传统春节要好，据我了解，这么认为的大多数位年轻人，另有21%被采访者认为现在的春节和“五一”“十一”长假没有什么两样。

我市今年举行的“运河之都”文化庙会，集民俗风貌、文化演出、传统小吃、特色饰物于一体，成为百姓过年消费的一大去处，也是今年市民欢度春节的方式之一。在庙会上我了解到，百姓对这种过年的方式十分满意，认为这种在城市里少见的庙会不仅让人了解到本地的传统文化，还使这个春节变得年味浓浓，对于小孩子来说这也是一个让他们真正了解春节传统的渠道。在城市里举行庙会，不仅拉进了城乡间的距离，更为市民提供了消费好去处，也给更多的商家带来商机。

过年送礼送什么？

69%的被访者表示春节送礼会选择白酒，27%的被访者表示会选择一些保健品送亲友，极少数被访者表示会选择其他有意义或对方真正需要的礼品。由此可以看出，春节送礼还是停留在送传统礼品上，并没有深入实际的考虑。压岁钱该怎样花？

随着百姓生活水平的提高，孩子们的压岁钱也是越来越多。那么，这些交到孩子手里的钱，是怎样花的呢？我在家附近的第八中学对初中学生作了调查。调查发现，近八成中学生的压岁钱在800元左右，超过1000元的和低于500元的在少数，极少数的学生压岁钱在1500元左右。他们的压岁钱主要用于以下几个方面：用压岁钱上网，买游戏卡，为自己添置新衣服及饰物，买平时就喜欢的图书，购买高档文具，请同学一起去吃肯德基、德克士等洋快餐。

调查中，很少有学生提出会把压岁钱捐给希望工程或贫困家庭，但经我提醒，有不少学生表示会考虑这么做。由此可以看出，家长对学生平时的教育在这方面还是有所欠缺。

体会：在整个调查过程中让我收获了很多，我要参加更多的社会实践，磨练自己的同时让自己认识更多，使自己未踏入社会就已经体会社会更多方面，不要以单纯的想法去理解和认识社会。而是要深入的探索，为自己的未来打好基础，在学校学会更多的书面专业知识，在实践中好好利用知识进行运作。