某市烟草商业预算管理的思考

第一篇：某市烟草商业预算管理的思考

摘　要: “现代管理学之父”彼得•德鲁克(peter f.drucker)曾经说过：“预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的过程。” 自2001年我国烟草商业导入预算管理机制以来，该方法已成为企业的标准作业程序。本文针对xx烟草商业预算管理中存在的问题，提出在全面预算实施过程中，必须要注重预算的编制质量，加强事前、事中、事后的监督与调控，及时采取有效措施纠正偏差，使预算管理发挥应有的作用。

关键词：烟草商业 预算管理 思考

预算管理是企业在科学的市场预测与决策的基础上，按照既定的经营目标和程序，对企业未来的内部生产经营活动的总体安排。近年来，xx烟草积极探索适合烟草商业实际的预算管理运作模式，在预算管理上逐步实现了从无到有、从单一预算向全面预算的转变，对提升内部管理水平、提高企业经济效益起到了积极的作用。然而，预算管理整体水平还有待提高，运行中凸显的一些的问题不容忽视。

一、亟待解决的几个薄弱环节

1.编制时间比较滞后，运行时效相对较低。

虽说我市每年从10月份便着手安排部署次年的预算编制工作，但由于作为战略层的投资中心没能及时确定年度预算总目标，预算编制工作实际上要到次年的元月份才正式开始。我市烟草系统下辖9个县级营销部，经过“自上而下”、“上下结合”编制流程的多次反复，整个预算编制工作历时长达半年之久。待全部预算审批、下达完毕，时间已到4月份，迟则到5月份才能完成，上半年的预算没有得到有效控制。特别是部分可控费用，超进度开支现象特别严重，给下半年的预算执行带来巨大压力，编制时效“成本”过高。

2.预算分解偏离实际，方法不尽科学合理。

一是年度预算指标分解中历史业绩权重较大。在下达各县营销部销售预算指标、效益预算指标时，没有完全按照省烟草局推行的“因素分配法”进行，历史因素所占权重仍然较大。对某些指标没有设立一个“公允值”，习惯采取“一刀切”的方式，全市保持统一的增长幅度，对上年预算指标完成较好的单位，持续实行“鞭打快牛”的政策，在一定程度上影响了基层的积极性。

二是季度预算的分解过于简单化。费用预算分解也与销售预算一样，以前两年各季度实际发生数所占全年比重作为权数进行分解，没有考虑某些费用发生的特殊性，导致部分项目季度预算严重超支。

3.执行过程“盲目服从”，预算调整“弹性”过大。

一是对市场的变化反应迟钝。在执行过程中，当受市场环境、经营条件、政策法规、内部体制改革和经营方向调整等因素影响，预算基础发生变化时，有的预算责任主体仍在“严格”按照预算运作，“纸上谈兵”，缺乏应变能力。

二是预算调整机制不够完善。主要表现在年度预算调整的随意性较大，没有根据预算调整原则进行。对预算执行中的偏差，预算管理委员会没有充分、客观地分析产生的原因；对常规事项产生的预算执行差异，预算责任主体没有自行采取措施加以解决，而是盲目地要求要追加预算指标。

4.成为考核唯一手段，上下“博弈”愈演愈烈。

预算管理过程中，只强调上下级的垂直命令与控制，把预算执行结果作为唯一的考核考评指标，重结果、轻过程，忽略了对预算执行差异的分析。各责任中心为了得到较低的业绩评价标准，有意提供虚假的预算数据风险，在上报预算时讨价还价，大大地留下余地，实行“宽打窄用”。有的则为了防止来年被“鞭打快牛”，虚报、用尽当年的预算指标。这些“对策”，导致预算管理流于形式，使业绩考核失去了公平性。

二、问题的成因及分析

上述问题综合起来，集中表现在预算目标确立、预算体系构建、预算过程控制和预算考评机制等四个环节存在缺陷，突出表现在以下“四个不够”：

1.预算目标定位不够准。

一方面将预算与企业“十一•五”战略目标等同起来，定位过高。虽说预算是与企业发展战略相配合的战略保障体系，两者有密切的联系，但不能等同。“十一•五”规划的时间跨度有五年，侧重于企业中、长期目标战略的实施，主要涉及外部环境中长期趋势的变化，以及企业如何对此作出反映；而预算的时间一般为一年，关注的是中、短期特定目标任务的完成，主要涉及企业内部运作。因此，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定；预算目标则是战略目标在本期内的财务具体化，为战略规划的实施提供必要的保证。

另一方面预算目标制定不甚科学。在预算目标制定中，编制预算基础的许多假设尚未得到充分论证。作为战略层的投资中心，没有深入分析所处的市场地位、市场环境、国家政策的可能变动给预算目标带来的影响，没有认真查找xx与省内其他地区间在经济、地理、交通环境上的差距，而是一味的按照上级的要求，追求卷烟人均

销量、销售均价等指标达到全省行业平均水平，使预算“高不成，低不就”，失去了预算的有用性。

2.全员参与意识不够高。

一是上下互动、协作程度不高。部分县营销部的经理们本位主义意识较为严重，将精力集中在本部门个别任务效率的提高上，而对预算的编制工作持消极态度，仅在费用预算上表现出极大的“热情”，千方百计争得宽余的支

出指标，忽视了企业的整体奋斗目标。

二是各预算中心的职责没有履行到位。许多部门都认为预算管理仅仅是财务部门的职责，对预算管理委员会分配的工作当作额外负担，经多次催促，才将质量不高的预算上报。执行过程中，各责任中心管理也不很到位，对预算执行中的异常现象没有采取应对措施，甚至听之任之，导致部分可控费用支出失控。岗位编制本就偏紧的财务部门，在预算管理中“单打独斗”，某些工作也只好采取应付的方式，难以实现对预算的精细化管理。

3.过程控制措施不够实。

首先，预算信息反馈制度尚未健全。预算信息反馈是预算执行过程中预算调控职能实现的前提和基础，包括定期书面报告、临时书面报告、例会和临时碰头会等多种方式，具有及时性和灵活性的特点。而我们仅仅采用了书面报告的形式，预算执行差异形成的原因不能得到更深入地分析，控制措施不很全面，而且信息反馈也不是很及时，在一定程度上影响了调控的效果。

其次，预算调控措施没有落实到位。财务、审计、经济运行等部门在对预算执行差异进行分析和责任界定的基础上，提出了一些调控意见和建议，但相关责任主体并没有认真地抓好落实，未能积极制定可操作性较强的措施并加以实施。实际业绩与预算执行的偏差没有及时发现和纠正，预算监控形同虚设，预算目标的顺利实现得不到必要的保证。

4.评价考核体系不够全。

一方面，只设有年度综合考评，每月（季）的动态考评没有设立。动态考评作用于事中控制，服务于预算调控，主要是对预算执行过程中发生的预算差异予以及时确认、及时处理，为预算顺利实施提供保障。另一方面，在考评中没有遵循预算考评的可控性原则。依照该原则，各责任主体以其责权范围为限，仅应对其可以控制的预算差异负责，而我们在考评考核中往往忽视了这个原则，将所有不可控预算差异也全部“包”给各责任中心，由他们负责“埋单”。

预算管理是一个“pdca”循环改进的过程，预算考评在这个循环中处于承上启下的关键环节，对改进管理方式、提升管理水平起着重要的作用。如果把考评仅仅作为发放奖金的工具，为发奖而考评，没有事后的差异调查和分析，没有改进措施的落实，则不能充分发挥持续改进工作的作用。

三、全面预算管理的对策与建议

全面预算管理的过程，实际就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。针对管理中存在的问题，具体要抓好“五个提高”：

1.加强预算管理组织体系建设，提高预算编制时效。

一是提高各级员工对预算管理的认识度和参与度。预算管理是一种“全员参与、全方位渗透、全过程监控、全量化考核”的管理方法，没有各单位、各部门、各级员工的一致重视和共同参与，是难以实施到位的。各级主要负责人必须将全面预算管理作为“一把手”工程来抓好、抓实，切实加强对预算管理的组织领导。公司高层管理人员要经常深入到预算运行的各个环节，及时解决执行中遇到的问题，切实推动预算管理措施的落实。

二是建立预算责任网络，对预算实行“分级归口”管理。在市公司本级，要按预算指标的性质实行归口管理；对各县级营销部，则按授权制度实行分级控制。各责任主体要积极参与预算的编制，对各个预算项目反复权衡、精打细算，使编制出的预算更加符合企业实际。实施中要按照“分级归口”管理办法的要求，努力增加销售收入，严格控制费用支出，使预算真正起到控制成本费用、提高经济效益的作用。

2.加快信息资源整合步伐，提高预算编制质量。

当代会计学家汤谷良先生认为：“预算是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系。”实现物流、资金流、信息流、人力资源流的高效、合一，是提高全面预算管理的前提与基础。目前，xx烟草商业的物流、资金流已整合到位，人力资源改革也基本结束，但信息资源的整合尚处在初始设计阶段。现有的卷烟营销、烟叶生产、专卖管理、财务管理等电子商务系统相对独立，各种数据没有得到有效整合；经济运行数据信息分析与发展趋势预测的方式相对较为原始，基本停留在半自动化状态，信息化程度不高。因此，必须立足现有信息平台，加快数据中心的建设，建立分析、预测模型，为科学决策提供依据。

同时，预算管理是一项十分繁杂的系统工程，从编制到执行控制工作量非常之大，急需有先进、科学的信息系统来支持。我们要在金蝶财务管理信息系统基础上，积极开发预算管理子系统，实现预算编制、执行控制、在线审批、执行情况分析等预算管理功能，通过预算信息网络系统，实现预算信息及时传递，提高预算管理的质量和效率，把预算管理工作提高到一个新的起点。

3.实行编制方式多样化，提高预算管理效率。

在预算编制中，要注重抓好“三个结合”，即：固定预算与弹性预算相结合、增量预算与零基预算相结合、定期预算与滚动预算相结合。在传统的预算编制方法基础上，针对固定预算的不足，按照卷烟销量3％左右的间隔，对费用、利润采用弹性预算，增强预算的适用性，为实际结果与预算的比较提供一个动态的基础。对上年部分完成或全部完成的项目，采用零基预算，一切从“零”开始，通过对项目重新进行审查、分析和考核，消除增量预算中一些不合理因素得以长期沿袭的影响。此外，在预算执行过程中还要采用滚动预算进行辅助，按季度滚动，做到长计划、短安排。在每季度第三个月中旬着手下季度的滚动预算工作，使预算期始终保持一个固定的期间，以保持预算管理的连续性和完整性。

4.强化全程控制监督，提高预算执行力度。

预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系，提高预算的约束力和调控力，是顺利实现预算目标的关键。

首先，要健全预算报告制度，构建相关、及时的信息反馈系统。每月或季（年）度终了，财务部门应采用报表、数据分析、文字说明等多种形式，及时地向各预算责任主体报告本期预算执行情况，分析并揭示预算重大差异所产生的原因，并提出改进意见和建议。预算反馈报告要突出过程与结果并重的原则，月报反馈的重点是各相关责任项目的预算执行过程，以便动态的掌握预算的运行状况，季（年）度预算报告则着重反映各时期的预算执行结果，以便于考核。

其次，建立全方位的预算控制体系，对预算实行事前、事中、事后监控。把预算控制渗透到企业的各个业务过程、各个生产经营环节，覆盖企业的所有部门和岗位。以业务流、资金流为监控重点，财务、审计、经济运行、生产经营等部门为主要控制监督责任人，按照各自的预算监控权责，对预算的编制、执行、调整、考评、奖惩实行全过程监控，及时解决、修正执行过程中出现的问题和偏差。

5.加大考核评价力度，提高预算运行质量。

预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系，没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，就会失去控制力。考评过程中要注重个人考评与集体考评相结合，动态考评与综合考评相结合，在科学、合理的评价经营业绩基础上，严格按照奖惩办法进行兑现。

一要健全月度绩效联酬考核办法。将卷烟销量、贡献毛益、可控费用、营业利润等月度预算指标及当月的工作计划完成质量，分别与各预算责任主体全体员工当月的绩效工资挂钩。每月末，由预算管理考核小组对各县级营销部及本级各部门的预算执行情况和预算指标间的差异进行确认，然后根据绩效联酬考核办法进行奖惩。

二要把预算考评与年度经济运行综合绩效考核相关联。年度终了，以年度卷烟销量、烟叶收购量、目标利润、成本费用利润率、人均劳动效率等预算指标为主要内容，结合《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》的要求，组织进行县级营销部领导班子的综合考评，对成绩优胜者予以适当奖励。

第二篇：某市烟草商业预算管理的思考

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“>某市烟草商业预算管理的思考2010-06-29 18:35:31免费文秘网免费公文网某市烟草商业预算管理的思考某市烟草商业预算管理的思考(2)

摘 要: “现代管理学之父”彼得•德鲁克(peter f.drucker)曾经说过：“预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的过程。” 自2001年我国烟草商业导入预算管理机制以来，该方法已成为企业的标准作业程序。本文针对xx烟草商业预算管理中存在的问题，提出在全面预算实施过程中，必须要注重预算的编制质量，加强事前、事中、事后的监督与调控，及时采取有效措施纠正偏差，使预算管理发挥应有的作用。

关键词：烟草商业 预算管理 思考

预算管理是企业在科学的市场预测与决策的基础上，按照既定的经营目标和程序，对企业未来的内部生产经营活动的总体安排。近年来，xx烟草积极探索适合烟草商业实际的预算管理运作模式，在预算管理上逐步实现了从无到有、从单一预算向全面预算的转变，对提升内部管理水平、提高企业经济效益起到了积极的作用。然而，预算管理整体水平还有待提高，运行中凸显的一些的问题不容忽视。

一、亟待解决的几个薄弱环节

1.编制时间比较滞后，运行时效相对较低。

虽说我市每年从10月份便着手安排部署次年的预算编制工作，但由于作为战略层的投资中心没能及时确定预算总目标，预算编制工作实际上要到次年的元月份才正式开始。我市烟草系统下辖9个县级营销部，经过“自上而下”、“上下结合”编制流程的多次反复，整个预算编制工作历时长达半年之久。待全部预算审批、下达完毕，时间已到4月份，迟则到5月份才能完成，上半年的预算没有得到有效控制。特别是部分可控费用，超进度开支现象特别严重，给下半年的预算执行带来巨大压力，编制时效“成本”过高。

2.预算分解偏离实际，方法不尽科学合理。

一是预算指标分解中历史业绩权重较大。在下达各县营销部销售预算指标、效益预算指标时，没有完全按照省烟草局推行的“因素分配法”进行，历史因素所占权重仍然较大。对某些指标没有设立一个“公允值”，习惯采取“一刀切”的方式，全市保持统一的增长幅度，对上年预算指标完成较好的单位，持续实行“鞭打快牛”的政策，在一定程度上影响了基层的积极性。

二是季度预算的分解过于简单化。费用预算分解也与销售预算一样，以前两年各季度实际发生数所占全年比重作

为权数进行分解，没有考虑某些费用发生的特殊性，导致部分项目季度预算严重超支。

3.执行过程“盲目服从”，预算调整“弹性”过大。

一是对市场的变化反应迟钝。在执行过程中，当受市场环境、经营条件、政策法规、内部体制改革和经营方向调整等因素影响，预算基础发生变化时，有的预算责任主体仍在“严格”按照预算运作，“纸上谈兵”，缺乏应变能力。

二是预算调整机制不够完善。主要表现在预算调整的随意性较大，没有根据预算调整原则进行。对预算执行中的偏差，预算管理委员会没有充分、客观地分析产生的原因；对常规事项产生的预算执行差异，预算责任主体没有自行采取措施加以解决，而是盲目地要求要追加预算指标。

4.成为考核唯一手段，上下“博弈”愈演愈烈。

预算管理过程中，只强调上下级的

垂直命令与控制，把预算执行结果作为唯一的考核考评指标，重结果、轻过程，忽略了对预算执行差异的分析。各责任中心为了得到较低的业绩评价标准，有意提供虚假的预算数据风险，在上报预算时讨价还价，大大地留下余地，实行“宽打窄用”。有的则为了防止来年被“鞭打快牛”，虚报、用尽当年的预算指标。这些“对策”，导致预算管理流于形式，使业绩考核失去了公平性。

二、问题的成因及分析

上述问题综合起来，集中表现在预算目标确立、预算体系构建、预算过程控制和预算考评机制等四个环节存在缺陷，突出表现在以下“四个不够”：

1.预算目标定位不够准。

一方面将预算与企业“十一•五”战略目标等同起来，定位过高。虽说预算是与企业发展战略相配合的战略保障体系，两者有密切的联系，但不能等同。“十一•五”规划的时间跨度有五年，侧重于企业中、长期目标战略的实施，主要涉及

外部环境中长期趋势的变化，以及企业如何对此作出反映；而预算的时间一般为一年，关注的是中、短期特定目标任务的完成，主要涉及企业内部运作。因此，公司战略是预算管理的目标导向，引导预算目标的确定；预算目标则是战略目标在本期内的财务具体化，为战略规划的实施提供必要的保证。

另一方面预算目标制定不甚科学。在预算目标制定中，编制预算基础的许多假设尚未得到充分论证。作为战略层的投资中心，没有深入分析所处的市场地位、市场环境、国家政策的可能变动给预算目标带来的影响，没有认真查找xx与省内其他地区间在经济、地理、交通环境上的差距，而是一味的按照上级的要求，追求卷烟人均

第三篇：对烟草商业企业加强全面预算管理的思考范文

对烟草商业企业加强全面预算管理的思考

【摘要】全面预算管理作为企业内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，已成为烟草商业企业治理的一项重要制度和途径。本文从烟草商业企业的管理实践出发，针对预算管理存在的问题，提出解决的措施，以不断加强烟草商业企业全面预算管理。

【关键词】烟草企业；商业企业；预算管理

全面预算管理是综合、全面的一种管理手段，是企业利用内部业务流、资金流、信息流和人力资源流等资源整合，对企业生产经营活动进行规划、控制与协调的决策管理方法。它涉及到企业的各个部门，渗透到经营活动的各个环节，集中体现了企业的总体目标。全面预算管理作为现代企业管理中实现“标准化管理”、“精细化管理”等不同管理要求的基本方略，已在我国各行各业得以广泛的运用和发展。

一、烟草商业企业全面预算管理现状及存在的问题

自2004年烟草行业将全面预算管理作为一种系统的管理思想和方法纳入企业管理，并尝试引进了其中一些先进的理念和手段，逐步形成了全面预算管理基本框架。经过这些年的有益探索，烟草商业企业全面预算管理从观念认识到方法措施在实践中得以不断更新和完善，全面预算管理工作经历了从无到有、由粗到细、从局部到全面的转变。企业管理者对全面预算管理重要性的认识逐步提高，预算管理在企业经营质量和管理水平的提升上发挥了重要作用。一是构建了职能化的全面预算管理组织体系。成立了全面预算管理委员会、全面预算管理办公室，明确了各层级责任主体在预算管理中的作用，特别是职能归口管理部门在预算管理中的职责。二是建立了规范的预算编制程序。预算编制按照“分级编制、逐级汇总、归口管理”的原则，采取“自上而下，自下而上，上下结合”的编制程序，预算编制的科学性、准确性不断提升。三是建立了全面预算管理反馈评价机制。为确保预算执行力，增强预算约束力，增加预算内动力，烟草商业企业建立了预算执行定期分析上报制度，促进了预算管理工作不断进步。

在逐步推行全面预算管理进程中，烟草商业企业管理中存在的缺陷和漏洞在

1全面预算管理中暴露无遗，加之行业的特殊性使得管理的内动力不足，预算管理存在的以下问题，使得企业精细化管理发展缓慢，达不到提高管理水平和经济效益，确保国有资产保值增值的要求。

(一)对全面预算管理内涵认识不深刻，存在片面性。各烟草商业企业对全面预算管理的认识程度不一，有的仍将预算工作只看作是财务管理部门的工作，管理者的重视程度不高，全员参与程度较低，为“预算”而预算，未能贯彻全面覆盖、全员参与的客观要求，致使预算编制粗放、执行不到位，预算管理的作用还不能真正完全发挥出来。

(二)预算管理组织体系不尽科学。目前烟草商业企业均成立了全面预算管理委员会、全面预算管理办公室，作为预算管理组织系统的重要机构，全面预算管理办公室设在财务部门，人员全部由财务人员组成。经过运行发现，这种组织模式存在着一定的弊端：一是全面预算管理工作几乎由财务人员包揽，预算工作被视同为财务工作，各部门预算主观能动性较低；二是办公室负责全面预算管理的具体事务，财务人员对其他专业领域工作了解不深，审核、分析预算依据不足；三是其他职能部门不能较深入地了解本部门应掌握的预算事项；四是预算涉及事项较多，全面预算管理委员会无法在有限的会议时间内深入讨论。

(三)预算管理基础工作薄弱。烟草商业企业普遍存在着预算编制缺乏依据，预算执行缺乏控制，预算考核和激励制度缺位。从预算编制方法上看，强调历史成本因素，使得预算依据不尽合理，降低了预算管理的科学性；从预算执行上看，缺乏相应的控制制度，信息反馈不及时，应变程序不规范。预算与资金管理不对应，预算失控、执行随意；从预算考核与激励上看，预算管理与考核激励相脱节，预算考核激励并未落到实处，缺乏科学合理、权责分明的预算考核体系。

二、针对当前预算管理问题提出的改进措施

随着烟草行业的不断深化和发展，全面预算管理作为烟草商业企业管理的主要抓手，需要进一步发展和完善。

(一)完善预算管理组织体系，促进企业制度化发展。

1．建立全员参与的组织体系。改变预算管理组织模式的重点在于改变全面预算管理办公室人员组成。预算管理办公室人员应由重要职能部门的预算管理员和财务人员组成，其中预算管理员承担的职责负责本部门的预算编制、执行、分

析，财务人员负责财务预算和总体预算的汇总和平衡。同时办公室人员在处理预算事务时要向本部门负责人(多数为预算管理委员会委员)汇报相关情况，预算管理委员会委员在审议预算草案时会提前深入了解预算情况，在召开预算管理委员会时委员们就会有的放矢，进行针对性的审议，提高委员会工作效率。通过各部门主动参与预算工作，既提升了全员对预算管理的责任感，又增加了员工对预算的话语权，使预算更趋于民主与合理，更能反映各部门、各单位对资源的合理需求，有利于实现预算管理的全员性。

2．完善企业内控制度。通过全面预算管理可以发现企业现有管理模式存在的缺陷及漏洞。在实行预算管理过程中，通常会发现以下三种情况：一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位；同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责不清的情况；一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。这些缺陷和漏洞被发现后需要及时修订完善，同时随着企业全面预算管理发展的需要建立起新的制度和规范，以不断完善企业内控管理制度体系，提升企业整体管理水平的不断提高。

(二)夯实预算编制基础，促进企业精细化发展。

1．明确预算编制重点。不同的预算层次和预算主体要突出其预算编制的重点。作为商业企业在预算编制上要立足降本降耗、费用控制、资金收支上，其中管理部门要以办公费、会议费、招待费、差旅费等行政管理费用为重点；物流部门要以成本控制、物料消耗、资源整合及优化配置为重点；项目建设部门要以资本性支出预算为重点；业务部门要以销售为重点。各预算主体在预算编制时要注重深化目标成本管理，加强成本的事前控制，控制可控费用支出，突出预算编制重点。

2．建立预算定额标准。预算定额标准体系的建立为解决预算编制质量问题提供了直接的依据。尤其是烟草商业企业都建立了物流配送中心，应将物流中心视同工厂化管理，制定出符合本单位实际的成本消耗定额、费用控制定额、物资储备定额等，对于需要进行预算控制的环节和流程建立起相应的预算定额标准。对于其他经营管理部门，各项预算应按照“谁归口管理，谁拟定定额标准”的原则，制定合理的预算定额标准。

3．深化分解预算指标。预算指标下达到各预算责任主体后，各责任中心要将预算指标层层分解，落实到各责任单元、各责任人，将预算编制与执行能够紧密结合，做到合理分配人力、物力、财力等资源。通过预算指标分解到执行层面，可以使预算指标的编制更贴近实际、可操作性强，也使得企业各层次、各部门人员都能认识到自己在全面预算管理体系中的角色定位与职责，有利于形成互相沟通、上下互动、左右协调的机制。

4．加强对标管理工作。对标管理是企业对照行业内先进，取长补短，不断提升企业管理水平的一种管理方式。对标管理与全面预算管理是相辅相成的，是企业精细化管理和标准化管理的不可或缺的两个手段。一方面，全面预算管理促进企业建立定额标准，推动企业精细化和标准化管理，让企业管理人员直接了解基层问题所在，管理有的放矢；另一方面，对标管理在企业建立定额标准的基础上进一步促进标准优化、细化，为企业管理人员直接提供解决问题的手段。二者有机结合、相互促进，有利于形成管理的良性循环，推动企业管理水平不断提高。

(三)建立预算考核激励机制，促进企业健康有序发展。

1.抓好制度的配套与完善。预算的考核与激励要以制度为保障。实施全面预算管理，关键是硬化预算的执行，提高预算的约束力，而提高预算约束力的关键，就是预算考核与激励制度的建立、落实与完善。烟草商业企业应结合自身特点实行全面预算管理考核制度，考核与激励制度应与当前的工作重点相配套，突出其引导作用，可以年年有变动，不断完善，不断提高。

2．制定科学合理、责权分明的考核指标体系。从考核本身来讲，各企业应该做到每个部门都有明确的责任中心，人人都有考核指标。对不同性质的业务根据关注程度给予不同权重来设置综合考核指标，同时还要考虑考核的引导作用，辅之以相关条件与激励，最大限度地降低预算博弈过程中的道德风险，使其降到可控范围内。

3．实施有效的绩效考核激励。全面预算管理考核要与企业的绩效考核要联系，才能发挥全员参与预算管理的积极性，提高管理层使用全面预算管理的主观能动性。预算考核与企业绩效考核如何挂钩，要视企业不同的预算内容而定。对作业标准化程度高的业务可与绩效考核直接挂钩；对标准化程度低或不涉及标准化的业务可作为绩效考核的参考依据。

4．正视预算考核的目的。预算考核是促进全面预算管理工作的手段。全面预算管理的目的就是要通过企业员工的自我管理和有效管理实现企业各项长短期目标。预算考核的目的就是促进管理者正确有效地使用全面预算管理这一管理工具为管理企业服务。企业各管理者要正视预算考核的目的，正确使用预算考核工具，防止将全面预算管理考核作为“管事卡人”的权利工具和博弈工具。

【参考文献】

1．尹栋梁．如何通过预算管理落实企业战略[J]．财务与会计，2009，11

2．赵小敏．财务预算若干问题探析[J]．中国商界，2009，12

3．沈建康，郭军，傅卓伟．全面预算管理：企业发展的开始[J]．财务与会计，2009，11

第四篇：商业计划书与预算管理

商业计划书与预算管理

2008年11月作者: 华润集团董事长宋林

又到了一年一度做预算的时间。今年与往年不同的是，由美国次贷问题引发了全球性的金融海啸波澜壮阔，这是我们在做明年的预算时不能不面对的现实。

金融海啸对中国实体经济的影响有多大，对整个内地市场，特别是对华润涉足的行业影响究竟有多大，我们需要有一个基本正确的判断。但这种判断肯定也还有不确定性，不确定性就是我们企业面临的风险。为此，今年集团做预算要有一个改变，做好预算的前提，是要做好一份商业计划书。为什么要做商业计划书？商业计划书与预算最大的不同，在于它是以生意模式为基础，以市场、客户为导向而制定的经营策略和发展计划，而不仅仅是一份财务预算。财务预算只是把我们对市场的预测、对竞争的分析、对客户需求的把握、以及把价值链的转化过程用数字表现出来罢了。具体地说，有这么几方面的问题，要引起我们的重视。

第一，商业计划要深入分析市场需求和行业发展的变化，以调整竞争策略和资源配置。预算是以各种假设为前提的，而商业计划对市场、行业的判断不能做假设，应当是实实在在的分析和判断。这种判断的准确性，有赖于我们对市场和行业认识的深度和广度。比如说，从2005年开始，我们基于对内地经济发展的判断，减持了部分在香港的实物资产，置换为货币资产，并将其投向了那些符合集团整体战略、更具成长空间的行业，有效地推动了集团主营业务的发展。今天来看，这就是一种基于市场宏观趋势的判断和把握。

第二，商业计划书要特别注意商业模式中各主要要素间的关系和依存度。比如说，销售增长的动力是什么？集团不同的业务其表现方式不同，是产品在起作用，还是渠道在发挥作用，还是品牌等等？客户来讲，他（她）关心什么？但有一条他（她）肯定不关心，就是组织内部的事（成本多少、有多少工程师、经理、采购等），他（她）只需知道你给什么、多少钱，他（她）有决定权。这就是我们常说的，客户、市场是一回事，组织内部是另外一回事。我们的一把手或公司内部的同事，大都关心的是组织内部的事，因为这些直接和他们发生利益关系，客户、市场最多是间接的。我们管理团队最主要的工作，就是把内外的价值链关系，用最低的成本串起来。因此，商业计划书就是反映这种“串起来”的关系和结果。

第三，商业计划必须注重成本效益。讲成本，一定要讲系统成本，要分析成本的结构和重要节点。我们有的利润中心，为了控制成本，考虑裁员，考虑减薪，作为出资人代表，我很感谢这些利润中心管理层能有这种心态和精神，但应该看到，裁员减薪对系统成本影响有限，还需要有更全面的成本控制措施。我们一定要有系统的成本思维。否则，可能就是这边裁员减薪省了10万元费用，那边材料消耗、质量问题却增加了100万元成本。成本是相对于效益而言的，只有全面的成本控制，才能带来全面的效益提升。

第四，商业计划还要关注风险。商业计划书一定要对自身业务的风险有清醒的认识，一定要结合行业的特征来谈风险。比如说什么因素是颠覆性的风险？什么因素是可控制的风险？每个行业不同，生意模式不一样，风险因素也各异。但毫无疑问，我们都必须避免颠覆性的风险，管理好可控制的风险。比如说房地产行业，房价跌到什么程度，会导致资金周转

困难甚至资金链断裂？我们要通过测算做到心中有数，及时调整开发、销售策略。我希望通过这次金融海啸，使我们能够从生意逻辑上，识别我们特别要关注的风险，而不只是简单地看负债比率。

我们要习惯于以历史的眼光看现在和未来。我们要从过去的实践中进行反思，从成长的经历中汲取教训。我们提倡做商业计划书，实际上是希望借鉴华润成长的过去，使我们对生意的看法更深入、更实际。商业计划书一定是从市场出发、从满足客户的实际需求出发，而不是靠财务假设、凭想象、拍脑袋想出来的。把商业计划书做好，预算就会更清晰，更准确，更具有可执行性。

第五篇：a市烟草公司全面预算管理问题分析及对策研究

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A市烟草公司全面预算管理问题分析及对策研究

A市烟草公司全面预算管理问题分析及对策研究

摘要：近年来，随着烟草行业的不断发展，全面预算管理体系、ISO9000质量管理体系、绩效考评体系等作为有效的现代化管理工具，已被引入公司日常经营管理中。而作为现代企业内部控制的系统性、全局性管理工具的全面预算管理体系，其先进性并未得到真正体现。本文就A烟草公司全面预算管理体系现状、实际应用中存在的问题进行剖析，并探索其解决措施，以期优化现有预算管理体系，推进公司精细化经营管理。

关键词：烟草 全面预算 预算编制

一、全面预算管理现状

2004年，A市市县两级公司在上级部门的统一部署下开始了财务预算编制。起初，市县两级公司各自编制财务预算报表，没有形成统一标准，市公司对各县的预算实行总额控制，对于经营预算的编制，仅仅是局限于业务部门的粗略估算而已；2005年，各县营销部取消县级公司法人，由市公司根据全市费用率、费用总额和资产配备整体情况，对各县的费用、资本性支出进行合理编报、核定、管控；2006年，随着全面预算管理要求的提高，公司开始采用了新的预算编制方法，尝试实行定额管理，预算细化到每一个人、每一个岗位、每一个部门；2008年，在省公司统一部署下，引入NC财务核算系统软件，借助信息平台进一步提高了全面预算管理能力。

（一）全面预算管理模式

A市烟草公司目前全面预算管理模式采用的是参与型预算管理编制模式。每年期末，预算管理委员会办公室组织各部门编制部门预算，各部门上报后审核汇总，经由预算管理委员会进行审定，审定后上报省局预算管理委员会做出最终审定，然后经省局批复后再批复给各县营销部。这种模式属于参与型全面预算管理模式，预算在此过程中虽然是自下而上编制的，但是各部门上报费用预算和资本性支出预算没有测算的依据，部分部门预算虚高，仅限于部门负责人参与预算的编

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制。在此过程中，预算委员会办公室会根据公司上各项经济指标完成情况对本年预算进行严格测算，确保费用能够满足经营发展需要，并能够做到勤俭节约。

（二）全面预算组织机构

公司预算管理委员会是全面预算管理的决策机构。预算管理委员会由单位负责人担任主任，其他党组成员担任副主任，分管领导为常务副主任，其余领导组成员为各部门和各营销部负责人。预算管理委员会下设办公室，负责全面预算管理日常工作，办公室设在财务管理科。在全员认识上，预算工作是由财务科负责的，而经济运行科只是收集相关数据，对相关经济运行指标进行分析和考核，并将其作为县级单位和部门的考核依据。实际上，全面预算管理的大部分职责是由财务科履行的。站在全面预算管理的角度，现有全面预算管理体系中，是没有单独的基层预算管理机构的，所以日常单位（部门）的预算管理工作都由指定的预算管理员来完成。

（三）全面预算编制

编制预算时，市烟草公司采用的是以上级任务为起点的编制方法，通过“自上而下，自下而上，上下结合、逐级汇总”的程序，由各职能部门编制各个分项预算，进行汇总调整后形成公司的预算，但是各部门的预算比较粗，各部门预算上报的标准不一致，很难真实反映整体经营状况，市公司核定预算编制时困难较大，为此，市公司财务科从单车百公里核定耗油开始计算，然后细化到每辆车的保险、审验、保养、换轮胎等费用，人员方面细化到每一个人的各项保险、薪酬、年金、住房公积金，从每一辆车开始纳入预算管理体系，然后细化到每一个人、每一个岗位、每一个部门的费用，全面预算管理体系逐步形成。在编制过程中，以销量和税利指标为起点编制经营预算，以费用率为起点编制费用预算，同时以实际需要编制资本性支出预算。

（四）全面预算管理信息化建设

全面预算管理系统于2011年上线，目前处于试运行阶段。该系统的运行可实现数据的共享：一是从NC财务管理系统中提取收入、税金及费用执行情况；二是提取V3系统卷烟销售数据；三是与车辆

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管理系统对接提取车辆费用的明细数据。全面预算系统基于共享数据实现预算上报、预算核定、预算执行等功能，预算编制更加准确，流程更加规范，管理更加便捷。

二、全面预算管理存在问题及原因分析

（一）全面预算管理存在的主要问题

1.预算上报随意性大。各县级营销部在上报预算时，存在较大的随意性。随意性的产生首先源于自身专业知识不足，无法理解预算相关概念，对于已经包含在内的预算，仍然再次提出追加，一定程度上影响了预算编制工作。其次是主观随意性。在预算管理模式下，各县级营销部费用开支额度受到制约，为增加开支额度，尤其是业务招待费、办公费等敏感费用的开支，各县级营销部人为高报，造成了预算上报的随意性。

2.预算编制准确度低。在编制预算的过程中，各单位、部门采用的是固定预算法与零基预算法相结合的模式。但是，一方面，各部门并未对上年预算执行情况进行完全理性的分析，而是不约而同地在上的基础上有所增长，缺乏对市场的调查研究，所以预算编制的依据并不准确，必然导致结果不准确。另一方面，各部门在编制预算时，普遍存在业务计划不完整或将为完成业务所需的资源进行高估的问题。核定预算过程中，预算管理部门依据的是相关业务部门对该项业务的介绍和描述，所以无法准确核实是否确实需要相关部门所指定的资源，一直存在着因信息不对称而导致的“预算松弛”现象。

（二）全面预算管理存在问题的原因分析

造成公司全面预算管理体系存在以上问题的原因有很多，从公司内外部环境和主客观原因来分析主要有以下几点：

1.对全面预算管理的认识不足。全面预算管理是烟草行业统一推动的一项重要工作，这也是烟草行业自上而下的一项改革的措施，它为基层单位加强企业管理开辟了一条有效途径。但在一般情况下，人们往往会片面地把全面预算管理理解为就是一个编制预算的过程，是一个执行上级公司工作要求的过程，没有认识到全面预算管理是促进各项资源高效整合，实现企业高效运转的有效手段和执行企业战略的一个平台。此外，全面预算管理知识的普及还不够，大部分员工认为，最新【精品】范文 参考文献

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预算就是财务行为，应由财务部门负责制定和控制。其实，尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但全面预算是以业务、资金、信息、人力资源、管理等众多方面内容为基础的。只有明确企业各部门在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责，才能使预算管理得到有效实施。

2.有行业体制原因。自1984年以来，烟草行业一直处于国家专卖政策的保护之下。正是在这种国家专卖政策的保护下，良好的经济效益指标才得以实现，从而掩盖了企业管理方面存在的一些缺陷和问题。另外，烟草企业员工缺乏市场竞争意识，在资源使用过程中缺乏节约意识，习惯了“等”、“靠”、“要”。预算管理的实施和控制就直接伤害了部分人员的利益，使其对于全面预算管理从根本上产生抵触情绪。落实预算、遵循预算的自觉性和积极性的缺乏也是全面预算管理推行不畅的重要原因。此外，行业商业企业政企合一的管理模式也造成了管理方式以行政命令式为主，造成企业预算参与的作用得不到充分发挥。

3.缺乏预算管理方面的专业人才。公司全面预算管理的实施时间较短，从事预算编制的人员素质参差不齐，而且全面预算不同于以往的财务预算，涉及的预算项目较多。目前公司员工的学历结构普遍有所提高，但是专业人员相对缺乏。公司虽然在各单位和部门均确定了专职预算员，但对他们的培训也仅停留于简单的预算基础知识和软件的操作使用上，无法开展专业培训。因此，全面预算管理人才的缺乏成为全面预算管理工作无法深入开展的掣肘。

三、全面预算管理改进措施

（一）进行广泛的动员和培训，培养全面预算管理意识

长期以来，预算一直被看作是财务部门的份内事，全面预算管理理念还没有广泛树立起来。大部分人不能准确理解全面预算管理的含义，不清楚全面预算管理的运作机制。这就需要，一方面，加强领导对全面预算管理的理解和重视程度，推动全面预算管理体系运行；另一方面，加强全员培训教育，普及全面预算管理知识，培育全员参与意识。这也正是系统论在进行全面预算管理方面的体现。

1.企业领导的重视和支持。全面预算管理作为一项管理活动，是集综合性、全局性、系统性于一体的，它涉及整个企业的各个部门。

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全面预算管理要求各部门的共同参与，而不是仅依靠财务部门，因为单纯的某个部门是不可能完成全面预算管理重任的。在全面预算管理的实施过程中，必然要涉及企业的资源分配，甚至直接触及某些部门和员工的个人利益，必然会遇到种种阻碍。因此，同已完成的其他管理变革一样，全面预算管理的实施也是如此，属于“一把手工程”。实施全面预算管理首先的要求是领导能够充分认识全面预算在企业管理中的重要作用，树立全面预算管理理念，加强重视力度，对专业和管理知识要有一定的掌握，能够比较合理妥善地解决问题，只有这样，才能通过预算管理实现保证企业经营活动有序、稳定、高效运行的目的。必须要形成“一把手”充分重视，亲自推动；分管领导从各自分管工作的角度予以大力配合与支持，分工协作；各级单位及部门负责人将预算管理作为企业管理的核心工作亲自抓、亲自管，才能够将这项工作真正地推动起来、运作起来，从而取得实实在在的效果。

2.企业全体员工的积极参与。企业全面预算管理要真正达到全额化、全程化、全员化的程度，关键因素是广大员工的积极参与。全体员工在全面预算管理中扮演的角色是全面预算管理的具体执行者。他们对细节把握得更准确，对相关情况也最为熟悉，只有以他们为主体方能提高预算执行、预算编制等工作水平。所以，推行全面预算管理必须充分调动全体员工的积极性和主动性，必须以人为本，使全体员工积极参与到预算的编制、执行和控制中来，这样才能更好地为实施全面预算管理献计献策。同时，要想预算易于为员工所接受，必须让员工参与到全面预算管理的编制过程中来，只有这样全面预算管理才有可靠的基础。此外，如果在全面预算管理的实施过程中，能够成功地动员企业全体员工积极参与，因企业领导与员工之间由于信息不对称而可能带来的消极负面影响也可以减少，有利于企业经营活动的开展。因此，全面预算管理成功实施的重要前提是让企业全体员工直接或间接地参与全面预算管理的整个过程。

3.全方位、多层级的知识培训。在优化的全面预算管理体系运行之前，应当“自上而下”地开展普及性全面预算管理的知识培训。对全体员工，要广泛进行全面预算管理基本知识培训，提高员工对于全面预算管理的基本认识，掌握全面预算管理体系的基本框架，了解他

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们在体系中的位置和应该履行的职责；对公司高层，主要是进行战略管理和现代企业经营管理知识的培训，提高公司高层领导对全面预算管理的认可度和认知度，使其理解应用这一体系所需进行的管理模式和管理方法的转变和适应；对单位或部门负责人，要进行全面预算管理的全方位培训，使其掌握日常经营和管理活动中全面预算管理的运用；对全面预算管理职能部门工作人员和各部门兼职预算管理员，主要是全面预算管理中技术性知识和操作技能的培训，使其能优质、高效地完成日常的管理和控制活动；对基层员工，主要是让他们对全面预算管理指标的制定、执行、反馈等环节与其工作的关系有所了解，在此基础上充分发挥员工在预算执行中的积极作用。

（二）必须建立完善的全面预算管理制度体系

预算管理要真正落实并充分发挥实效，必须明确工作标准要求与约束，建立、健全相应的预算管理规则与制度。在体系运行之前，必须全方位修订公司现有的全面预算管理制度，这一过程要按照全面预算管理体系的优化变更情况进行。以优化体系的设计为依据明确相关管理内容，对于原体系中违背新体系的内容要狠下心来改善和矫正，要按照新体系的设计补充和完善原体系中缺失的部分，使全面预算管理制度体系成为涵盖整个体系的管理要求的企业管理制度体系，保证新体系的顺利贯彻实施。完善全面预算管理制度重点需从以下几方面着手：

1.落实归口部门责任，化解预算编制难题。预算编制以经营或控制目标为导向，以“事”为主线，以促进生产要素合理流动与资源优化配置为目的。在其具体编制中，需明确预算管理归口部门职责，方可解决预算编制“难”的问题。

2.建立预算指标体系，强化预算执行控制。预算单位与归口管理部门要切实承担起定额标准制定与执行责任，加强沟通，协同配合，建立起全面覆盖各项费用、能源消耗、工资薪酬等的定额标准体系，并将预算管理纳入贯标和对标体系，通过建立规范化、标准化的预算管理控制流程体系，确保预算管理在体系内运行并受控；同时，建立基于流程化的预算指标体系，适时跟踪监督各预算指标的完成情况，及时对预算差异进行分析，查找原因，纠正差异，继续加大可控费用

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管控力度，特别是差旅费、办公费、修理费、业务招待费等，确保经营目标更好实现。

3.创新分析评价体系，建立分析报告制度。全面预算管理切实有效的落实，需建立科学有效的全面预算管理评价和考核方式，努力创新、探索可行的预算考核模式，完善激励与约束机制，合理确定预算考核结果在绩效评价体系中的权重。同时，建立和完善预算分析报告制度，定期或不定期组织召开预算分析会议，按时编制并上报预算分析报告，根据管理要求，要从总量、结构、比率、单位指标多维度入手，采用适当的方法对预算执行情况进行分析，为决策管理提供全面信息及依据，并将预算执行中所遇到的问题、采取的措施和建议形成预算执行报告向公司领导和上一级预算管理委员会反映。对单位、部门预算执行结果进行考核与评价，通过预算考评的信息反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现过程中的控制。J

参考文献：

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史裕波，男，忻州市烟草公司，会计师，硕士学位。主要研究方向：财务管理。

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