重庆烟草动态资金管理与全面预算

第一篇：重庆烟草动态资金管理与全面预算

重庆烟草动态资金管理与全面预算

东软的MPC资金管理中心系统以“集中管理，统一平衡，内部调剂，有偿使用”为原则，通过协同烟草公司行政管理，可以将公司内部各级机构的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作。

在内部银行统一调剂，融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，从而实现调剂余缺，减少资金占用。

同时活化与加速资金周转速度。最终帮助企业实现对资金使用效率的提高，并实现了目标成本管理。企业可以实现内部经济责任制的有机结合，并实现监督、考核、控制和有效管理等职能。

重庆第一利税大户―中国烟草公司重庆烟草公司(以下简称重烟)下设重庆卷烟厂、涪陵卷烟厂两个生产单位。年综合生产能力50万箱。公司拥有资产25亿多元，其中固定资产近8亿元。公司在册职工4250人。在烟草行业，公司已被国家烟草专卖局列为全国29家重点企业之一，是重庆市的第一利税大户。因此，信息化建设，尤其是资金管理上的信息化建设，成为重庆烟草这些现代企业改革和发展的迫切需要。

于是，重庆烟草的决策者们一开始便对信息化建设投入了巨大的热情。

烟草信息化 重烟做先锋

随着加入世界贸易组织的影响在我国日益加深，国际规则引入的步伐也在逐步加快，中国烟草行业也面临着国外烟草巨头的严峻挑战。为了应对挑战，国家烟草专卖局提出了“以信息化带动行业现代化”的口号。当信息化与企业决策、业务管理发生最深度联系，并被要求“务求实效”的时候，它就被赋予了新的意义。

这种意义在操作上表现为，必须在企业内、外部建立有效的数据共享平台，以便统一管理，快速决策。烟草企业信息化的现状普遍是，严重存在技术规范和技术要求执行不统一等问题，大大影响了数据网络的互联互通、数据信息的准确性、有效性以及利用价值。

为了满足资金集中管理业务和资金核算要求，以及财务管理和财务分析的分工细致、责权明确等管理职能的需要，重庆烟草从上个世纪90年代就开始了信息化建设。

尽管当时的重烟是一家年产值达10个亿的明星企业，但与此形成鲜明对比的是公司巨大的业务量数据处理，始终是人工操作状态，特别是财务管理。

传统的会计核算一直是依赖手工计账。手工计账效率低下，出错率高，而且总是不能及时地将财务和相关的销售数据汇报到财务总管那里，更谈不上科学的财务管理与决策了。

自从2000年底资金结算中心成立，2003年8月全面预算系统开始试运行后，重烟信息化的效率和效益在烟草信息化历史上堪称“史无前例”，重烟的信息化实践更向人们揭示了一个道理：信息化能够改造传统产业，同样能够改造传统管理、传统体制以及传统经营。重烟使用的财务会计核算软件有用友和东软金算盘两种软件，资金结算和预算软件尚未开发应用。由于两种会计核算软件差异太大，无法实现信息共享，因此给管理决策带来很大的困难。各种财务软件存在软件版本低、技术标准不统一等各种问题，严重影响了财务数据的准确性、及时性和有效性。

因此，提高行业财务信息化的应用水平已迫在眉睫！

于是，重庆烟草分别向东软和另一家国内著名软件企业邀标制定《重庆烟草行业财务管理软件》方案，并于2002年9月28日，组织信息中心同财务处组织专家用户召开评审会，对两家公司的方案进行评审论证。当日，评审结果出台，东软中标。

评审给出的理由是：东软解决方案具有相对优势，即财务管理软件系统完整、有烟草行业的应用案例、价格相对合理等。

东软的MPC资金管理中心系统以“集中管理，统一平衡，内部调剂，有偿使用”为原则，通过协同烟草公司行政管理，可以将公司内部各级机构的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作。在内部银行统一调剂，融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，实现调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，最终帮助企业实现了对资金使用效率的提高及目标成本管理，使企业实现了内部经济责任制的有机结合，以及监督、考核、控制和有效管理等职能。

重庆烟草是直辖体制，虽然没有很多分公司，但重庆市地域广阔，人口众多，对重庆烟草所辖的区、市、县等基层单位的管理就必须采取集中式管理。而这种管理方式最大的难点就在于财务管理，东软的MPC正是为了解决这种管理而提出的解决方案。

东软特色MPC推进重烟信息化

此次东软财务管理软件包括会计核算软件、资金管理软件和预算管理软件三个子系统。这三个子系统的相辅相成是软件解决方案设计的重点，也是难点。会计核算软件通过总账管理、商品购销管理、往来账管理、银行对账管理、项目管理、固定资产管理、工资管理、财务分析及报表管理系统等模块，实现了全市会计核算的网络化和统一化。

资金管理软件的主要功能是对全市烟草行业的资金进行集中管理和核算，为各成员单位的资金管理中心提供资金信息，对相互间各种不同的业务处理进行详细的会计核算和综合管理；办理内部成员单位相互之间的经济业务管理工作；在内部成员之间相互调剂资金余缺；计算对内部成员单位的资金占用费；办理内部各成员单位之间其他的特种业务；对内部各成员单位资金使用情况进行考核；对内部各成员单位信用等级进行评定，担保管理等；开展安全，有效的资金运作。

预算管理软件以一系列相互衔接的预算为手段，全面规划烟草企业发展战略和控制企业的生产经营过程，是对各环节、各部门全方位的管理控制。包括预算管理单位对在一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及分配等资金运用所做的具体安排。

三个软件系统相辅相成，预算系统控制资金支出，资金管理系统产生大量凭证，并导入会计核算系统，把发生的费用和预算费用进行比较，看是否超出预算范围。三个系统形成网状结构，相互制约，相互影响，形成了东软MPC的特色，推动了重庆烟草的信息化。

财务软件的功能是强大的，但软件的推广与实施还是需要一个过程。在重庆烟草的全力支持及推动下，MPC信息化正高速前进着。

2003年7月，重庆烟草资金结算系统正式上线，覆盖了45家成员单位。按照全面预算的思想，统一管理全直辖市的资金，满足了资金结算中心的各种业务处理需求。

2003年8月，实行全面预算系统。作为第一家实施全面预算系统的单位，尽管系统的应用还有很多地方需要提高和完善，但就运行情况来看，已经表现出了非常明显的优越性。

2003年10月，整个MPC系统全面进入试运行阶段。经过近一年的调整和运行，重烟最终在烟草行业内实现财务信息化管理版本的统一，率先实现全面预算的信息化管理，率先实现了资金结算，全面预算及会计核算系统的集成，真正成为烟草行业的信息化先锋。

2003年，重庆烟草行业财务费用同比下降3200万元，银行贷款同比下降4.7亿元，往来款项同比下降2.8亿元。

信息化是把双刃剑，既能带来效益、效率的明显提升，也会因流程的改变而触及各方面的利益。重烟要统一行业财务管理软件。首先必须要统一49家工商企业的会计核算软件，其次还要开发应用资金结算和预算管理软件。这样才能实现行业财务管理信息化，提高财务管理和控制水平。

令人欣慰的是，重烟所属的大多数单位对统一行业财务管理软件都表现了很高的积极性。有的偏远的基层单位甚至主动搞起信息化，以配合、顺应重烟的MPC建设。重烟人的信息化觉悟一方面与重烟的企业文化有关，另一方面也与重烟多年来从事信息化建设牢牢树立为管理、为业务服务的思想有关。

在长期的实践中，重烟人对于信息化有了非常深刻的认识。正是这种尊重现实、扎根于应用的认识，重烟在信息化建设的道路上才跨越了一个又一个颠峰。

尾声

随着改革的深化，国内大型企业的信息化建设都在飞速发展。此时，信息化的解决方案就显得尤为重要，而在众多行业中，烟草行业的信息化建设给其他行业做出了榜样。

东软正是看准了时机，提出了可靠、实用、有效的MPC解决方案，给中国烟草行业的信息化建设增加了砝码，也为其他行业信息化建设提供了参考。

第二篇：资金预算管理

资金预算管理

⑴水利基本建设资金要实行预算管理：

建设单位在初步设计和工程概算获得批准后，要按照预算管理的要求，及时向同级财政部门报送项目预算，待财政部门审核确认后，作为安排项目预算的依据。在这里强调了基本建设资金要实行预算管理（与原若干规定的变化），也就是说，只有投资计划（概算），没有预算是申请不到资金的。

⑵ 项目支出预算的编制的依据：

① 投资计划以及筹资情况；

② 施工合同以及施工进度计划；

③ 合同（协议）价格、概算费用定额标准以及零星劳务的市场价格；

④ 其他合理预期因素。

⑶ 项目支出预算：一般按“编制上报、审查批准、下达执行”的程序执行。

⑷ 要加强对项目预算执行的反馈和考评，由于不可抗力等特殊原因引起、确需调整预算的，应按预算管理规定的权限办理调整手续，建设单位不能随意调整预算。

第三篇：全面预算管理

输煤运行班组

措施：

1、严格执行岗位工艺指标、安全指标及操作规程，保证设备经济运行。

2、服从调度指令，合理掌握煤、石灰石配比及开停车时间。

3、加强岗位设备巡检，发现问题及时处理。

4、皮带廊合理使用照明及取暖设备。

目标：

1、消除设备隐患，安全运行无事故。

2、满足锅炉燃煤需求，经济运行，节约用电，降低能源消耗。

3、降低设备维修率，减少费用的发生。

4、达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

吊车、卸煤机班组

措施：

1、严格执行各项操作规程，规范操作。

2、加强设备维护保养工作。定期检查各部位润滑情况，消除隐患。

3、认真执行调度指令，不得随意对设备进行启动操作。

4、满足生产需求，减少设备运行时间。

目标：

1、设备无隐患，安全生产无事故。

2、降低设备维修率，减少费用的发生。

3、降低易损耗部件材料、配件的频繁更换。

4、合理开停设备，达到节能降耗的目的。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

铲车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作，安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度生产指令，不得将车辆驶出作业区域及厂区。

3、认真执行车辆检修制度，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆的使用周期，降低维修费用。

2、降低车辆配件消耗费用。

3、保证生产用车，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到合理预算管理。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

汽车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作。安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度指令，严禁公车私用。

3、认真执行车辆检修制度，坚持做到修旧利废，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆使用周期，降低维修费用。

2、减少车辆配件的更换，降低费用。

3、保证生产用车的需求，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

全面预算管理方针、目标

方针：全面预算管理，主要是强化车间内部控制，优化资源配置，降低各项成本费用。不断提高经济效益。合理制定工作计划。紧紧围绕安全生产、节能降耗等方面工作。结合车间实际情况，制定全面预算管理方案。

每月月初，车间成本核算负责人根据上级下达的月综合成本费用的各项计划指标，并结合车间的实际情况逐项分解，每一项分解指标落实到负责人，以车间——班组，形成全员参与成本管理的模式，树立全员“当家理财”的理念，达到全面预算管理的。

第四篇：全面预算管理

全面预算管理中的HR策略

全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。

全面预算管理特点：

1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。

2.每个财政末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。

所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。

成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。

步骤：

1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。

2.对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系（一个月）

3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。（一个月）

4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。

5.PDCA

运用预算管理系统，强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和预警机制，是管理思想和管理技术的成功结合，帮助企业开拓更广阔的市场。

第五篇：全面预算管理

全面预算管理

■关于全面预算的观点

1.没有预算万万不能。自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。全面预算管理在有效规划和衔接未来、实施战略、合理安排资源、完善管理机制、协调各部门工作、考评业绩方面有着非常突出的作用。全面预算管理能力是企业经营管理能力的重要方面，要提高我国企业的软实力必须着力培育和提升其全面预算管理水平，这是我国企业做大做强、走向世界的必由之路和必经之路。

2.结合战略。战略能够回答客户在各个领域中都必须回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等问题，也就是常说的目标、途径和手段。战略是企业的长远发展规划，是企业发展的纲领性文件，企业的其他事项，包括预算在内都应当服从和服务于战略。从另一方面看，全面预算管理是规划和实施目标的最好手段，目标只有与长远目标相结合才会符合企业的发展方向，才会分阶段、有步骤地促进企业实现战略目标。如果企业的预算不结合战略就会失去方向，成为无源之水。

3.适应现实。企业的全面预算管理既要着眼于未来，紧密与战略相结合，又要立足于现实，不可好高骛远。这就要求企业在实施预算管理时对企业的现状做出合理的分析和判断，特别是设定的预算目标应具有可操作性和积极意义，既要坚持“跳起来摘桃子”，又要防止消极情绪和满打满算、冒进行为。编制预算时应坚持可持续发展的指导思想，结合本企业实际情况，做到切实可行，留有适当余地，同时注意防范财务风险。

4.全员参与。全面预算管理的范围覆盖企业的全过程、全方位、全体员工，只有全员参与才能增强预算管理的主动性、准确性和可靠性。全员参与就是要求企业全体员工共同参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚等全过程。当然这里说的全员参与不能片面理解为每个部门或每个员工参与所有预算管理的全过程，而是某个部门或某个员工只需要参与到与本部门或本人工作相关的预算管理事项即可。

5.突出重点。全面预算管理应在全面的基础上突出重点，因为预算管理不可能也不必面面俱到，而必须突出重点，只有这样才能使预算管理达到应有的效果。一般来说，企业全面预算管理要抓住以下重点：

一是与战略目标的结合项目，比如房地产企业要实现可持续发展的战略目标，必须做好土地储备和融资工作，那么土地储备和融资就是全面预算管理的工作重点，从预算编制到执行都应突出这两个方面。

二是资金流量大的业务和项目，比如企业的销售收入、基建、改建和扩建等事项，由于资金流量较大，全面预算管理应将其作为重点。

三是能显著提高企业效益和效率的业务和项目，比如新产品、新技术、新工艺的研发，新管理方法的推广等，这些项目虽然不一定会消耗企业很多资源，但其结果可能会对企业的效益和工作效率产生重大影响，在实施全面预算管理时一样应将其作为预算管理的重点。

四是重要事项和项目，如比重大的费用开支项目、受人为影响较大的项目等，应遵循重要性原则，对于重要事项编制详细预算，对于次要事项运用概率统计等方法适当简化预算的编制。执行时对重要的事项应重点关注和重点控制。

6.奖罚挂钩。全面预算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分发挥作用，而奖罚就是其中一项非常有效的工具，也就是说在实施全面预算管理时，应配套相应的奖罚措施，只有这样才能使企业的全面预算管理落实到位。纵观诸多预算管理不成功的案例，其中有不少企业由于没有配套相应的奖罚措施而导致预算管理失败。企业管理是非常实际的事，预算管理更是如此，凡是与薪酬、奖罚不挂钩的预算都是难以执行的预算。

■全面预算管理咨询的主要内容

全面预算管理解决方案设计与实施的主要内容包括：

1.诊断与评估预算管理现状；

2.设计预算管理组织体系；

3.设计全面预算管理制度；

4.设计预算管理流程；

5.设计预算管理报表体系；

6.拟定预算编制方案；

7.设计预算期间预算管理奖罚办法；

8.辅导预算期间全面预算编制与评审；

9.跟踪、辅导实施企业预算的执行、分析、调整、考核与奖罚；

10.评估全面预算管理实施效果。

■全面预算管理咨询价值

1.使全体员工树立全面管理管理的观念；

2.建立与业务对接的事前规划、事中控制事后分析的全面预算管理体系；

3.便于事前整合公司内部资源，使全局一盘棋；

4.通过实施预算管理使管理变得简单，使领导敢于授权，领导有精力干大事；

5.便于实施业绩考核。

■为什么选择融智天

1.具有来自于大型企业集团的实战型专家团队。融智天专注于全面预算管理领域10多年，不断追求完善与创新；融智天致力于管理解决方案落地，帮助企业建立执行团队和提高执行能力。融智天的专家团队成员绝大多数有过大型企业财务管理工作经历，专业能力强、实战经验丰富，作为拥有大型企业全面预算管理实战经验的专家团队在国内同行中是十分少见的。

2.具有实施企业全面预算管理项目的成功经验。融智天曾在永新股份

（002014）、北京润发投资集团、天津企商科技、兰花科创、东方粮油集团等企业成功实施了全面预算管理的咨询项目，帮助企业有效提升了全面预算管理能力。

3.具有独到、务实的全面预算管理理念。融智天在全面预算管理方面有自己独到、务实的理念，这些理念有力支撑了全面预算管理咨询项目的实施。比如企业需要“绩效管理” 和 “全面预算管理”两根强有力的支柱才能使战略顺利落地；全面预算管理的中心任务在于掌控未来，全面预算管理成功需要具备“道、天、地、将、法”五个要素；战略和薪酬奖罚是支撑全面预算管理的两个基本点；全面预算管理应满足六项基本要求；“一体化全面预算管理”以及预算管理“十五步法”更是将企业现状、战略、目标、计划、绩效等诸多因素有效结合；清单预算法的提出弥补了国内企业无有效方法的空白。