第一篇：加强烟草企业全面预算管理的策略研究
加强烟草企业全面预算管理的策略研究
2012-5-10 8:35 张文英
摘要：全面预算管理是企业对未来总体经营规划的整体安排，是将企业的资源配置与决策目标以全面预算的方式加以量化，使之得以实现企业的内部管理，实行全面预算管理是企业实现战略目标的有效途径。本文主要分析了烟草企业开展全面预算管理存在的问题，并提出加强烟草企业全面预算管理的策略，以期对烟草企业的财务管理有所裨益。
关键词：烟草企业；全面预算管理；策略
1.前言
所谓全面预算管理，是指由一系列相互联系的预算体系所组成的系统，是依照企业的资源配置以及决策目标以预算手段加以量化，下达于企业的各部门中，各个部门根据预算编制实施预算要求，最终达到企业优化管理的目的。全面预算管理作为一种较为先进的管理模式，在各大烟草企业中广泛应用，但是，由于烟草企业对全面预算管理缺乏系统的认识，全面预算管理的实施存在诸多问题，有鉴于此，烟草企业应结合现阶段全面预算管理在企业的开展现状，对全面预算管理进行系统性研究。
2.烟草企业开展全面预算管理存在的问题
我国烟草企业实施全面预算管理已有好几个年头，全面预算管理水平有了一定程度的提升，对于加强烟草企业的生产经营以及资源的优化配置有重要作用。然而，全面预算管理对烟草企业的管理作出贡献的同时，其在实施的过程中也存在诸多问题。
2.1企业对预算定位的把握不准确
从目前情况来看，大部分企业虽然对企业的长远发展制定了发展计划，但是由于企业的领导层不重视或者是企业管理体制存在弊端，使得企业自上而下都缺乏对全面预算内涵的了解，企业的发展规划缺乏长远战略意识，缺乏创新性，过分形式化及官僚化，虽然部分规划描述为远大的、宏伟的战略目标，然而，事实这些目标如同空喊口号，缺乏实践性。同时，由于受企业价值最大化目标（主要是实现税利目标的考核）的限制，烟草企业在日常经营管理中，只注重短期活动，预算管理与企业的长远发展、当地经济社会发展脱节严重，企业的资源配置、管理模式、目标实践以及经营活动等都缺乏有意义的指导，使得企业所制定的预算目标过于片面，预算的可操作性低。
2.2缺乏科学高效的预算组织
预算组织以及组织中的工作人员是企业实施全面预算管理的主体，很多烟草企业认为预算管理工作是财务部门的职责，因而将预算的编制甚至是监控都交与财务部门管理，没有建立专门的企业预算组织。然而，由于全面预算管理涉及到企业的各个发展环节，包括成本预算、销售预测、现金流量以及人力资源管理等方面的工作，需要各个部门进行协调、合作才得以完成。财务部门在进行预算管理时只由经理层及财务部门相关人员组成审批小组，这样的审批小组缺乏对预算数据来源的了解，所制定的预算编制存在较的片面性，使得企业的预算目标缺乏权威性，全面预算管理难以真正开展。
2.3预算的编制过程不规范
从目前情况看，企业的预算编制一般是在接到上级通知后，各个单位及各个部门再根据具体情况开始预算编制工作，而上级部门下发通知一般是在11月份左右利税指标以及生产经营任务确定之后，在元月到2月份之间对预算进行审核，预算的编制时间加起来不到一个月。然而全面预算管理的范围涉及到企业的方方面面，一个月时间较短，使得各个部门之间缺乏详尽的沟通，使很多预算细节缺乏考虑，多数数据都是由部门的管理人员根据当年的情况确定的，使得预算不尽合理，存在较大的片面性。此外，各个部门在对预算进行编制时都会留有余地，又由于时间紧迫，上级部门在汇总审核时也无法逐一核对，在此情况下编制的预算难以发挥约束力。
2.4全面预算管理执行不力
从目前情况来看，多数烟草企业在执行预算计划过程中，缺乏对企业预算执行流程的控制，使预算管理形同虚设。由于所依据的预算管理手段、方法以及模式不科学，很多烟草企业只能对预算的执行结果进行事后管理，但是这个时候问题已经形成，发生损失已成定局，事后控制只能在损失的基础上对下年度的预算编制进行调整。同时，很多烟草企业没有建立科学、合理的预算监督体系，在将预算指标下达给各个部门后，部门间的权责权限不明确，使得预算指标缺乏约束力，预算管理效果大打折扣。
3.加强烟草企业全面预算管理策略
3.1以目标管理为企业战略导向
企业的全面预算管理必须基于企业的发展战略，企业的发展战略导向是全面预算管理的灵魂，如果没有发展战略指导，企业的预算管理就失去方向，失去其存在的意义。烟草企业应建立发展战略研究体系，成立企业战略研究部门。烟草企业战略研究部门要分析企业所处的竞争环境，包括国家的相关政策、国际竞争对手情况以及行业的发展趋势，并根据竞争环境的分析结果制定企业产品的研发、销售、企业的投、融资策略以及中、长期发展目标。企业的决策层根据战略研究部门的研究数据制定企业的预算目标，这样的预算目标更科学、合理，具有先进性及前瞻性。
3.2建立预算定额标准体系
预算定额标准具体是指为实现经营管理目标，落实各单位、部门或岗位经济责任，由行业或企业统一规定、涉及行业企业重要业务和管理事项的各类量、价、金额和比率标准。
预算定额标准的表现形式主要包括：实物数量、业务量或作业量、货币金额、工作时间以及比率等，其中，实物数量标准包括总量（如装卸量、运输量等）和单位量；货币金额标准包括总额标准（如业务招待费总额等）、单位金额或单价（如万支卷烟物流费用、人均办公费用、物资采购价格标准等）。烟草企业应逐步建立与业务管理相结合，全面覆盖实物消耗、能源消耗、人力成本以及费用开支、资产占用等方面的预算定额标准体系，提升全面预算管理水平。按照行业全面预算管理上水平的要求，统一制订并严格执行重要预算项目的定额标准；同时参照国家财政、税收、金融等相关政策及行业政策标准，结合本单位实际情况，科学制订、有效管理和应用各项预算定额标准。
3.3建立适合烟草企业的预算组织
烟草企业的预算组织是以企业的组织结构为基础建立的，其是企业预算机制有效运作的基础。烟草企业全面预算管理目标的实现必须建立在科学的预算组织体系的基础上。烟草企业应在企业内部设置专门的全面预算管理委员会以及核算部门。全面预算管理委员会要对企业的预算编制进行审核，对预算执行进行
监督，审核结果以及执行情况反馈给决策层，与决策层对预算进行调整；核算部门的主要工作是对近年来企业的预算进行汇总、分析，为预算编制提供基础数据。
3.4完善预算编制工作
烟草企业的预算编制工作不是闭门造车的过程，而是不断沟通、协调的过程。预算编制应采用“上下结合”的方法，上级下达预算编制通知、布置预算工作，上级要与下级充分沟通，使下级能够充分理解目标。各个部门在编制预算时，要主动与领导、同事进行沟通，收集足够的信息。各个部门在汇总预算时，业务人员与财务人员进行充分沟通，了解分析部门所上报的预算资料。预算目标自上而下下达，预算编制自下而上汇总分析，体现目标的具体落实，一切从工作实际出发，相互沟通、相互协调，提高预算编制的科学性、可行性。
3.5建立企业内部约束体系
预算的有效执行离不开监督。建立规范化、科学化、高效运作的企业内部监督约束机制，是烟草企业顺利、全面实施预算管理，圆满实现预算指标的重要前提。烟草企业应依据企业实现企业经济效益和社会效益的统一、创建和谐烟草的目标，在进行财务管理时建立科学、严密的内部控制系统，以加强对烟草企业预算管理工作的规范化、民主化管理。
3.6建立健全信息化预算系统
烟草企业在进行财务管理时应该建立科学、严密的预算系统，通过信息化手段实现对标指标的实时分析，有针对性的进行预算执行控制。将各预算单位、各项对标指标完成情况进行横向、纵向对比分析，及时评价各预算单位执行情况。全面落实预算硬约束管理要求，提高预算编制准确性和科学性，严格执行预算审批管理程序，加强预算审核，提高预算执行力。通过建立健全信息化预算系统以加强企业的预算管理，充分发挥成本费用在企业管理中的管控作用，更有效、合理地配置企业各项资源，提高企业管理水平，依据烟草企业实现企业利益最大化、相关者（消费者、烟农、政府）利益最大化（实现烟叶增产、烟农增收、财政增效）目标，整合企业的资本预算及经营预算，全面提升企业的预算管理水平。
烟草企业实施全面预算管理有利于提高企业的整体财务管理水平，实现企业的战略目标。烟草企业应从以目标管理为企业战略导向、建立适合烟草企业的预算组织、预算系统、完善预算编制工作以及建立企业内部约束机制等方面加强全面预算管理的实施。
参考文献：
[1]李志宏.浅析全面预算管理在烟草行业中的应用[J]中国商界.2009，(12).[2]王昆.烟草商业企业预算管理探讨[J]湖南烟草.2009，(S1).[3]丁娜.浅析烟草行业全面预算管理[J]商业文化.2011，(11).[4]赵俊伦.浅析烟草公司加强全面预算管理的对策[J]商场现代化.2011，(10).
第二篇：烟草企业营销策略研究
烟草企业营销策略之我见
随着世界经济的迅猛发展，经济全球化的大趋势越加明显，烟草企业的营销环境呈现出了崭新的特点。为此，中国烟草企业面对世界烟草激烈竞争的大格局，有良好的发展机遇，更有严峻的挑战。因此，中国烟草企业必须以时不我待的迫切心情，赶超世界先进的猛劲，求真务实的干劲，与时俱进的拼搏精神，及时转变陈旧的营销观念，树立全新的营销理念，实施品牌营销策略、服务营销策略、绿色营销策略、形象营销策略和网络营销策略等等，不断学习国外先进烟草行业的企业营销管理先进经验，促进中国烟草经济健康、稳定、可持续发展的宏伟目标。
一、烟草企业必须实现营销观念的创新性转变
烟草企业要想得以生存与发展，首先就必须实现营销观念的创新性转变。营销观念创新是烟草企业营销创新的核心和前提，需要企业从满足客户需求的传统营销观念，转变为不仅满足客户需求、还要创造客户需求的新的营销观念。要以可持续发展为目标，注重经济与生态的协同发展，注重可再生资源的开发利用，减少资源浪费，倾力建设节约型烟草，防止环境污染，保证消费者利益、企业利益、社会利益和生态环境利益等四者利益的统一，在传统的社会营销观念强调消费者利益、企业利益与社会利益三者有机结合的基础上，进一步强调生态环境利益，这是烟草企业得以快速、稳定、和谐发展的关键所在。所以，必须树立“两种理念”，实现“四个观念”的转变，以使烟草企业的营销策略更加切合实际，更加行之有效，成为企业提高经济效益与社会效益的有力手段。
（一）树立“两种理念”
1.树立知识营销理念。知识营销是一门综合性及强的管理科学，它直接关系到企业销售业绩的好坏和企业经济效益的高低。我们强调赋予营销以更高的知识含量，更注重与消费者建立一种非常融洽的关系，使营销过程更加知识化，文化程度不断提高，这也是企业文化的重要组成部分。因此，烟草行业应树立长远的发展眼光，通过整合、创新、再造，实现大集团化经营，彻底摆脱计划经济的阴影，真正融入国际化竞争大格局，彻底实现政企分离，深入挖掘知识营销的潜在价值，变无形资本为有形资本，为烟草企业发展提供强有力的经济保障。
2.树立竞争优势理念。传统的营销活动往往把注意力集中在企业和顾客之间的关系上,因而容易忽视竞争对手。在科技高度发达的今天,仅仅满足顾客的需要和向顾客提供超值的服务是不够的,企业必须使自己强于竞争对手,必须注重研究企业和顾客及竞争对手之间的关系,善于创造和保持竞争优势。所以,烟草企业应树立全新竞争观念。企业的竞争优势是企业的创新能力,是企业所具有的、独具特色的、能够更好地满足客户需要的核心能力的创造,它体现在企业的整体营销活动之中。这种竞争优势是具有更先进的技术和知识水平的“和谐组合”的综合竞争优势,而不只是单纯地包括技术优势、成本优势、管理优势、营销优势等某一个单一的方面,这一竞争优势更多地依赖于具有学习知识能力的人的创造性。
（二）实现“四个观念”的转变
1.真正转变烟草营销观念。随着市场国际化程度的进一步提高,烟草企业改革的不断深化，知识经济时代已经来临，网络成了联结着国内外市场的重要媒介,经济全球化愈加明朗，世界统一大市场的格局将会全面形成。烟草企业面对的竞争也将更加激烈，竞争对手也不仅仅是国内烟草行业,而是在面对国内市场竞争的同时，更将面对具有丰富营销经验的跨国烟草公司,许多实力雄厚的跨国烟草公司诸如英美烟草公司、菲莫烟草公司、帝国烟草公司、雷诺烟草公司、日本烟草公司等，以长远的目光，全球化战略，早已把全球烟草市场置于自己的营销范围之内,并以一种全新的全球营销观念来指导企业的营销活动。因此，中国烟草企业应该树立宏观的经营战略和全球营销观念，站在世界的高度，不断创新，实现跨国经营的良好目的,从而使中国烟草企业实现可持续发展的战略目标。
2.从烟草规模营销观念向个性化营销观念转变。随着世界经济的快速发展，以往那种规模营销方式，也就是烟草工业厂家以单一的产品或服务来满足广大消费者的需求，其差异性很小。但是，目前烟草企业这种无差异营销方式，已经不能满足消费者与日俱增的多层次、多目标、高需求的愿望,取而代之的是个性化营销,即市场细分达到最小限度，一对一营销的个性化营销策略,针对每个客户和广大消费者不同的个性化需求，人性化的服务理念来实现高度的客户满意度。烟草企业要赢得市场,就必须根据市场需求，消费者的认可,诚实守信，打造出极具竞争力的产品来，去占领市场,也就是说，谁拥有个性化的营销理念，谁就能捷足先登世界市场，谁就能稳占世界烟草的大舞台。
3.从烟草传统交易营销观念向客户关系营销观念转变。传统交易营销观念是烟草传统经济的一种基本特征，带有浓重的计划经济色彩，营销注重的仅仅是有利可图的直接交易,着眼于经营业绩与企业利益的高低；而在当今崭新的经济形势下，烟草营销则更强调重视客户的终身价值以及消费者的利益,强调通过较高的客户满意度与客户保持率来维护与客户的长期紧密关系，这是实现业企双赢的的致胜法宝。烟草企业要在激烈的国际国内竞争中取胜,不仅要改善服务环境和服务态度,而且更重要的是要不断完善服务内容,提高服务质量,向客户提供“超值服务”,从而提高烟草企业信誉,树立良好的社会形象，打造绿色烟草，实现可持续发展，为国家创造更多的经济效益。
4.从单向营销观念向互动式营销观念转变。烟草行业本身就带有浓厚的计划经济色彩，其传统的市场营销是单向的,厂家通过媒体、隐形广告、展览、产品目录等方式向客户和消费者传递信息，消费者完全处于被动的地位。随着烟草行业网络化的普及与应用，提供了营销者和客户、消费者互动交流的机会。烟草企业和营销者可以充分利用网络互动性这一特点,推动互动市场营销,从而使营销者从产品构思、设计开始,直至生产、服务的全过程都体现以消费者为中心,使消费者也投入这一过程,这样,不仅符合消费者的需要,而且能最大限度地提高企业的经济效益，也只有达到这一点，才能实现“国家利益和广大消费者利益至上”的原则。
二、烟草企业必须实现营销策略的创新
无论任何一个企业，在一定程度上讲，企业营销策略的创新是关系到一个企业生死存亡的关键所在。所以，烟草企业要想得以永续发展，实现可持续发展的宏伟目标，必须实施“五个策略”，即实施品牌营销策略、实施服务营销策略、实施持续营销策略、实施形象营销策略、实施网络营销策略。
1.实施大烟草品牌营销策略。在世界经济全球化的大前提下，市场竞争日趋激烈,价格战和广告战绝不是烟草企业占领市场的最佳途径,最有效的做法一是打造自身的强势品牌,通过强势品牌取胜；打开市场销路,增强企业和产品的市场竞争能力。二是要保证品牌质量。以质取胜。因此,高品质是强势品牌的基础,也是品牌组合营销策略的第一要素。国际上的著名公司无一不是以其过硬的高质量品牌称雄国际市场的，如三
五、万宝路等品牌。企业必须注重核心技术的创新,只有掌握了先进的产品与管理技术,才能使产品质量维持在高水平上,才能够保证企业战胜竞争对手,使产品品牌最终成为强势品牌，这对烟草工业企业来讲，已经到了时不我待的关键发期，对烟草商业而言，没有叫响的大的烟草品牌就没有国际竞争力，所以，实施大烟草品牌营销策略势在必行。
2.实施烟草个性化服务营销策略。个性化、情感化和直接参与已经成为广大客户和消费者首选的消费行为，以个性化服务最大程度地满足客户和消费者需求，更好地为客户和消费者提供个性化服务，满足不同消费群体的不同需求，这是企业取胜的关键。一是以用户满意为企业的终极目标，建立了客户分类档案，实行户籍化管理，及时满足并超越他们的期望。二是建立投诉服务电话，顾客质量反馈记录，健全用户服务反馈网络，针对消费者意见，及时调整生产及服务动态，培养消费者对烟草业的忠诚度。三是树立超值服务理念,实施烟草个性化服务营销战略，用爱心、诚心和耐心向消费者提供超越其心理期待的、超越常规的全方位的人性化服务。
3.实施烟草可持续营销策略。科学技术以前所未有的速度和规模迅猛发展，增强了人类改造自然的能力，给人类社会带来空前的繁荣，也为今后的进一步发展准备了必要的物质技术条件。对此，人们产生了盲目乐观情绪，好象自己已经成为大自然的主人，可以长期掠夺资源而不会受到大自然的惩罚。然而，这种掠夺式生产与经营已经造成了生态和生活的破坏，大自然已经向人类亮起了一盏盏大大的红灯。人类的明天将是什么样子呢？悲观主义者描述了世界末日的景象，向全世界敲响了警钟。人们承认面临的严重危机，但是可以通过共同的努力战胜它，寻求新的发展道路。在经济全球化迅猛发展的今天,生态环境也随之恶化。人们已经深刻意识到生态环境对人类的影响,因此,纷纷提出了可持续发展战略。所以，烟草企业绿色营销已经提到了眼前，必须实施可持续发展战略，这不但对中国烟草企业的生存发展有利,而且还为人类生存做出了贡献。
4.实施烟草形象营销策略。维护烟草企业形象, 塑造个性化的烟草企业形象,已经成为国际国内市场发展的大趋势。企形象营销策略包括多方面内容，必须从市场形象、产品形象、社会形象、员工形象展开和塑造。在社会形象塑造中，烟草企业可与社会团体和有关组织举办社会公益性活动和服务性活动，诸如烟草行业开展的捐资助学活动，向母亲献爱心活动，救灾扶贫等活动，以赢得社会公众对烟草企业的好感和信任。通过成功的形象营销塑造，使整个社会对烟草企业的经营商品和服务有一个全新的认识及了解，从而促进烟草企业商誉的提高，带来更多的销售潜力。烟草企业要追求效益的最大化,必须实施形象营销策略。烟草企业形象的全面塑造,一是企业要以产品形象为内涵,以企业形象为基础,对目标市场进行细分,准确定位,不断开发新产品是企业生存和发展的重要支柱,对企业形象塑造有重大影响。二是要以服务形象为契机,通过独特的烟草服务战略决策,使企业及产品的身价倍增,同时改善营销手段,增加产品与服务的文化内涵，这一点很重要。三是要以合理合法的广告形象为工具,把企业形象的系统性、本质性、物质性及优势等特征有效地展示给公众,以争取良好的市场地位。四是要以公共关系策略为手段,以企业文化为核心,为塑造企业形象奠定坚实的思想基础，以赢得社会各界的信任与合作，树立良好的烟草企业形象。
5.有步骤、有计划地实施烟草网络营销策略。网络营销最大的特点在于以消费者为主导，消费者将拥有比过去更大的选择自由，他们可根据自己的个性特点和需求在全球范围内寻找满足的卷烟制品，不受地域限制。通过进入感兴趣的的企业网址或虚拟商店，消费者可获取产品的更多的相关信息，使购物更显个性。这种个性消费的发展将促使企业重新考虑其营销战略以消费者的个性需求作为提供产品及服务的出发点。
但是，烟草企业要真正实现个性营销，还必须解决庞大的促销费用问题。网络营销的出现则为这一难题提供了可行性的有效解决途径。企业的各种销售信息在网络上将以数字化的形式存在，可以以极低的成本发送，并能随时根据需要进行修改，庞大的促销等费用因而得以节约。企业也可以根据消费者反馈的信息和要求通过自动服务系统提供特别服务。因而,企业应从顾客需求的角度出发,实施网络营销策略。
而对于中国烟草行业来说，网络营销条件尚未成熟，不可能在较短的时间内予以实施。针对目前中国烟草企业的网络营销水平仍处于初级阶段这一特点，有步骤、有计划地要利用网络创建和提升品牌效应，发挥在线促销功能，拓展销售渠道，实现在线销售还需一段路程。在这里需要提示的是中国烟草行业必须加快信息化建设，以信息化提高企业发展现代化，不断增强企业核心竞争力。
综上所述，中国烟草企业要实现跨国经营，得以达到可持续发展的良好目标，就必须深刻研究国际国内烟草企业营销策略，探询中国烟草发展的大趋势，实现创新性营销，营销的创新与发展不但是烟草企业成长的原动力，更是烟草企业生存与发展的必由之路，所以，对烟草企业营销策略的深入研究意义非常重大，是中国烟草在世界烟草舞台一争雌雄的必备利器。在市场经济中，优胜劣汰的竞争法则告诉我们，极具计划经济色彩的烟草企业必须适应市场经济的需要，在改革、创新、整合、再造的进程中迅
速构建现代企业管理机制，培养企业自我创新能力，增强企业核心竞争力，才能在世界烟草经济的竞争中，充分发挥中国烟草自身的优势，才能够使中国烟草在世界全球化经济的大潮中立稳脚跟，求得生存与发展的机会。
第三篇：全面预算管理优化研究
湖南大学硕士专业学位研究生
毕业（学位）论文选题报告
姓 名 | 刘艺 | 学 号 | S1614W0953 | 已修学分 | |
所属学院 | 工商管理学院 | 专业学位领域 | MBA | ||
指导教师 | 蔡艳萍 | 开题时间 | 2018.07.07 | ||
研究方向 | 公司理财 | ||||
论文题目 | 恒大园林集团有限公司全面成本管理优化研究 |
一、课题来源与选题依据
1.选题背景 从2014年伊始到2015年，长沙房地产企业经历一个调整期，很多的房地产企业经受着巨大资金压力。自2016年春节过后，长沙市房地产出现量价齐升的现象，房产和土地市场全面回暖，去库存成为主旋律。而在2016年11月，长沙梅溪湖片区更是以土地单价9241元/平方米刷新长沙市地王记录，土地单价超过2016年年初出现的长沙市当时的地王4147元/平方米122%。 从2017年3月18日开始，长沙市政府先后出具多个楼市调控文件，长沙市楼价调控组合拳不断升级，限购、限房价、限地价、限签以及限贷正式成为长沙房地产行业的主流。 在2017年10月召开的中国共产党第十九次全国人民代表大会中习近平主席提到，“坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位，加快建立多主体供给、多渠道保障、租购并举的住房制度，让全体人民住有所居”，房地产行业正式迎来新一轮的调整与洗牌。2018年房地产行业的调控措施未得到放松，房地产企业遇到前所未有的困境，一边住宅商品一经推出就面临着客户疯抢的状况，库存不断下降，而另一边可供购买的土地货值远远无法满足需求，这也就意味着房地产企业的可售货值在不断下降，而且还无法得到及时的补充。换言之，房地产行业的现金流周转速度在下降，且将来的现金流无法确定，同时我们还面临着中美贸易战争、中国金融体系的调整，最直接的影响就是房地产企业都需要用更高的成本才能获得贷款。 在房地产行业调整期中，我们迎来了一波又一波的行业调整，具有前瞻性、管理精细化并彻底执行的企业方可在其中拥有迎接挑战和拥抱新机遇的机会。无论是企业还是个人，任何的机会都将是给有准备的并有实力挑战机遇的公司与个人的。在实现社会资本整合和产业驱动下，最终我们的企业都将回归至最初的出发点，实现价值创造并且利益最大化。变革中求得创新，永找不足是我们永远的追求。 2.选题意义 随着企业的战略转型，会计工作者也实现着角色的转型。最初的财务会计根据会计信息编制会计报表，提供给企业管理者企业经营状况，在很多企业中并不受到重视。随着管理角色的凸显，财务会计不再仅仅是被动提供企业经营状况的数据信息的存在于企业各部门中，管理型财务需要运用多种管理手段，对企业经营情况做事前诊断，事后评估，管理、分析及评价，为企业内部管理和决策提供更加有价值的服务。全面成本管理赋予管理型财务新的使命和任务，我们不再只是简单的记账，我们需要从管理角度运用专业知识，结合企业长短期战略发展需要，提供建设性建议，提供更有价值的分析和反馈。我们既是企业的血液，我们也是企业的警报器，全面成本管理成为我们发挥这些重要功能的载体。 恒大园林集团有限公司成立于2011年，公司主要经营范围为住宅、写字楼、酒店、公寓、商场、停车场、会所及商业配套设施的开发、建造、出租、出售。公司正开发的项目地处长株潭城市群“两型社会”综合配套改革试验区的核心区和中部地区首个国家级新区——湖南湘江新区(原长沙大河西先导区)地带。占地面积409 亩，建筑面积近150 万㎡，涵盖住宅、公寓、购物中心、酒店、写字楼等众多业态。 但随着国家宏观调控政策的变化，行业竞争的加剧，资本市场收紧，利率攀升，可售货值不断减少，无法获取新地块的困境，公司面临着长期的战略转型。因此，战略导向的全面成本管理对企业显得尤为重要，对企业的持续长远的发展具有重要的意义： 1.有利于企业内部管控与长短期的战略规划的密切关联； 2.有利于企业战略转型和人员的储备； 3.有利于提高企业的核心竞争力，保持企业持续性健康发展。 3.文献综述 成本管理（Budget Management）称为“数字化”的规划，是企业在预测、决策的基础上，用数量和金额以会计表格的形式反映企业未来一定时期内经营、投资、筹资等活动的具体计划，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动的详细安排。成本管理经历了成本控制阶段、财务计划阶段、目标利润导向的全面成本管理阶段以及战略导向的全面成本管理阶段。 全面成本管理（Total Budget Solution），是利用成本对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，实现企业利益最大化，完成企业发展既定目标的管理方式，最终各项资源的分配均体现在财务的利润表、资产负债表和现金流量表上。 成本的观念最初产生于12世纪英皇签署的《大宪法》，其中明确表示：英皇未获得议会同意不得征税。简单来说，王室需要依靠自己管理财政收支，国会不为王室买单。在英国成本法定原则与税收法定原则几乎同时起源，成本是用来控制国王与政府支出，税收则是控制国王与政府收入。 成本制度虽起源于英国，但发展却在美国。引入的契机是为控制广告费用的支出，这也是对成本控制的内在要求，也是企业全面成本管理的正式开端。最初的成本成本是以管理思想泰勒的“科学管理理论”为核心，强调在工业化大生产为背景下避免一切可以避免的损失与浪费，并引入“标准成本”和“差异分析”等方法进行产品的成本管控。另外，管理学理论中，法约尔的组织管理理论和韦伯的行政组织理论均影响着成本管理体系的建设。 随后，全美会计师与工程师引领了成本控制系统的研究，将成本成本的管理思路发展到了销售和财务费用的管控，进一步的在完善成本控制系统。1921年，美国参众两院通过《成本和会计法案》（The General Accounting Act of 1921），赋予总统向议会提交全面成本计划和独立审计的权利。这一法案对于成本管理是一个重要的里程碑，这也是一个重要的契机让很多企业了解到成本管理的概念，成本控制的思想进一步扩大。 1922年，美国著名学者麦金西出版的《成本控制》第一次系统的阐述了成本管理的理论及方法，成本管理被提升到强化企业管理的地位，此书的出版标志着企业成本管理理论开始形成。之后，杜邦化学公司和通用汽车公司率先将成本引入企业管理中，至此，成本不再专属于政府部门，帮助杜邦化学公司克服家族制管理的束缚，也为通用汽车公司取得当时汽车行业的领先地位奠定了基础。 第二次世界大战结束后，社会新技术革命大规模应用于社会化大生产，跨国公司不断涌现，企业规模也成几何级的增长，随之而来的企业内部经营活动日益复杂，外部环境千变万化。为应对不断变化的内外部情况，成本管理不再局限于成本控制，还发展了成本行为、管理控制、零基成本法、滚动成本法、弹性成本法、盈亏平衡点分析法、变动成本计算法、差额分析法、现金流量分析法等等有助于管理的办法，这也进一步完善了成本管理制度。 随着人际关系学说、行为科学的形成与发展，成本管理也不再局限于数字经济，充分尊重人在经济活动中的作用，行为管理被引入到成本管理中。1952年，美国的学者阿吉里斯（Chris Argyris）发表了最早关于成本行为的研究。 阿吉里斯认为内部矛盾是导致成本执行产生差异的根本原因，建议成本的编制实现自上而下、自下而上的反复循环，这让成本执行者和参与者都发挥主观能动性。行为科学理论的影响下，人们将成本管理的对象从财务资源扩大到人力资源等整个组织的整体资源。成本管理化被动为主动，与组织绩效挂钩，著名管理学教授戴维·奥利认为成本管理是一个把组织所有关键问题整合到一个体系中的管理控制方法。 1965年，罗伯特·A·安东尼提出“管理控制系统”概念，将“管理控制”做为一个中间过程，实现向上连接战略规划，向下连接具体经营活动的控制方法。这一思想在成本不但考虑成本要紧密实际业务，还需要与战略计划的匹配度，促使成本管理的特性和作用的扩展。 最早由美国联邦政府农业部提出零基成本法，在美国前总统吉米·卡特全面推广下，在美国和加拿大政府得到业界大力推广。零基成本法的本质在于成本的起点在于零，打破传统成本固定思维，顺应频繁变化的内外部环境，操作性、可行性及可比较性更强，避免了传统成本弊端。此外，滚动成本的产生，将成本的编制周期从以会计一年一次转变成伴随成本执行和实际发生不断补充成本，使得成本周期始终保持12个月，不再受的限制，在最新变化的环境中，及时调整企业规划和预测经营活动。零基成本和滚动成本法的大力推广让全面成本管理得以发展和普及。 1992年，哈佛大学著名教授罗伯特·卡普兰与其合作伙伴诺顿共同提出平衡计分卡的管理方法，并应用于成本管理。在传统成本管理企业中，成本目标与战略目标并未保持一致，造成各部门的目标与企业总目标之间的差异，严重阻碍企业的发展和资源的浪费。卡普兰教授在保持原成本的基础不变的前提下，通过平衡记分卡将财务指标与非财务指标、长短期目标、内外部的串联、结果与过程等关系的平衡，形成了平衡记分卡成本模式，使得成本管理具有战略管理功能。 当信息时代的到来，企业资源计划（ERP）系统也应用到了成本管理中，大大提高了管理效率。伴随着建立业绩测评、报告机制、绩效管理、成本松弛情况、平衡计分卡的深入研究，全面成本管理的框架不断地壮大、丰富。 从以上重要的发展节点来看，成本管理的发展伴随着大经济的变化、政府和企业需求的转变而不断的改善、发展和调整的。在每一次调整和完善中，成本管理实现从数据到人的管理最终实现企业全面管理的过程，在这个过程中，全面成本管理得到完善及补充，才形成今时今日这一整套自上而下，自下往上的循环管理系统。 成本管理在我国起步较晚，在民国时期已有财政成本。在计划经济年代，我国的成本管理是非常具有中国特色，也是在这样一个特殊的年代，我国企业的生产经营不受市场影响，所有资源由国家统一调配。1978年，我国确立“计划经济为主、市场经济为辅”的新经济形态，企业开始追逐经济效益。在计划经济向市场经济转换中，对企业管理提出新要求，西方先进的成本管理被引入中国。 在20世纪50年代，我国企业开始实现以班组为绩效考核责任中心。改革开放以后，受西方管理会计方法的影响，我国开始全面推地企业成本管理，但仍处在摸索阶段。2000年至今，超过90%中国企业都启用了全面成本管理。 王斌（1999）最早提出成本编制与企业各发展阶段相结合的观点。初创期以资本成本为起点，增长期以销售为起点，成熟期以成本控制为起点，衰退期以现金流量为起点。然而每个阶段的单一性的选择局限企业的壮大与发展，特别对于集团企业而言，如此的成本管理无法与集团企业长期战略目标相匹配。王斌、高晨(2004)在《论管理会计工具整合系统》一文提出不可割裂的来看成本管理，需要整合成本管理与其他管理工具，成本本身并不是重点，更重要的是作为企业战略与公司业绩之间的联系。 于增彪和梁文涛等学者（2002）对以生产为起点和以销售为起点的两种传统成本编制方法所适用的条件进行界定，论证以每股收益或利润为起点编制成本的观点。同年，汪家常和韩伟伟等学者提出战略成本管理的基础是基于平衡计分卡的各项指标，引入非财务指标至成本管理体系中，同时强调财务指标和非财务指标的重要性，使得成本管理更加全面，实现长短期目标、局部与整体利益的平衡。在成本管理的实践中，考虑内外部评价相结合、结果评价和过程评价等问题。 徐志（2003）结合我国的国情，提出构建科学合理的政府成本收支科目体系；重塑成本编审组织系统，统一成本分配权；完善成本编制法律、法规，五项对策建议。 潘飞、郭秀娟（2004）在《作业成本研究》一文中，阐述了作业基础成本与企业战略、价值链优化的关系，并着重探讨了作业基础成本的编制及其差异分析。对于超越成本很多学者认为，虽然超越成本和相对改善合同更能推动企业整体绩效的改善，但并不是所有企业都适用。 于增彪（2005）介绍了Kaplan教授与Norton总裁创建的平衡记分卡，将平衡计分卡与传统的成本管理系统结合起来，形成了Kaplan成本模式，既有效地弥补了平衡计分卡的不足，又使成本管理适应了新的环境。他认为成本和战略连接的纽带是平衡计分卡，财务与非财务指标的连接是通过绘制战略图来实现的，成本与战略相连接为发挥成本在集团公司中的整合作用提供了新的途径。 郑石桥、王建军等（2008）研究在三种不同的激励机制下企业成本执行者在成本编制和执行过程中的博弈，揭示了成本管理中人的行为问题。 程玲（2010）论述了企业利润成本管理模式下的成本平衡点模型，阐述了成本管理运用与企业管理的结合。同年，高严在分析环境因素和行为因素的基础上,对成本人性、成本行为动机、成本行为模式和成本行为后果等影响成本的＂人＂的要素进行了探讨,指出不考虑不同主体的行为差异性而一味照抄成功的成本经验，是导致成本失败的重要原因，应系统借鉴行为科学、行为经济学及信息经济学等相关科学理论，权变地分析成本过程中＂人＂的行为，以解决成本中的现实问题。 谢志华（2015）论述企业成本是一种思想、一种制度、一种机制也是一种整合，为实现企业目标，成本是将企业内部资源按“事”和按“人”的配置系统，以此达到平衡。 范维红（2018）基于价值链分析视角，探讨ERP技术环境下的动态成本管理内涵、主要特征及编制起点、方法、流程等，对于企业科学、合理编制成本具有一定的启示和借鉴意义。 4.主要参考文献 [1] 冯巧根.全面成本管理[M].北京：中国人民大学出版社，2015:1-30.[2] 刘俊勇.全面成本管理：战略的观点[M].北京：中国税务出版社，2006:35-41.[3] 高严.动态环境下的成本管理[M].北京：机械工业出版社，2011：4-75.[4] 翟继光.成本法定原则的起源及其基本构成要素[J].河北大学学报（哲学社会科学版），2016：138-145.[5] 徐守春.我国大型国有企业推行全面成本管理探讨[J].会计师，2009，(1):61-62.[6] 都炳强.制造企业全面成本控制方法的探索与研究[J].财会学习，2018，(4):51-52.[7] 姜韵宜.成本管理功能及成本行为分析[J].商业会计，2015,(11):51-52,53.[8] 徐苏宁.零基成本法在企业费用成本中的应用[D].苏州大学，2012 [9] 吕彩凤.新成本法背景下我国实施零基成本改革的思考[J].时代金融（中旬），2016，(9):202,204.[10] 李夏缘.财政滚动成本改革对教育部门的成本影响研究——以高校为代表[D].天津大学，2015.[11] 张长胜.企业全面成本管理[M]北京：北京大学出版社，2007:59-76.[12] 赵小玺,王瑾,刘焘.石化企业多品种产品的盈亏平衡分析与应用[J].商情，2017，(40):139.[13] 勇小芹,刘孝鹏.基于盈亏平衡视角下目标利润分解与市场费用核定的管理实践——以聊广网络为例[J].财务与会计，2018，(3):37-39.[14] 许群.企业成本编制实务与经典案例[M]北京：中国市场出版社，2012:4-7.[15] 谢志华.企业成本管理：从成本整合到整合成本[M]北京：经济科学出版社，2015:62-81.[16] 刘克.企业全面成本管理前期准备工作之细化财务核算[J].商情，2018，(1):298.[17] 冯娟.关于企业环境管理系统的思考[D].中国政法大学，2013.[18] 房尚,朱同明.思想，从未停下前进的脚步——读《高级管理会计》有感[J].财务与会计（理财版），2013，(7):74-75.[19] 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二、主要研发内容与技术路线
（一）研发内容及关键技术 1.研究内容 本文的研究思路主要从以下方面考虑：以恒大园林集团有限公司为研究对象，从公司成本管理的现状入手，综合公司面临的问题和大经济背景，设计全面成本管理的优化方案，在此方案的基础上，结合价值创造考核体系，提出可落地的全面成本管理优化执行方案。具体内容如下： 第一部分，阐述了本文研究的背景和意义，阐述了相关成本管理的理论基础与研究 综述，从而提出了本文研究的主要内容，阐述了本文的重要研究方法和研究思路。 第二部分，针对恒大园林集团有限公司目前现状，运用 SWOT 矩阵充分考虑外部环境优势和劣势、机会和威胁，具体分析自身问题、需求和发展要求，为企业全面成本管理的优化方案提供方向与指引。 第三部分，根据第一部分和第二部分的分析，理论结合实际情况确定企业全面成本 管理优化方案的思路和优化方案，抓住企业自身优势，大经济环境的机遇与挑战，为企业的长远发展奠定坚实基础。 第四部分，根据制定的优化方案，提供全面成本管理优化方案的实施路径以及保障 措施，以确保全面成本管理优化方案的顺利实施和落地，提高企业核心竞争力为 本文的最终目标。 2.论文章节结构 第1章 绪论 1.1 选题背景和意义 1.1.1 选题背景 1.1.2 研究意义 1.2 理论基础和文献综述 1.2.1理论基础 1.2.2 文献综述 1.3 研究内容与研究方法 1.3.1 研究内容 1.3.2 研究方法 第2章恒大园林集团有限公司全面成本管理的现状 2.1 企业概况 2.2 恒大园林集团有限公司全面成本管理现状 2.2.1 全面成本管理的制度及流程 2.2.2 全面成本管理的组织体系 2.2.3 全面成本管理的内容体系 2.2.4 全面成本管理的编制流程 2.3 恒大园林集团有限公司全面成本管理存在的问题及分析 2.3.1 管理层对全面成本管理的认知不足 2.3.2 缺失长期全面成本战略管理 2.3.3 全面成本编制的随意性 2.3.4 全面成本管理的松弛现象 2.3.5 缺乏全面成本反馈机制 2.3.6 全面成本管理与考评机制、激励机制的脱节 第3章 恒大园林集团有限公司全面成本管理的优化 3.1 恒大园林集团有限公司全面成本管理问题优化思路 3.1.1 加强全面成本目标与执行的联系 3.1.2 建立全面成本与长期战略目标的联系 3.1.3 规范全面成本编制 3.1.4 有效控制全面成本的松弛度 3.1.5 加强全面成本执行监管和反馈机制 3.1.6 完善全面成本考评指标与激励方案 3.2 恒大园林集团有限公司全面成本管理问题优化方案 3.2.1 全面成本目标制定与执行方案优化 3.2.2 基于战略指导全面成本系统优化 3.2.3 全面成本管理的编制体系优化 3.2.4 全面成本管理体系优化 3.2.5 基于各个信息平台建立实时全面成本反馈机制 3.2.6全面成本考评指标与激励方案的优化 第4章 恒大园林集团有限公司全面成本管理的优化方案的实施与保障 4.1 有效的全面成本管理实施路径 4.2 提升全面成本管理的保障措施 4.2.1 提升全面成本信息化管理 4.2.2 优化内部管控体系 4.2.3 有效的考核机制和激励措施 4.3 全面成本管理的预期效果 结论 参考文献 （二）拟采取的研究方法、工作特色、实施方案、技术路线及可行性分析 1.研究方法 1)定性分析与定量分析相结合通过资料查找和企业内部资料的定性分析，运用 SWOT 矩阵对恒大园林集团有限公司的全面成本管理进行研究及分析；查找目前恒大园林集团有限公司全面成本管理中存在的问题； 2)理论分析和实证分析相结合本文釆取理论研究与实证研究相结合的方法，以恒大园林集团有限公司为研究对象，对全面成本管理的相关理论进行了全面的梳理，总结全面成本管理发展过程中的精选理论，力图将全面成本管理实现可复制化。以恒大园林集团有限公司的全面成本管理为实例，将相关理论结合企业特点应用于实际。 2．工作特色、难点及拟采取的措施 1)工作特色 本课题采取理论与实际相结合的研究方法，以恒大园林集团有限公司为研究对象，针对现有的成本管理中出现的问题和面临的难题，提出有效落地解决方案，让企业在实现利益最大化的同时保持持续健康发展。 2)工作难点 全面成本管理在每个企业或者每个行业所处的位置都有些许差异，很多研究也并不成熟，仍需要探索性研究。恒大园林集团有限公司所处房地产行业正处于市场各项政策收紧，融资成本增高，客户一房难求的阶段，因此对企业高层领导的长短期战略思维的解读与把握，买房者心理变化，行业竞争的预判，成本收入的预测以及这些因素的相互影响等等都将成为工作的难点。 3)拟采取的措施 大量收集和阅读相关理论文献，借鉴国内外不同企业和研究学者的相关经验，深入学习，立足管理者和基层员工的多重角度，收集建议和意见，加强与企业高层的交流与沟通，整合财务数据，认真分析总结恒大园林集团有限公司的实际现状，理论联系实际，提出行之有效的解决方案。 3.实施方案 1）对恒大园林集团有限公司内外部环境的现状分解以及对恒大园林集团有限公司的影响； 2）详细剖析恒大园林集团有限公司的目前面临的全面成本管理问题； 3）理论与实践相结合，提出对恒大园林集团有限公司的全面成本管理优化思路和方案； 4）通过对恒大园林集团有限公司全面成本管理的优化方案的确定，结合公司长短期战略发展需要，提供相应的实施路径和保障措施。 4.技术路线 根据以上研究内容和框架，本文的技术路线图如图1所示： 图1 技术路线图 5.可行性分析 1）丰富的企业全面成本管理经验：作者从事成本工作十余年，具有丰富的企业全面成本管理经验，对企业的全面成本管理和管理系统有较清楚的认识； 2）扎实的理论基础：通过课程的学习，对企业的全面成本管理理论与相关方法有较为全面的了解和掌握； 因而本选题的研究在理论方面和实践方面都是可行的。 |
三、研发基础及进度安排
1.研发基础 1）本文是建立在作者多年的企业全面成本管理的基础上，开展的研究工作，具有丰富的企业全面成本管理经验； 2）通过两年多的MBA课程学习，全面掌握了相关理论，有较扎实的理论基本功。通过对将理论与企业实践活动中碰到的现实问题相结合，力图寻找恒大园林集团有限公司全面成本管理优化方案。 2.进度安排 论文工作量预计为5万字左右，时间约一年。具体进度安排如下： （1）2018年7月至2018年10月，提出问题、收集资料、检索文献。 （2）2018年11月至2018年12月，具体调查研究，完成草拟论文总体框架和一些章节详细内容。 （3）2019年1月至2019年4月，完成论文底稿。 （4）2019年5月至2019年6月，对论文进行仔细审查与核算、查漏补缺，弥补不足之处。 （5）2019年7月，论文答辩递交论文并参与答辩。 |
四、预期研发成果及创新点
通过对恒大园林集团有限公司全面成本管理的研究，针对现有的问题，提出优化方案，争取在恒大园林集团有限公司的战略发展中起到优化并实现可复制和可推广的目标。 预期的研究成果与创新主要在于：将先进的全面成本管理理论与恒大园林集团有限公司的实际情况相结合，创立一种更有效的成本管理，建立新的价值创造评价体系，增加收入来源，优化成本结构等等，使企业具备更强竞争能力和持续发展能力。 | |
指导教师意见 | 指导教师签名： 二〇一 年 月 日 |
评议小组名单 | 由学院主管领导确定3~5名具有高级职称的教师为评议小组成员 组长： 组员：、、、、（公章） 主管领导签名： 二〇一 年 月 日 |
评议小组意见 | 1、论文选题： □有理论意义；□有工程背景；□有实用价值；□意义不大。 2、论文的难度： □偏高；□适当；□偏低。 3、论文的工作量： □偏大；□适当；□偏小。 4、研究方案的可行性： □好；□较好；□一般；□不可行。 5、研究生对文献资料及课题的了解程度： □好；□较好；□一般；□较差。 6、研究生在论文选题报告中反映出的综合能力和表达能力：□好；□较好；□一般；□较差。 7、研究生在论文选题报告中反映出的创新能力： □好；□较好；□一般；□较差。 8、对论文选题报告的总体评价： □好；□较好；□一般；□较差。 （在相应的方块内作记号“√”） |
评议结论 | 评议小组组长签名： 二〇一 年 月 日 |
第四篇：如何做好企业全面预算管理[推荐]
如何做好企业全面预算管理
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企业全面预算管理是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全员参与，涉及企业生产经营各个方面的预算管理体系，包括经营预算、资本预算、财务预算管理等内容，它将企业的经营目标具体化和细分化，实现经营目标所消耗的资源合理配置，指导企业生产经营活动，是现代企业内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预算管理是实现企业战略的必要手段，它对企业资源的分配起指导作用，对企业的经营活动进行全过程、全方位、全员控制，确保企业的经营活动有序进行。但企业在推进全面预算管理过程中，受制于固有的管理理念和模式的影响，其科学性和合理性尚未得到充分有效发挥。本文中，笔者针对做好企业全面预算管理提出了几点建议。
一、企业全面预算管理工作中普遍存在的一些问题
1.预算指标与实际情况不相符
企业领导没有认识到全面预算管理的重要性，没有真正把全面预算管理作为管理手段来看待。由于缺少领导的支持，财务部门布置预算难度增大;再有一些企业的业务部门或预算主体没有完全参与，企业未能将全面预算的编制工作分解到各部门，预算编制缺少部门之间的配合和支持，全面预算仅被看成是财务部门或某一财务人员的事情，从而使预算的编制不合理，造成全面预算与业务脱节，使业务的特点不能在全面预算中得到充分的反映。
2.有些费用项目的标准差异很大
费用预算是企业全面预算管理的一个重要组成部分，但实际执行过程中，可能会出现同一费用项目在不同企业、部门之间差异很大的情况，费用支出合理性值得推敲。由于各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，加上业务模式和经营环境不同，导致在具体的全面预算编制过程中，财务部门难以平衡，很难制定统一的费用支出标准。
3.预算工作的及时性受到影响
全面预算是以经营目标为核心，完全围绕经营目标来编制。由于涉及经营目标考核、兑现等情况，当的经营目标一般需要到年后几个月才能下达，使全面预算工作开展的及时性受到了影响，预算编制严重滞后，直接影响到对预算工作一季度的执行评价。加上企业组织机构的层次较为复杂和庞大，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，往往是“计划赶不上变化”，影响了全面预算管理的时效性。4.全面预算的监控分析力度不够
全面预算编制完成之后，各项预算目标便成为相应各部门每个员工的工作目标，执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制。但有些企业只重视与目标的比较，而忽视对全面预算执行过程的监控和分析，更谈不上对企业管理提出有效建议和改进，使全面预算的控制和督促作用失效。同时，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，所以很多人都认为全面预算是财务行为，应该由财务部门负责制定和控制，这就进一步削弱了全面预算的科学性和权威性，在执行过程中也会遇到很大的阻力。
二、做好企业全面预算管理的几点建议
1.重视全面预算的编制
预算的编制是企业实施预算管理的第一步，也是企业全面预算管理的关键环节。预算编制一般可以采取自上而下、自下而上或上下结合的方式协调各部门相关人员主动参与编制工作，企业应根据自身的管理模式来选择确定。
(1)将各预算责任单位按控制内容不同分类。第一类，全管直控单位，对企业本部单位各项费用支出进行直接管理和控制;第二类，总额和重点指标控制单位，对与主体联系紧密单位以考核利润总额或费用总额指标为主，重点控制部分费用指标;第三类，总额控制单位，对异地公司和相对较独立的单位考核利润总额指标，其他预算指标由各预算单位自主确定。根据以上分类的控制内容分别确定全面预算编制重点。
(2)固定预算、弹性预算、零基预算相结合。如成本预算，在启动全面预算管理制度前，经多次对标、测算制定出各工序产品的标准成本，预算编制中参照标准成本运用弹性预算的方法来编制成本预算，增强了成本预算在执行、控制中的可操作性;在费用预算的编制中则尽量采用零基预算，以挖掘降低费用的潜力;而固定资产大中修、折旧分摊、技术更新改造等预算则采用固定预算的编制方法，简便易行。
(3)目标的制定要服务于企业战略意图。全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。全面预算目标应以企业发展战略为导向，采取先进性原则，主要参照本单位历史最好水平和同行业先进水平。如果预算指标不可比，再采用设计水平。总之，全面预算指标的制定既要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的发展战略、生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低;还要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。2.加强全面预算的执行和控制环节
企业全面预算的推行，需要建立严格而完善的预算执行与控制体系，主要是企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解，层层落实全面预算执行责任。同时，企业要严格执行预算，切实加强预算执行情况的跟踪和监督，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。
完善全面预算各项制度和管理程序。严格遵守预算管理流程和制度，不搞特殊，不乱开口子，使各项预算处于可控范围内，保证企业近期目标和战略目标得以实现。全面预算应该对事不对人，任何单位和部门，在预算的编制过程中都可以充分地表达自己的意见和建议，参与预算编制的博弈过程，进行充分的讨价还价，但是预算定额标准一经制定，那么，它就成了企业的“宪法”，任何单位、部门、个人都必须严格遵照执行，不能因为某些领导和单位的特殊情况就网开一面，从而影响预算的权威性和严肃性。
建立严格有效的逐级分析制度。每月各部门对归口费用进行分析，二级单位对单位分预算执行情况进行分析，内容包括预算执行进度、预算执行差异及原因、拟改进的措施等，预算管理办公室对分析进行汇总，以月度为单位编写分析报告，对实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是“正数”还是“负数”，都要认真分析其原因，提出改进措施，通过分析出现差异的原因，找到管理中的“亮点”和“弱点”，不断总结经验与教训，加强管理。
3.做好全面预算的考评和激励工作
“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。预算管理委员会应在预算执行结果评估的基础上，对全面预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定取得的成绩，找出存在的问题，制定并实施科学合理的奖惩制度。明确的激励制度可以让全面预算执行者在预算执行之前就明了其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业全面预算整体目标紧密地结合在一起，从而使人们自觉地调整、约束自己的行为，努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。
到目前为止，大部分企业都还没有将全面预算相关工作完全纳入考核体系，对于超出预算、上报预算不执行等情况也没有采取相应的考核措施，从而造成了全面预算“编一套，做一套”的情况出现。针对上述情况，应该设计一整套的全面预算考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，制定相应的考核指标，例如：对收入完成、费用节约、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入绩效考核，最大程度地控制和缩小“实际数和预算数”的差异，提高预算在整个企业管理中的严肃性。
4.注重全面预算的调整工作
全面预算一经批准，在企业内部就应该是具有“法律效力”，不得随意变更、调整。在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。贯彻预算的刚性原则一定要考虑全面预算环境的变化、企业业务流程结构的变化和外部市场变化对全面预算指标的影向，并且严格按照程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。如遇执行环境发生重大变化或编制基础发生重大改变，造成执行过程中发生较大偏差的，预算管理委员会应酌情予以调整、追加，如：组织机构调整、工艺流程变化、市场发生重大波动等。预算调整或追加必须严格执行申报、审批程序。在实际工作中，对必须进行的预算调整或追加，由预算执行单位提出书面报告，上报归口管理部门，归口管理部门经调查、分析提出审核意见，报企业预算管理办公室，由预算管理办公室审查并报预算管理委员会审核批准后下发执行。
全面预算管理需要各企业根据自身所处的内外经营环境，因地制宜，量身定制，只可借鉴，不可生搬硬套。即使是实施有效的全面预算管理模式，企业也应根据自身产业周期的发展和管理重点的变化，适时调整全面预算模式。在实行全面预算管理的过程中，企业管理层一定要强化会计核算和财务管理的基础工作，建立明确的授权管理体系的职责分工制度，探索出适合自身特点的预算管理制度。总之，全面预算管理需要循序渐进，需要不断地进行探索和完善。更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站!
第五篇：a市烟草公司全面预算管理问题分析及对策研究
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A市烟草公司全面预算管理问题分析及对策研究
A市烟草公司全面预算管理问题分析及对策研究
摘要：近年来，随着烟草行业的不断发展，全面预算管理体系、ISO9000质量管理体系、绩效考评体系等作为有效的现代化管理工具，已被引入公司日常经营管理中。而作为现代企业内部控制的系统性、全局性管理工具的全面预算管理体系，其先进性并未得到真正体现。本文就A烟草公司全面预算管理体系现状、实际应用中存在的问题进行剖析，并探索其解决措施，以期优化现有预算管理体系，推进公司精细化经营管理。
关键词：烟草 全面预算 预算编制
一、全面预算管理现状
2004年，A市市县两级公司在上级部门的统一部署下开始了财务预算编制。起初，市县两级公司各自编制财务预算报表，没有形成统一标准，市公司对各县的预算实行总额控制，对于经营预算的编制，仅仅是局限于业务部门的粗略估算而已；2005年，各县营销部取消县级公司法人，由市公司根据全市费用率、费用总额和资产配备整体情况，对各县的费用、资本性支出进行合理编报、核定、管控；2006年，随着全面预算管理要求的提高，公司开始采用了新的预算编制方法，尝试实行定额管理，预算细化到每一个人、每一个岗位、每一个部门；2008年，在省公司统一部署下，引入NC财务核算系统软件，借助信息平台进一步提高了全面预算管理能力。
（一）全面预算管理模式
A市烟草公司目前全面预算管理模式采用的是参与型预算管理编制模式。每年期末，预算管理委员会办公室组织各部门编制部门预算，各部门上报后审核汇总，经由预算管理委员会进行审定，审定后上报省局预算管理委员会做出最终审定，然后经省局批复后再批复给各县营销部。这种模式属于参与型全面预算管理模式，预算在此过程中虽然是自下而上编制的，但是各部门上报费用预算和资本性支出预算没有测算的依据，部分部门预算虚高，仅限于部门负责人参与预算的编
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制。在此过程中，预算委员会办公室会根据公司上各项经济指标完成情况对本年预算进行严格测算，确保费用能够满足经营发展需要，并能够做到勤俭节约。
（二）全面预算组织机构
公司预算管理委员会是全面预算管理的决策机构。预算管理委员会由单位负责人担任主任，其他党组成员担任副主任，分管领导为常务副主任，其余领导组成员为各部门和各营销部负责人。预算管理委员会下设办公室，负责全面预算管理日常工作，办公室设在财务管理科。在全员认识上，预算工作是由财务科负责的，而经济运行科只是收集相关数据，对相关经济运行指标进行分析和考核，并将其作为县级单位和部门的考核依据。实际上，全面预算管理的大部分职责是由财务科履行的。站在全面预算管理的角度，现有全面预算管理体系中，是没有单独的基层预算管理机构的，所以日常单位（部门）的预算管理工作都由指定的预算管理员来完成。
（三）全面预算编制
编制预算时，市烟草公司采用的是以上级任务为起点的编制方法，通过“自上而下，自下而上，上下结合、逐级汇总”的程序，由各职能部门编制各个分项预算，进行汇总调整后形成公司的预算，但是各部门的预算比较粗，各部门预算上报的标准不一致，很难真实反映整体经营状况，市公司核定预算编制时困难较大，为此，市公司财务科从单车百公里核定耗油开始计算，然后细化到每辆车的保险、审验、保养、换轮胎等费用，人员方面细化到每一个人的各项保险、薪酬、年金、住房公积金，从每一辆车开始纳入预算管理体系，然后细化到每一个人、每一个岗位、每一个部门的费用，全面预算管理体系逐步形成。在编制过程中，以销量和税利指标为起点编制经营预算，以费用率为起点编制费用预算，同时以实际需要编制资本性支出预算。
（四）全面预算管理信息化建设
全面预算管理系统于2011年上线，目前处于试运行阶段。该系统的运行可实现数据的共享：一是从NC财务管理系统中提取收入、税金及费用执行情况；二是提取V3系统卷烟销售数据；三是与车辆
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管理系统对接提取车辆费用的明细数据。全面预算系统基于共享数据实现预算上报、预算核定、预算执行等功能，预算编制更加准确，流程更加规范，管理更加便捷。
二、全面预算管理存在问题及原因分析
（一）全面预算管理存在的主要问题
1.预算上报随意性大。各县级营销部在上报预算时，存在较大的随意性。随意性的产生首先源于自身专业知识不足，无法理解预算相关概念，对于已经包含在内的预算，仍然再次提出追加，一定程度上影响了预算编制工作。其次是主观随意性。在预算管理模式下，各县级营销部费用开支额度受到制约，为增加开支额度，尤其是业务招待费、办公费等敏感费用的开支，各县级营销部人为高报，造成了预算上报的随意性。
2.预算编制准确度低。在编制预算的过程中，各单位、部门采用的是固定预算法与零基预算法相结合的模式。但是，一方面，各部门并未对上年预算执行情况进行完全理性的分析，而是不约而同地在上的基础上有所增长，缺乏对市场的调查研究，所以预算编制的依据并不准确，必然导致结果不准确。另一方面，各部门在编制预算时，普遍存在业务计划不完整或将为完成业务所需的资源进行高估的问题。核定预算过程中，预算管理部门依据的是相关业务部门对该项业务的介绍和描述，所以无法准确核实是否确实需要相关部门所指定的资源，一直存在着因信息不对称而导致的“预算松弛”现象。
（二）全面预算管理存在问题的原因分析
造成公司全面预算管理体系存在以上问题的原因有很多，从公司内外部环境和主客观原因来分析主要有以下几点：
1.对全面预算管理的认识不足。全面预算管理是烟草行业统一推动的一项重要工作，这也是烟草行业自上而下的一项改革的措施，它为基层单位加强企业管理开辟了一条有效途径。但在一般情况下，人们往往会片面地把全面预算管理理解为就是一个编制预算的过程，是一个执行上级公司工作要求的过程，没有认识到全面预算管理是促进各项资源高效整合，实现企业高效运转的有效手段和执行企业战略的一个平台。此外，全面预算管理知识的普及还不够，大部分员工认为，最新【精品】范文 参考文献
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预算就是财务行为，应由财务部门负责制定和控制。其实，尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但全面预算是以业务、资金、信息、人力资源、管理等众多方面内容为基础的。只有明确企业各部门在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责，才能使预算管理得到有效实施。
2.有行业体制原因。自1984年以来，烟草行业一直处于国家专卖政策的保护之下。正是在这种国家专卖政策的保护下，良好的经济效益指标才得以实现，从而掩盖了企业管理方面存在的一些缺陷和问题。另外，烟草企业员工缺乏市场竞争意识，在资源使用过程中缺乏节约意识，习惯了“等”、“靠”、“要”。预算管理的实施和控制就直接伤害了部分人员的利益，使其对于全面预算管理从根本上产生抵触情绪。落实预算、遵循预算的自觉性和积极性的缺乏也是全面预算管理推行不畅的重要原因。此外，行业商业企业政企合一的管理模式也造成了管理方式以行政命令式为主，造成企业预算参与的作用得不到充分发挥。
3.缺乏预算管理方面的专业人才。公司全面预算管理的实施时间较短，从事预算编制的人员素质参差不齐，而且全面预算不同于以往的财务预算，涉及的预算项目较多。目前公司员工的学历结构普遍有所提高，但是专业人员相对缺乏。公司虽然在各单位和部门均确定了专职预算员，但对他们的培训也仅停留于简单的预算基础知识和软件的操作使用上，无法开展专业培训。因此，全面预算管理人才的缺乏成为全面预算管理工作无法深入开展的掣肘。
三、全面预算管理改进措施
（一）进行广泛的动员和培训，培养全面预算管理意识
长期以来，预算一直被看作是财务部门的份内事，全面预算管理理念还没有广泛树立起来。大部分人不能准确理解全面预算管理的含义，不清楚全面预算管理的运作机制。这就需要，一方面，加强领导对全面预算管理的理解和重视程度，推动全面预算管理体系运行；另一方面，加强全员培训教育，普及全面预算管理知识，培育全员参与意识。这也正是系统论在进行全面预算管理方面的体现。
1.企业领导的重视和支持。全面预算管理作为一项管理活动，是集综合性、全局性、系统性于一体的，它涉及整个企业的各个部门。
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全面预算管理要求各部门的共同参与，而不是仅依靠财务部门，因为单纯的某个部门是不可能完成全面预算管理重任的。在全面预算管理的实施过程中，必然要涉及企业的资源分配，甚至直接触及某些部门和员工的个人利益，必然会遇到种种阻碍。因此，同已完成的其他管理变革一样，全面预算管理的实施也是如此，属于“一把手工程”。实施全面预算管理首先的要求是领导能够充分认识全面预算在企业管理中的重要作用，树立全面预算管理理念，加强重视力度，对专业和管理知识要有一定的掌握，能够比较合理妥善地解决问题，只有这样，才能通过预算管理实现保证企业经营活动有序、稳定、高效运行的目的。必须要形成“一把手”充分重视，亲自推动；分管领导从各自分管工作的角度予以大力配合与支持，分工协作；各级单位及部门负责人将预算管理作为企业管理的核心工作亲自抓、亲自管，才能够将这项工作真正地推动起来、运作起来，从而取得实实在在的效果。
2.企业全体员工的积极参与。企业全面预算管理要真正达到全额化、全程化、全员化的程度，关键因素是广大员工的积极参与。全体员工在全面预算管理中扮演的角色是全面预算管理的具体执行者。他们对细节把握得更准确，对相关情况也最为熟悉，只有以他们为主体方能提高预算执行、预算编制等工作水平。所以，推行全面预算管理必须充分调动全体员工的积极性和主动性，必须以人为本，使全体员工积极参与到预算的编制、执行和控制中来，这样才能更好地为实施全面预算管理献计献策。同时，要想预算易于为员工所接受，必须让员工参与到全面预算管理的编制过程中来，只有这样全面预算管理才有可靠的基础。此外，如果在全面预算管理的实施过程中，能够成功地动员企业全体员工积极参与，因企业领导与员工之间由于信息不对称而可能带来的消极负面影响也可以减少，有利于企业经营活动的开展。因此，全面预算管理成功实施的重要前提是让企业全体员工直接或间接地参与全面预算管理的整个过程。
3.全方位、多层级的知识培训。在优化的全面预算管理体系运行之前，应当“自上而下”地开展普及性全面预算管理的知识培训。对全体员工，要广泛进行全面预算管理基本知识培训，提高员工对于全面预算管理的基本认识，掌握全面预算管理体系的基本框架，了解他
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们在体系中的位置和应该履行的职责；对公司高层，主要是进行战略管理和现代企业经营管理知识的培训，提高公司高层领导对全面预算管理的认可度和认知度，使其理解应用这一体系所需进行的管理模式和管理方法的转变和适应；对单位或部门负责人，要进行全面预算管理的全方位培训，使其掌握日常经营和管理活动中全面预算管理的运用；对全面预算管理职能部门工作人员和各部门兼职预算管理员，主要是全面预算管理中技术性知识和操作技能的培训，使其能优质、高效地完成日常的管理和控制活动；对基层员工，主要是让他们对全面预算管理指标的制定、执行、反馈等环节与其工作的关系有所了解，在此基础上充分发挥员工在预算执行中的积极作用。
（二）必须建立完善的全面预算管理制度体系
预算管理要真正落实并充分发挥实效，必须明确工作标准要求与约束，建立、健全相应的预算管理规则与制度。在体系运行之前，必须全方位修订公司现有的全面预算管理制度，这一过程要按照全面预算管理体系的优化变更情况进行。以优化体系的设计为依据明确相关管理内容，对于原体系中违背新体系的内容要狠下心来改善和矫正，要按照新体系的设计补充和完善原体系中缺失的部分，使全面预算管理制度体系成为涵盖整个体系的管理要求的企业管理制度体系，保证新体系的顺利贯彻实施。完善全面预算管理制度重点需从以下几方面着手：
1.落实归口部门责任，化解预算编制难题。预算编制以经营或控制目标为导向，以“事”为主线，以促进生产要素合理流动与资源优化配置为目的。在其具体编制中，需明确预算管理归口部门职责，方可解决预算编制“难”的问题。
2.建立预算指标体系，强化预算执行控制。预算单位与归口管理部门要切实承担起定额标准制定与执行责任，加强沟通，协同配合，建立起全面覆盖各项费用、能源消耗、工资薪酬等的定额标准体系，并将预算管理纳入贯标和对标体系，通过建立规范化、标准化的预算管理控制流程体系，确保预算管理在体系内运行并受控；同时，建立基于流程化的预算指标体系，适时跟踪监督各预算指标的完成情况，及时对预算差异进行分析，查找原因，纠正差异，继续加大可控费用
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管控力度，特别是差旅费、办公费、修理费、业务招待费等，确保经营目标更好实现。
3.创新分析评价体系，建立分析报告制度。全面预算管理切实有效的落实，需建立科学有效的全面预算管理评价和考核方式，努力创新、探索可行的预算考核模式，完善激励与约束机制，合理确定预算考核结果在绩效评价体系中的权重。同时，建立和完善预算分析报告制度，定期或不定期组织召开预算分析会议，按时编制并上报预算分析报告，根据管理要求，要从总量、结构、比率、单位指标多维度入手，采用适当的方法对预算执行情况进行分析，为决策管理提供全面信息及依据，并将预算执行中所遇到的问题、采取的措施和建议形成预算执行报告向公司领导和上一级预算管理委员会反映。对单位、部门预算执行结果进行考核与评价，通过预算考评的信息反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现过程中的控制。J
参考文献：
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史裕波，男，忻州市烟草公司，会计师，硕士学位。主要研究方向：财务管理。
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