企业全面预算管理之我见(读后感)

第一篇：企业全面预算管理之我见(读后感)

企业全面预算管理之我见

班级：2010年财务管理本科班姓名：陈玉兰从国外大企业经营的实践看,企业能否健康发展的关键在管理,管理的核心在财务。针对目前企业管理普遍存在的突出问题，许多企业已深深地认识到，随着市场经济体制的不断完善，企业竞争日益激烈，面临的财务风险也愈来愈大，企业如何规避风险？加强管理是企业永恒的主题，利用信息化手段实现财务与业务一体化，切实把企业管理的各个环节和各项收支来源，都纳入到财务预算的监控范围，全面推进企业预算制度。全面预算管理，在实现企业集团经营目标上发挥着越来越重要的作用。煤化集团成立以来，我深深地感受到全面预算管理在企业整体管理方面正发挥着越来越重要的作用。在工作实践中，极大地加深了我对全面预算管理的认识。在此，谈谈本人对企业如何开展全面预算管理的一点浅显思考。

一、成立完善的组织机构

（一）全面预算管理因其性质决定是一个“一把手”工程，不应该仅属于财务部门的事情，而应该在整个企业高层（董事会、总经理）领导的直接领导和参与之下进行方案设计和实施。因为全面预算管理既涉及到公司战略，又影响到日常管理；既涉及资金营运，又涉及采购、生产和销售、服务等各个部门和整个流程。领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自

1觉地完善全面预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。

（二）全面预算管理的组织机构一般应包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室及预算责任网络。这些组织机构能否高效运转决定了全面预算管理的效能。

预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议各所属单位的预算草案。下设预算管理领导小组，负责日常预算事务的处理。

全面预算管理办公室是各分、子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作

预算责任网络是分、子公司各部门设立的预算管理机构，组长由部门负责人兼任，具体负责本部门预算的编制、实施、控制、监督、分析、总结、考核等。

二、全面预算管理，重在全员参与

为确保预算指标的全面完成，必须将各项预算指标层层分解，落实到每个车间、每个班组、甚至每个职工，做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”，并与其经济效益挂钩，奖罚分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。另外，预算管理是由若干要素组成的体系，各个要素犹如一架机器的零部件，相互依存，缺一不可。因此，全面预算管理的完成必须依靠所有部门、所有员工的共同努力。

三、加快管理信息化进程，为预算管理提供技术支持

预算管理的成功要求有力的信息支持。这种信息支持已大大超出常

规财务会计信息的范畴。不仅要求财务信息，而且要求非财务信息，不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息，不仅要求企业整体信息，还要求分部信息，以及企业内部和外部信息等等，要及时满足预算管理如此广泛的信息要求，如果没有一套规范的制度化的信息保障体系显然是不行的。同时，由于预算指标大多是以往年度财务数据为基础，因此，如果会计核算口径不统一，就会失去可比性，对预算指标的制定产生误导。如果会计信息不准确、不及时，就无法及时地将预算执行的进度和结果反映出来，无法与标准进行对比。例如，煤化集团成立后下发了多项财务管理制度，统一了财务管理和会计核算，统一资金管理和财务软件，统一信息化平台，总公司可以随时在线查询任何一家二级、三级公司的财务账，通过网络直接对子分公司实施管理和控制，提高了财务管理的规范化和高效化，更可以在事中监控，从而达到预算管理的目的。

四、现金流预算管理是进行预算控制的重要手段

为了真正实现预算管理的事前、事中控制，防患于未然，就要有一套行之有效的控制手段，而完整严密的现金流预算控制无疑是最佳选择。预算管理以现金流量为“控制元”。所谓以现金流量为“控制元”，是指各项预算要求的控制源头是现金流，强调预算控制的核心是现金流量和现金流量控制的高度集中。以煤化公司为例：公司成立后，为了确保收入项目资金的及时回笼及各项费用支出受控，坚持“以收定支，收支两条线”原则，确保资金运用权力的高度集中，通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的精确调度。账户高度集中，支出户通过总公司的财务公司结算，收入专户以自动划款方式实现“零余额”管理，将资金沉淀量降至最低。事实证明，进行资金的集中统一管理，是非常有效的手段。杜绝了没有预算的费用支出，保证成本费用目标乃至全面预算管理目标的实现。

五、科学合理地编制预算把握预算内容编制的重点

编制预算首先要客观把握现行预算的执行情况，总结以前编制预算的经验，同时要就市场情况进行调研与预测，把握企业生产经营活动产出与投入的市场行情，然后进行正确的决策，采用适当的公式与合理的算法来确定预算指标数。这里需要注意几个问题：（1）客观有据的预算，应该具有可验证性；（2）注意预算指标口径的一致性；（3）保证预算指标的先进性，力争使预算定得不要太高，以免责任单位完不成；同时，也要避免预算指标定得过于松弛，起不到应有的作用；（4）注意引导有关职工积极参与预算制定的积极性。

预算的编制过程既是目标细化和责任具体落实的过程，又是资源的配臵过程。这些均应在所编预算的内容反映出来。预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点和切入点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行“的原则，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

六、模拟内部市场核算，做好预算目标的分解落实

围绕煤化集团公司的战略目标，目前大力推行的企业“内部市场化”项目管理，也是完成预算目标的重要措施。所谓“内部市场化”就是把市场机制引入企业内部，通过划小核算单位，使公司内部各级市场经营主体之间、各生产工序之间、各基层单位和有关专业部门之间的行政性协作服务关系，转变成有偿服务的经济关系，依据价值规律，用“倒推”的方法，从市场接受的价格开始，从后向前通过挖掘潜力，测算出每道工序（环节）的目标成本。对组成成本的各项指标逐项进行比较，找出潜在的效益，进而核定出产品的内部目标成本和目标利润，然后层层分解落实到科室、班组和职工个人，通过市场机制的利益导向作用，充分激发各级市场主体单位的生产经营的自觉性和主动性，激发企业活力，降低生产经营成本，提高经济运行质量和效率，全面提高公司经济效益。

七、建立有效的控制机制 确保预算管理体系真正发挥效益

没有控制的预算，其执行效果就会大打折扣，因此，预算控制是预算执行的关键点。建立有效的控制机制是提高预算执行力的有力保障。

1、建立责任中心。各公司、部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到具体的单位和每一个人。根据各类预算的特点，预算项目的责任应做详细划分。

2、建立台帐。各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台帐，要有专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对帐，做到日清

月结。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。

3、签订责任合同书。就是要将各类预算以契约的形式落实到单位和人。先签订集团的总体预算；董事长与其直接下级预算单位的负责人签订各单位的预算责任合同书；各基层预算单位的负责人应与有关管理人员签订责任合同书。预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施等。

4、各责任预算中心应定期召开例会，对预算执行情况进行分析总结。

5、做好预算的跟踪分析和预算差异分析报告。预算执行过程中，各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。对月度和年度分析报告要全面分析，并于按规定时间报集团董事长预算管理办公室。报告至少包括以下内容：

（1）本期预算数、本期实际预算完成额、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；

（2）对差异进行具体分析，产生不利差异的原因、责任归属、改进措施及建议。

总之，企业集团在发展战略上深化改革、优化资源配臵、推进结构调整，科学地实行预算管理，是提高企业经营效益的有效措施和必然选择。

第二篇：如何做好企业全面预算管理[推荐]

如何做好企业全面预算管理

--明阳天下拓展培训

企业全面预算管理是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全员参与，涉及企业生产经营各个方面的预算管理体系，包括经营预算、资本预算、财务预算管理等内容，它将企业的经营目标具体化和细分化，实现经营目标所消耗的资源合理配置，指导企业生产经营活动，是现代企业内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预算管理是实现企业战略的必要手段，它对企业资源的分配起指导作用，对企业的经营活动进行全过程、全方位、全员控制，确保企业的经营活动有序进行。但企业在推进全面预算管理过程中，受制于固有的管理理念和模式的影响，其科学性和合理性尚未得到充分有效发挥。本文中，笔者针对做好企业全面预算管理提出了几点建议。

一、企业全面预算管理工作中普遍存在的一些问题

1.预算指标与实际情况不相符

企业领导没有认识到全面预算管理的重要性，没有真正把全面预算管理作为管理手段来看待。由于缺少领导的支持，财务部门布置预算难度增大;再有一些企业的业务部门或预算主体没有完全参与，企业未能将全面预算的编制工作分解到各部门，预算编制缺少部门之间的配合和支持，全面预算仅被看成是财务部门或某一财务人员的事情，从而使预算的编制不合理，造成全面预算与业务脱节，使业务的特点不能在全面预算中得到充分的反映。

2.有些费用项目的标准差异很大

费用预算是企业全面预算管理的一个重要组成部分，但实际执行过程中，可能会出现同一费用项目在不同企业、部门之间差异很大的情况，费用支出合理性值得推敲。由于各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，加上业务模式和经营环境不同，导致在具体的全面预算编制过程中，财务部门难以平衡，很难制定统一的费用支出标准。

3.预算工作的及时性受到影响

全面预算是以经营目标为核心，完全围绕经营目标来编制。由于涉及经营目标考核、兑现等情况，当的经营目标一般需要到年后几个月才能下达，使全面预算工作开展的及时性受到了影响，预算编制严重滞后，直接影响到对预算工作一季度的执行评价。加上企业组织机构的层次较为复杂和庞大，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，往往是“计划赶不上变化”，影响了全面预算管理的时效性。4.全面预算的监控分析力度不够

全面预算编制完成之后，各项预算目标便成为相应各部门每个员工的工作目标，执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制。但有些企业只重视与目标的比较，而忽视对全面预算执行过程的监控和分析，更谈不上对企业管理提出有效建议和改进，使全面预算的控制和督促作用失效。同时，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，所以很多人都认为全面预算是财务行为，应该由财务部门负责制定和控制，这就进一步削弱了全面预算的科学性和权威性，在执行过程中也会遇到很大的阻力。

二、做好企业全面预算管理的几点建议

1.重视全面预算的编制

预算的编制是企业实施预算管理的第一步，也是企业全面预算管理的关键环节。预算编制一般可以采取自上而下、自下而上或上下结合的方式协调各部门相关人员主动参与编制工作，企业应根据自身的管理模式来选择确定。

(1)将各预算责任单位按控制内容不同分类。第一类，全管直控单位，对企业本部单位各项费用支出进行直接管理和控制;第二类，总额和重点指标控制单位，对与主体联系紧密单位以考核利润总额或费用总额指标为主，重点控制部分费用指标;第三类，总额控制单位，对异地公司和相对较独立的单位考核利润总额指标，其他预算指标由各预算单位自主确定。根据以上分类的控制内容分别确定全面预算编制重点。

(2)固定预算、弹性预算、零基预算相结合。如成本预算，在启动全面预算管理制度前，经多次对标、测算制定出各工序产品的标准成本，预算编制中参照标准成本运用弹性预算的方法来编制成本预算，增强了成本预算在执行、控制中的可操作性;在费用预算的编制中则尽量采用零基预算，以挖掘降低费用的潜力;而固定资产大中修、折旧分摊、技术更新改造等预算则采用固定预算的编制方法，简便易行。

(3)目标的制定要服务于企业战略意图。全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。全面预算目标应以企业发展战略为导向，采取先进性原则，主要参照本单位历史最好水平和同行业先进水平。如果预算指标不可比，再采用设计水平。总之，全面预算指标的制定既要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的发展战略、生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低;还要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。2.加强全面预算的执行和控制环节

企业全面预算的推行，需要建立严格而完善的预算执行与控制体系，主要是企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解，层层落实全面预算执行责任。同时，企业要严格执行预算，切实加强预算执行情况的跟踪和监督，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。

完善全面预算各项制度和管理程序。严格遵守预算管理流程和制度，不搞特殊，不乱开口子，使各项预算处于可控范围内，保证企业近期目标和战略目标得以实现。全面预算应该对事不对人，任何单位和部门，在预算的编制过程中都可以充分地表达自己的意见和建议，参与预算编制的博弈过程，进行充分的讨价还价，但是预算定额标准一经制定，那么，它就成了企业的“宪法”，任何单位、部门、个人都必须严格遵照执行，不能因为某些领导和单位的特殊情况就网开一面，从而影响预算的权威性和严肃性。

建立严格有效的逐级分析制度。每月各部门对归口费用进行分析，二级单位对单位分预算执行情况进行分析，内容包括预算执行进度、预算执行差异及原因、拟改进的措施等，预算管理办公室对分析进行汇总，以月度为单位编写分析报告，对实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是“正数”还是“负数”，都要认真分析其原因，提出改进措施，通过分析出现差异的原因，找到管理中的“亮点”和“弱点”，不断总结经验与教训，加强管理。

3.做好全面预算的考评和激励工作

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。预算管理委员会应在预算执行结果评估的基础上，对全面预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定取得的成绩，找出存在的问题，制定并实施科学合理的奖惩制度。明确的激励制度可以让全面预算执行者在预算执行之前就明了其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业全面预算整体目标紧密地结合在一起，从而使人们自觉地调整、约束自己的行为，努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。

到目前为止，大部分企业都还没有将全面预算相关工作完全纳入考核体系，对于超出预算、上报预算不执行等情况也没有采取相应的考核措施，从而造成了全面预算“编一套，做一套”的情况出现。针对上述情况，应该设计一整套的全面预算考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，制定相应的考核指标，例如：对收入完成、费用节约、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入绩效考核，最大程度地控制和缩小“实际数和预算数”的差异，提高预算在整个企业管理中的严肃性。

4.注重全面预算的调整工作

全面预算一经批准，在企业内部就应该是具有“法律效力”，不得随意变更、调整。在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。贯彻预算的刚性原则一定要考虑全面预算环境的变化、企业业务流程结构的变化和外部市场变化对全面预算指标的影向，并且严格按照程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。如遇执行环境发生重大变化或编制基础发生重大改变，造成执行过程中发生较大偏差的，预算管理委员会应酌情予以调整、追加，如：组织机构调整、工艺流程变化、市场发生重大波动等。预算调整或追加必须严格执行申报、审批程序。在实际工作中，对必须进行的预算调整或追加，由预算执行单位提出书面报告，上报归口管理部门，归口管理部门经调查、分析提出审核意见，报企业预算管理办公室，由预算管理办公室审查并报预算管理委员会审核批准后下发执行。

全面预算管理需要各企业根据自身所处的内外经营环境，因地制宜，量身定制，只可借鉴，不可生搬硬套。即使是实施有效的全面预算管理模式，企业也应根据自身产业周期的发展和管理重点的变化，适时调整全面预算模式。在实行全面预算管理的过程中，企业管理层一定要强化会计核算和财务管理的基础工作，建立明确的授权管理体系的职责分工制度，探索出适合自身特点的预算管理制度。总之，全面预算管理需要循序渐进，需要不断地进行探索和完善。更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站!

第三篇：浅谈《全面预算管理：让企业全员奔跑》读后感

浅谈《全面预算管理：让企业全员奔跑》读后感

张壮磊

全面预算管理，在如今市场经济的环境下被越来越多的企业所接受，并逐渐成为了一种被追捧的对象。盲目“赶潮”之下，出现了很多企业“玩不好”也要横插一脚的可笑行径，这些大boss希望以此彰显其企业管理理念的“高大上”,却似乎忽视了预算管理若应用不当所带来的后果。其不仅不会犹如油料存在般，为企业发展提供动力，反而可能“拖企业展飞蓝天梦的后腿”,好似飞机一直加速滑行但始终无法收起轮子驶向天空。故如何正确看待全面预算管理，以及正确运用全面预算管理是一些企业亟待正视的问题。

全面预算管理，作为市场经济的产物，不同于计划经济体制下的计划管理，所有的生产要素都由政府来安排转变为让资本使用者不仅要做事，还要去做客户喜欢的事[zzl1] ,即全面预算管理更关注企业做事的过程及效果，而不再是计划管理下的“包分配”形式。做事过程及效果的评比，需要切实行动方案的执行，否则流于纸面的数字是转化不成生产力的。类比于excel做的再美观、再全面、再仔细，那也只是个“数字游戏”（甚至只是财务部门填的数字游戏，由于其他部门缺少对全面预算管理的认知，于是部门间的制动效应代替了联动效应），换不来任何改善企业的结果，这大概就是人们常说的无用功吧。有人会反驳，“未来的事情，谁说的准呢”,“何必让自己苦苦挣扎、不开心呢”.这无异于推脱责任，没有努力过，怎么就知道不可能呢？预测是“可能”,预算是“必须”,一个企业哪能只做可能的事情，不做不可能的事情？有些时候市场迫使我们去做，那么没有可能也必须创造可能。[zzl2] 在全面预算编制及执行过程中，如何最大限度的不失偏颇，以准确反映预算费用筹划，准确控制费用筹划执行额度，尽量避免冲出预算栏杆是最令企业头疼的难题。其实预算是一项管理，我们不能用准不准确来衡量预算管理的成效，管理主要看效果，看被管理者是否往你想要的位置上移动，若是，则恭喜你的预算管理有成效了。

实践是检验真理的唯一标准，在企业运营过程将全面预算管理的效用最大化才是最值得期待的那part.“纸上谈兵”远没有唱“空城计”更深得人心，全面预算管理的正确运用才是关键。全面预算管理不是“大锅饭”,需要按需自取，秉承“具体矛盾具体分析”的原则，决不可出现偌大公司因为成本控制年节省卫生间手纸钱的尴尬。全面预算管理的编制是一个不容忽视的环节，其作为建房的根基，作用不言而喻。费用、成本、利润、运营资金等预算编制，根据公司特点进行定制，统筹考虑预算对象特征，()把所有可变量、可变因素包含在内，借此减小未来期间未知因素的冲击。“杰克·韦尔奇死结”,是中国很多企业预算管理失败逃不过的一个怪圈。对此，责任需要强化，并具体到每个与预算管理相关的人员身上，以此建立倒逼机制，让企业中的每个人都穿上“红舞鞋”,为企业的价值创造而不断跳舞。

全面预算管理，绝不是财务的个人“solo”,其旨在将企业所有员工“绑架”到一条船上，同心协力划桨，将企业这条帆船驶出河流，变身巡洋舰驶向海洋。当今面对日趋激烈的经济竞争，美国特朗普政府的贸易保护政策等不利形势，提升我国企业的生存能力，促进经济持续健康发展，成为预算管理的重要目标。我们国家高层也越来越重视全面预算管理，一条具有中国特色的预算管理之路虽然仍在探索中，但相信会在不久的将来看到路的清晰轮廓。

[zzl1]引用“《全面预算管理：让企业全员奔跑》第5章预算管理的几个误区”

[zzl2]引用《全面预算管理：让企业全员奔跑》

第四篇：论文：企业预算管理之我见5181

企业预算管理之我见

预算管理这一名词，近些年在国内风靡一时，财务预算管理在许多企业推行。财务预算管理从一定程度上增强了企业行为的计划性，提高了企业的财务管理水平，但由于财务预算管理主要是财务部门推动的，各级行政领导没有足够的重视，缺乏其他部门的协调配合，在实施中还是遇到了一些问题。

全面预算管理，是企业全员参与的、包括财务预算、业务预算和资本预算在内的、全程化管理的一种科学的企业管理机制。它解决了财务预算管理的一些缺陷，下面就全面预算管理谈几点我的看法。

一、推行全面预算管理的作用。

全面预算管理是成功企业多年积累的管理经验之一，它从传统的关注经营成果，扩大为对经营过程和经营质量的方方面面、对影响企业未来可持续发展和竞争能力的方方面面进行控制和规划。通过全面预算管理，可以协调和优化企业资源配置，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的。具体体现在以下几个方面：

1、保证企业发展沿着既定路线前进，有助于企业战略目标的实现。

2、有助于企业内部的沟通和协调，帮助经理们协调行动，以使企业的整体目标和分部目标保持一致。

3、为企业绩效考核提供了依据，有利于建立一个公平、合理的绩效考核和薪酬体系。

4、通过明确经理们在计划中所负的责任，使他们思想超前。

5、以预算确定了正常的和例外的支出，财务部门可以起到有效的监督作用。

6、落实了企业各级管理人员的责任和目标，简化了各项支出的审批程序，提高了决策的效率，使企业具有更强的适应市场的能力。

二、什么是全面预算管理

全面预算管理是一种管理机制而非仅仅是一种方法，它一方面与市场机制相衔接，通过预算目标的确定反映市场对企业的要求；另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施。全面预算管理的核心在与“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。

“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，让每一个参与者肩上有责任，学会算账，建立“成本”、“效益”意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。

“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料及人工等资源间的协调和配置。只有在业务预算即销售和生产预算、资本预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。

“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的业务预算与财务预算和会计核算系统密切配合，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过这一系统反映出来，通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。

预算的编制和管理表明了在一定期间内公司管理层对所有部门和所有员工的期望和要求，全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程，因此预算管理既非财务部门的特权也非财务部门的专利，而是企业整个运营系统的总协调和配合，任何一个部门或环节上的松怠都将影响企业全面预算的执行，进而可能影响企业的发展。

三、预算编制中的几点建议。

预算管理包括预算编制和预算执行两个基本环节，预算编制是预算管理的第一要素，那么在预算编制中应注意哪些事项呢。

1、预算编制应以实现企业战略目标为着眼点和落脚点。战略是企业面对变化中的经营环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业实现长远目标的有效方法。全面预算管理必须按照战略部署和要求进行，才能有计划的、有步骤的培养自己的核心竞争力，扩大企业规模，积蓄实力，为再一次的飞跃做好准备，避免短期行为和走弯路，更早的实现企业的宏伟目标，2、预算目标的导向性，要求预算目标科学、合理。我们很多企业实行的是以目标利润为导向的预算编制，以目标利润为导向的预算管理，通过固定目标利润来描述企业的预算平衡点，直观的反映出企业以目标利润为基点、实现部门利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程，具有较强的指导作用。但我们也应看到，以目标利润为导向的预算管理，因其主要涉及销售收入和成本费用，基本上不涉及融资规模、财务风险、应收款项风险、资产完好率、资产负债率等实质性会计信息，总体而言它还是一种比较粗放的预算管理，不能称为全面预算管理。以单一目标为导向，往往会引导责任单位不注重其他指标的优良性，使下级目标、部门目标与上级目标、总体目标在长远利益上形成不一致。而且，如果企业内部管理机制不健全、会计核算系统透明度不够，以目标利润为导向的预算管理可能促使企业为完成预算而调节利润，例如该提的折旧不提或少提、该摊销的递延资产没有如数摊销、材料成本不实、已经发生的费用挂账，从而忽视资金使用效率和资产质量，甚至造成“潜亏”，影响企业的长远发展等等。所以，预算目标体系的科学性至关重要。

3、产品的生命周期使预算编制起点各不相同。

预算将市场和企业紧密联系在一起，不同的产品生命周期，决定着企业生命周期，从而也影响着预算管理模式。

企业初创期应以资本预算为起点编制预算。企业初创期面临着极大的经营风险，大量的资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数，新产品开发成败与未来现金流量的大小具有极大的不确定性。这些风险使新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策，需要从资本投入预算开始介入管理全过程，以资本投入为中心的资本预算也就成为该阶段的主要预算模式。

企业成长期应以销售为起点编制预算。步入成长期的企业，尽管其产品逐渐被市场所接受，生产技术也有较大提高，但仍面临着较大风险，一方面是产品能否完全被市场所接受，并能在多大价格上接受的经营风险；另一方面，由于大量的市场营销费用投入，各种有利于吸引客户的信用条件和信用政策的实施，以及需要补充大量的营运资本，从而表现为现金流的负值及由此引起的财务风险。这些特征是由于战略定位所固定的，成长期的战略重点是通过营销开发市场潜力和扩大市场占有率，同样预算管理的重点是借助预算机制和管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续发展的竞争优势。

市场成熟期应以成本控制为起点编制预算。市场成熟意味着占用较稳定的市场份额和稳定的市场价格，并且大量的销售和较低的资本支出使现金净流量为正数，且有较高的稳定性。在这一阶段企业经营风险相对较低，但仍然存在着其他企业的低成本竞争对企业的收益威胁；同时既然市场价格基本稳定，企业欲取得更高收益，就必须在成本上挖潜力，因此成本控制成为这一阶段公司财务控制的核心，以成本为控制点的预算管理模式，成为处于市场成熟期企业的基本预算管理模式。

企业衰退期应以现金流量为起点编制预算。严格来讲是产品衰退期，因为企业所有者并不想就此退出市场，在衰退期的预算管理模式是过渡式的，因为他是下一轮产品开发的准备阶段。在这阶段销售出现负增长，大量应收帐款收回，出现大量闲置资金，就要求企业管理必须以现金的收回和合理支出为核心，以防止自由资金被滥用为目的，同时也为下一轮新产品开发和新的经济增长点积蓄资本。

4、全面预算管理必须以业务预算为编制基础。

前面已提到，全面预算不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算，没有以科学的预测和切合实际的业务预算为基础编制的预算，是空中楼阁，应该说是片面的，缺乏支持的，不科学的，在执行中无法与实际业务结合，无法发挥其指导和控制作用，所以也难以推行和落实。

5、预算编制应尽可能使用电子表格和数学方法模型。电子表格和数学方法模型是预算编制时非常有力和灵活的预算工具。电子表格的一个明显优点是几乎不会产生计算错误，而其实际价值在于它可用来建立企业的财务计划模型。财务计划模型能对销售、成本、产品组合等做出模拟，这种模型可以以非常低的成本重复使用，并且可以对可能的预计销售额、成本动因、成本函数等的变化做出调整。通过用数学方法来描述所有营业活动、财务活动及其他能影响决策结果的主要内外部因素之间的关系，财务计划模型很容易让经理们得到“如果„„那么„„”类似问题的答案，以往要花许多时间手工完成的修正任务可以在几分钟甚至更短的时间内完成。

四、推行全面预算管理应注意的问题。

1、宣传讲解，全员共识，特别是最高领导层的共识。全面预算管理把各项业务预算按照内部控制流程进行组合，相互影响、相互制约，是全员参与的、系统性的一项管理工作，任何部门和员工的停滞或理解不够导致工作不到位，均会影响其他部门的工作和预算管理的整体效果，所以对全体员工的讲解，使其对预算管理有全面的理解和认识就显得非常重要。各级领导层、特别是最高领导层的认知，是全体员工思想的方向指引和推动一项工作的根本动力，没有他们的全面支持和理解，预算管理工作或深度不够、敷衍了事，或半途而废，难以取得理想效果。

2、组织调研，方案科学、周密。

全面预算管理工作的系统性，涉及内容的广泛性，要求实施方案一定要全面、缜密，符合实际，精益求精，一方面在执行中将会遇到各种辣手问题，解决不及时，将直接影响执行者的信心；另一方面，出现的问题如果是口径不一致、内容不匹配等，不能与其他接口正常交流信息，不能满足各级领导和各部门数据的需求，无法提供有用的管理信息，也就达不到预算管理的目的。为此，在实施全面预算管理前，一定要组成调研小组，学习预算管理的理论知识，研究国内外成功企业的先进做法，并通过咨询等途径，结合企业实际情况，制定出一套适合于本企业的、满足企业现在和将来一定时期内需求的、完整的全面预算管理方案。

3、建立科学的预算管理组织体系。

推行预算管理的组织保障是建立科学的预算管理组织体系。设立预算管理委员会、预算办公室，制定各级组织和各部门、各岗位的职责和权限，科学的组织体系设置和权责分工，是提高工作效率、进行考核和奖惩、发挥预算管理优势的保证。

4、预算、核算与考核同步协调。

预算的编制仅仅是预算管理的开始，为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。

预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制，其中财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法；而业务预算的数据过渡到财务预算要制定统一的规则，保证企业内部的可比性和业务预算与会计核算的对应一致，这是预算执行控制和分析的基础。预算分析应以业务预算为基础，这样的分析才能准确、客观的反映问题。其次，考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾，预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个尝试。

5、建立预警机制。

全面预算管理作为一种管理机制，目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，将非正常业务活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失。一般而言，全面预算管理的预算预警系统包括四类：

预算内事项预警。是指预算内事项在其实际发生额接近预算时出具的预警提示。

超预算事项预警。是指预算内事项在实际业务活动中，其实际发生数已经或将要超出预算额度时出具的预警提示。

预算外事项预警。是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项业务事项时而出具的预警提示。它是通过预算管理中的授权控制系统而发生作用的，提醒有关人员按照授权制度进行分析和审核，以决定是否应该发生及如何分配资源。

反常事项预警。在实际业务活动中，针对某些反常经济现象而发出的预警。反常现象并不一定成为隐患事项，但如果不对反常现象提起注意，一旦转换成隐患事项并最终发生将酿成重大损失，影响预算完成。

总之，全面预算管理是现代企业管理中一种先进的管理机制，它的推行虽然是复杂而艰难的，但只要我们团结一致，上下一心，全面预算管理就会为我们企业的做大、做强发挥巨大的推动作用。少了一项“需要系统管理的支持”

第五篇：全面预算管理

输煤运行班组

措施：

1、严格执行岗位工艺指标、安全指标及操作规程，保证设备经济运行。

2、服从调度指令，合理掌握煤、石灰石配比及开停车时间。

3、加强岗位设备巡检，发现问题及时处理。

4、皮带廊合理使用照明及取暖设备。

目标：

1、消除设备隐患，安全运行无事故。

2、满足锅炉燃煤需求，经济运行，节约用电，降低能源消耗。

3、降低设备维修率，减少费用的发生。

4、达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

吊车、卸煤机班组

措施：

1、严格执行各项操作规程，规范操作。

2、加强设备维护保养工作。定期检查各部位润滑情况，消除隐患。

3、认真执行调度指令，不得随意对设备进行启动操作。

4、满足生产需求，减少设备运行时间。

目标：

1、设备无隐患，安全生产无事故。

2、降低设备维修率，减少费用的发生。

3、降低易损耗部件材料、配件的频繁更换。

4、合理开停设备，达到节能降耗的目的。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

铲车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作，安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度生产指令，不得将车辆驶出作业区域及厂区。

3、认真执行车辆检修制度，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆的使用周期，降低维修费用。

2、降低车辆配件消耗费用。

3、保证生产用车，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到合理预算管理。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

汽车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作。安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度指令，严禁公车私用。

3、认真执行车辆检修制度，坚持做到修旧利废，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆使用周期，降低维修费用。

2、减少车辆配件的更换，降低费用。

3、保证生产用车的需求，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

全面预算管理方针、目标

方针：全面预算管理，主要是强化车间内部控制，优化资源配置，降低各项成本费用。不断提高经济效益。合理制定工作计划。紧紧围绕安全生产、节能降耗等方面工作。结合车间实际情况，制定全面预算管理方案。

每月月初，车间成本核算负责人根据上级下达的月综合成本费用的各项计划指标，并结合车间的实际情况逐项分解，每一项分解指标落实到负责人，以车间——班组，形成全员参与成本管理的模式，树立全员“当家理财”的理念，达到全面预算管理的。