关于油田企业预算管理的思考

第一篇：关于油田企业预算管理的思考

关于油田企业预算管理的思考

2012-6-6 8:48 梁琇琰

油田企业在九十年代初就实施了预算管理，在其发展壮大过程中不断加化了预算管理，尤其是在境外上市成功之后，更加重视预算管理。对油田企业来说，己经取得了明显的效果，但具体实施过程中也存在一些问题。为此，笔者就油田企业的预算管理作一探讨。

一、目前，油田企业预算管理实施过程中存在以下主要的问题

1、预算的编制方法停留在传统的编制方法上

一些行之有效的先进编制方法，如弹性预算、零基预算等没有得到广泛应用。目前，油田企业普遍采用“基数加增长”的编制方法，或者说采取增量预算和减量预算，实质上就是在上期预算执行结果的基础上，结合预算期的情况，加以适当调整而编制的预算。这种预算方法比较简便，但是，它以过去的水平为基础，实际上就是承认过去是合理的，无需改进，因循沿袭下去，导致利益分配格局固定化，造成资源配置效率低下。

2、预算在实务操作中还限于静态管理，未能很好地开展动态管理 一般来说，我们是一年作一次预算，由于情况发生变化，也很少或没有作出与发生变化的客观情况相适应的调整。企业的生产经营活动是复杂多变的，在编制预算时，虽然我们对预算期内影响企业生产经营活动的各方面因素进行了预测和分析，形成了一定的共识。但是，随着时间的推移，它将会产生各种难以预料的变化。对于产品单一的油田开采业来讲，原油价格完全由市场定价，每月都发生变化，无法预料。产品资源即油或气埋藏在地下，看不见，摸不着，也无法估计，我们对地下资源的认识也不断发生变化；所有这些变化无疑会影响预算的正确性，甚至会导致某些预算偏差较大。

3、预算管理中的关联交易还需要进一步规范

由于企业重组改制后，原来的油田企业分开形成了上市公司和存续公司两个企业，这两个公司在经营范围、法律地位上都发生了很大变化，双方的经济往来，不再是企业内部行为，而是作为两个经济实体，通过关联交易行为来具体体现。但在目前的关联交易操作中还存在一些问题。

一是价格不公允。目前有“政府价格，市场价格、协议价格”三种价格。有政府定价的好办，而没有政府定价的按市场价，没有市场价又是个什么价？双方对关联交易的成本价和协议价的测算口径不一致，使双方在结算价格上产生争议。市场价是以市场为基准确定商品或劳务价格及费率，应以公允的市场价格为标准。

二是签订协议和执行协议都难。由于存在上述问题，使双方难以达成共识，所以签订协议难，认为“协议是议不是法”, “协议，协议，干了再议”，于是，到了执行协议时，上市企业强调“我给你多少钱，你就得给我干多少活”，而非上市企业则强调“我干多少活，你就得给我多少钱”，双方之间缺乏交叉结合点。

二、对于上述存在的问题认为应该处理好以下几方面的问题

1、树立全员参与意识

全员参与它包含部门参与和全体员工参与两个方面。

(l)树立职能部门参与意识，实行部门预算。企业的各个职能部，是企业各项重大管理政策、方针和措施的制定者，也是企业生产经营活动的直接组织者，只有对他们所承担的工作实行责任预算，让他们直接参与预算管理，以预算为依据，激励他们自觉、自主地以责任预算为工作目标，才能使预算管理取得理想的效果。这要从两方面着手。

一是预算管理责任化。企业实施预算管理，不仅要编制企业的全面预算，而且还要编制各个部门的责任预算，形成责任预算管理体系。责任预算按经济活动的主体来反映的，反映了各个责任单位的经济活动；责任预算为各个责任单位确定了奋斗目标，这个目标能否达到，则取决于各个责任单位的实际执行情况。

二是预算管理自主化。预算管理要达到以预算为依据，以激励为手段，实现企业各个部门自主管理的境界。自主管理以本部门主观能动性的管理为主，以企业预算管理委员会的指导和协调为辅，形成靠经济活动的实际执行者来自主自觉地实施相应的预算管理。

(2)树立全体员工参与意识。企业预算管理涉及到企业生产经营活动的方方面面、各个环节，是由企业不同的个人分担的。员工所承担的工作而言，他们是最熟悉情况的，是预算的实际执行者。预算编制的水平如何，如何去完成预算，他们最有发言权。所以，我们应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。

2、实行动态预算管理

在条件允许的前提下，我们主张预算管理实行动态预算管理，即在预算期初，编制预算时根据当时的预计业务水平来编制预算。但是，在分析预算执行情况时，应当以实际完成的业务量的预算数为基准来分析企业经济活动预算的执行情况。另外，在预算实施的过程中，为了分析、控制经济活动，了解经济活动是否能够达到预算管理的要求，也需要以动态预算作为工具。当企业一旦发现市场行情的变化，业务量有变化，就可以根据当时能够准确确定的业务量来动态地编制预算，这样就可以把预算建立在一个准确的水平上。

3、采用零基预算，挖掘降低费用潜力

笔者认为零基预算不仅能压缩经费开支，从而切实做到将有限的经费用在最需要的地方，而且零基预算的编制过程，就是企业的各个部门和员工挖掘潜力的过程。如果把这个过程和企业的革新改造紧密结合起来，那么，对于企业降低费用和成本是十分有利的。

4、使交易价格变得合理

要建立公正合理的价格体系和定额标准,尽快、有序地开放市场，采用招投标等方式尽量减少或避免关联交易的发生。使双方都能够接受运用市场和价格机制来规范关联交易行为，使关联交易费用变得合理关联交易的价格原则上不偏离市场独立第三方的价格或收费的标准，按照协议定价，经交易双方协商确定价格。协议的签定应当遵循平等、自愿、等价、有偿的原则，协议内容应明确具体，关联交易的预算管理才能取得明显的效果。

第二篇：中原油田及其预算管理的背景

中原油田及其预算管理的背景

中原油田于1975年创造，1979年投入开发。本来附属中国石油天然气总公司，1998年石油与石化两大团体重组后，归属中国石油化工团体公司，是一家集油气勘察、油气田开发、建筑工程、炼油化工、机械制作、多元开发于一体的综合性国家控股的团体公司。1998年，业务领域横跨13个行业，在册职工8.7万人，局直属二级单位346个（其中：团体职能处室30个、二级经营单位316个），销售收入5615亿元，资产总额170亿元，净资产90亿元。

中原油田预算管理的动因

正确地说，中原油田的预算管理系统是在推行经营承包责任制的过程中逐渐创造和完善起来的。我国企业内部经营承包责任制重要包成本和利润，涉及到资金、工资和奖金等项指标，与财务、会计和审计存在着密切的关系。值得注意的是：经营承包责任制将事迹指标与报酬分配联合起来，本质上是一种勉励制度，其动力在于个人对物质利益的寻求。因此，中原油田的财会工作以及全部油田的经营管理就难免涌现混乱。（例如课本254页讲的三点）

面对这种情况，中原油田采用当时在石油企业风行的“两证结算方法”和“支票结算方法”，但效果并不明显。他们从三九药业团体“禁止所属分子公司单独开设银行帐户”的做法中得到启发，于1994年12月15日决定撤销各二级单位在银行开设的所有帐户，同时成立财务结算中心，二级单位在财务结算中心重新开设帐户，由财务结算中心集中办理二级单位对内对外的全部结算业务。财务结算中心于1995年1月1日正式运行。

为保证财务结算中心的有效运行，必须解决三个问题：（l）如何避免损伤二级单位自主权？（2）中原油田如此复杂（1994年所属二级单位160多个），财务部门的负责人是否有足够的时间和精力对每项财务收支业务进行审批？（3）审批标准是什么？

为解决这些问题，中原油田决定成立以勘察局局长为主任的资金预算委员会，配合财务结算中心的运行，履行资金（现金）预算管理。资金预算以二级单位为基础，是将已定的经营承包指标细化的成果，一个二级单位一份资金预算，并由此形成中原油田总资金预算。各二级单位资金预算经中原油田计财处批准后履行。二级预算单位按照资金预算组织自己的业务收支运动，并在财务结算中心办理结算业务；财务结算中心按照资金预算办理二级预算单位的结算业务，拒绝办理没有预算或有预算而无存款余额的收支业务。这是中原油田预算管理的第一个步骤。

中原油田预算管理的第二个步骤是1996年成立会计核算中心。会计核算中心就是将全部中原油田会计集中到一起，集中处理记帐业务，同时各二级单位不再设置专门会计机构、配备专职会计人员。设置会计核算中心的动因是油田内部会计信息失真，相当一部分二级单位以及其所属某些层级或单位的负责人蓄意编报虚伪的会计信息，粉饰事迹，谋取私利。

中原油田预算管理的第三个步骤是成立投资中心。经营承包责任制以及向外拓展市场的战略导致了二级单位自主权的扩大和“自救”积极性的进步，从而也引发了二级单位新的资金需要。履行“谋断离开”的体制。所谓“断”，是指打算外投资决策，由二级单位负责；所谓“谋”，是指对打算外投资项目标论证、审批、贷款发放以及贷款本息的回收等，由投资中心负责。投资中心正本清源，使打算外投资管理规范化、秩序化，既保证了投资效果，又保证了投资的回收。

中原油田资金预算整合模式

集团公司资金预算整合模式是对中原油田实际运行的资金预算管理系统直接简化的成果，其基础功效是把持或监督各二级单位资金的流量和流向，其要点包含资金预算编制、对预算履行的监督（即帐户集中，“三个中心”——财务结算中心、会计核算中心和投资中心，和反馈报告）内部审计和勉励制度，可用图表一、二和三来表现。

图表一：（1）中原石油勘察局向所属二级单位分解中国石油天然气总公司下达的事迹考核指标；（2）二级预算单位根据勘察局分解到本单位的考核指标，编制资金预算并上报计财处批准。

资金预算执行过程

在图表二：（l）计财处将批准的二级单位预算分辨下达到“三个中心”（作为结算和核算的根据）、二级单位（作为资金收支运动的根据）和企管处（作为考评事迹的根据）。（2）“三个中心”在盘算机基础上集中处理二级单位的经济业务，其处理成果一式报送审计所，另一式反馈给二级单位。（3）审计所根据“三个中心”的报告和二级单位经营承包指标完成情况报告对二级单位进行审计。（4）审计所将“三个中心”和二级单位的那块及其审计意见一并报送企管处。（5）企管处汇总考核成果，拟定整改措施和奖惩方案一并报送中原油田勘察局审批后实行奖惩制度。

勘查局总经理对资金的控制过程

图表三：表现勘察局总经理与资金控制模式的关系。一般说来，预算（包含资金预算）是总经理打算和控制二级单位经营（或资金）运动的重要手段。问题是在资金控制模式中如何将总经理与企业财务运动即资金的流量和流向连接起来。按照中原油田的做法就是在计财处与总经理之间建立固定的信息渠道，定期供给包含资产负债表、利润表和现金流量表在内的资金预算履行情况反馈信息。由于中原油田结算和核算的盘算机系统功效壮大，三分钟刷新一次数据纪录，从而可以保证总经理仅仅以三分钟的滞后来跟踪资金运行情况，近乎于实时控制。

集团公司全面预算整合模式

中原油田资金预算整合模式向人们展现了一个相对完备、可运行、可操作的整合团体公司的系统，令人耳目一新。但是，它还有许多不足之处需要完善。我们将对资金预算整合模式进一步提炼和扩大，建立全面预算整合模式。该模式的基础功效是通过全面预算管理实现对全部团体公司的管理。这里我们着重讨论下列几个问题：

1.预算编制的领域。从国外的经验看，集团公司的整合有赖于预算管理，而保障预算管理职能充分施展的要害是全面预算管理。它包含经营预算、资本（支出）预算和财务预算。中原油田资金预算整合模式中只涉及到财务预算和资本预算，存在着很大的改良空间。实际上，中原油田在总体上已经有全面预算的轮廓。因为经营承包指标中的利润指标就是一种粗放的经营预算，所不同在于经营承包的利润指标不是在财务部门的主导下，与财务预算和资本预算和谐一致，按照统一格式编制；在于经营承包的利润指标的生成游离于会计系统之外而特别易于控制；在于经营承包的利润指标在履行过程中缺乏一个规范、系统和持续的会计系统反馈利润指标履行的情况，诸如此类。这种在利润承包方面“冷淡”财务部门的现象在我国国有企业相当广泛，也有很多教训。因此，为了有效地整合集团公司，必须履行全面预算管理。对有些集团公司来说，这只是意味着将经营承包责任制实行转由财务部门负重要责任。

2.预算管理机构的设置。在中原油田资金预算整合模式中，尽管内部审计和“三个中心”的设置极其富有创造性，但从全面预算整合团体公司的角度，还需要设置新的部门或扩充其他部门的职能。包含：（1）将现行的资金预算委员会改为预算委员会，作为预算管理的最高权利机构；（2）设置团体预算管理办公室，通常设在团体公司财务处，是团体公司预算委员会的办事机构，由财务处长担负主任；（3）设置价格委员会，负责制定并实行供销价格和转移价格的政策；（4）将企管处改为事迹考核委员会，负责事迹考核、制定和实行奖惩制度；（5）内部审计除对预算履行成果进行审计外，还应对二级单位编制的预算进行审计，而且为了充分施展内部审计的作用，内部审计部门应制定和遵守审计规矩、职业道德和惩戒措施；（6）财务部门在预算编制之前至少要有资金分配和现金收支制度。3.全面预算整合模式的操作程序。这里，我们比照资金预算整合模式的表达方法，用图表四和图表五从预算编制和预算履行两个方面来描写全面预算整合模式。

图表四：全面预算整合模式中的预算编制程序

图表四突出了集团财务部门的作用，其中：

（1）集团预算委员会制定并颁布经营战略、方针和目标；（2）集团预算办公室将考核委员会拟定的奖惩制度、价格委员会拟定的转移价格及采购和销售价格的监管政策、财务部门拟定的资金分配和现金控制政策、和内部审计部门拟定的审计规矩及对审计人员的惩戒措施等汇总起来，加上预算编制中的时间规定，编成本预算编制指南；（3）二级单位根据预算编制指南，联合本单位的具体情况，编制本单位预算草案；（4）二级单位的预算草案经集团审计所审计后，报集团预算委员会审批共下达。

图表五：全面预算整合模式中的预算履行程序

图表五与图表二类似，其中需要阐明的要点是：（1）集团预算委员会批准的预算分辨下达到财务部门作为结算、核算和财务收支的根据；下达到二级单位作为经营运动的根据；下达到考核委员会作为事迹评价和实行奖惩制度的根据；下达到审计所作为预算审计的根据。（2）集团财务部门集中办理二级单位的核算和结算业务，兼顾资金分配。诚如上述，在必定条件下，核算和结算也可以疏散出去，但无论是什么条件，集团财务部门必须能够取得全部集团的结算和核算的数据，以达成集中监督的目标。（3）财务部门的集中核算和核算的成果后汇总的结算和核算数据是全面预算履行的进度或成果，其用处有三：一是反馈给二级单位；二是传送给审计所，经过审计，连同审计意见报送考核委员会，最终送达集团预算委员会；三是作为预算管理的反馈信息报告给集团公司总经理，以控制全部集团公司。（4）除预算指标之外，一般还有考核非预算指标，因此，在事迹考核和编制奖惩方案时必须给予充分考虑。5.信息反馈、预算表和预算反馈表。预算管理中的反馈信息实际上就是会计结算与核算的实际成果，它将集团公司总经理与二级单位的经理、二级单位的预算履行过程连接起来，使集团公司总经理有可能在远离预算履行现场的情况下仍能懂得和把控制算履行的过程。这是通过全面预算达到整合全部集团公司的要害所在，也是企业会计由“记帐算帐报帐”型转变为管理型的要害所在。

第三篇：对企业推行预算管理的思考

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水泥企业环境成本控制问题研究——基于清洁生产理论

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会计信息系统下企业应对《企业内部控制基本规范》的改进 151 国际货运代理企业的财务风险控制

152 浅谈海一角装潢公司固定资产管理存在的问题 153 某公司财务风险问题研究 154 某电气公司成本管理问题研究

155 对我国中小商业银行发展中间业务的分析 156 固定资产内部审计存在的问题及对策 157 我国网络银行监管问题及应对措施

158 企业并购的所得税税务筹划——以某公司为例

159 我国商业银行个人理财业务发展中存在的问题及解决对策 160 中国私人财富管理现状及发展策略探讨 161 某公司财务指标应用存在的问题及对策研究

162 基于营运资本需求的企业偿债能力分析——以某公司为例 163 我国商业银行中管理会计的应用研究 164 公路施工企业成本控制的应用研究

165 会计网络化对会计业务流程的影响研究——以某公司为例 166 某公司财务战略的制定与实施研究 167 某钢铁公司的资产管理研究 168 国有粮食企业内部控制研究

169 浅论我国中小企业应收账款的管理 170 xx电气公司成本控制途径研究

171 虚假陈述在会计报表中的表现方式及其治理对策 172 某药业公司财务危机的成因及治理对策研究 173 新创企业融资困境与路径优化——以某公司为例 174 从蒙牛看企业的资本运作

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175 某公司目标及实施方案设计

176 基于EVA指标的我国上市公司并购绩效实证研究 177 基于顾客价值理论的xx酒店成本管理研究 178 中国民营企业海外并购的财务风险研究 179 大型企业陷入财务困境的成因及对策 180 华美阀门有限公司财务报表分析 181 我国家电企业的应收账款风险管理 182 上市公司的自愿性信息披露研究 183 企业资产管理研究

184 企业环境会计信息披露探讨

185 风险管理导向下中小型民营企业内部控制研究 186 试述如何优化企业绩效考核 187 我国环境会计信息披露研究

188 后金融危机中小企业面临的问题及应对策略 189 公允价值会计计量理论与应用研究 190 对企业推行预算管理的思考 191 企业负债经营风险控制研究

192 美国财务会计准则第号解析及对我国的启示 193 xx公司基于现金流量的企业财务风险管理研究 194 某公司体系研究

195 石油企业内部审计参与风险管理的分析——以中国石油化工股份有限公司为例 196 浅谈我国制造业企业存货管理存在的问题及其应对策略 197 基于价值链分析的公立医院成本管理研究 198 企业会计舞弊行为及其治理对策的研究 199 房产税的现状与改革问题的研究

200 关于个人所得税对调节贫富差距的思考

第四篇：如何加强企业资金预算管理

如何加强企业资金预算管理

摘 要 资金管理具有举足轻重的作用。而资金预算管理更是重中之重，只有抓住资金预算管理这个中心，采取行之有效的管理和控制措施，疏通资金流转环节，才能提高企业经济效益。

关键词 资金预算管理 运行 方针 问题

资金运动是企业的“血液循环”系统，“血液循环”是否畅通，无疑是关系企业“生命”的问题。因此，资金管理具有举足轻重的作用。而资金预算管理更是重中之重，只有抓住资金预算管理这个中心，采取行之有效的管理和控制措施，疏通资金流转环节，才能提高企业经济效益。

一、资金预算管理的现状

1．资金预算管理的基本方针。资金预算管理是由资金预算编制、预算调整及执行跟踪管理、监督考核等三部分组成。(1)资金预算分为预算及月度执行预算，编制采用“以收定支，与成本、费用匹配”的原则，遵守收付实现制并采用直接法编制，同时采用间接法编制以相互验证。以最优的资金成本制定资金使用方案，综合平衡和编制单位的资金总预算。预算侧重于全年资金的平衡与预算，月度执行预算主要用于月度的资金调度与控制。(2)预算调整及执行跟踪管理。即在资金预算执行过程中，当遇到前提条件发生变化时，如业务量增加、业务划转以及出现新的业务时，需要对资金预算进行调整或追加。由预算责任部门提出申请，资金管理部门提出调整意见，实行逐项申报、审批制度。预算必须是最新调整过的预算，以统一口径，做到及时跟踪经营情况的变化。资金流量执行的跟踪管理是在月度执行预算交给资金管理部门后对各部门用款进行监控的重要步骤。(3)对资金预算管理的监督考核是根据各部门现金流量使用的特点，以预算为基准建立指标考核体系，由资金管理部门根据各部门执行预算的实绩，按月、季、半年及进行分析与考核，对预算编制部门考核预算精度，对预算执行部门考核完成情况。

2．资金预算管理的实际运行。为牢固树立资金预算管理意识，根据各部门资金预算，分别将现金流量预算细化到每季、每月、每旬、每周，使预算在不断的变化中与实际接近一致，提高预算的可信度和可操作性。要求各部门上报资金计划（按季、月、旬、周），据此对各部门的日常现金流量进行统筹安排、动态控制，并对执行情况进行跟踪分析，及时反馈。

3．实际运行中存在的问题。目前的实际工作中，缺乏资金管理意识，虽然对资金的重要性都认同，但是，仍然缺少资金时间价值观念和现金流量观，缺乏详细的资金使用计划和财务分析方法，在资金的使用和分配上缺少科学性，资金使用随意性较大，不能对资金使用的事前、事中、事后进行控制，致使现金预算误差率较大。按照资金“年预算，月平衡，周调度，日安排”的要求，如何以全面预算管理为基础，采取行之有效的管理和控制措施，疏通资金流转环节，使财会人员从资金运用项目的单纯“把关”审定变为直接参与，变事后“监督”为立项决策，增强预见性，减少盲目性，加强资金的预算管理，提高企业经济效益是我们面临的重大课题。

二、资金预算管理的问题分析

对以往的资金预算管理工作进行分析，不难发现，应重点解决以下问题：第一，核实资金需要量，降低资金占有率；第二，为资金筹措的数量和动态控制提供依据；第三，加强资金管理的责任制。本着对这三个问题的考虑，笔者认为应该将核定资金需要量和现金预算有机结合起来。为此，应正确认识核定资金需要量和现金预算的不同功能，并创造条件实现二者的结合。

1．核定资金需要量和现金预算的比较与分析。(1)预算的基本作用不同。我国在长期的企业管理实践中实行的核定资金需要量（过去称为“核定流动资金定额”）是通过测算企业流动资金占用总额来计算企业某一项流动资金定额的。企业为了强化自身的资金预算管理必须主动积极地实施资金需要量的核定。在资金的预算管理问题上，对传统核定资金需要量方法应该继续加以巩固、提高。(2)预算的直接目的不同。核定资金需要量是指确定为完成计划期的生产经营任务所必需的资金需要量，它包括目前已经有的占用量和需要增加或减少的占用量的确定，其直接目的是揭示目前占用量与必要占用量之间的差异，为筹集资金提供依据，而现金预算是指确定计划期生产经营任务所带来的现金收入量和现金支出量，其目的在更大的程度上表现为平衡各期现金收支，量力而行。(3)资金的时间不同。现金预算是强化现金收支管理的一个十分强烈的动态管理概念，是一个“发生额”概念，任何实际的现金收支脱离预算在时间上的差异都将会给现金管理造成极大的困难；而资金需要量的核定则基本上是确定一个静态指标，是一个“余额”概念，它通过年初的核定工作，要求各单位在内各期基本上保持这一占用量。(4)预算编制期间不同。核定资金需要量一般是以一个为周期；而现金预算则是以一个为总的预算期，以一个月度为基本预算期，进行统筹安排、合理分解。

2．核定资金需要量与现金预算的有机结合。要实现二者的有机结合，必须以每年年初的资金需要量核定为基本步骤，确定内企业和企业内部各单位合理的资金占用量及内的资金紧缺量，以此资金余缺量作为内筹集资金的基本依据，然后，根据内各期的现金收支情况确定各期的现金预算。

将核定资金需要量和现金预算有机结合起来的资金预算管理方法有两个优点：一是各期现金预算的编制不仅考虑了各期的现金收支情况，而且考虑了资金占用标准，加强了对现金的收支管理和资金占用量的有效控制，这是资金管理中必须同时并重的两点基本要求。二是各期现金预算和资金需要量的核定能够相互促进，相互协调，相互调整。即：各期现金收支必须符合资金占用标准，若不符合，应调整各期收账政策以及成本费用支出预算；资金占用量必须适应于各期现金预算，若不适应，应修订资金占用量标准。

三、大力推广零基预算是解决资金预算管理问题的好方法

企业在编制经营预算时，由于各种特定需要，除了组织全面预算外，还可以针对生产经营活动中的某项具体内容，按照其方法来编制预算。在诸多预算方法中，零基预算是相对较为独特的一种资金预算管理方法，它能够针对企业预算中不必要的浪费，解决预算增加容易、减少困难的难题，从而将企业的有限资源进行重点分配、及时改进预算策略。

1．零基预算的特点及其与其他预算方法的比较。零基预算就是“以零为基础编制的计划与预算”的简称，它的基本思想是在编制预算时，对于所有的预算均以零为基点，不考虑以往会计期间产生的费用或费用额，从根本上研究、分析每项预算是否有支出的必要性和支出数额的大小。它和其他预算方法相比较有以下几点不同：(1)出发点不同。传统预算法以现有费用开支数为基础，在现有预算的基础上根据具体情况作增减。零基预算量以零为基点，根据预测的未来业务量和费用额、收益率来确定各种预算水平。(2)传统预算调整法着重从预算金额角度考虑问题，先大概确定预算基数，分析业务活动是为了对之适量增减。零基预算从业务角度考虑问题，按照企业各部门工作的重要程度预算资金，强调为什么开展某项业务。(3)传统预算调整法对新增加的业务活动，一般只单独考虑新增加业务本身的问题，没有与预算的其他业务进行比较，往往预算总额不增加，新业务就不能开展。零基预算把原有业务活动和增加业务活动都看成是整体的一部分，根据整体利益原则，确定新老业务的重要程度，分配预算资金。零基预算编制时，削减原有业务和增添新业务是经常发生的正常情况。

2．零基预算的方法步骤。(1)提出预算目标。在编制预算以前，要根据长远规划，结合市场调查和本企业实际情况，提出当年总体目标和预算设想，并对各个业务部门提出具体要求，在充分酝酿讨论的基础上，提出必需安排的预算项目，并说明其性质、目的，同时，以零为基础，详细提出各预算项目所需要的开支或费用。(2)对所提方案进行成本效益分析。将全部提出的费用项目分为必须足额支出的费用项目和可以增减费用额的费用项目，对每一个可以增减费用额的费用项目进行成本效益分析，以其所得和所耗费进行计算对比结果来评价该预算项目的经济效益，按照成本效益率排列所有预算项目的先后次序，权衡轻重，决定所余。(3)对方案评定等级分配资金、落实预算。企业所属各个预算单位的全部方案需要综合审查，并对各个预算单位所提方案进行分类排列，确定等级次序。根据各个项目分类排队以后，结合企业可供动用的资金来源，将企业可动用的资金在各有关项目之间进行合理分配，并编制零基预算表。

通过上述对比与分析，可以看出零基预算具有以下优点：一是促使各部门根据预算精打细算，量力而行，提高资金使用效果，特别是通过成本效益分析能使各项工作安排更加讲究实效；二是按照可以动用的财力资源数额，结合项目性质特点和重要程度进行安排，能保证资金使用更加合理；三是根据各种方案安排，使预算同业务活动结合得更好，同时具体工作目标为各部门的生产经营活动提供了依据，也为企业评价全部门的工作效益提供了客观标准。通过分析实际和预算的差异，促使各部门克服不足、巩固成绩，从而保证企业经营目标的实现。

四、结束语

总之，加强和改善企业资金管理是实现管理创新，推动企业管理工作水平上台阶的重要环节。只有真正建立和完善资金管理的运行机制和信息网络，集中管理，加大监督管理力度，才能做到“事先有预算、事中有控制、事后有分析”，才能促使货币资金的良性循环，最大限度地提高资本运营效能。

参考文献

[1]周斌．论以现金流量为核心的企业资金预算管理及对策、决策探索，2007． [2]袁海霞．抓住三个环节提高财务资金管理水平．

[3]王书力，彭双南．内控制度实务与案例．中国物价出版社，2004． [4]李世艺．浅谈企业资金管理．电力财务与会计，2007，(03)．

第五篇：企业ZBB预算管理

企业ZBB预算管理

摘要：预算管理是企业在战略规划和预测、决策的基础上，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，反映企业在特定期间的资源配置状况和经营活动的具体行动计划，可以提高企业经营管理水平和盈利能力。ZBB是全面预算编制的一种方法。

关键词：ZBB预算；预算管理

ZBB预算是指不考虑以前的预算项目和发生情况，以零为基点编制预算；基本特征是不受历史预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本费用效益的基础上，根据需要和可能来编制预算。下面主要概括介绍ZBB预算在一个企业的应用：

一、ZBB预算编制方法简介

（一）实行ZBB费用的管理分类

ZBB费用分类：为便于管理和控制，更加直观地反映各个期间的费用预算控制结果，可以将实行ZBB预算的费用进行分类：采用按“项”来分类管理，可分为几“大项”和若干“子项”，具体情况如下：市场费用（营销、销售等），物流费用（运输、物流支持、供应链损失等），行政费用（差旅费用、办公费用、车辆费用，租赁费用、法律、审计咨询保险等费用），人力成本费用，信息技术费用等。

1.市场费用：营销费用指为推广和支持公司产品所发生的推广费用、宣传费用，媒体费用等（包括公司内部、外请第三方）。

销售费用指支付与产品销售有关的所有费用，不包括在“营销”项下列支的费用。

营销与销售的区别：营销是发现消费者的欲望并满足他们；销售以卖方需要为出发点，考虑如何把产品变成现金。

2.物流费用：运输费用指与货物运输有关的所有第三方运输成本，以及内部运输产成品发生的燃料和维护费用。

转库费用指各工厂之间、自有仓库和租赁仓库之间的物流所发生的一切费用（如：叉车、货盘、仓库助理等）。

仓储费用指为存放要销售的产品而租赁的仓库产生的费用。

供应链损失指在销售过程中产生的、并且无法通过任何保险形式弥补的成品、原料和资产有关的一切损失。

3.行政费用：差旅费用指与出差住宿和交通费用有关的所有费用或报销。

办公费用指购买办公人员所需的办公用品费用。

车辆费用指日常办公的车辆发生的油费，停车费，过路过桥费，保险费等。

租赁费指租赁办公场所的相关租赁费用。

法律费用指支付给律师事务所、独立律师、法律专家或公证人的，有关法律建议和程序的所有酬金和费用。

另外还有付给第三方的审计、咨询、保险服务的费用以及税费和罚款。

4.人力成本费用：指支付给与公司签订用工合同人员的工资薪酬，福利、保险，培训等所有费用。

5.信息技术费用：指支付?c技术和信息系统有关的所有费用。

（二）ZBB费用与财务核算和报告的匹配管理

为保证ZBB费用控制的准确性和有效性，需要将ZBB费用按大项和子项归集的费用与财务系统的核算口径、财务报表的数据相互匹配，保证数据准确一致，具体方法如下：

1.合理划定成本中心，在公司当前管理能力所及的能为公司控制成本费用或创造绩效的最小岗位组合来确定单个成本中心。

2.明确定义会计核算科目，将科目尽可能的细化，以达到一个会计科目只能映射到一个费用子项的为止。建议，最好不要设立或保留“其他”科目，此类科目无法映射到合适的费用子项。

3.如果成本中心和会计科目这两维度组合都不能映射到单一的费用子项，则需要继续拆分成本中心或会计科目。

二、ZBB预算管理和控制方法

实行ZBB预算管理的企业，ZBB费用可采用授权审批制度和预算额度相结合的方式来管理和控制，严格管控、及时追责、违者重罚。

（一）ZBB预算管理流程和目标

1.制定节省目标&建立预算，根据战略目标制定每个项/子项的节省目标，并找出节省机会；根据目标方针制定来年详细的ZBB预算。

2.建立最新估计，从子项层面比较至今为止的实际发生金额和预算金额，根据观察到的趋势完成最新估计的预测，来推动预算的分析、协商和完成。

3.跟踪/监控，分析、理解并解释项/子项内的预算执行金额，制定行动计划来找出机会、减少风险、解决问题。

（二）ZBB预算管理控制

1.跟踪和监控：月度跟踪监控是ZBB控制的主要部分；管理流程需要机构责任人、项责任人与支持人员的参与；通过召开多层次的会议分析预算执行情况与差异。

2.流程概述：跟踪监控每月分析ZBB绩效，发现和分析差距原因，并采取相应措施。

3.各级会议：月度逐级回顾，自下而上进行3-5级的会议，发现问题及时处理和追责，各级会议中各项责任人在会议上汇报所负责项预算执行情况，并给上一级汇报。

4.建立授权审批制度：原则上所有员工必须按照费用审批权限获得最终审批后方可进行费用支出或者合同签订，违反者将按照企业制度规定的内容进行考核，受到处罚。

总之，采用ZBB费用管控后，预算和实际数额应该能够通过子项和机构维度来进行全方位的观察和分析，可以及时掌握费用使用进度和超支区域、项目、原因，及时拟定整改计划，将风险控制在可控范围内。弥补了以前只能通过科目和成本中心维度管理的局限性，极大的缩短了相关人员归集和整理数据的时间，能有更多的时间和精力来进行分析、管理工作。

参考文献：

[1]吴昌秀.企业全面预算管理[M].北京大学出版社，2007.03.[2]胡正衡.零基预算方法[M].经济科学出版社 现代企业预算管理丛书，2006.01.（作者单位：青岛啤酒股份有限公司）