论文：企业预算管理之我见5181

第一篇：论文：企业预算管理之我见5181

企业预算管理之我见

预算管理这一名词，近些年在国内风靡一时，财务预算管理在许多企业推行。财务预算管理从一定程度上增强了企业行为的计划性，提高了企业的财务管理水平，但由于财务预算管理主要是财务部门推动的，各级行政领导没有足够的重视，缺乏其他部门的协调配合，在实施中还是遇到了一些问题。

全面预算管理，是企业全员参与的、包括财务预算、业务预算和资本预算在内的、全程化管理的一种科学的企业管理机制。它解决了财务预算管理的一些缺陷，下面就全面预算管理谈几点我的看法。

一、推行全面预算管理的作用。

全面预算管理是成功企业多年积累的管理经验之一，它从传统的关注经营成果，扩大为对经营过程和经营质量的方方面面、对影响企业未来可持续发展和竞争能力的方方面面进行控制和规划。通过全面预算管理，可以协调和优化企业资源配置，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的。具体体现在以下几个方面：

1、保证企业发展沿着既定路线前进，有助于企业战略目标的实现。

2、有助于企业内部的沟通和协调，帮助经理们协调行动，以使企业的整体目标和分部目标保持一致。

3、为企业绩效考核提供了依据，有利于建立一个公平、合理的绩效考核和薪酬体系。

4、通过明确经理们在计划中所负的责任，使他们思想超前。

5、以预算确定了正常的和例外的支出，财务部门可以起到有效的监督作用。

6、落实了企业各级管理人员的责任和目标，简化了各项支出的审批程序，提高了决策的效率，使企业具有更强的适应市场的能力。

二、什么是全面预算管理

全面预算管理是一种管理机制而非仅仅是一种方法，它一方面与市场机制相衔接，通过预算目标的确定反映市场对企业的要求；另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施。全面预算管理的核心在与“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。

“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，让每一个参与者肩上有责任，学会算账，建立“成本”、“效益”意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。

“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料及人工等资源间的协调和配置。只有在业务预算即销售和生产预算、资本预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。

“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的业务预算与财务预算和会计核算系统密切配合，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过这一系统反映出来，通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。

预算的编制和管理表明了在一定期间内公司管理层对所有部门和所有员工的期望和要求，全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程，因此预算管理既非财务部门的特权也非财务部门的专利，而是企业整个运营系统的总协调和配合，任何一个部门或环节上的松怠都将影响企业全面预算的执行，进而可能影响企业的发展。

三、预算编制中的几点建议。

预算管理包括预算编制和预算执行两个基本环节，预算编制是预算管理的第一要素，那么在预算编制中应注意哪些事项呢。

1、预算编制应以实现企业战略目标为着眼点和落脚点。战略是企业面对变化中的经营环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业实现长远目标的有效方法。全面预算管理必须按照战略部署和要求进行，才能有计划的、有步骤的培养自己的核心竞争力，扩大企业规模，积蓄实力，为再一次的飞跃做好准备，避免短期行为和走弯路，更早的实现企业的宏伟目标，2、预算目标的导向性，要求预算目标科学、合理。我们很多企业实行的是以目标利润为导向的预算编制，以目标利润为导向的预算管理，通过固定目标利润来描述企业的预算平衡点，直观的反映出企业以目标利润为基点、实现部门利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程，具有较强的指导作用。但我们也应看到，以目标利润为导向的预算管理，因其主要涉及销售收入和成本费用，基本上不涉及融资规模、财务风险、应收款项风险、资产完好率、资产负债率等实质性会计信息，总体而言它还是一种比较粗放的预算管理，不能称为全面预算管理。以单一目标为导向，往往会引导责任单位不注重其他指标的优良性，使下级目标、部门目标与上级目标、总体目标在长远利益上形成不一致。而且，如果企业内部管理机制不健全、会计核算系统透明度不够，以目标利润为导向的预算管理可能促使企业为完成预算而调节利润，例如该提的折旧不提或少提、该摊销的递延资产没有如数摊销、材料成本不实、已经发生的费用挂账，从而忽视资金使用效率和资产质量，甚至造成“潜亏”，影响企业的长远发展等等。所以，预算目标体系的科学性至关重要。

3、产品的生命周期使预算编制起点各不相同。

预算将市场和企业紧密联系在一起，不同的产品生命周期，决定着企业生命周期，从而也影响着预算管理模式。

企业初创期应以资本预算为起点编制预算。企业初创期面临着极大的经营风险，大量的资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数，新产品开发成败与未来现金流量的大小具有极大的不确定性。这些风险使新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策，需要从资本投入预算开始介入管理全过程，以资本投入为中心的资本预算也就成为该阶段的主要预算模式。

企业成长期应以销售为起点编制预算。步入成长期的企业，尽管其产品逐渐被市场所接受，生产技术也有较大提高，但仍面临着较大风险，一方面是产品能否完全被市场所接受，并能在多大价格上接受的经营风险；另一方面，由于大量的市场营销费用投入，各种有利于吸引客户的信用条件和信用政策的实施，以及需要补充大量的营运资本，从而表现为现金流的负值及由此引起的财务风险。这些特征是由于战略定位所固定的，成长期的战略重点是通过营销开发市场潜力和扩大市场占有率，同样预算管理的重点是借助预算机制和管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续发展的竞争优势。

市场成熟期应以成本控制为起点编制预算。市场成熟意味着占用较稳定的市场份额和稳定的市场价格，并且大量的销售和较低的资本支出使现金净流量为正数，且有较高的稳定性。在这一阶段企业经营风险相对较低，但仍然存在着其他企业的低成本竞争对企业的收益威胁；同时既然市场价格基本稳定，企业欲取得更高收益，就必须在成本上挖潜力，因此成本控制成为这一阶段公司财务控制的核心，以成本为控制点的预算管理模式，成为处于市场成熟期企业的基本预算管理模式。

企业衰退期应以现金流量为起点编制预算。严格来讲是产品衰退期，因为企业所有者并不想就此退出市场，在衰退期的预算管理模式是过渡式的，因为他是下一轮产品开发的准备阶段。在这阶段销售出现负增长，大量应收帐款收回，出现大量闲置资金，就要求企业管理必须以现金的收回和合理支出为核心，以防止自由资金被滥用为目的，同时也为下一轮新产品开发和新的经济增长点积蓄资本。

4、全面预算管理必须以业务预算为编制基础。

前面已提到，全面预算不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算，没有以科学的预测和切合实际的业务预算为基础编制的预算，是空中楼阁，应该说是片面的，缺乏支持的，不科学的，在执行中无法与实际业务结合，无法发挥其指导和控制作用，所以也难以推行和落实。

5、预算编制应尽可能使用电子表格和数学方法模型。电子表格和数学方法模型是预算编制时非常有力和灵活的预算工具。电子表格的一个明显优点是几乎不会产生计算错误，而其实际价值在于它可用来建立企业的财务计划模型。财务计划模型能对销售、成本、产品组合等做出模拟，这种模型可以以非常低的成本重复使用，并且可以对可能的预计销售额、成本动因、成本函数等的变化做出调整。通过用数学方法来描述所有营业活动、财务活动及其他能影响决策结果的主要内外部因素之间的关系，财务计划模型很容易让经理们得到“如果„„那么„„”类似问题的答案，以往要花许多时间手工完成的修正任务可以在几分钟甚至更短的时间内完成。

四、推行全面预算管理应注意的问题。

1、宣传讲解，全员共识，特别是最高领导层的共识。全面预算管理把各项业务预算按照内部控制流程进行组合，相互影响、相互制约，是全员参与的、系统性的一项管理工作，任何部门和员工的停滞或理解不够导致工作不到位，均会影响其他部门的工作和预算管理的整体效果，所以对全体员工的讲解，使其对预算管理有全面的理解和认识就显得非常重要。各级领导层、特别是最高领导层的认知，是全体员工思想的方向指引和推动一项工作的根本动力，没有他们的全面支持和理解，预算管理工作或深度不够、敷衍了事，或半途而废，难以取得理想效果。

2、组织调研，方案科学、周密。

全面预算管理工作的系统性，涉及内容的广泛性，要求实施方案一定要全面、缜密，符合实际，精益求精，一方面在执行中将会遇到各种辣手问题，解决不及时，将直接影响执行者的信心；另一方面，出现的问题如果是口径不一致、内容不匹配等，不能与其他接口正常交流信息，不能满足各级领导和各部门数据的需求，无法提供有用的管理信息，也就达不到预算管理的目的。为此，在实施全面预算管理前，一定要组成调研小组，学习预算管理的理论知识，研究国内外成功企业的先进做法，并通过咨询等途径，结合企业实际情况，制定出一套适合于本企业的、满足企业现在和将来一定时期内需求的、完整的全面预算管理方案。

3、建立科学的预算管理组织体系。

推行预算管理的组织保障是建立科学的预算管理组织体系。设立预算管理委员会、预算办公室，制定各级组织和各部门、各岗位的职责和权限，科学的组织体系设置和权责分工，是提高工作效率、进行考核和奖惩、发挥预算管理优势的保证。

4、预算、核算与考核同步协调。

预算的编制仅仅是预算管理的开始，为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。

预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制，其中财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法；而业务预算的数据过渡到财务预算要制定统一的规则，保证企业内部的可比性和业务预算与会计核算的对应一致，这是预算执行控制和分析的基础。预算分析应以业务预算为基础，这样的分析才能准确、客观的反映问题。其次，考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾，预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个尝试。

5、建立预警机制。

全面预算管理作为一种管理机制，目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，将非正常业务活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失。一般而言，全面预算管理的预算预警系统包括四类：

预算内事项预警。是指预算内事项在其实际发生额接近预算时出具的预警提示。

超预算事项预警。是指预算内事项在实际业务活动中，其实际发生数已经或将要超出预算额度时出具的预警提示。

预算外事项预警。是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项业务事项时而出具的预警提示。它是通过预算管理中的授权控制系统而发生作用的，提醒有关人员按照授权制度进行分析和审核，以决定是否应该发生及如何分配资源。

反常事项预警。在实际业务活动中，针对某些反常经济现象而发出的预警。反常现象并不一定成为隐患事项，但如果不对反常现象提起注意，一旦转换成隐患事项并最终发生将酿成重大损失，影响预算完成。

总之，全面预算管理是现代企业管理中一种先进的管理机制，它的推行虽然是复杂而艰难的，但只要我们团结一致，上下一心，全面预算管理就会为我们企业的做大、做强发挥巨大的推动作用。少了一项“需要系统管理的支持”

第二篇：企业全面预算管理之我见(读后感)

企业全面预算管理之我见

班级：2010年财务管理本科班姓名：陈玉兰从国外大企业经营的实践看,企业能否健康发展的关键在管理,管理的核心在财务。针对目前企业管理普遍存在的突出问题，许多企业已深深地认识到，随着市场经济体制的不断完善，企业竞争日益激烈，面临的财务风险也愈来愈大，企业如何规避风险？加强管理是企业永恒的主题，利用信息化手段实现财务与业务一体化，切实把企业管理的各个环节和各项收支来源，都纳入到财务预算的监控范围，全面推进企业预算制度。全面预算管理，在实现企业集团经营目标上发挥着越来越重要的作用。煤化集团成立以来，我深深地感受到全面预算管理在企业整体管理方面正发挥着越来越重要的作用。在工作实践中，极大地加深了我对全面预算管理的认识。在此，谈谈本人对企业如何开展全面预算管理的一点浅显思考。

一、成立完善的组织机构

（一）全面预算管理因其性质决定是一个“一把手”工程，不应该仅属于财务部门的事情，而应该在整个企业高层（董事会、总经理）领导的直接领导和参与之下进行方案设计和实施。因为全面预算管理既涉及到公司战略，又影响到日常管理；既涉及资金营运，又涉及采购、生产和销售、服务等各个部门和整个流程。领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自

1觉地完善全面预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。

（二）全面预算管理的组织机构一般应包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室及预算责任网络。这些组织机构能否高效运转决定了全面预算管理的效能。

预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议各所属单位的预算草案。下设预算管理领导小组，负责日常预算事务的处理。

全面预算管理办公室是各分、子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作

预算责任网络是分、子公司各部门设立的预算管理机构，组长由部门负责人兼任，具体负责本部门预算的编制、实施、控制、监督、分析、总结、考核等。

二、全面预算管理，重在全员参与

为确保预算指标的全面完成，必须将各项预算指标层层分解，落实到每个车间、每个班组、甚至每个职工，做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”，并与其经济效益挂钩，奖罚分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。另外，预算管理是由若干要素组成的体系，各个要素犹如一架机器的零部件，相互依存，缺一不可。因此，全面预算管理的完成必须依靠所有部门、所有员工的共同努力。

三、加快管理信息化进程，为预算管理提供技术支持

预算管理的成功要求有力的信息支持。这种信息支持已大大超出常

规财务会计信息的范畴。不仅要求财务信息，而且要求非财务信息，不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息，不仅要求企业整体信息，还要求分部信息，以及企业内部和外部信息等等，要及时满足预算管理如此广泛的信息要求，如果没有一套规范的制度化的信息保障体系显然是不行的。同时，由于预算指标大多是以往财务数据为基础，因此，如果会计核算口径不统一，就会失去可比性，对预算指标的制定产生误导。如果会计信息不准确、不及时，就无法及时地将预算执行的进度和结果反映出来，无法与标准进行对比。例如，煤化集团成立后下发了多项财务管理制度，统一了财务管理和会计核算，统一资金管理和财务软件，统一信息化平台，总公司可以随时在线查询任何一家二级、三级公司的财务账，通过网络直接对子分公司实施管理和控制，提高了财务管理的规范化和高效化，更可以在事中监控，从而达到预算管理的目的。

四、现金流预算管理是进行预算控制的重要手段

为了真正实现预算管理的事前、事中控制，防患于未然，就要有一套行之有效的控制手段，而完整严密的现金流预算控制无疑是最佳选择。预算管理以现金流量为“控制元”。所谓以现金流量为“控制元”，是指各项预算要求的控制源头是现金流，强调预算控制的核心是现金流量和现金流量控制的高度集中。以煤化公司为例：公司成立后，为了确保收入项目资金的及时回笼及各项费用支出受控，坚持“以收定支，收支两条线”原则，确保资金运用权力的高度集中，通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的精确调度。账户高度集中，支出户通过总公司的财务公司结算，收入专户以自动划款方式实现“零余额”管理，将资金沉淀量降至最低。事实证明，进行资金的集中统一管理，是非常有效的手段。杜绝了没有预算的费用支出，保证成本费用目标乃至全面预算管理目标的实现。

五、科学合理地编制预算把握预算内容编制的重点

编制预算首先要客观把握现行预算的执行情况，总结以前编制预算的经验，同时要就市场情况进行调研与预测，把握企业生产经营活动产出与投入的市场行情，然后进行正确的决策，采用适当的公式与合理的算法来确定预算指标数。这里需要注意几个问题：（1）客观有据的预算，应该具有可验证性；（2）注意预算指标口径的一致性；（3）保证预算指标的先进性，力争使预算定得不要太高，以免责任单位完不成；同时，也要避免预算指标定得过于松弛，起不到应有的作用；（4）注意引导有关职工积极参与预算制定的积极性。

预算的编制过程既是目标细化和责任具体落实的过程，又是资源的配臵过程。这些均应在所编预算的内容反映出来。预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点和切入点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行“的原则，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

六、模拟内部市场核算，做好预算目标的分解落实

围绕煤化集团公司的战略目标，目前大力推行的企业“内部市场化”项目管理，也是完成预算目标的重要措施。所谓“内部市场化”就是把市场机制引入企业内部，通过划小核算单位，使公司内部各级市场经营主体之间、各生产工序之间、各基层单位和有关专业部门之间的行政性协作服务关系，转变成有偿服务的经济关系，依据价值规律，用“倒推”的方法，从市场接受的价格开始，从后向前通过挖掘潜力，测算出每道工序（环节）的目标成本。对组成成本的各项指标逐项进行比较，找出潜在的效益，进而核定出产品的内部目标成本和目标利润，然后层层分解落实到科室、班组和职工个人，通过市场机制的利益导向作用，充分激发各级市场主体单位的生产经营的自觉性和主动性，激发企业活力，降低生产经营成本，提高经济运行质量和效率，全面提高公司经济效益。

七、建立有效的控制机制 确保预算管理体系真正发挥效益

没有控制的预算，其执行效果就会大打折扣，因此，预算控制是预算执行的关键点。建立有效的控制机制是提高预算执行力的有力保障。

1、建立责任中心。各公司、部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到具体的单位和每一个人。根据各类预算的特点，预算项目的责任应做详细划分。

2、建立台帐。各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台帐，要有专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对帐，做到日清

月结。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。

3、签订责任合同书。就是要将各类预算以契约的形式落实到单位和人。先签订集团的总体预算；董事长与其直接下级预算单位的负责人签订各单位的预算责任合同书；各基层预算单位的负责人应与有关管理人员签订责任合同书。预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施等。

4、各责任预算中心应定期召开例会，对预算执行情况进行分析总结。

5、做好预算的跟踪分析和预算差异分析报告。预算执行过程中，各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。对月度和分析报告要全面分析，并于按规定时间报集团董事长预算管理办公室。报告至少包括以下内容：

（1）本期预算数、本期实际预算完成额、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；

（2）对差异进行具体分析，产生不利差异的原因、责任归属、改进措施及建议。

总之，企业集团在发展战略上深化改革、优化资源配臵、推进结构调整，科学地实行预算管理，是提高企业经营效益的有效措施和必然选择。

第三篇：预算管理论文

我国财政预算管理存在的问题

摘要：随着全世界金融危机的扩散和蔓延，我国将面临财政收入的回落和支出刚性增长的矛盾。财政必须适应新变化并重新定位，以推进财政预算管理体制改

革为突破口，变发展波动期为发展机遇期，实现经济又好又快增长。关键词：财政预算管理问题

公共预算（Pubulic Budget或Government Budge）是指由各级政府编制的，包括预算指导思想，预算需经立法机关（民意代表）通过，成为政府必须执行的法律文件。从技术层面说，公共预算概念有两个意思：一是公共部门的资金收支计划；二是按照预算法规定程序管理的公共资金。由于公共预算的内容是政府资金，因此也称为“政府预算”。

改革开放30年，中国财政体制改革实现了从建设型财政迈向公共财政的大跨越，财政收入持续稳步增长，但是，我国现行的财政预算管理和监督机制还存在着不少缺陷和问题，在相当程度上制约了财政预算管理和监督的有效性充分发挥。如今我国的财政预算管理还存在以下几点问题。

（一）预算编制不尽科学

一是预算编制只重增量发展，存量改革很少触及。我国改革的方向是坚持增量改革带动存量改革，以体制外的改革“倒逼”体制内加快改革。从目前情况看，我国预算增量处置目标方向对，结构合理，且信息比较畅通，但存量改革却止步不前。存量不公开的、不透明，大多采用“基数加增长”，固化是预算编制范围不完整。部分财政资金未纳入“体内循环”，或未在当年及时纳入预算管理，预算收入规模不完整。各级预算收支没有包括全部政府资金，各种预算外资金和政府或有负债没有纳入预算管理范围。财政资金内部分配管理权分散，出现多头管理、重复安排、扯皮推诿等现象。

（二）预算约束软化

一是预算调整随意性大。有关农业、工业、教育、社会保障预算科目的调整未经人大常委会事先审查和批准，导致“部门申请、领导批条、追加预算”等隐性分配，变成“一年预算，预算一年”，人大常委会对政府的这种做法也只能被动地采取事后“追认”的监督形式，冲击了预算的严肃性，影响了预算的约束力和权威性。二是预算执行进度过慢。财政日常支出进度慢，到了年终搞突击支出。某省2007年12月当月支出占全年支出比重看，全省比重为32.3%，市县比重达到31.5%。

（三）预算执行缺乏严肃性，资金使用效益不高

预算执行未严格按照预算执行和使用，单位有调剂和隐瞒会计决算信息的情况，从而带来预算编制的准确性减小，资金拨款时间效率不高，资金使用效益较差。合理的预算安排是国库集中支付的重要前提，国库集中支付是预算的具体执行和反映。目前我国的部门预算改革尚处于逐步完善阶段，预算编制与实际情况存在较大差异，缺少系统、科学、详实的支付依据，国库集中支付难以真正落实。预算单位在实际工作中，不按预算安排开支、改变预算用途、东挪西凑的情况时有发生。

（四）财政管理面临问题突出

一是财政收入虚报隐瞒、申报预算“报大数”、要钱要项目风气盛行。2007年，某省直机关共申报48.34亿元行政资产经费中最后通过财政批复的只有10.19亿元。申报605辆车，通过审核，砍掉429辆，1.78亿元。二是屡审屡犯，屡禁不止。2007年56个中央部门存在问题金额348亿余元。其中管理不规范的问题331.15

亿元，占95％；违法违规问题15.24亿元，占4％；损失浪费问题2.14亿元，占1％。三是财政项目多，资金收付量大，管理责任繁重。公共财政越来越多地惠及社会发展的各层面，许多资金供给全面延伸到基层，直至城乡居民个人。面对成千上万的用户和每年数万亿元的预算安排、逾万亿元的财政转移支付及民生资金拨付，财政管理鞭长莫及，防不胜防。

（五）、预算人员的水平有待加强，要有一个总体预算的思想，全面考虑各项费用的支出，避免造成预算控制的空白地带。

（六）、预算管理相应的控制和考评机制不健全。这样导致了重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中可能有全局各部门参与，而在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时，就只有财务部门进行监督。现在缺乏严格的监督制度，执行的随意性很大。实际中就会经常出现项目资金互相挪用的现象，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。另外，在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。而且，预算调整权力也没有相应的制衡机制，预算形同虚设。超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开展，预算对实际行为的预控作用严重受损，严重影响管理水平的发挥。同时，由于缺乏相应的预算考评制度，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。对预算工作富有成效的部门和个人没有相应的激励措施，对实际发生的预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题的违规部门或个人缺乏必要的处罚手段，影响了预算管理工作的深入开展。

（七）、缺乏全面预算管理意识，很多人都对预算管理认识不清，认为预算管理只是财务部门的事情，或是领导的事情，这样没有各部门人员参与而编制的预算是不可靠的。

（八）、在编制预算时，预算指标松弛，很多部门故意夸大预算指标，导致预算指标失真。另外，我们现在是以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有能够很准确地对企业未来的经济活动作可靠的评估，缺乏客观性。

（九）、部门预算编制改革不够彻底

预算编制显得粗不规范，约束仍然不强，预算编制改革有效性不足。按照细化 部门预算编制的要求，部门预算编制方法上也还存在一些具体问题，比如：基本支出定额核定方法还有待进一步完善，定额标准不够准确，支出预算的编制还没有完全摆脱基数法；项目支出预算缺乏一套系统、完善的管理办法、评价标准和认证规范，项目的滚动管理还处于摸索阶段，一些财政资金难以落实到具体项目，仍需要通过部门二次分配实现；非税收入管理手段还比较弱，由于认识不一致，配套措施不完善，监管不到位等原因，实施综合预算的难度比较大，“收支两条线”改革还要进一步深化。例如2001年至2003年国家发展改革委员会共收取办公楼出租资金3285万元，未按非税收入“收支两条线”政策执行，擅自用于机关离退休干部医疗费超支等；2006年卫生部、国家信息中心等12个部门存在违规收费或未严格执行非税收入管理规定的问题，涉及金额1.85亿元。具体是：7个部门自定项目收费、无证收费或向企业收取赞助5735.83万元，3个部门未将房屋租金、捐赠等非税收入1.16亿元纳入“收支两条线”管理，两个部门未及时上缴非税收入1184.97万元。预算绩效评价体系试点工作在多数地区还没有启动，部门预算还基本停留在注重资金分配和投入方面，对支出效果的管理有待进一步提高；提请人大审议的预算报告、表格还需规范统一，部门覆盖面还要进一

步提高。

（十）、资产管理和预算编制管理脱节

在资产管理工作中，各预算单位普遍存在不同程度的“重资金、轻资产”思想，特别是由于资产管理和预算管理、财务管理脱节，资产基础管理工作的薄弱，导致了行政事业单位占有的国有资产产权不明、职责不清、账实不符和形成账外资产的现象普遍存在，严重影响了国有资产的安全完整，埋下国有资产流失的隐患。目前,各级财政部门掌握的行政事业单位国有资产数据基本上都是静态数、账面数，而且非常不完整、不准确。例如：我市去年11月对党政机关的车辆进行了一次清理，清理的数据与2007年部门预算“一上”数、与2006年部门决算数、与政府采购公务车保险数互不吻合，形成了四套数据，说明了资产变动状况未得到准确反映、家底不清的问题比较突出。由此而来的是预算编制的基础数据失真，定员定额标准与单位占用资源的实际情况脱节，预算编制的完整性和准确性值得怀疑。

（十一）、预算管理各项改革进程缓慢，改革的阻力明显加大

一是有的政府领导和实施官员还存在模糊认识和畏难情绪。预算管理改革虽然不改变预算单位的资金使用权、财务管理和会计核算方面的职权，但改变了预算资金的分配方法和预算单位银行账户设置与管理，改变了预算资金的缴款和拨付方式。一些单位还是对这种变革不适应，出现一些模糊认识。有的认为财政部在收权，削弱了部门的管理职责，出现了放松单位财务管理的倾向；有的认为改革方案和管理办法在资金申请和拨付程序上比较复杂，按现有的知识技能难以掌握。预算管理改革在初期进展一度缓慢。二是一些地方改革试点的做法还不够规范。在改革试点方案出台之前，有些地方已开展了以“会计集中核算”和“零户统管”为主要特征的财政资金支付管理制度改革试点工作。现在有的地方在进行试点过程中，将预算单位的会计取消了，核算责任集中在财政，预算单位实行了报账制，这样做的结果，等于把预算单位在预算执行中应承担的职责和违规风险都转到财政身上，从长远来看，不是改革的最终目标。三是配套措施有待于进一步落实到位。按照改革试点方案的要求，全面推进预算管理制度改革，确保实现预期的目标，需要落实改革的各项配套措施。目前，相关的预算法规已不适应现有的预算管理模式，需要在财政预算管理立法上实现突破以适应实践的需要。如，实行财政直接支付和财政授权支付之后，预算单位由于用款进度、相关财务政策等产生的资金结余，都将直接反映为财政总预算会计的核算问题，与我国目前实行的收付实现制原则有矛盾，存在制度上的困难，需要研究解决。

我们能看到问题的所在，但更重要的是有更好的措施和对策去解决这些一直存在的问题，结合我国的实际情况，制定出适合我国预算管理体制的有效政策将有助于我国更好的推行预算管理，更有效的利用政府的财政，达到资源最优化配置，为我国的社会主义事业的建设提供更好的手段。

参考文献：

[1]李小深.探索财政预算改革的思路〔J〕.审计天地，2007（5）：9-10.[2]刘笑萍.深化财政预算改革的几个问题〔J〕.财贸经济，2003（6）：22-23.监督、以及社会大众、新闻媒体的舆论

[3]王卫星.政府预算管理程序与方法研究，2005

[4] 陆建桥.关于加强我国政府会计理论研究的几个问题，2004.7

经济学院会计学洪涛20061030153

第四篇：如何加强企业资金预算管理

如何加强企业资金预算管理

摘 要 资金管理具有举足轻重的作用。而资金预算管理更是重中之重，只有抓住资金预算管理这个中心，采取行之有效的管理和控制措施，疏通资金流转环节，才能提高企业经济效益。

关键词 资金预算管理 运行 方针 问题

资金运动是企业的“血液循环”系统，“血液循环”是否畅通，无疑是关系企业“生命”的问题。因此，资金管理具有举足轻重的作用。而资金预算管理更是重中之重，只有抓住资金预算管理这个中心，采取行之有效的管理和控制措施，疏通资金流转环节，才能提高企业经济效益。

一、资金预算管理的现状

1．资金预算管理的基本方针。资金预算管理是由资金预算编制、预算调整及执行跟踪管理、监督考核等三部分组成。(1)资金预算分为预算及月度执行预算，编制采用“以收定支，与成本、费用匹配”的原则，遵守收付实现制并采用直接法编制，同时采用间接法编制以相互验证。以最优的资金成本制定资金使用方案，综合平衡和编制单位的资金总预算。预算侧重于全年资金的平衡与预算，月度执行预算主要用于月度的资金调度与控制。(2)预算调整及执行跟踪管理。即在资金预算执行过程中，当遇到前提条件发生变化时，如业务量增加、业务划转以及出现新的业务时，需要对资金预算进行调整或追加。由预算责任部门提出申请，资金管理部门提出调整意见，实行逐项申报、审批制度。预算必须是最新调整过的预算，以统一口径，做到及时跟踪经营情况的变化。资金流量执行的跟踪管理是在月度执行预算交给资金管理部门后对各部门用款进行监控的重要步骤。(3)对资金预算管理的监督考核是根据各部门现金流量使用的特点，以预算为基准建立指标考核体系，由资金管理部门根据各部门执行预算的实绩，按月、季、半年及进行分析与考核，对预算编制部门考核预算精度，对预算执行部门考核完成情况。

2．资金预算管理的实际运行。为牢固树立资金预算管理意识，根据各部门资金预算，分别将现金流量预算细化到每季、每月、每旬、每周，使预算在不断的变化中与实际接近一致，提高预算的可信度和可操作性。要求各部门上报资金计划（按季、月、旬、周），据此对各部门的日常现金流量进行统筹安排、动态控制，并对执行情况进行跟踪分析，及时反馈。

3．实际运行中存在的问题。目前的实际工作中，缺乏资金管理意识，虽然对资金的重要性都认同，但是，仍然缺少资金时间价值观念和现金流量观，缺乏详细的资金使用计划和财务分析方法，在资金的使用和分配上缺少科学性，资金使用随意性较大，不能对资金使用的事前、事中、事后进行控制，致使现金预算误差率较大。按照资金“年预算，月平衡，周调度，日安排”的要求，如何以全面预算管理为基础，采取行之有效的管理和控制措施，疏通资金流转环节，使财会人员从资金运用项目的单纯“把关”审定变为直接参与，变事后“监督”为立项决策，增强预见性，减少盲目性，加强资金的预算管理，提高企业经济效益是我们面临的重大课题。

二、资金预算管理的问题分析

对以往的资金预算管理工作进行分析，不难发现，应重点解决以下问题：第一，核实资金需要量，降低资金占有率；第二，为资金筹措的数量和动态控制提供依据；第三，加强资金管理的责任制。本着对这三个问题的考虑，笔者认为应该将核定资金需要量和现金预算有机结合起来。为此，应正确认识核定资金需要量和现金预算的不同功能，并创造条件实现二者的结合。

1．核定资金需要量和现金预算的比较与分析。(1)预算的基本作用不同。我国在长期的企业管理实践中实行的核定资金需要量（过去称为“核定流动资金定额”）是通过测算企业流动资金占用总额来计算企业某一项流动资金定额的。企业为了强化自身的资金预算管理必须主动积极地实施资金需要量的核定。在资金的预算管理问题上，对传统核定资金需要量方法应该继续加以巩固、提高。(2)预算的直接目的不同。核定资金需要量是指确定为完成计划期的生产经营任务所必需的资金需要量，它包括目前已经有的占用量和需要增加或减少的占用量的确定，其直接目的是揭示目前占用量与必要占用量之间的差异，为筹集资金提供依据，而现金预算是指确定计划期生产经营任务所带来的现金收入量和现金支出量，其目的在更大的程度上表现为平衡各期现金收支，量力而行。(3)资金的时间不同。现金预算是强化现金收支管理的一个十分强烈的动态管理概念，是一个“发生额”概念，任何实际的现金收支脱离预算在时间上的差异都将会给现金管理造成极大的困难；而资金需要量的核定则基本上是确定一个静态指标，是一个“余额”概念，它通过年初的核定工作，要求各单位在内各期基本上保持这一占用量。(4)预算编制期间不同。核定资金需要量一般是以一个为周期；而现金预算则是以一个为总的预算期，以一个月度为基本预算期，进行统筹安排、合理分解。

2．核定资金需要量与现金预算的有机结合。要实现二者的有机结合，必须以每年年初的资金需要量核定为基本步骤，确定内企业和企业内部各单位合理的资金占用量及内的资金紧缺量，以此资金余缺量作为内筹集资金的基本依据，然后，根据内各期的现金收支情况确定各期的现金预算。

将核定资金需要量和现金预算有机结合起来的资金预算管理方法有两个优点：一是各期现金预算的编制不仅考虑了各期的现金收支情况，而且考虑了资金占用标准，加强了对现金的收支管理和资金占用量的有效控制，这是资金管理中必须同时并重的两点基本要求。二是各期现金预算和资金需要量的核定能够相互促进，相互协调，相互调整。即：各期现金收支必须符合资金占用标准，若不符合，应调整各期收账政策以及成本费用支出预算；资金占用量必须适应于各期现金预算，若不适应，应修订资金占用量标准。

三、大力推广零基预算是解决资金预算管理问题的好方法

企业在编制经营预算时，由于各种特定需要，除了组织全面预算外，还可以针对生产经营活动中的某项具体内容，按照其方法来编制预算。在诸多预算方法中，零基预算是相对较为独特的一种资金预算管理方法，它能够针对企业预算中不必要的浪费，解决预算增加容易、减少困难的难题，从而将企业的有限资源进行重点分配、及时改进预算策略。

1．零基预算的特点及其与其他预算方法的比较。零基预算就是“以零为基础编制的计划与预算”的简称，它的基本思想是在编制预算时，对于所有的预算均以零为基点，不考虑以往会计期间产生的费用或费用额，从根本上研究、分析每项预算是否有支出的必要性和支出数额的大小。它和其他预算方法相比较有以下几点不同：(1)出发点不同。传统预算法以现有费用开支数为基础，在现有预算的基础上根据具体情况作增减。零基预算量以零为基点，根据预测的未来业务量和费用额、收益率来确定各种预算水平。(2)传统预算调整法着重从预算金额角度考虑问题，先大概确定预算基数，分析业务活动是为了对之适量增减。零基预算从业务角度考虑问题，按照企业各部门工作的重要程度预算资金，强调为什么开展某项业务。(3)传统预算调整法对新增加的业务活动，一般只单独考虑新增加业务本身的问题，没有与预算的其他业务进行比较，往往预算总额不增加，新业务就不能开展。零基预算把原有业务活动和增加业务活动都看成是整体的一部分，根据整体利益原则，确定新老业务的重要程度，分配预算资金。零基预算编制时，削减原有业务和增添新业务是经常发生的正常情况。

2．零基预算的方法步骤。(1)提出预算目标。在编制预算以前，要根据长远规划，结合市场调查和本企业实际情况，提出当年总体目标和预算设想，并对各个业务部门提出具体要求，在充分酝酿讨论的基础上，提出必需安排的预算项目，并说明其性质、目的，同时，以零为基础，详细提出各预算项目所需要的开支或费用。(2)对所提方案进行成本效益分析。将全部提出的费用项目分为必须足额支出的费用项目和可以增减费用额的费用项目，对每一个可以增减费用额的费用项目进行成本效益分析，以其所得和所耗费进行计算对比结果来评价该预算项目的经济效益，按照成本效益率排列所有预算项目的先后次序，权衡轻重，决定所余。(3)对方案评定等级分配资金、落实预算。企业所属各个预算单位的全部方案需要综合审查，并对各个预算单位所提方案进行分类排列，确定等级次序。根据各个项目分类排队以后，结合企业可供动用的资金来源，将企业可动用的资金在各有关项目之间进行合理分配，并编制零基预算表。

通过上述对比与分析，可以看出零基预算具有以下优点：一是促使各部门根据预算精打细算，量力而行，提高资金使用效果，特别是通过成本效益分析能使各项工作安排更加讲究实效；二是按照可以动用的财力资源数额，结合项目性质特点和重要程度进行安排，能保证资金使用更加合理；三是根据各种方案安排，使预算同业务活动结合得更好，同时具体工作目标为各部门的生产经营活动提供了依据，也为企业评价全部门的工作效益提供了客观标准。通过分析实际和预算的差异，促使各部门克服不足、巩固成绩，从而保证企业经营目标的实现。

四、结束语

总之，加强和改善企业资金管理是实现管理创新，推动企业管理工作水平上台阶的重要环节。只有真正建立和完善资金管理的运行机制和信息网络，集中管理，加大监督管理力度，才能做到“事先有预算、事中有控制、事后有分析”，才能促使货币资金的良性循环，最大限度地提高资本运营效能。

参考文献

[1]周斌．论以现金流量为核心的企业资金预算管理及对策、决策探索，2007． [2]袁海霞．抓住三个环节提高财务资金管理水平．

[3]王书力，彭双南．内控制度实务与案例．中国物价出版社，2004． [4]李世艺．浅谈企业资金管理．电力财务与会计，2007，(03)．

第五篇：企业ZBB预算管理

企业ZBB预算管理

摘要：预算管理是企业在战略规划和预测、决策的基础上，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，反映企业在特定期间的资源配置状况和经营活动的具体行动计划，可以提高企业经营管理水平和盈利能力。ZBB是全面预算编制的一种方法。

关键词：ZBB预算；预算管理

ZBB预算是指不考虑以前的预算项目和发生情况，以零为基点编制预算；基本特征是不受历史预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本费用效益的基础上，根据需要和可能来编制预算。下面主要概括介绍ZBB预算在一个企业的应用：

一、ZBB预算编制方法简介

（一）实行ZBB费用的管理分类

ZBB费用分类：为便于管理和控制，更加直观地反映各个期间的费用预算控制结果，可以将实行ZBB预算的费用进行分类：采用按“项”来分类管理，可分为几“大项”和若干“子项”，具体情况如下：市场费用（营销、销售等），物流费用（运输、物流支持、供应链损失等），行政费用（差旅费用、办公费用、车辆费用，租赁费用、法律、审计咨询保险等费用），人力成本费用，信息技术费用等。

1.市场费用：营销费用指为推广和支持公司产品所发生的推广费用、宣传费用，媒体费用等（包括公司内部、外请第三方）。

销售费用指支付与产品销售有关的所有费用，不包括在“营销”项下列支的费用。

营销与销售的区别：营销是发现消费者的欲望并满足他们；销售以卖方需要为出发点，考虑如何把产品变成现金。

2.物流费用：运输费用指与货物运输有关的所有第三方运输成本，以及内部运输产成品发生的燃料和维护费用。

转库费用指各工厂之间、自有仓库和租赁仓库之间的物流所发生的一切费用（如：叉车、货盘、仓库助理等）。

仓储费用指为存放要销售的产品而租赁的仓库产生的费用。

供应链损失指在销售过程中产生的、并且无法通过任何保险形式弥补的成品、原料和资产有关的一切损失。

3.行政费用：差旅费用指与出差住宿和交通费用有关的所有费用或报销。

办公费用指购买办公人员所需的办公用品费用。

车辆费用指日常办公的车辆发生的油费，停车费，过路过桥费，保险费等。

租赁费指租赁办公场所的相关租赁费用。

法律费用指支付给律师事务所、独立律师、法律专家或公证人的，有关法律建议和程序的所有酬金和费用。

另外还有付给第三方的审计、咨询、保险服务的费用以及税费和罚款。

4.人力成本费用：指支付给与公司签订用工合同人员的工资薪酬，福利、保险，培训等所有费用。

5.信息技术费用：指支付?c技术和信息系统有关的所有费用。

（二）ZBB费用与财务核算和报告的匹配管理

为保证ZBB费用控制的准确性和有效性，需要将ZBB费用按大项和子项归集的费用与财务系统的核算口径、财务报表的数据相互匹配，保证数据准确一致，具体方法如下：

1.合理划定成本中心，在公司当前管理能力所及的能为公司控制成本费用或创造绩效的最小岗位组合来确定单个成本中心。

2.明确定义会计核算科目，将科目尽可能的细化，以达到一个会计科目只能映射到一个费用子项的为止。建议，最好不要设立或保留“其他”科目，此类科目无法映射到合适的费用子项。

3.如果成本中心和会计科目这两维度组合都不能映射到单一的费用子项，则需要继续拆分成本中心或会计科目。

二、ZBB预算管理和控制方法

实行ZBB预算管理的企业，ZBB费用可采用授权审批制度和预算额度相结合的方式来管理和控制，严格管控、及时追责、违者重罚。

（一）ZBB预算管理流程和目标

1.制定节省目标&建立预算，根据战略目标制定每个项/子项的节省目标，并找出节省机会；根据目标方针制定来年详细的ZBB预算。

2.建立最新估计，从子项层面比较至今为止的实际发生金额和预算金额，根据观察到的趋势完成最新估计的预测，来推动预算的分析、协商和完成。

3.跟踪/监控，分析、理解并解释项/子项内的预算执行金额，制定行动计划来找出机会、减少风险、解决问题。

（二）ZBB预算管理控制

1.跟踪和监控：月度跟踪监控是ZBB控制的主要部分；管理流程需要机构责任人、项责任人与支持人员的参与；通过召开多层次的会议分析预算执行情况与差异。

2.流程概述：跟踪监控每月分析ZBB绩效，发现和分析差距原因，并采取相应措施。

3.各级会议：月度逐级回顾，自下而上进行3-5级的会议，发现问题及时处理和追责，各级会议中各项责任人在会议上汇报所负责项预算执行情况，并给上一级汇报。

4.建立授权审批制度：原则上所有员工必须按照费用审批权限获得最终审批后方可进行费用支出或者合同签订，违反者将按照企业制度规定的内容进行考核，受到处罚。

总之，采用ZBB费用管控后，预算和实际数额应该能够通过子项和机构维度来进行全方位的观察和分析，可以及时掌握费用使用进度和超支区域、项目、原因，及时拟定整改计划，将风险控制在可控范围内。弥补了以前只能通过科目和成本中心维度管理的局限性，极大的缩短了相关人员归集和整理数据的时间，能有更多的时间和精力来进行分析、管理工作。

参考文献：

[1]吴昌秀.企业全面预算管理[M].北京大学出版社，2007.03.[2]胡正衡.零基预算方法[M].经济科学出版社 现代企业预算管理丛书，2006.01.（作者单位：青岛啤酒股份有限公司）