预算管理在企业经济管理的重要性论文

第一篇：预算管理在企业经济管理的重要性论文

摘要：随着国家市场经济体系的不断完善，各行业的发展中都面临着不断理激烈的市场竞争氛围。企业要想在市场竞争中处于优势地位，就必须通过加强内部管理来提升自身的竞争实力。预算管理作为企业经营管理中的一项重要组成部分，是实现企业战略目标与经营计划的年度行动规划，是企业战略落地的关键工具。实践证明，凡是能够越早越完善的进行全面预算管理的企业，都能够有助于企业的良好市场竞争力提升。本文结合预算管理的含义及相关特点，对全面预算管理在企业管理中重要性进行了探析，以供参考。

关键词：预算管理；企业；经济管理；重要性；探析

一、前言

从目前全球的企业经济管理来看，凡是处在发达国家和世界前500强的企业，都比较注重预算管理工作的系统性和整合性。所以，国内企业应该充分的吸取这样的先进经验，要想实现管理和预算的双赢目标，必须将企业的预算管理作为重要的企业管理内容来加以重视，确保其在企业经济管理中能够发挥更好的作用。从当前国内的企业发展过程来看，由于发展水平及管理能力有限，目前的预算管理中还存在一些问题，这些问题集中表现在：预算管理的概念没有得到充分的肯定和重视；预算管理执行力度不够；预算制定没有与实际的企业自身发展情况进行有效的结合而显得效率很低。总之，企业缺乏对预算管理的重要性认识，使得预算管理的完善还有很长的一段路需要走。

二、预算管理所涉及的管理内容

财务预算管理是综合性比较强的一项价值管理工作，这种价值管理是其他职能管理所不能替代的。企业的发展必须以财务管理为核心，并且注重资金的管理。这是企业财务管理最明显的特征。当前的企业财务管理主要是围绕内部和外部环境两个方面，外部环境以政府政策及相关机构的技术支持为主，内部环境则主要是企业自身的财务制度建设。同从企业的整体发展角度出发，对企业未来利润及发展计划进行科学的评估，并且随着企业发展中财务管理内容的不断丰富，使得财务预算管理还要在企业生产经营活动中发挥有效的监督作用。企业内部的财务预算管理涉及到企业的各个部门财务安排。为此，必须通过充分调动全体人员的工作积极性和责任心，才能确保企业财务预算管理体系的不断完善。通过人员及企业经营活动的有效预算管理，确保企业的全面稳定发展。

三、预算管理的基本特征

（一）预算管理具有综合性。企业的预算管理要对企业经营管理的全过程进行控制，具体包括企业预算的编制，预算的执行控制等。企业的预算管理需要通过所有部门的配合来共同完成，并不是单靠某个个人或者部门就能实现的。所以说，企业预算管理具有一定的综合性。

（二）对企业发展具有指示作用。企业要想取得稳定的收益，必须在企业管理中通过全面的预算管理来确保企业的自我发展和员工的利益。而通过预算管理能够有效的为企业的经营决策提供一定的指示作用。

（三）具有一定的效益型。预算的全面管理是实现企业经济利润最大化和企业稳定发展的基本保障。通过预算管理能够对财务进行合理的规划，确保资金得到最合理的利用，从而使得企业能够获得更好的经济收益。

（四）具有系统性。全面预算管理的有效执行是一个有机的整体，各个预算管理之间是相互联系的。既包含预算编制、执行、考核及评估等纵向体系，又涉及每个部门之间的相互牵连，一旦某个部门的难度预算任务没有完成，将会对整个企业的预算执行造成严重的影响。

四、预算管理在企业经济管理中的重要作用

预算管理能够实现企业对自身发展情况、现有资源及部门联动性的有机整合和调配。在面对当前有限的生存空间下，企业必须重视自身的预算管理，才能确保企业发展中经营质量的提升。从当前成功企业中企业预算管理的分析来看，其重要作用主要体现为以下几个方面：

（一）全面预算管理有利于企业的战略执行。通过企业预算管理的执行，能够将单位的具体工作责任进行细分到人，实现了以企业整体效益为总体目标和发展方向的基础上，部门目标和个人目标的明确。全面预算管理作为企业经济管理中的重要内容，为企业的未来发展中战略的转型提供了有力的保障。有助于企业总体运营管理和经济效益的稳步提升。企业发展的最终目的就是追求利润的最大化，预算管理就能够紧紧围绕这个目标，通过企业资金的调度，使用合理规划，确保企业在生产和销售过程中的规范性。也可以说，没有企业的预算管理作为支撑，企业战略转型也将成为空谈。企业预算的规划策略有利于企业对自身价值和竞争力的充分掌握。

（二）预算管理有利于企业现有资源的优化和合理配置。企业发展中全面预算管理能够具有一定的指导作用，通过计量，考核及控制等方式能够对企业的各项经营活动所需要的成本进行运算，从而实现了企业资源的合理配置。并通过对企业当前和未来经济效益的预算，为后续发展规划做好充足的数据依据。预算管理讲究的是全员参与性，通过鼓励员工参与预算的流程编制，让各个部门和员工能够更清楚企业的发展目标和规划。并通过科学的分析和衡量，确保企业人力、物力、技术等各项资源的利用合理性。

（三）预算管理有利于企业业务流程走向标准化。预算管理是以企业的总体发展规划为目标进行的，也就是要实现企业发展流程的整体控制。预算编制对企业业务流程进行事前控制，能够有效的控制企业销售和生产方面的预算。让企业内部每个部门都能够明晓企业经营目的和自身的责任。并为每个部门的工作标准规范提供可行性的动态参数对比，从而实现了对企业动态业务发展的跟踪监督。预算考评作为一种事后控制，能够对企业业务发展过程中的问题进行总结和分析，并不断的吸取教训，形成对全员团结一致加强事后控制的责任心和积极性。

（四）预算管理能够为企业业绩管理提供有力的依据。任何企业的目标实现必须要有有效的绩效管理手段。绩效管理与预算管理之间是不可分开的，因为预算管理是绩效管理的基础和保障，绩效管理各项指标的制定都是以精细化的全面预算作为基础的。通过对预算管理的全面性和可靠性制定，能够确保绩效管理更加精准和科学。

（五）预算管理有助于企业奖惩机制的完善和凝聚力的提升。企业预算编制坚持全员参与形式，通过这种预算管理使得每个员工都有企业归属感和荣誉感，强化了员工在企业的重要性，就使得员工的工作积极性比较高，且在工作中的目的比较单一，完成企业的总体目标、实现自己的奖励获取就是工作的目标，这就有利于企业结合预算来充分调动员工参与奖惩体系的积极性，有利于企业奖惩机制的健全。全面预算管理通过对企业凝聚力的提升，使得企业能够更加具有面对风险的抵抗力。

（六）预算管理有助于部门工作计划的制定。对于一个企业来说，其中的任何一个部门都应该根据公司的总体目标规划来制定自己部门的发展目标。而部门计划的制定要以部门的预算为依托。比如：企业年度目标明确后，部门要清楚自己在总体目标中的任务和占比，同时对自身的部门计划进行轻重缓解的衡量，以便于工作落实到个人，哪些工作需要协调资源，哪些工作需要其他部门的配合，通过紧紧围绕预算的部门工作计划才是有执行力的工作计划。

五、关于进一步强化预算管理在企业经济管理中的作用的措施

（一）企业要强化内部对预算管理的重视

预算管理在企业发展中的全面执行是具有一定难度的。这就要求企业以领导层为主的全体人员都应该增强对预算管理的重视。通过全体预算管理意识的提升，让企业全体人员能够积极的配合和参与预算管理工作的开展。

（二）不断强化对预算管理的总体思路学习

企业的预算管理必须以市场经济体制为导向，通过目标的预算和绩效考核，确保企业具有不断提升的竞争实力。企业员工都要从企业的管理、发展及规划中形成对整体预算思路的全面了解，通过预算在企业发展每个环节的渗透，使得企业风险概率最小化，实现企业现有资源的合理分配。这就要求企业要通过组织定期的研讨和培训，让全体员工能够认真的学习和了解总体预算思路，从而保证各项发展规划的有效落实。

（三）预算管理要以企业经营目标为基础

企业的未来经营规划是企业发展的命脉，预算管理要以有助于企业经营管理为目标来进行详细的方案制定。企业在进行未来经营发展规划的时候，要在整体目标考虑的同时，强化不同时期的衔接性，这就要借助预算管理来进行全面的协调。只有通过以企业经营为基础的预算管理，才能够确保预算的全面性实施和调控，并通过所有部门的参与来实现预算的整体性规划。

（四）预算管理要严格依托企业相关业务流程

企业的预算管理要实现对管理机制、资源分配、经营业务核算等的层次和类别的预算管理。企业的财务预算需要对企业业务总体收支增减和济宁状态进行全面测算。以零基础预算、动态预算、弹性预算等多种方式来实现企业预算的灵活运用。

（五）预算管理要刚柔相结合企业预算管理要能够细化到月度、直至周、日的预算计划，坚持实事求是的对预算计划中的困难和特殊情况进行评估和分析。预算管理要做到刚柔结合，刚性是指预算管理中要严格遵守相关的法律法规来强化对每个部门的预算管控，柔性预算管理则是要面对企业的实际生产环境，对各部门在不同时期及不同期待值方面，进行预算协调，确保企业预算管理的长期性稳定性。

（六）预算管理要适当的进行循序渐进的管理推进

对于企业全面预算管理的开展来说，企业可以结合自身的实际情况通过对部分环节管理制度比较健全，各项价格及定额管理比较完备的部分进行试点，然后在通过以点带面的形式，逐步的进行全面预算管理的实施。

六、结语

综上所述，预算管理是需要从整体和系统进行全面规划的一个过程，在企业的经济管理中有着非常重要的作用。全面预算管理能够通过对企业内部人力、财力、物力的全面整合和调配，在实现资源节约的基础上确保资源得到合理的利用。全面预算管理还能够有助于企业更好的参与企业预算编制工作，有利于企业内部凝聚力和工作热情的全面调动。相信通过深入研究，企业能够以良好的发展策略为基础，取得更好的市场竟能和管理能力，更好的帮助企业实现全面的发展目标。

参考文献：

[1]于召庆.全面预算管理在企业管理中的重要性与策略分析[J].经营管理者，2014（35）.[2]李美菲.全面预算管理在企业管理中的应用[J].劳动保障世界(理论版)，2013（06）.[3]万江涛.企业全面预算管理存在的问题及对策分析[J].现代营销(下旬刊)，2015(11).[4]朱泉清.预算管理在企业实施过程中的问题与对策[J].现代经济信息，2015(22).

第二篇：柔性管理在企业经济管理中的重要性论文

摘要:随着社会经济的发展,我国的企业管理模式也得到了创新。一系列具有时代特征的管理模式涌现出来,比如知识管理、团队管理等等。其中,柔性管理作为一种有效的管理方式,不仅可以提高企业的经济效益,而且对组织管理、人才培养以及生产运营等方面产生了相当大的影响。事实上,柔性管理方式的推行被看作是一场管理革命,在企业经济管理中发挥着巨大的促进作用。本文通过介绍柔性管理的概念,分析柔性管理在企业经济管理中发挥的有效作用,研究如何在企业经济管理中运用柔性管理,希望为以后在企业经济管理中应用柔性管理提供参考。

关键词:柔性管理;企业经济管理;应用研究

在这个风云变幻的时代,企业之间的竞争越来越激烈,其成败在一定程度上就取决于管理模式是否符合企业长期发展的需要。柔性管理在此基础上受到了广泛关注,其出现是相对于刚性管理而言的。所谓刚性管理,是以制度作为管理的中心,通过严格实行制度来实现对员工的管理和约束。而柔性管理是以人为管理中心,强调关注人的意志。在企业经济管理的过程中,柔性管理作为一种有效的管理方式,可以使企业在一种和谐、融洽的环境中得到发展,通过对组织管理、人才培养以及生产运营等方面产生积极影响,来提高企业的经济效益。

一、柔性管理的概述

1、柔性管理的概念

柔性管理强调以人为本,与传统的刚性管理有所不同。传统的刚性管理是以制度为中心,强调员工要严格遵守和服从企业的各项管理制度。而柔性管理作为一种企业经济管理的新形式,是通过企业文化、企业价值以及精神力量对员工进行感染和教育的人格化管理模式。它以人的心理和行为的发展规律为基点,对员工进行非强制化的管理,通过对员工心理和意志的说服,实现行动上的自觉。事实上,柔性管理的本质就是针对企业的稳定和变化进行经济管理,其任务是实现思维方式的转变,也就是从线性思维转变为非线性思维的过程。通过柔性管理,将事物发展的规律从复杂多变的表象中揭示出来,继而预见市场的变化特点,在以后的管理工作中充分发挥主观能动性,实现企业的长期、稳定发展。

2、柔性管理的特点

2.1管理决策柔软化

传统刚性管理的决策层是由领导层和指挥层组成的,而柔性管理转变为由专家层和协调层组成。在形成方式上,刚性管理强调自上而下的强制性推行,而柔性管理强调以听取员工的心声为基础,广泛进行讨论,征询大家的意见后才实施。这就是柔性管理的基本特点。

2.2组织结构扁平化

传统的刚性管理是以直线式的管理结构对员工进行指挥和管理,而柔性管理则是采取扁平化组织结构,下放决策权力,使得每位员工都可以充分发挥自己权利,最大限度的激发员工的积极性和主动性,为员工提供一个显现自我的机会。

2.3组织激励科学化

根据马斯洛的需要层次理论,人的需要可以被分为七个等级:生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、认知理解的需要、审美需要和自我实现的需要。其中尊重的需要和自我实现需要属于激励因素。通过柔性管理,科学化的组织激励,可以充分地满足员工的尊重需要和自我实现需要,为员工创造一个相对公平、轻松的工作环境,实现管理的最优化。

二、柔性管理在企业经济管理中发挥的优势

1、充分调动企业员工的积极性和主动性

随着社会的进步和时代的发展,许多新兴产业随之诞生。对于企业来说,增强自身竞争力的唯一方法就是不断实现创新。而创新的实现必须依靠员工的劳动和智慧。采用柔性管理的模式,可以最大程度的调动员工的积极性和主动性,增强他们的责任感和义务感,从而使企业在激烈的竞争中站稳脚跟。

2、发挥出有别于物质激励的非物质激励

奖励机制的实行是满足企业员工需要的有效方法,这就需要根据员工不同层次的需要采取不同的形式。传统的物质激励手段单一,已经不能很好地满足员工的需要。企业实行柔性管理,将其思想融合进激励机制的设计之中,在确保物质激励的同时,实行非物质激励,通过分析员工的具体需要,实现奖励机制的多样化,进一步激发他们的工作热情,使其甘于为企业奉献。

3、提高企业的生产效率

随着买方市场形成的物质产品越来越丰富,消费者的选择也越来越多样化。对于企业来说,如何迅速的适应市场的变化,生产出满足消费者需要的产品成为在激烈竞争中生存下来的关键。也就是说,企业必须实现生产的柔软化,在进行生产时必须以订单为依据。采用这种生产模式,可以更好地适应市场需要,也可以避免出现库存积压的情况出现。如此一来,企业便可以提高劳动生产率,从而获取更大的利润。

4、强化企业管理的反应能力

生产的柔软化必然会影响到企业的管理层面。如今,企业的竞争力与人才的竞争力息息相关,企业在经济管理中实行柔性管理,在很大程度上是对人才实行柔性管理,通过形成扁平化、网络化的组织结构,避免出现管理重叠的问题,各部门之间消除障碍,实现横向交流,从而强化企业整体的反应能力,提高自身的竞争力。

三、在企业经济管理中实现柔性管理的有效方法

1、建立柔软化的组织结构

通过减少无关的职能机构、裁员等方法来减少企业操作层与决策之间的中间管理层级,紧急情况下可以采取越级上报的方式。同时,企业管理层也需要定时或不定时的下到基层部门进行情况了解,只有反馈信息真实、有效,才能使决策的制定更准确、有效。组织结构的柔软化有利于信息的获取和处理,减少管理成本,实现企业管理的高效化、灵活化。

2、形成多样化的产品结构

多样化的产品结构体现了柔性管理模式的深刻内涵,在提高企业整体反应能力上发挥着重要的作用。采取柔性管理模式,形成多样化的产品结构,具体可采取以下措施:第一,加大资金投入,实行自主研发;第二,吸收高科技创新性人才。总之,在柔性管理的背景下,针对不同需求的消费者,对市场进行细分,开发新产品,确保企业在市场竞争中处于主动地位。

3、实现柔性管理和刚性管理的良好互动

我们要以发展的眼光看问题,柔性管理和刚型管理这两种模式并不是相互独立的,二者必须相辅相成,才能发挥出最大的作用。一方面,刚性管理是企业经济管理的基础,没有刚性管理,就不可能保证企业运行的秩序化,也就不可能实现企业的可持续化发展。另一方面,柔性管理是企业经济管理的重要组成部分,没有柔性管理,企业的经济管理就会变得死板、效率低下。因此,必须将柔性管理和刚性管理有机的结合在一起,才能最大限度的实现企业经济管理的效率。

4、完善柔性管理的激励机制

一个成功的企业必须建立完善的柔性管理体制,包括薪酬激励、学习激励、工作激励以及精神激励等许多方面。在管理中运用柔性管理的模式,以满足员工的需求为中心,完善激励机制,为员工创造轻松的工作环境,加强管理层和基层的交流沟通,避免出现不和谐的因素,使整个企业发展成一个温馨的大集体,促进员工工作的积极性和主动性,为企业创造更多的效益。总而言之,在企业经济管理中实行柔性管理,可以从建立柔软化的组织结构、形成多样化的产品结构、实现柔性管理和刚性管理的良好互动、完善柔性管理的激励机制这四个方面进行探索,发挥柔性管理高效、灵活的优点。在企业的实际运营中,验证这一科学、有效的的管理模式,从而提高企业的劳动生产率,增强企业的综合竞争力,实现企业的可持续化发展。

四、结束语

本文介绍了柔性管理的概念,分析了柔性管理在企业经济管理中发挥的有效作用,研究了如何在企业经济管理中运用柔性管理,希望为以后在企业经济管理中应用柔性管理提供参考。总之,在企业经济管理的过程中,柔性管理作为一种有效的管理方式,可以使企业在一种和谐、融洽的环境中得到发展,通过对组织管理、人才培养以及生产运营等方面产生积极影响,来提高企业的经济效益。在以后的日子里,我们必须在实践中研究柔性管理在企业管理中的应用,以人为本,以员工为本,激发员工在工作上的积极性和主动性,发挥出柔性管理在企业经济管理中的现实意义。

参考文献:

[1]殷传伟.柔性管理在企业经济管理中的有效作用[J].中国外资,2010.9

[2]高松武.浅析柔性管理在企业经济管理中的作用[J].现代经济信息,2009.17

[3]洪俊中.动态环境下的高速公路经营企业柔性财务战略初探[J].时代金融,2010(06).[4]陈玲.我国实施柔性财务管理的障碍及对策研究[J].中国酿造,2008(08).

第三篇：建筑经济管理在招投标的重要性论文

摘要：在快速发展的经济和科技的推动下，社会生产力水平和人们的生活质量不断提升，人们工作和生活中对建筑工程的质量和功能的要求也得到了进一步的提升，建筑工程中所涉及的内容和包含的方面也越来越多。建筑工程的招投标是整个工程中的重要内容，对建筑工程的质量和企业效益的获得有着很大的关系，因此受到了人们的广泛关注。近些年来，人们提出了通过加强建筑经济管理以提升企业招投标工作质量的方略。本文就建筑经济管理在招投标中的重要性作简要的分析。

关键词：建筑经济管理；招投标；重要性

在经济全球化发展趋势推动下，我国经济在近些年来得到了迅猛的发展，建筑工程项目的规模和投入也不断扩大。在经济市场竞争如此剧烈的形势下，对建筑工程的经济管理在节约成本、提升企业经济效益方面显得尤为重要。

1建筑经济管理的现状

随着社会的发展和经济的进步，科学技术水平得到了进一步的提升，社会各个行业也得到了迅速的发展。人们的工作和生活都离不开建筑工程，建筑工程的规模和投入也在近些年来不断扩大，建筑行业的竞争也变得越来越激烈。建筑经济管理作为建筑工程中涉及工程内外部因素的工作，贯穿于建筑工程项目规划、施工、验收等各个过程中，对建筑工程成本的控制、质量的保障、效益的获得具有至关重要的作用，因此也受到了企业和社会的广泛关注，在近些年来得到了快速的发展。特别是人们逐渐将招投标作为建筑工程整个建设阶段的重要部分时，开始意识到建筑经济管理在招投标中的重要作用，建筑经济管理理论和技术也因此得到了进一步的发展。

2建筑经济管理在招投标中的重要性的体现

2.1工程造价控制

当前，科学技术水平发展迅猛，大量先进仪器设备和人才被引入建筑工程的施工建设当中，极大的促进了建筑工程的发展。建筑工程规模的扩大、样式的增多，在增强建筑安全性、实用性的同时，也给建筑工程的经济管理工作带来了巨大的压力。建筑工程招投标工作是确定工程施工合同价款的重要阶段，其间涉及工程施工成本、进度、规模等诸多要素，其阶段的完成质量对后续工程的建设及竣工结算都有着重要的影响。因此，工程企业都十分重视工程施工前的招投标工作。切实加强建筑工程经济管理，对工程量清单作详细的制定和检查，将工程招投标过程中不易标价的几个方面作重点标识，并制定相应计划进行落实，以制定出一套包含建筑标准、规模、工期要求、技术特性等诸多必要内容的招标文件，为工程的招投标工作打下良好的基础。针对工程设备和材料供应商和采购人员间出现的粗制滥造、浑水摸鱼等现象，制定相应的管理方案和制度标准，规范工作人员的言行举止，确保正规的进货渠道，以保障工程设备和材料的质量，避免后续不必要的问题的出现。在保障工程设备和材料的质量的前提下，尽量提升组织机构的工作效率，减少不必要的开支，这从另一角度也对工程造价的控制有利。

2.2提高建筑招投标工作的质量

建筑工程招投标工作的主要内容是对投标企业设计的施工与建设方案进行交流，确定出一套互利共赢、按期保质的工程施工建设方案。近些年来，社会上出现了许多利用建筑工程招投标工作中的漏洞，实施诈骗、偷工减料等事件，不仅给工程建设企业带来了直接的经济损失，也给社会带来了严重的不良影响。因此，建筑工程招投标工作的质量也逐渐成为了工程企业重点关注的内容。通过加强建筑工程经济管理，严格把控资金和人员流动，及时剔除不利于招投标工作的人员，确保招投标工作的秩序。对招投标工作进行过程中所涉及的资料、资金等重要物件要经由专门的人员保管，防止丢失和偷换等事故的发生。由于在市场不断变化的过程中，工程设备和材料的价格也在不断的变化，建筑工程经济管理人员应该及时的更新相关的数据信息，防止招投标企业在工程建设方案制定的过程中钻空子。由此可以看出，建筑经济管理在招投标工作过程中具有重要的作用。

3加强招投标工作中建筑经济管理的措施

3.1加强组织制度建设

在不断严峻的资源形势和气候状况的影响下，经济市场也发生了巨大的变化。建筑工程行业在不断发展的过程中也将面临着许多严峻的挑战，同时也拥有许多重要的机遇。尽管我国建筑工程的规模、质量在近些年来都得到了巨大的提升，但在建筑经济管理技术和理论等方面仍旧缺乏经验和人才。许多建筑企业的经济管理制度和组织机制仍旧较为陈旧，难以满足不断变化的建筑工程招投标状况的需要。为保障建筑工程招投标工作的顺利进行，保障工程的质量和提升施工建设的效率，企业应当积极加强建筑经济管理相关制度和组织机构的建立。对现有制度中不适应工程招投标状况的条款作及时的更换，并设立相应的部门，对当前招投标工作的状况和变化趋势作详尽科学的分析，为建筑工程经济管理工作的进行提供宝贵的资料。

3.2提升成本测算与辨别技术水平

现今建筑工程行业市场竞争激烈，企业要想生存和发展，就必须具备能够有效控制成本，保障工程质量的方法。我国许多建筑工程企业所采用的对招投标工作中成本测算与判别方法较为落后，导致了许多不必要的资金浪费。为有效合理地控制工程成本，实现资金利用的最大化，提高企业的投资效益，必须有效的提升成本测算与辨别技术水平。积极引入审核漏项法、报价分析法、专家判别法等先进的技术方法，提升企业招投标工作的质量。

总之，在企业日渐关注工程成本的控制和工程质量的提升的发展趋势下，人们应该充分意识到建筑经济管理在招投标的作用。合理利用建筑经济管理在保障招投标工作质量方面的优势，规避工程设备和材料质量不佳、工作人员管理不周等给工程质量和效率带来的不良影响，促进建筑工程行业的不断发展。

参考文献

[1]方桂兰.做好消防部队资产管理与预算管理的策略研究[J].时代金融，2013：95.[2]王艳洲.水利工程项目建设招投标中存在的问题及解决对策[J].河南科技，2013（09）：212.[3]李海林建设工程招投标中的问题与对策[J].合作经济与科技，2012（05）：166-170.

第四篇：论文：企业预算管理之我见5181

企业预算管理之我见

预算管理这一名词，近些年在国内风靡一时，财务预算管理在许多企业推行。财务预算管理从一定程度上增强了企业行为的计划性，提高了企业的财务管理水平，但由于财务预算管理主要是财务部门推动的，各级行政领导没有足够的重视，缺乏其他部门的协调配合，在实施中还是遇到了一些问题。

全面预算管理，是企业全员参与的、包括财务预算、业务预算和资本预算在内的、全程化管理的一种科学的企业管理机制。它解决了财务预算管理的一些缺陷，下面就全面预算管理谈几点我的看法。

一、推行全面预算管理的作用。

全面预算管理是成功企业多年积累的管理经验之一，它从传统的关注经营成果，扩大为对经营过程和经营质量的方方面面、对影响企业未来可持续发展和竞争能力的方方面面进行控制和规划。通过全面预算管理，可以协调和优化企业资源配置，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的。具体体现在以下几个方面：

1、保证企业发展沿着既定路线前进，有助于企业战略目标的实现。

2、有助于企业内部的沟通和协调，帮助经理们协调行动，以使企业的整体目标和分部目标保持一致。

3、为企业绩效考核提供了依据，有利于建立一个公平、合理的绩效考核和薪酬体系。

4、通过明确经理们在计划中所负的责任，使他们思想超前。

5、以预算确定了正常的和例外的支出，财务部门可以起到有效的监督作用。

6、落实了企业各级管理人员的责任和目标，简化了各项支出的审批程序，提高了决策的效率，使企业具有更强的适应市场的能力。

二、什么是全面预算管理

全面预算管理是一种管理机制而非仅仅是一种方法，它一方面与市场机制相衔接，通过预算目标的确定反映市场对企业的要求；另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施。全面预算管理的核心在与“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。

“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，让每一个参与者肩上有责任，学会算账，建立“成本”、“效益”意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。

“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料及人工等资源间的协调和配置。只有在业务预算即销售和生产预算、资本预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。

“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的业务预算与财务预算和会计核算系统密切配合，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过这一系统反映出来，通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。

预算的编制和管理表明了在一定期间内公司管理层对所有部门和所有员工的期望和要求，全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程，因此预算管理既非财务部门的特权也非财务部门的专利，而是企业整个运营系统的总协调和配合，任何一个部门或环节上的松怠都将影响企业全面预算的执行，进而可能影响企业的发展。

三、预算编制中的几点建议。

预算管理包括预算编制和预算执行两个基本环节，预算编制是预算管理的第一要素，那么在预算编制中应注意哪些事项呢。

1、预算编制应以实现企业战略目标为着眼点和落脚点。战略是企业面对变化中的经营环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业实现长远目标的有效方法。全面预算管理必须按照战略部署和要求进行，才能有计划的、有步骤的培养自己的核心竞争力，扩大企业规模，积蓄实力，为再一次的飞跃做好准备，避免短期行为和走弯路，更早的实现企业的宏伟目标，2、预算目标的导向性，要求预算目标科学、合理。我们很多企业实行的是以目标利润为导向的预算编制，以目标利润为导向的预算管理，通过固定目标利润来描述企业的预算平衡点，直观的反映出企业以目标利润为基点、实现部门利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程，具有较强的指导作用。但我们也应看到，以目标利润为导向的预算管理，因其主要涉及销售收入和成本费用，基本上不涉及融资规模、财务风险、应收款项风险、资产完好率、资产负债率等实质性会计信息，总体而言它还是一种比较粗放的预算管理，不能称为全面预算管理。以单一目标为导向，往往会引导责任单位不注重其他指标的优良性，使下级目标、部门目标与上级目标、总体目标在长远利益上形成不一致。而且，如果企业内部管理机制不健全、会计核算系统透明度不够，以目标利润为导向的预算管理可能促使企业为完成预算而调节利润，例如该提的折旧不提或少提、该摊销的递延资产没有如数摊销、材料成本不实、已经发生的费用挂账，从而忽视资金使用效率和资产质量，甚至造成“潜亏”，影响企业的长远发展等等。所以，预算目标体系的科学性至关重要。

3、产品的生命周期使预算编制起点各不相同。

预算将市场和企业紧密联系在一起，不同的产品生命周期，决定着企业生命周期，从而也影响着预算管理模式。

企业初创期应以资本预算为起点编制预算。企业初创期面临着极大的经营风险，大量的资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数，新产品开发成败与未来现金流量的大小具有极大的不确定性。这些风险使新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策，需要从资本投入预算开始介入管理全过程，以资本投入为中心的资本预算也就成为该阶段的主要预算模式。

企业成长期应以销售为起点编制预算。步入成长期的企业，尽管其产品逐渐被市场所接受，生产技术也有较大提高，但仍面临着较大风险，一方面是产品能否完全被市场所接受，并能在多大价格上接受的经营风险；另一方面，由于大量的市场营销费用投入，各种有利于吸引客户的信用条件和信用政策的实施，以及需要补充大量的营运资本，从而表现为现金流的负值及由此引起的财务风险。这些特征是由于战略定位所固定的，成长期的战略重点是通过营销开发市场潜力和扩大市场占有率，同样预算管理的重点是借助预算机制和管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续发展的竞争优势。

市场成熟期应以成本控制为起点编制预算。市场成熟意味着占用较稳定的市场份额和稳定的市场价格，并且大量的销售和较低的资本支出使现金净流量为正数，且有较高的稳定性。在这一阶段企业经营风险相对较低，但仍然存在着其他企业的低成本竞争对企业的收益威胁；同时既然市场价格基本稳定，企业欲取得更高收益，就必须在成本上挖潜力，因此成本控制成为这一阶段公司财务控制的核心，以成本为控制点的预算管理模式，成为处于市场成熟期企业的基本预算管理模式。

企业衰退期应以现金流量为起点编制预算。严格来讲是产品衰退期，因为企业所有者并不想就此退出市场，在衰退期的预算管理模式是过渡式的，因为他是下一轮产品开发的准备阶段。在这阶段销售出现负增长，大量应收帐款收回，出现大量闲置资金，就要求企业管理必须以现金的收回和合理支出为核心，以防止自由资金被滥用为目的，同时也为下一轮新产品开发和新的经济增长点积蓄资本。

4、全面预算管理必须以业务预算为编制基础。

前面已提到，全面预算不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算，没有以科学的预测和切合实际的业务预算为基础编制的预算，是空中楼阁，应该说是片面的，缺乏支持的，不科学的，在执行中无法与实际业务结合，无法发挥其指导和控制作用，所以也难以推行和落实。

5、预算编制应尽可能使用电子表格和数学方法模型。电子表格和数学方法模型是预算编制时非常有力和灵活的预算工具。电子表格的一个明显优点是几乎不会产生计算错误，而其实际价值在于它可用来建立企业的财务计划模型。财务计划模型能对销售、成本、产品组合等做出模拟，这种模型可以以非常低的成本重复使用，并且可以对可能的预计销售额、成本动因、成本函数等的变化做出调整。通过用数学方法来描述所有营业活动、财务活动及其他能影响决策结果的主要内外部因素之间的关系，财务计划模型很容易让经理们得到“如果„„那么„„”类似问题的答案，以往要花许多时间手工完成的修正任务可以在几分钟甚至更短的时间内完成。

四、推行全面预算管理应注意的问题。

1、宣传讲解，全员共识，特别是最高领导层的共识。全面预算管理把各项业务预算按照内部控制流程进行组合，相互影响、相互制约，是全员参与的、系统性的一项管理工作，任何部门和员工的停滞或理解不够导致工作不到位，均会影响其他部门的工作和预算管理的整体效果，所以对全体员工的讲解，使其对预算管理有全面的理解和认识就显得非常重要。各级领导层、特别是最高领导层的认知，是全体员工思想的方向指引和推动一项工作的根本动力，没有他们的全面支持和理解，预算管理工作或深度不够、敷衍了事，或半途而废，难以取得理想效果。

2、组织调研，方案科学、周密。

全面预算管理工作的系统性，涉及内容的广泛性，要求实施方案一定要全面、缜密，符合实际，精益求精，一方面在执行中将会遇到各种辣手问题，解决不及时，将直接影响执行者的信心；另一方面，出现的问题如果是口径不一致、内容不匹配等，不能与其他接口正常交流信息，不能满足各级领导和各部门数据的需求，无法提供有用的管理信息，也就达不到预算管理的目的。为此，在实施全面预算管理前，一定要组成调研小组，学习预算管理的理论知识，研究国内外成功企业的先进做法，并通过咨询等途径，结合企业实际情况，制定出一套适合于本企业的、满足企业现在和将来一定时期内需求的、完整的全面预算管理方案。

3、建立科学的预算管理组织体系。

推行预算管理的组织保障是建立科学的预算管理组织体系。设立预算管理委员会、预算办公室，制定各级组织和各部门、各岗位的职责和权限，科学的组织体系设置和权责分工，是提高工作效率、进行考核和奖惩、发挥预算管理优势的保证。

4、预算、核算与考核同步协调。

预算的编制仅仅是预算管理的开始，为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。

预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制，其中财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法；而业务预算的数据过渡到财务预算要制定统一的规则，保证企业内部的可比性和业务预算与会计核算的对应一致，这是预算执行控制和分析的基础。预算分析应以业务预算为基础，这样的分析才能准确、客观的反映问题。其次，考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾，预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个尝试。

5、建立预警机制。

全面预算管理作为一种管理机制，目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，将非正常业务活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失。一般而言，全面预算管理的预算预警系统包括四类：

预算内事项预警。是指预算内事项在其实际发生额接近预算时出具的预警提示。

超预算事项预警。是指预算内事项在实际业务活动中，其实际发生数已经或将要超出预算额度时出具的预警提示。

预算外事项预警。是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项业务事项时而出具的预警提示。它是通过预算管理中的授权控制系统而发生作用的，提醒有关人员按照授权制度进行分析和审核，以决定是否应该发生及如何分配资源。

反常事项预警。在实际业务活动中，针对某些反常经济现象而发出的预警。反常现象并不一定成为隐患事项，但如果不对反常现象提起注意，一旦转换成隐患事项并最终发生将酿成重大损失，影响预算完成。

总之，全面预算管理是现代企业管理中一种先进的管理机制，它的推行虽然是复杂而艰难的，但只要我们团结一致，上下一心，全面预算管理就会为我们企业的做大、做强发挥巨大的推动作用。少了一项“需要系统管理的支持”

第五篇：企业全面预算管理的重要性(中储粮)

中储粮企业全面预算管理的重要性

摘要：全面预算管理为中储粮企业在搞好国家粮食储备、服务国家宏观调控、维护粮食市场稳定、实现国有资产保值增值等方面发挥了重要作用。企业的高管层应充分利用这个现代管理管理方法和工具，进一步进行市场调研和企业资源的分析，确保企业持续健康发展。

关键词：中储粮企业 全面预算管理 重要性

全面预算管理是以实现企业战略规划和经营目标为目的、以预算为标准的管理控制系统，能帮助管理者进行计划、协调、核算、分析、控制和业绩评价，已成为企业家管理运营企业的一种必备的管理方法和工具。企业的全面预算管理制度是否健全、有效，是否得到严格执行，取得预期效果，都会影响到企业的管理效率、资产安全以及经营目标的实观。中国储备粮管理总公司作为承担国家粮食安全宏观调控的大型企业集团，总公司组建以来，一直致力于不断提升企业管理水平，探索适合中储粮特色企业管理模式。在借鉴国内外大型企业集团成功经验的基础上，总分司作出了在全系统推行全面预算管理的重大决策。这是对国家法规及财政部、国资委等有关部门外在要求的有力回应，是实施总公司发展战略、提高战略执行力的重要举措。

一、中储粮企业全面预算管理的重要作用

几年来，中储粮企业认真贯彻中央关于粮食流通和国有经济发展的一系列政策措施，付出了巨大努力，实现了持续不断增长的业绩。中储粮企业在发展中严格管理，落实制度与责任，较好实现了国务院提出的“确保中央储备粮数量真实、质量良好，确保国家需要时调得动、用得上”要求；中央储备粮账实相符率连续多年保持100％，宜存率达到95％以上，是储备制度建立以来的最好水平。作为中储粮企业必须的、基础性的全面预算管理制度为实现企业经济快速增长发挥了不可或缺的重要作用。

1．能够有效地实现企业战略目标

中储粮企业全面预管理通过预算的编制，将企业长期战略规划和短期经营策略予以具体化和有机结合，使得中储粮企业24个分公司、4个子公司、338个直属库及9个职能部门在总公司预算总目标指引下，充分了解本单位的经济活动与总部经营目标之间的关系，明确各单位的努力方向；通过预算的执行差异的分析，及时发现不利因素指导各经营单位在市场竞争中趋利避险；通过预算的考核，奖优罚劣，激励员工积极参与到实现既定目标的企业经营管理活动中来，并最终实现企业的战略发展目标。

2．建立了科学、完善的企业经营管理机制

全面预算管理将中储粮企业经营管理机制具体化、数量化、明晰化，通过以市场为起点的研究和预测，将外部市场竞争和风险与企业内部管理机制连接起来，即通过预算使企业成为一个自动有效的自平衡系统。中储粮企充分利用了全面预算管理这样一种经营管理机制，它一方面与市场机制（风险机制）相对接，另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相对接。比如，中储粮企业着力搞活购销经营，注重把握轮换时机和节奏，大力发展订单农业、农民经纪人，支持“三农”发展，并且围绕轮换初步形成了一定的粮食贸易、物流和成品粮油加工能力，企业实力稳步提升，市场影响力得到加强，国有资产保值增值率提高了5％。

3．实现了资源的合理配置

全面预算管理通过预算的编制，在完善流程合理性基础上，明确各部门的职责，将中储粮企业各经营管理环节的工作纳入到统一的预算之中，理顺上下级之间、各部门之间的关系，使企业内部之间相互协调，避免责任不清，造成相互推诿现象的发生，减少内部矛盾，达到产、供、销各环节都能在确保企业总体战略目标实现的前提下的紧密衔接，实现企业资源的合理配置和有效利用。为确保中央储备粮管理安全，对代储中央储备粮纳入统贷统还，对代储库在库存监管上定人、定责、定奖惩；实行统一轮换可以稳定收购市场粮价，避免价格恶性竞争，提高对外市场的协调统一和整体运作能力，提高了企业效益。

4．提高了企业管理水平

全面预算的编制工作要求中储粮企业各项管理工作基础比较扎实，各项内控制度比较完善，只有这样预算资料才较为全面，预算数字才真实适用，预算执行和考核才有合理的依据。通过预算编制、执行和考核，能及时发现企业内部管理中存在的漏洞和问题，并及时采取措施加以纠正，使得管理的基础工作不断得到完善。中储粮企业有步骤地在全国重要粮食主产区和主销区设立24个分公司，进一步缩短管理链条。通过将中央储备粮向承储条件好、人员素质高、区位优势突出的战略节点集中，承储库点从最多时的上万个减少到目前的1000多个。因此，实行预算管理加强了中储粮企业各项管理的基础工作，提升了的管理水平。

5．充分地调动了员工的积极性

在全面预算管理实施过程中，以预算目标和由此分解形成的各级子目标作为对企业各部门、各经营单位和每个员工的考核依据，全面预算管理发挥了激励作用。通过制定管理科学的定量绩效考核办法予以激励，培养和开发了员工的潜能，目前中储粮企业的员工队伍是一支具有创新精神、富有朝气、可塑性强的员工队伍。由于企业在预算管理的全过程中激发了员工的积极性、主动性和能动性，使员工的目标与公司的目标相结合，从而能顺利地完成预算任务。中储粮企业资产总额8年时间翻了19.4倍，这是在全面预算管理执行过程中，企业全体员工共同谋划的产物。

6．较好地控制了成本费用，增强了企业市场竞争力

全面预算管理从中储粮企业的战略出发，制定先进性和适用性相结合的预算目标，并围绕预算目标，合理配置企业资源，量入为出，量体裁衣，科学控制成本开支，按预期发生费用，确保预算目标的实现。同时预算编制由于有全员参与，使广大员工了解企业发展目标和明确各自责任，调动了广大员工控制预算的积极性，创新思维和管理。通过挖潜内部潜力，改善经营管理，降低和控制产品成本，严格控制预算外消费，从而增强中储粮企业的凝聚力、市场竞争力和抵御风险的能力，使企业具备了长期的、稳定的可持续发展能力。

二、进一步发展与完善中储粮企业全面预算管理的思路

中储粮企业的全面预算管理对于整个优化运营机制起到了积极的推动作用，在新经济环境下，中储粮企业还应从以下几方面继续发展与完善全面预算管理，从而进一步提高中储粮企业内部管理水平。

1．巩固以市场为导向的思想观念

中储粮企业作为国有大型央企，一定要清除计划经济体制的思想残余，建立起以市场为导向的思想观念。经营决策者要把眼光盯住市场，根据市场的变化进行合理的计划，去防范市场的风险；要充分理解市场与计划的相互融合才是实行全面预算管理的逻辑起点，通过市场中的计划导向与计划中的市场导向相互结合，实施全面预算管理。只有在此基础上，中储粮企业内部从上到下才能真正理解全面预算管理的概念，真正理解“全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置得以实现的企业内部管理活动或过程的总称”，而并非仅指全面预算的编制。这是发挥全面预算管理作用的前提条件。

2．加强组织领导建设组织保障

开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强企业竞争能力，提高经济效益的一项长期任务，有许多企业在实施全面预算管理中出现组织机构设置不到位，预算执行松弛的问题，其深层次的原因就是部份企业尚未具备真正有效的法人治理结构，还没有完全达到“政企分开、产权清晰、权责明确、管理科学”的要求，使得全面预算管理在实施过程中由于缺乏制度的保障无法将权限进行合理的划分与制衡。因此中储粮企业要在企业内部建立起董事会、监事会、经理人员相互制约的权利制衡制度，为全面预算管理的规范实施提供保证。

3．尽快提高全面预算管理水平。

目前，部份新上收企业的管理水平低下，管理技术落后，不会应用先进的预算编制技术。为了解决这些问题，要克服自我感觉良好的心态，虚心向先进单位学习，开展好对标工作。一要强化对标过程管理。对标活动不是简单的参观走访，而是通过对标比较。相找差距，二是将对标管理与日常工作相融合。要将先进的经验，全面系统地融入到企业管理的每一个环节，做到全员参与，全过程融入，全方位结合。

4．优化中储粮企业激励制度

优化激励制度是实现中储粮企业预算总目标的一种有力手段。在激励过程中应注意精神激励与物质激励手段共同运用，对预算执行中的绩效优秀者除给予物质奖励外，应及时给予表扬、升职或安排从事更具有挑战性的工作等精神上的激励；反之，对绩效较差者，应及时给予减薪、降职甚至淘汰等惩罚。

另外，要营造有利于开展预算管理的环境，由于粮食企业与农业长期打交道特定的行为与环境，所以，我们应该根据特定的人来创造满足这种需要、引导产生这种行为的环境条件，以便激发对中储粮企业预算管理有利的行为。因此，中储粮企业实施预算管理，不仅仅是简单地编制一个预算，而是要创造条件，营造一个有利于进行预算管理的环境，吸引中储粮企业员工积极参与中储粮企业预算管理。

5．注重培养高素质的员工

管理的最终落脚点还是在人，全面预算管理也不例外。中储粮企业由于历史的局限性，企业员工包括一些管理人员的文化水平普遍不高是不争的事实。因此，要想建立起完善的全面预算管理模式，就必须引进、培养高素质人才。例如，引进具有较高知识水平和实践技能的财务人员、企管人员开展全面预算的编制和控制工作，并且经常的开展培训活动，使各级人员能够跟上时代的发展，使每一位员工为实现中储粮企业的预算目标而努力奋斗。

三、结语

全面预算管理为中储粮企业在搞好国家粮食储备、服务国家宏观调控、维护粮食市场稳定、实现国有资产保值增值等方面发挥了重要作用。但随着公司规模的日益扩大，企业的组织机构也变得庞大复杂，这些组织机构的业务联系内容虽然具有相对的独立性，但必须协调一致，才能保证目标利润的实现，预算管理和内控建设是企业管理过程中的一条主线，这条主线贯穿着企业的全部经营活动，对企业各方面情况进行综合平衡。如何使企业的日常经营与战略目标有机地联系在一起，以及如何通过内部经营管理机制调动广大员工全力开拓市场及加强成本费用控制的积极性，已经是中储粮企业高管层急需解决的问题。全面预算管理正是解决以上问题的现代管理方法，中储粮企业的高管层应充分利用这个现代管理工具，进一步进行市场调研和企业资源的分析，确保企业持续健康发展。

参考文献

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