我国企业预算管理现状分析（最终定稿）

第一篇：我国企业预算管理现状分析

我国企业预算管理现状分析

摘 要：随着经济的发展，我国企业的竞争格局在不断变化，竞争在不断加剧。预算管理是财务管理的一个重要组成部分，决定着企业的良性发展。因此，本文针对企业预算管理中存在的问题进行了分析，并提出了解决的对策。

关键词：企业预算；预算管理；现状分析

一、前言

随着当前市场竞争环境的日益复杂化，很多企业开始重视其内部管理工作，预算管理工作作为企业管理控制中的重要手段之一，在提升企业内部管理水平中发挥了极大的作用。然而，我国企业的预算管理工作作为管理工具的作用还没有达到充分的发挥。因此，我们就应该尽快分析出企业预算管理工作的症结所在，并对其提出相应的解决策略，让其更好的适应市场竞争的需要。

二、我国企业预算管理发展历程

1.传统的预算管理初始应用阶段。说起预算管理的起源最初是来自于13世纪的英国政府，在此之后预算管理开始在其他发达资本主义国家的政府财政支出中得到了运用。在上世纪，美国将预算管理引入到现代企业管理之中，在企业中，预算管理主要是用来制定企业的计划、对企业进行协调和控制。

2.预算管理新理论迅速发展阶段。继1980年到现在，全球的经济状况已经越来越和以往不同，古老的、以往使用的预算管理方式的大环境已经开始变化了。相伴随公司的预算控制不可替代、不能动摇的位置也被质疑，因此，大家逐渐把目光聚集在战略管理上。一种叫做“超级预算”的新型的预算管理方式被国外教授所提出。在美国，哈佛大学卡普兰教授创造了作业成本制度，并将这种新制度和平衡计分卡有效融合在一起，这样的情况下预算管理会变得比以往更加的有效用。但是现阶段，平衡计分卡和作业预算的配合还是被大众广为选择的。

三、我国企业预算管理的现状分析

预算管理的产生源自于市场经济，它的推行变得越来越重要。随着经济格局的不断改变，企业在经营过程中出现了很多的不确定因素。而此时在企业经营管理理念中引进全面的预算管理就变得尤为重要。但是我们也应该发现，预算管理制度在企业中的的应用过程中确实还存在着一些问题。

1.大部分企业还在固守着传统的预算管理理念，没有从根本上去重视预算管理。目前很多企业已经开始认识到预算管理是一种科学的管理方法。但是通过数据来看只有很少的企业在编制投资收益预算和资本支出预算。这表明大多数的企业对于企业的长远发展没有一个明确的定位。

2.企业实行全面预算管理的内容来看，由于，管理人并没有把战略在企业预算管理这个问题作为重点，导致众多企业将利润、管理费用和销售成本当做预算编制时的重要步骤，仅有极个别企业在实行预算编制时编制投资收益预算和资本支出预算。

3.过于重视预算目标，而忽略了企业的战略目标。预算管理是一种管理手段，企业实行预算的目的是为了将企业战略和经营绩效相联系，而将这两者相联系的目的是为了完成企业的最终目标即实现企业的战略目标。然而，在现实中，企业中经常出现目标互换的情况，忽略了实现集团公司的战略目标。这样就会使战略目标无法实现，不利于企业的长期发展。

4.在预算的具体编制、执行过程中存在着不同程度的问题。在具体的操作过程中，有些企业以历史数据指标和过去的经营活动为基础，结合预算期的情况，增减一定的数额，便形成了本期新的预算，他们的预算编制方法过于简单。这使得在企业面对较大经济环境变化时，若仍以过去的数据为当期预算的制定基础，它的准确性将会大大下降，同时还可能产生不符合当前经济条件的预算指标。

四、解决企业预算管理存在问题的对策

1.提高企业领导者对预算管理的认识。企业的领导者必须要建立起正确的意识，重视预算管理，以“以企业战略为导向”，使预算管理成为实现企业发展战略目标的重要途径。作为企业领导者，应从企业治理以及管理创新的高度不断学习新的管理理念，加强对预算管理的认识。还应改变预算由专门的财务人员编制的传统观念，将企业预算管理纳入到企业全体成员的职责中，建立按各级责任层次划分的责任制度，做到权责明确。

2.建立健全预算管理机制，优化管理制度。企业的预算管理工作为企业各个领域的管理工作顺利开展奠定了一定的经济基础。那么，这就要求企业尽快完善和优化自身的预算管理制度。因此，我国企业应该根据自身的实际生产和经营状况来制定出更为合适自己的财务预算管理机制与制度，并根据企业财务预算管理机制来确定预算的具体流程，努力推动预算管理工作向着更为合理化和科学化的方向发展，进而让企业的预算管理工作对企业进一步扩大和增强的过程中发挥出较大的推动作用。

3.完善企业预算执行中的考核、监督、激励机制。企业的预算管理工作应该要充分意识到，良好的评价与监督机制将有利于促进企业职工具有较大的工作积极性与主动性。因此，我国企业应该要让预算管理工作的效果做到落实地位，就应该尽快建立一套科学、合理且可行的预算管理工作的业绩评价与奖惩机制，要强化监督与激励制度的作用。调动员工的工作积极性，提升企业预算管理水平，增强企业竞争力。

五、结束语

总之，合理地解决企业预算管理存在的问题，不仅能够提高企业的经济效益，还可以促进企业的良好运作。不过预算管理不存在唯一的正确方式，企业应在充分了解预算管理重要性的基础上，从自身实际情况出发找出真正能够解决存在问题的对策，为实现企业的发展战略作出贡献。

参考文献：

[1]孟祥波.企业全面预算管理的研究[J].会计之友，2008，（23）：37-38.[2]钟全汉.全面预算管理体系的基本框架研究[J].财经界，2010，（2）：161.[3]谢国忠.浅谈对企业预算管理困境的几点认识[J].财经界（学术），2010，（16）：156-158.作者简介：何杨（1980-），女，吉林省吉林市人，中央财经大学会计学院 2012级MPACC，现就职于俊思（北京）商业有限公司财务部，财务主任；何秋艳（1963-），女，吉林省吉林市人，现就职于中国石油天然气总公司吉林分公司，生产科长科长

第二篇：我国企业预算管理的情况分析

中国企业预算管理的情况分析

赵春梅

（邯郸市中心血站，河北邯郸，056001）

摘要：在西方发达国家，全面预算管理已被企业广泛应用，并成为企业内部管理体系的一个重要组成部分。而我国由于历史原因，在二十世纪八十年代初才开始引进西方先进管理经验、管理方法，全面预算管理才逐渐被我国企业所认识和应用。关键词：预算管理;预算编制;预算执行;预算环境

二十世纪初，社会生产力水平的不断飞跃发展，社会生产组织形式多样化和日趋激烈的市场竞争，促使西方发达国家的企业加强企业内部管理和控制，为提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而逐渐形成了以全面预算管理为重要组成部分的企业内部管理制度。经过几十年来的发展和演变，全面预算管理已发展成为一种现代企业管理模式。因此，是否采用预算管理及其实施效果如何是评价一个企业管理水平的重要标志。

一、我国企业实施全面预算管理的现状分析

在我国，随着经济体制改革的深入，社会主义市场经济的逐步完善和现代企业制度的逐步建立，加上近几年来我国企业管理工作与国家惯例接轨及我国加入WTO，全面预算管理也被越来越多的企业最高管理者所认识和理解，尤其是大中型企业。企业通过全面预算管理，控制和改善物流和资金流，最终提高经营质量。这是管理者在我国经济新形势下的必然选择。

二、我国预算管理的实际运用情况及存在的问题

我国大多数企业都认识到了全面预算管理的科学性，但还存在一些误区。企业在编制预算时侧重生产，甚至出现在编制预算时销售部门都不参与，这样的预算很难在实践中有较强的执行力。其次把全面预算简单地理解为财务预算，其实全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算及管理费用预算于一体的综合性预算体系。尽管各种预算最终可能表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、信息、人力资源、科研开发及管理，这些内容并非是财务部门所能左右和确定的。我们常常讲“观念决定行动”，以什么样的态度和观念来认识和对待企业预算，这是企业制订预算并推行预算管理制度的最基本制约因素。

1、预算编制方法不到位，预算程序不合理

在预算编制方法方面，在西方国家全面预算管理根据预算不同情况需要采取不同预算编制方法，这些方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等方法。我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，简单地以历史数据为基础作相应的加减；以为预算期，预算后期经济活动情况的预算和实际可能会有较大的差异，尤其对那些生产型企业和面临市场环境变动剧烈的企业，不确定性的事项太多，其可能会因与实际相差太远而失去其作为控制和考核业绩依据的意义。（2）在预算编制程序方面，绝大多数企业还是采取从上至下的方式，因缺乏民主性，容易引起会计信息失真，利润虚假等不良后果。另一方面，缺乏下级参与的预算往往容易脱离生产的实际，造成预算的准确性差。

2、预算执行力度不强

预算执行过程中，容易出现目标置换的倾向，即责任部门将预算目标取代企业生产经营总目标。在这种情况下，各部门领导往往只注意如何使本部门的预算得以完成，而忽略了公

司总目标的实现。出现这种现象的主要原因是预算指标与企业生产经营目标缺乏更直接、更明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而过多的遵循预算要求，而忽略了企业的总体目标。我国大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制发挥作用，甚至有的企业不设置预算组织机构，缺少预算管理委员会，使预算在执行过程中作用不大，尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析。

3、缺乏有效的预算考核激励制度

预算考评是预算管理中的一个重要环节，它是对企业内部各级责任中心预算执行结果（实际经营业绩）的考核和评价。，期末的预算考评和激励不到位使相关部门和员工对执行预算积极性不够高。据实际调查，很多的企业考核的对象仅是财务指标，对非财务指标几乎没有涉及。很多大中型企业职工奖金与预算执行好坏没有明显联系，从中可以看到预算执行的奖励不够明确及约束不严，没有把预算当成行动目标考核的依据，必然导致预算管理没有效果。

三、我国企业实施全面预算管理的建议

1、对存在问题的解决分析树立全员参与意识。

全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节。所以，我们应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于做出改善企业管理的决策。

2、充分发挥预算管理的激励作用

预算的作用有：（1）明确企业预算期内经营活动的目标；（2）协调各个部门之间的关系；

（3）控制日常的生产经营活动；（4）评价实际工作业绩。我们认为预算除确实具有这些作用外，编制预算、实施预算管理还有一个重要的作用，那就是预算管理的激励作用。即通过预算管理全过程来激发员工的积极性、主动性和能动性，顺利地完成预算任务，实现企业的经营目标。

3、提高预算编制的可靠性

预算是预算管理的工具，预算是否准确、可靠会直接影响到预算管理的效果。预算不仅要全面，而且也要可靠。

采用概率预算提高预算值的准确性。在编制预算时，所涉及的变量，如业务量、价格和成本等，有的时候可以准确地预计其数值，有的时候难以确定其数值。在后一种情况下，就需要根据客观条件，对有关变量作一些近似的估计，估计它们可能变动的范围，分析它们在该范围内出现的概率，然后对各变量进行调整，计算期望值，编制预算。

为了使整个预算工作有条不紊地进行，一般在企业内部专设一个预算管理委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。它通常由企业领导、供产销和财务等部门主管人员以及总会计师或财分总监等组成。其主要任务是，制订和颁布有关预算制度的全盘政策，审查和协调各部门的预算申报工作、处理有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执最后，最后批准预算，下达指标，并随时检查预算的执行情况，处理预算管理过程中出现的重要问题。让企业内部有关各方一起参与预算决策也不失为是一种好的方法。具体步骤：一个部门的预算案首先由其基层人员提出，然后逐级传递，由部门内的各级主管人员补充、修改或删改，其他与该预算有关的部门也可提出意见，然后将方案交由以财务部门牵头的由各相关部门组成的预算专责小组来集合整理，再呈交财务总监或财务经理，并由这些高层经理按企业的总体目标分析和裁定，直至最后由董事长或总经理为首的企业预算委员会集体决策审批，形成企业预算约束的基础。假如预算方案必须作重大修改，执行过程中也可以按上述基本程序随时上报复审或下传征求意见。相关人员和相关部门充分参与预算的制订和修改过程，符合行为学家研究的人的行为心理，其结果是让企业内有关各方都知道原预算修改的理由，有建设性的批评意见，也可及时提出。

第三篇：我国企业供应链管理现状分析

我国企业供应链管理现状分析

摘要：在全球经济一体化的极速进程中，许多企业迅速发展壮大。随着企业规模扩张，面临的竞争压力日益加剧。越来越多的企业管理者意识到甚至已切身感受到了建立供应链管理体系的必要性。但并不是所有采用供应链管理模式的企业都能成功，有的案例不但没有享受到供应链一体化管理所带来的任何好处，反而使整个企业陷入困境。系统科学地研究供应链并付诸实施势在必行！

关键词：供应链管理；采购有效性；产销平衡

中图分类号： 文献标识码： 文章编号：

一、供应链管理的研究背景

供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，后经迈克尔·波特发展成为“价值链”，最终演变为“供应链”，是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接(linkage)组成的网络结构。也即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。是从扩大的生产（Extended Production）概念发展来的。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。

在全球经济一体化的极速进程中，许多企业迅速发展壮大。随着企业规模扩张，面临的竞争压力日益加剧。越来越多的企业管理者意识到甚至已切身感受到了建立供应链管理体系的必要性。但并不是所有采用供应链管理模式的企业都能成功，有的案例不但没有享受到供应链一体化管理所带来的任何好处，反而使整个企业陷入困境。

系统科学地研究供应链并付诸实施势在必行！

二、国际企业供应链管理水平

供应链管理（Supply chain management，SCM）率先由美国人提出并应用于企业管理，在美国很多大的企业已经将供应链管理付诸于实施，但不是所有企业都得到了预期效果。2000年，美国物流服务研究机构研究发现包括美国在内的全球供应链渠道中存在严重问题。在美国已经实施的供应链管理案例中，有的非常先进，从原材料供应商、生产制造商、销售商直到消费者，可以实行全程供应链一体化管理；也有一些物流经营人，尽管也在高喊“供应链一体化管理”，但实际仍停留在设想和规划的水平上，具体操作不过是储运公司的老一套，仓储、远洋运输及航空货运等各物流环节之间相互脱离，没有任何协议或承诺用于保证供应链一体化管理的机制。

目前，供应链管理风靡全球，但凡有一定积累且有雄心抢滩供应链关键环节的企业纷纷试水。部分尝到甜头的企业如戴尔、IBM、丰田等国际大公司还专门成立了专业的咨询团队，为中小后继者提供供应链管理方面的经验参考和管理建议。

三、中国企业供应链管理现状

具体到本土企业，受改革开放年限等客观因素影响，目前国内中小企业仍占国内企业总数90%以上，大部分企业仍处于供应链中各环节“低级博弈对抗阶段”。少数大企业处于生存和长远发展考虑，已经跨出了寻求“供赢链”的征途。

供应链由计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（Distribute）、服务（Serve）等环节衔接而成。根据供应链的功能模式（物理功能、市场中介功能和客户需求功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链（EfficientSupplyChain）和反应性供应链（ResponsiveSupplyChain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求 1 / 2的市场，对未预知的需求做出快速反应等；创新性供应链主要体现供应链的客户需求功能，即根据最终消费者的喜好或时尚的引导，进而调整产品内容与形式来满足市场需求。/ 2

第四篇：我国企业预算管理的现状和改进措施

我国企业预算管理的现状和改进措施

“超越预算（Beyond Budget－ing）”是20 世纪 90 年代，欧洲学者提出的概念，目的在于否定现行预算理论和方法，在学术界和实务界都引起不小的“轰动”。

笔者认为，超越预算有其合理性，在基本方面与Kaplan预算模型相似，但他们所谓的预算与广为流行的如杜邦和通用模式有明显差别。另外，也是最重要的，就是预算最突出的优点是系统性，在没有预算的情况下，如何系统地确定、计量、反馈和评价那些没有直接钩稽关系的非预算或非财务的业绩指标，至少在目前还是一个没有明确答案的重大的实务问题，或许这正是它不能被广泛接受的原因所在。

另外，预算管理是企业管理的一个核心，它将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。因此，实行预算管理已经成为企业管理的迫切需要，所以不应放弃预算，应根据其不足继续改进它。

我国企业预算管理的不足

预算监督体系法律法规不健全；预算缺乏前瞻性，缺乏企业战略的明确指导；预算程序不规范；处罚力度不够；缺乏必要的考评措施。

我国企业预算管理的改进措施

虽然我国预算管理存在诸多不足，但不能全盘否定它的作用，正所谓“人无完人”。我们应该吸收其精华，改进其缺陷，使之更好地发挥作用。所以针对以上不足，提出以下改进措施：

1、加快预算监督法律法规建设。

要加快预算管理立法建设的步伐，建立起一套与我国社会主义市场经济相适应的预算监督法律法规，确立预算监督的法律地位。企业要完善预算管理制度，规范预算管理活动中的种种行为，明确责任划分，建立层层把关、分工负责的组织机构，做到预算管理有章可循。

2、树立以人为本的预算观念。

知识经济时代，预算管理在对资金管理的基础上，更重视人的管理和发展，认识人的行为规律，发挥人的内在潜能，已成为现代管理的重要内容。

3、建立严密的预算管理体系。企业要花大力气建立实施预算的组织机构，组织机构包括预算管理委员会、预算部、各级预算责任中心。预算管理委员会居于领导核心地位，在预算编制、执行过程中协调各部门间的关系。企业在成立预算管理委员会的同时，下设三个专业委员会，即提案委员会、财务委员会、监督委员会。提案委员会组织专家和企业有关部门对目标利润进行预测，并负责预算草案的编审、方针、政策、规章的制定：财务委员会负责预算的执行、报告、分析、建议、兑现；监督委员会负责预算执行过程中的跟踪检查、修正、调整、考核，保证预算计划的顺利完成。预算部作为专门办事机构负责处理与预算相关的日常事务，负责在总预算确定、通过之前对企业各部门提供的预算草案进行必要的审查、协调和平衡，使总预算与分预算达成一致。企业要形成预算责任网络，企业各部门分别对它们在预算活动中的行为负责。

4、把预算具体到每一个产品、每一天，全员参与，齐抓共管。

企业在预算编制中要坚持做到两个细化：

一是项目细化，企业要把生产经营过程中所有的工作都用预算加以明确，严格执行预算目标责任制，将预算指标一级一级分解，直到落实到具体岗位和个人，形成全员、全过程、全方位的预算控制机制。

二是时间细化，企业要将预算由年分到天，企业每一位员工、每一个部门每天的工作量都由预算来规范。预算管理是一项综合性的管理工作，它涉及到企业的各个部门、各层次，不仅仅是财务部门的事情。预算管理贯穿于生产经营的全过程，它需要生产部门、劳资计划部门、企业管理部门、物资供应等部门的密切配合、协调。要搞好企业预算，必须把影响经济效益的各种因素，生产经营的全过程全面系统管起来，必须树立员工参与意识，激励员工为预算管理献计献策，共同为预算指标的顺利实施而努力。

5、制定和实施预算要同企业的战略结合起来。

从企业发展的角度讲，预算应和战略挂钩，使其从属于战略管理，而不是简单的企业预测。企业在实施预算管理前，应在调查分析基础上明确自己的长期发展战略，并以此决定预算的模式，只有这样，预算管理才能避免盲目性，才有生命力。

6、考评是预算得以实施的保证。

预算考评在预算管理循环中处于承上启下的关键环节，它既是本次循环的终结又是下一循环的开始，其目的主要是激励、沟通、控制。

预算考评包括考核评价制度和奖惩制度。考评制度的关键是预算考评指标的构建。考评指标与预算目标、责任指标是相对应的，考评指标体现其目标层次，对于作业层，主要考核指标为成本、费用增减额和升降率（同预算指标的比较）； 对于生产经营单位或部门，主要考核指标是投资报酬率和剩余收益；对于整个企业集团，则是经济增加值、市场增加值等。另外，除了财务业绩指标，还应该融入非财务业绩指标。为了保证预算管理考评制度的有效性进而确保预算管理的真正实施，奖惩制度是必不可少的，奖惩制度应当做到公正、公开、明确，区分单位、部门、班组以及各个层次的各种职务、各种岗位的工作业绩予以考核、奖惩。只有这样，才能增强预算的严肃性，预算管理才能走上科学完善的道路。

预算管理是企业管理的重要组成部分，在企业管理中起着重要的作用。所以企业要坚定不移地执行预算管理，发挥好预算管理服务经营、参与控制、改进管理、提高经济效益的核心能力。在新的经济环境下，预算管理的应用和发展必将给企业注入新的活力。

第五篇：我国企业治理现状分析

文章标题：我国企业治理现状分析

我国企业治理现状分析

处于转型期资本市场的我国上市公司治理机制存在着如下各种问题；

（1）大批非国有股东由于所占股权比例太小，缺乏参与公司治理的动力。他们即使参加股东大会，对公司决策也难以产生任何影响力；即使产生了一定影响力，由此产生的收益又由每位股东分摊。这样，他们“搭便车

”的行为仍然十分普遍。虽然从1998年开始超常规地发展机构投资者，但由于机构投资者参与股票交易地决策依据是股票差价，其投资收益属于不确定地信托受益人，而不是机构或机构的管理者，因而机构投资者也缺乏通过股东大会参与公司治理的动力。真正参加股东大会的只有极个别的大股东，而这些股东本身又基本上都是董事会成员单位。这样股东大会就成为大股东的会议。由此，大股东就控制了董事会、监事会和管理层的任免，而国有股权的真正所有者又存在“虚位”问题，无法形成真正有效的股东约束，造成公司治理中的组织机构形同虚设。这说明国有企业的股份制改革仍然没有实现不同股东间的股权制约关系，有限的非国有股权不可能对国有股权形成有效的制约。至于所谓独立董事制度等外部约束也因董事选择、薪酬制定等取决于大股东而成为一种形式，无法发挥独立董事的作用。

（2）上市公司的股权结构不合理。我国上市公司的股权结构异常复杂。一般而言，对股权结构的分类包括以下几种方法：首先是所有权结构，即股东各自所持公司的股份比例。基本上可分为三种类型：一是股权高度集中，公司由绝对控股股东控制；二是股权高度分散，任何大股东都无法控制公司，所有权和经营权完全分离；三是公司拥有相对较大的控股股东，同时还拥有其他大股东。其次是股权种类结构，即所谓国有股权、法人股、内部职工股、转配股、A股、B股和H股七种类型。其中，国有股权又包括国家股、国有法人股，法人股则包括发起人法人股和社会法人股。国有股权、法人股、转配股不能在交易所自由流通，只能通过协议在场外转让，内部职工股则可以有条件流通。A股、B股和H股虽然可在交易所流通，但三种股票只能分别在彼此分割的市场上流通。可见，这种划分表面上清晰了，实际上却极易引起混淆，因为A股、B股和H股是从市场分割的角度划分，而国有股权、内部法人股和转配股及社会公众股却从同一市场中股权的不同归属加以划分。

除股权种类复杂外，我国上市公司股权结构的特征还包括：流通股与非流通股并存，流通股占总股本比例偏小，非流通股则占总股本比例片大；国有股仍处于控股地位，虽有下降趋势，但仍处于绝对控股状态；法人股比例正逐步上升，因而形成了国有控股下的多元化股权结构。截至2001年底，上海、深圳两家证券交易所共有上市公司1195家，其中，只发行A股的有1023家，只发行B股的有24家，只发行H股的有38家；既发行A股又发行B股的又88家，既发行A股又发行H股的有22家。总股本5218.01亿股，流通股股本1318.13亿股，未流通股股本3404.85亿股，流通股占总股本25xiexiebang.com-http://www.xiexiebang.com/.26％，未流通国有股和法人股未3366.35亿股，在总股本占64.5％，而内部职工股仅占总股本的4.55％，全部上市公司中仅6％左右的公司没有国有股。这说明国有股在上市公司分布范围广，而且占据绝对优势地位。

上述这种股权结构存在多种缺陷，具体体现在：第一，股票的种类过多，通过区别不同的股东身份，加以区别对待，人为造成A股、B股和H股市场被分割，并使得国有股、法人股不能流通，协议转让价格低于同一公司的A股价格，导致同一公司出现不同的交易价格，而且流通股股价被严重扭曲；不同类型的股东权利也不尽相同，破坏了同股同权的基本原则。第二，国有股比例过大。国有资产投资主体存在不确定性，导致政企不分，政资不分，引起“所有者虚位”的现象国有股东约束软化，造成企业的“内部人控制”，难以形成有效的公司治理结构。第三，股权集中度过高，既不利于形成小股东与大股东间的有效约束，也不利于在更大范围内对管理层形成多元主体的监督和约束。同时，股权过于集中与股东权利分割，一方面导致通过二级市场收购流通股来获得公司控制权的可能性基本不存在，使得企业控制权市场难以形成，无法通过收购兼并和代理权争夺来约束管理层；另一方面，在上市融资额度管制下，上市公司的”壳资源“成为稀缺资源，助长了非国有投资者通过”借壳上市“、买壳上市”等形式的财务性资产重组进入市场的现象，既引起法人股比例上升，又导致内幕交易、操纵市场和编制虚假信息等现象。

（3）企业治理中的制衡机制失灵。由于股权被人分割且定价不一，国有股权缺乏真正明确的所有者行使股东权利，以及过度集