我国民营物流企业的全面预算管理现状分析及改进对策

第一篇：我国民营物流企业的全面预算管理现状分析及改进对策

我国民营物流企业的全面预算管理现状分析及改进对策

【摘要】近年来伴随经济发展的同时，货物运输和快递行业发展迅速，这给物流行业带来了巨大商机和发展机遇。特别是我国民营物流企业，以日新月异的发展趋势占领市场。企业的快速膨胀要得到持续发展，就离不开全面预算和正确的战略决策。本文将从我国民营物流企业的发展概况、我国民营物流企业全面预算管理现状和存在问题、以及相应的改进对策进行探讨。

【关键词】民营；物流企业；全面预算管理；改进对策

引言：

新中国的民营企业从改革开放开始起步，至今已经历了接近四十年的发展历程，相对于国外的企业，我国民营企业起步时间明显晚于国外。而物流企业，特别是民营物流企业则起步更晚。但是随着近些年互联网的普及，电子商务、网购变得不再陌生，这不仅给物流企业带来大量业务，同时催生了一大批新兴的民营物流企业。这些民营物流企业在市场的潮流中抓住机遇，规模迅速变大，但是由于没有扎实的基础，会计预算工作不严谨不仔细，造成公司发展不平衡等问题。本文将对民营物流企业全面预算管理问题进行探讨和研究。

一、我国民营物流企业的发展概况

从改革开放开始，特别是中国加入世贸组织之后，中国民营企业如雨后春笋般冒了出来，其中也包括了民营物流企业。目前来说，我国民营物流企业的发展态势是非常好的，而且随着物联网的扩展，物流企业将迎来一个更好的时代。

经济发展带给运输企业和仓储企业的强大需求机遇，当有些公司的市场需求量很大，市场覆盖面很广，自身又难以处理时便愿意委托其他企业来完成其物流业务，在这种情况下，第三方物流就出现了商机，促进了一大批民营物流企业的诞生和发展。

有准确数据显示，从2010年起，从事相关物流行业企业在以20%的速度递增，这意味着中国物流行业的总体规模是急速增加的。截止到2014年7月，中国已有42万家相关的民营物流企业和机构的存在。

但是快速的发展是需要完整的制度和准确的战略方针来指导的。我国民营物流企业就像一个只有一条腿的巨人，在向前奔跑的时候决定速度的往往是双腿的协调而不是单独跳跃。只有解决了存在问题，民营物流企业才能获得新生，实现飞跃式前进速度。

目前民营物流企业存在的问题包括：

（一）管理混乱，服务质量不高。在物流行业迅速发展时期，政府管理不及时，管理制度不完善，往往造成物流市场的乌龙混杂。一些虚假或根本没有营业执照的公司也趁机招揽业务。这样最直接的后果就是物流行业管理困难，而且服务质量不高，给客户带来麻烦。

（二）物流信息不流畅，而且信息记录不完全真实准确。物流行业的信息传递及信息记录非常重要，只顾盲目扩大规模的企业经常会忽略信息系统建设，造成信息交流不及时，信息传递出错等情况。

（三）专业管理人才的缺失。由于我国的第三方物流产业，特别是民营物流企业的发展是近年来的发展是日新月异，相关物流管理的专业人才培养速度远远赶不上物流行业的发展速度。这就在一定程度上导致了相关专业管理和技术人才的匮乏。

二、我国民营物流企业全面预算管理现状和存在问题

除了上述问题，其实我国民营物流企业还存在很多问题，特别是全面预算管理方面，是阻碍我过民营物流企业长远发展的最重要因素之一。这部分将针对我国民营物流企业全面预算管理现状和存在问题展开讨论。

（一）我国民营物流企业全面预算管理基本概况

为了谋求全面长久发展，一些民营物流企业已经开始逐步重视对自身的全面预算工作的开展。物流企业的全面预算管理，包括组织管理、预算编制、预算执行及控制、预算考核几个主要方面。

组织管理主要在于业务职能、管理职能、事务性职能部门的管理。对这些企业核心部门的全面预算，准确掌握实况，有利于公司方针的制定和战略方案的实施。

编制管理，主要是指包括业务收入、成本、资产、负债这四个方面的内容。看似简单的四个名词，实际工作所包含的内容却是整个公司的工作所围绕的重心所在。公司是否能达到盈利目标，正来源于收入、成本、资产、负债四个项目的运转情况。

预算执行管理和控制的必要性在于，能够把企业的各个部门，各个分开的部分，听说过执行管理，合理地联系在一起，使之成为一个联系紧密的整体，以便于相互之间的协作更加密切。

预算考核不是为了惩罚而是为了使预算管理得到真正实施，起到真正作用。要建立一套完整的业绩考核系统，就需要对预算和结果的考核落到实处，首先要从实施预算考核情况建立完善的奖惩制度。在货物存储、货物运输调度等方面进行对业务活动效果进行系统化的组织、计划及协调，保证预算跟踪、分析、预测及考核，确保预算得到实行。

（二）我国民营物流企业全面预算管理中存在的问题

首先，是预算管理组织的体系建设不成熟。企业全面预算工作的顺利开展离不开企业组织的保证。由于全面预算工作涉及到的部门多，范围广，所以必须充分调动企业内部资源，给全面预算管理形成合力，让全面预算的实施顺利开展。但是我国民营物流企业的全面预算管理体系初建，还不完善。体系的不完善导致于全面预算工作难以开展，很多理论性知识缺乏，实践经验也普遍缺乏，大多数企业的全面预算管理体系都还在摸索阶段，取得明显成效的较少。

其次，预算编制管理的指标内容设计不合理现象大量存在。物流企业主要工作在于运输、仓储等，同时根据客户需求对运输、装卸、储存、加工配送等进行操作，大部分物流企业拥有与自身业务相一致的信息管理系统。但是正因为内部部门多，涉及员工多，上下信息的沟通难以真实无误，全面预算工作的指标内容也就不能真实利用到全面考核中去。

最后，预算结果考核机制的不健全不作为。预算结果考核机制的目的在于对全面预算的实施进行真实反馈。但目前我国大部分民营物流企业对全面预算考核机制的建立是不够重视的，甚至更多情况是全面预算考核机制形同虚设。预算考核结果的运用与机制建设也相对滞后，直接成为影响全面预算管理结果考核效果较差的关键因素。

三、相应的改进对策

（一）预算管理组织体系的建立健全。基于大多数物流企业还没有完整的全面预算管理机构情况，也就无法履行全面预算管理中的职能，为了物流企业全面预算管理准确编制、实施及调整评价，就需要建立一套完善的企业全面预算管理制度，组成上下级合理科学的全面预算管理体系。

（二）预算编制管理的指标内容设计要合理。要进行全面合理的预算和管理，离不开真实有效，来自于各个部门数据的分析和综合。先对资本、业务、筹资等进行预算，然后进行整体财务预算。最后就是根据业务情况，包括现生产、销售收入、销售费用、成本、采购成本、支出费用等进行预算编制管理的指标的设定。合理的指标设定，不仅能提高员工效率，也是正确的公司发展决策的体现。

（三）要不断完善预算结果考核机制，并且严格实行。实施企业内部预算考核机制的目的就在于要惩罚分明，让整体流水线操作顺畅起来。完善加强预算结果考核机制可以从以下几个方面展开：加强财务资金的预算工作，调节资金的收支平衡状况，把握每一笔资金流向，防止财务漏洞的产生给公司带来风险；可建立专门的全面预算管理部门，既有具有财务处理的能力，又有对各个部门的深入了解作为支撑，能够对公司全局有较好的把握，制作出完整的全面预算系统；增加专业物流管理人才数量，一个优秀又具有凝聚力的团队能够给公司创造更多价值，而人才就是发展的基础。

【参考文献】

[1]张婷.全面预算管理体系研究――以中国邮政速递物流公司为例.财政部财政科学研究所.2010.06.05

[2]胡云琪.物流企业全面预算管理存在的问题与对策研究.会计师.2014.03.10

[3]顾惠芳.物流企业财务预算管理的问题与对策探讨.物流技术.2013.03.15

第二篇：我国企业全面预算管理的现状谈说及改进建议

我国企业全面预算管理的现状谈说及改进建议

西方企业从20世纪20年代开始运用全面预算管理整合企业管理，积累了丰富经验，随着西方管理会计理论引入我国，全面预算管理的理论和方法开始在我国企业中得到应用。20世纪90年代中后期，全面预算管理逐步为中国的大中型企业所接受，在借鉴西方经验与自身积极的探索中，初步形成了适合我国国情的全面预算管理制度，但仍存在许多方面的不足。本文从理论层面和实践层面总结出我国企业全面预算管理存在的不足，并从战略与全面预算控制体系的对接、预算目标的确定、预算的执行与控制和预算考评四个方面提出了一些合理建议。

一、我国企业预算管理现状分析

(一)理论层面分析我国预算管理现状

1、在预算目标的选择上存在三种错误倾向

一是将预算目标等同于公司战略目标，结果使预算“高不成，低不就”；二是认为预算只不过是对近期业务所做的预测，甚至将预算与预测混为一谈，结果使预算失去了明确的目标；三是为了预算而预算，把全面预算管理尤其是预算编制与公司价值管理本末倒置。

2、对全面预算管理科学性的认识不足

在全面预算的科学性方面小企业认识不足。大企业面对市场主宰企业的严酷现实，以生产为中心的生产经营计划的不足之处暴露得十分明显，因此大企业进行全面预算的要求更迫切一些，而且大企业也有较为充足的人力、物力、财力资源来开展这项工作。对于它们而言，由于存在大量的现金流量，进行全面预算的收益大于成本。而小企业一方面企业领导的认识不足，另一方面企业实际生产经营较为简单，人力、物力、财力资源均受限制，实施全面预算缺乏必要的条件和动力，相应地对预算的科学性无法做一个较为明确的结论。

3、对预算的功能认识上的偏差

理论上预算的功能被认为有两种：决策管理和决策控制。在实际中，预算则常常被用来作为控制费用的工具，忽略了其他功能。企业普遍编制了生产销售和费用预算，而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视，这说明企业预算对价值最大化战略实施的支持功能有偏差。

(二)实践层面分析我国预算管理现状

1、目标制定：预算考核、评价的指标体系

一是财务指标不能完整、准确地诠释企业的价值目标，从而使预算的管理价值功能削弱。二是将预算目标与会计性质的业绩评价指标挂钩，使得管理者为达到预算目标，不惜采用盈余管理的种种办法。

2、预算的编制、执行与控制

在预算编制工作的组织上，中国尚有相当部分的企业未设置专门的预算管理机构。关于预算编制的种类，企业普遍编制了销售和管理费用预算，而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视。关于预算编制的方法，大部分企业已认同了全面预算应该以市场为基础的观念，但是仍有不少企业在编制预算时侧重于内部生产。这使得预算管理不能适应瞬息变化的市场行情，在此基础上做出的生产与销售决

策的正确性就受到很大限制。

3、预算考评：预算调整与员工激励

中国企业开始注重预算的控制效果，但对预算的激励作用尚不够重视。对于预算调整，企业认为对职工积极性并没有明显影响，这正是预算激励作用未能充分发挥的一种表现。建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神动力，另一方面鼓励实现目标的奖励(或无法完成指标将受到惩罚)制度又将形成一种物质动力。这将激发职工提高能力、充分发挥潜能，从而从整体上提高企业的生产效率，这就是预算应有的激励作用。然而，在现有的预算管理实务中，这种积极作用并没有得到发挥。

综上所述，中国企业对全面预算管理的认识有偏差，表现在对预算目标的错误选择，对全面预算管理科学性的认识不足以及对预算功能认识上的偏差，在实务中，也没有领会全面预算管理的精髓，表现在预算指标的不完整、不准确；缺乏专门的预算管理机构；预算决策权限分散；预算编制种类单一；预算编制从内部生产出发；预算监控不力；员工激励不足等方面。由此可见，中国企业开展全面预算管理尚有很长的路要走。

二、对中国企业开展全面预算管理的建议

以集团公司预算管理为例，从战略与预算控制体系的对接、预算目标的制定、预算的控制与执行以及预算考评四个方面提出建议。

(一)战略与预算控制体系的对接

为使集团战略能与预算对接，必须明确以下三个问题：

首先，公司战略必须是具有指导性和可操作性的，而不应将其仅仅作为一种口号和文化。

其次，战略与公司预算间的连接关系必须是清晰的。它要求公司战略能够演绎出公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属子公司的经营计划和预算体系具有明确的指导性。

第三，从经营计划和预算体系看，它要求公司战略和子公司竞争战略必须能够满足以下要求：能够明确总部对各种不同子公司的预算导向(如规模与效益关系的处理)；在既定预算导向下各子公司预算具体指标的确定(用公司战略标杆、市场分析、现实资源等来影响预算指标的形成)；在既定预算指标下来分配公司内部资本资源(形成总部的资本支出计划和子公司的资本预算)；确定总部对子公司的预算管理边界(何类子公司进入预算体系，何类子公司不进入预算体系)和预算控制重点(明确各子公司预算控制力度，并规划重点子公司及其重点业务的预算)；用标杆法来评价预算管理成效并对经营者实施有效的激励；用战略期内预算滚动的方式来编制预算，从而使预算目标的实现能够和公司战略有效结合。

(二)预算目标的确定

1、标杆法

它以最佳公司的业绩(财务和非财务)作为公司未来发展的战略目标，公司的任务是找出与标杆企业间的差距，并通过战略规划，用计划方式来逼近和缩小它们间的差距。标杆法特别是用于产业成熟型企业预算目标的确定。

2、持续改善法

即在公司战略目标确定中，提倡未来目标必须是对现实业绩的改善。如过去的市场占有率是10％，未来几年要求每年增加1％。持续改善法所确定的目标是过去式的，具有可实现性，考虑了环境变化等因素的影响。更重要的是持续改善法是建立在没有外部市场标杆而只有内部标杆的基础上，尽管具有随意性，但它同样必须考虑外部市场环境的变化、竞争对手能力变化等因素的影响。

(三)预算编制、执行与控制

1、预算的编制与执行

总部的预算管理部门除了需要编制与执行本部预算外，还需要对下属成员企业的预算编制、执行、反馈、考核工作负责。在具体实践中有三项工作要做：下发预算管理大纲；审核各成员企业上报的预算草案；汇总与平衡预算，并进行决策。

2、预算控制

当前，有两种较为流行的监控方式：一是现金流监控；二是授权监控，控制被授权者。现金流监控。根据一些企业成功的经验，预算执行和监控的关键是细化和落实现金流联合预算。现金流量对企业各业务环节、各部门具有很强的约束力。为此，母公司建立资金结算中心或现金管理中心，对所有成员企业的现金实行统一结算、统一管理；根据需要，母公司建立对所有控股子公司的“收支两条线”制度，防止各单位截留和坐支现金，现金收支预算才能对各企业现金收支发挥控制作用；要求子公司建立“现金流量监控卡”和“费用监控卡”制度，按经营活动的采购环节、付款环节、收款环节、费用开支和财务投融资业务，做到现金流到哪里就监控到哪里，决不走偏；要求子公司财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，以保证子公司对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。

授权监控是指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的监控。它是一种事前监控，能将一切不正确、不合理、不合法的经济行为制止在发生之前。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资源的限额。

(四)预算调整与员工激励

预算调整同预算的制定一样，是全面预算管理的一个不可或缺的环节，同时也是一个重要、严肃的环节。通常，只有下列情况发生，致使预算编制的基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差的时候，方能对已制定的预算指标进行调整：市场需求发生变化应该相应调整预算；企业内部资源发生变化，应该相应调整生产经营预算，并适当调整预算目标责任；增补临时预算；外部市场环境发生重大变化，应该调整预算，并相应调整预算目标责任。一般情况下，预算调整需要经过申请、审议和批准三个主要程序。将预算指标与奖惩资源相结合，建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神的动力，另一方面鼓励实现目标的奖励(或无法完成指标将受到惩罚)制度又将形成一种物质的动力。这将充分调动职工的积极性，从而从整体上提高企业的生产效率。

第三篇：我国企业预算管理现状分析

我国企业预算管理现状分析

摘 要：随着经济的发展，我国企业的竞争格局在不断变化，竞争在不断加剧。预算管理是财务管理的一个重要组成部分，决定着企业的良性发展。因此，本文针对企业预算管理中存在的问题进行了分析，并提出了解决的对策。

关键词：企业预算；预算管理；现状分析

一、前言

随着当前市场竞争环境的日益复杂化，很多企业开始重视其内部管理工作，预算管理工作作为企业管理控制中的重要手段之一，在提升企业内部管理水平中发挥了极大的作用。然而，我国企业的预算管理工作作为管理工具的作用还没有达到充分的发挥。因此，我们就应该尽快分析出企业预算管理工作的症结所在，并对其提出相应的解决策略，让其更好的适应市场竞争的需要。

二、我国企业预算管理发展历程

1.传统的预算管理初始应用阶段。说起预算管理的起源最初是来自于13世纪的英国政府，在此之后预算管理开始在其他发达资本主义国家的政府财政支出中得到了运用。在上世纪，美国将预算管理引入到现代企业管理之中，在企业中，预算管理主要是用来制定企业的计划、对企业进行协调和控制。

2.预算管理新理论迅速发展阶段。继1980年到现在，全球的经济状况已经越来越和以往不同，古老的、以往使用的预算管理方式的大环境已经开始变化了。相伴随公司的预算控制不可替代、不能动摇的位置也被质疑，因此，大家逐渐把目光聚集在战略管理上。一种叫做“超级预算”的新型的预算管理方式被国外教授所提出。在美国，哈佛大学卡普兰教授创造了作业成本制度，并将这种新制度和平衡计分卡有效融合在一起，这样的情况下预算管理会变得比以往更加的有效用。但是现阶段，平衡计分卡和作业预算的配合还是被大众广为选择的。

三、我国企业预算管理的现状分析

预算管理的产生源自于市场经济，它的推行变得越来越重要。随着经济格局的不断改变，企业在经营过程中出现了很多的不确定因素。而此时在企业经营管理理念中引进全面的预算管理就变得尤为重要。但是我们也应该发现，预算管理制度在企业中的的应用过程中确实还存在着一些问题。

1.大部分企业还在固守着传统的预算管理理念，没有从根本上去重视预算管理。目前很多企业已经开始认识到预算管理是一种科学的管理方法。但是通过数据来看只有很少的企业在编制投资收益预算和资本支出预算。这表明大多数的企业对于企业的长远发展没有一个明确的定位。

2.企业实行全面预算管理的内容来看，由于，管理人并没有把战略在企业预算管理这个问题作为重点，导致众多企业将利润、管理费用和销售成本当做预算编制时的重要步骤，仅有极个别企业在实行预算编制时编制投资收益预算和资本支出预算。

3.过于重视预算目标，而忽略了企业的战略目标。预算管理是一种管理手段，企业实行预算的目的是为了将企业战略和经营绩效相联系，而将这两者相联系的目的是为了完成企业的最终目标即实现企业的战略目标。然而，在现实中，企业中经常出现目标互换的情况，忽略了实现集团公司的战略目标。这样就会使战略目标无法实现，不利于企业的长期发展。

4.在预算的具体编制、执行过程中存在着不同程度的问题。在具体的操作过程中，有些企业以历史数据指标和过去的经营活动为基础，结合预算期的情况，增减一定的数额，便形成了本期新的预算，他们的预算编制方法过于简单。这使得在企业面对较大经济环境变化时，若仍以过去的数据为当期预算的制定基础，它的准确性将会大大下降，同时还可能产生不符合当前经济条件的预算指标。

四、解决企业预算管理存在问题的对策

1.提高企业领导者对预算管理的认识。企业的领导者必须要建立起正确的意识，重视预算管理，以“以企业战略为导向”，使预算管理成为实现企业发展战略目标的重要途径。作为企业领导者，应从企业治理以及管理创新的高度不断学习新的管理理念，加强对预算管理的认识。还应改变预算由专门的财务人员编制的传统观念，将企业预算管理纳入到企业全体成员的职责中，建立按各级责任层次划分的责任制度，做到权责明确。

2.建立健全预算管理机制，优化管理制度。企业的预算管理工作为企业各个领域的管理工作顺利开展奠定了一定的经济基础。那么，这就要求企业尽快完善和优化自身的预算管理制度。因此，我国企业应该根据自身的实际生产和经营状况来制定出更为合适自己的财务预算管理机制与制度，并根据企业财务预算管理机制来确定预算的具体流程，努力推动预算管理工作向着更为合理化和科学化的方向发展，进而让企业的预算管理工作对企业进一步扩大和增强的过程中发挥出较大的推动作用。

3.完善企业预算执行中的考核、监督、激励机制。企业的预算管理工作应该要充分意识到，良好的评价与监督机制将有利于促进企业职工具有较大的工作积极性与主动性。因此，我国企业应该要让预算管理工作的效果做到落实地位，就应该尽快建立一套科学、合理且可行的预算管理工作的业绩评价与奖惩机制，要强化监督与激励制度的作用。调动员工的工作积极性，提升企业预算管理水平，增强企业竞争力。

五、结束语

总之，合理地解决企业预算管理存在的问题，不仅能够提高企业的经济效益，还可以促进企业的良好运作。不过预算管理不存在唯一的正确方式，企业应在充分了解预算管理重要性的基础上，从自身实际情况出发找出真正能够解决存在问题的对策，为实现企业的发展战略作出贡献。

参考文献：

[1]孟祥波.企业全面预算管理的研究[J].会计之友，2008，（23）：37-38.[2]钟全汉.全面预算管理体系的基本框架研究[J].财经界，2010，（2）：161.[3]谢国忠.浅谈对企业预算管理困境的几点认识[J].财经界（学术），2010，（16）：156-158.作者简介：何杨（1980-），女，吉林省吉林市人，中央财经大学会计学院 2012级MPACC，现就职于俊思（北京）商业有限公司财务部，财务主任；何秋艳（1963-），女，吉林省吉林市人，现就职于中国石油天然气总公司吉林分公司，生产科长科长

第四篇：我国民营中小企业融资现状分析及对策研究

我国民营中小企业融资现状分析及对策研究李 凡 广西师范大学经济管理学院

[摘 要] 《民营经济三十六条》的出台使民营经济的发展进入到一个崭新的阶段。但民营经济的进一步发展遇到了融资困难的

严重制约。本文认为这是一种信息不对称的下的市场失灵,并针对这一失灵问题提出从政府和企业两方努力来解决这种信息的不对称, 以便扫清民营中小企业融资的障碍。[关键词] 民营中小企业 融资 市场失灵

一、引言

改革开放2 8 年来, 中国的民营中小企业逐步成为推动我国经 济发展的重要力量, 但根据“2005·中国民营中小企业问卷跟踪调 查”, 发现融资困难, 人才短缺, 科技创新能力不强, 管理水平落后, 是民营中小企业发展遇到的主要障碍。而且选择融资困难的比例 更是达到了7 5 %。

二、民营经济融资现状分析.融资方式主要为自筹资金的内部融资。企业进行融资决策 的关键是决定其资本结构，使融资的风险，成本，与收益之间寻 求一种均衡。但我国的民营中小企业缺少政府和金融机构有力的 支持，主要依靠内部融资，形成了较为特殊的融资结构。表1 中国民营中小企业的主要融资方式对比 单位:%

由该图我们不难看出:(1)虽然随着民营中小企业的不断成长 自我融资的比例有所下降，但其比例仍在90% 以上。(2)在民营中 小企业发展的初期也是其资金最缺乏的阶段其非金融机构融资的 比例高于或等于银行贷款的比例，这说明商业银行在对民营中小 企业的支持力度还远远不够。(3)除自我融资和银行贷款外其他的 融资渠道相对较少，比例总计不超过3 %。

内部融资方式的优点在于, 可以保证企业在市场经济竞争中获 得一定的独立性, 避免过多的政府干预, 但依靠这种融资方式进行 资本扩张, 其速度是极其缓慢, 很难在短时间内筹集大量的资金, 来 满足企业资本迅速扩张的需要。因为这种融资途径受到民营中小 企业自身状况的制约, 而且还受资本分散程度的制约。2.民营中小企业的外部融资状况。民营中小企业的外部融资 主要是商业银行的贷款，即间接融资。但这一渠道现阶段还比较 窄小，主要表现在商业银行对民营中小企业的贷款比例偏小。表2 乡镇企业和私营个体企业贷款占全部金融机构贷款的比重

从图表我们可以看出民营中小企业贷款占全部金融机构贷款 的比重不到9 %（扣除乡镇企业中的集体企业）。间接融资的渠道 是我国各个企业融资的主要渠道, 但是, 上面数据却说明民营中小 企业却很难通过这条渠道进行融资, 它们从银行获得的贷款在整 个融资总额中占有的比例很小, 银行对民营中小企业的金融支持 力度很不够。

外部融资方式虽然在成本上较之内部融资要高, 但是在企业的 起步和成长期会是一种很好的融资方式, 在我国当前中小企业靠 直接融资（上市发行股票）的方式还比较困难。间接融资这种方 式更切实可行, 但目前我国的商业银行和中小企业中的种种问题 使得商业银行对民营中小企业的贷款较少, 这一融资渠道也表现 的比较窄小。

三、中国民营中小企业融资问题的原因分析

从理论上分析，我国民营中小企业的融资困境是信息不对称 情况下的市场失灵。

所谓的信息不对称是指在商品或劳务市场上，交易的双方往 往对于交易的对象具有不对称的信息, 使资源配置达不到“帕累 托”最优，其主要特点表现为一种“帕累托”改进状态，市场失 灵主要是因为竞争的不完全（或存在垄断）、信息的不完善（不 充分、不对称）、存在外部经济效果、存在公共产品、存在交易 成本、经济主体的有限理性等。一方对于交易对象具有信息优势，另一方则在信息上处于劣势。

民营中小企业融资难的现象实质上是一种市场失灵。在一个 经济效率的市场条件下，资金的流动应该按照市场需求来进行。但在民营中小企业融资中，由于存在着诸多壁垒，资金的供给与 需求难以得到协调，也就难以达到“帕累托”最优状态。联系实际分析，大部分的中国民营中小企业有以下四个方面 的不足，这使得银行处于信息劣势。.大多数中小企业技术装备差，经营业绩和预期收益不佳，企业业绩不稳定。2.相当多的中小企业内部治理结构不完善, 这是 商业银行不愿涉足的深层次原因之一。3.企业财务制度不健全，不规范。财务报告随意性大，真实性差，透明度低。4.企业信用 较差，并且缺乏信用的积累。以上关于现阶段民营中小企业的弱点具有普遍性，而面对中 国民营中小企业参差不齐的状况，商业银行如同面对着一个信息 不对称的劣等品市场，存在着逆向选择和道德风险的问题。这就 增加了银行的审查监督成本，而这种成本正是在这种信息的不对 称的情况下用在了收集足够的信息上面，这样银行便会提高贷款 的门槛以防范和化解道德风险，同时也降低了商业银行向民营中 小企业贷款的积极性。

四、关于民营中小企业融资的政策建议

既然民营中小企业融资问题从理论上是信息不对称的条件下 的市场失灵，就是在现有体制下, 单纯的市场作用对某些领域无 能为力, 不能使资源配置达到帕累托最优。那么, 便需要非市场的 力量即政府的介入, 需要政府对这一市场进行调节和改进。笔者 认为作为政府应当着力解决两个问题: 一是对目前的金融机构进 行一定的政策扶持，以降低其对中小企业的监督审查成本。二是 尽快建立起适合中小企业上市融资的二板市场。

另外，中小企业自身素质的提升是拓宽其融资渠道的基础, 对 于中小企业首先要从讲诚信做起, 其次是转换企业经营机制, 完善 企业法治管理结构。其三是规范企业财务管理, 健全财务制度, 为 银行提供客观准确的财务信息。其四是建立自有资产补充机制, 提高企业内源融资的能力。参考文献：

[1]俞建国:中国中小企业融资[M].中国计划出版社, 2002年版 [2]许崇正:中国金融市场创新论[M].中国财经出版社,1996 年版

第五篇：我国企业预算管理的现状和改进措施

我国企业预算管理的现状和改进措施

“超越预算（Beyond Budget－ing）”是20 世纪 90 年代，欧洲学者提出的概念，目的在于否定现行预算理论和方法，在学术界和实务界都引起不小的“轰动”。

笔者认为，超越预算有其合理性，在基本方面与Kaplan预算模型相似，但他们所谓的预算与广为流行的如杜邦和通用模式有明显差别。另外，也是最重要的，就是预算最突出的优点是系统性，在没有预算的情况下，如何系统地确定、计量、反馈和评价那些没有直接钩稽关系的非预算或非财务的业绩指标，至少在目前还是一个没有明确答案的重大的实务问题，或许这正是它不能被广泛接受的原因所在。

另外，预算管理是企业管理的一个核心，它将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。因此，实行预算管理已经成为企业管理的迫切需要，所以不应放弃预算，应根据其不足继续改进它。

我国企业预算管理的不足

预算监督体系法律法规不健全；预算缺乏前瞻性，缺乏企业战略的明确指导；预算程序不规范；处罚力度不够；缺乏必要的考评措施。

我国企业预算管理的改进措施

虽然我国预算管理存在诸多不足，但不能全盘否定它的作用，正所谓“人无完人”。我们应该吸收其精华，改进其缺陷，使之更好地发挥作用。所以针对以上不足，提出以下改进措施：

1、加快预算监督法律法规建设。

要加快预算管理立法建设的步伐，建立起一套与我国社会主义市场经济相适应的预算监督法律法规，确立预算监督的法律地位。企业要完善预算管理制度，规范预算管理活动中的种种行为，明确责任划分，建立层层把关、分工负责的组织机构，做到预算管理有章可循。

2、树立以人为本的预算观念。

知识经济时代，预算管理在对资金管理的基础上，更重视人的管理和发展，认识人的行为规律，发挥人的内在潜能，已成为现代管理的重要内容。

3、建立严密的预算管理体系。企业要花大力气建立实施预算的组织机构，组织机构包括预算管理委员会、预算部、各级预算责任中心。预算管理委员会居于领导核心地位，在预算编制、执行过程中协调各部门间的关系。企业在成立预算管理委员会的同时，下设三个专业委员会，即提案委员会、财务委员会、监督委员会。提案委员会组织专家和企业有关部门对目标利润进行预测，并负责预算草案的编审、方针、政策、规章的制定：财务委员会负责预算的执行、报告、分析、建议、兑现；监督委员会负责预算执行过程中的跟踪检查、修正、调整、考核，保证预算计划的顺利完成。预算部作为专门办事机构负责处理与预算相关的日常事务，负责在总预算确定、通过之前对企业各部门提供的预算草案进行必要的审查、协调和平衡，使总预算与分预算达成一致。企业要形成预算责任网络，企业各部门分别对它们在预算活动中的行为负责。

4、把预算具体到每一个产品、每一天，全员参与，齐抓共管。

企业在预算编制中要坚持做到两个细化：

一是项目细化，企业要把生产经营过程中所有的工作都用预算加以明确，严格执行预算目标责任制，将预算指标一级一级分解，直到落实到具体岗位和个人，形成全员、全过程、全方位的预算控制机制。

二是时间细化，企业要将预算由年分到天，企业每一位员工、每一个部门每天的工作量都由预算来规范。预算管理是一项综合性的管理工作，它涉及到企业的各个部门、各层次，不仅仅是财务部门的事情。预算管理贯穿于生产经营的全过程，它需要生产部门、劳资计划部门、企业管理部门、物资供应等部门的密切配合、协调。要搞好企业预算，必须把影响经济效益的各种因素，生产经营的全过程全面系统管起来，必须树立员工参与意识，激励员工为预算管理献计献策，共同为预算指标的顺利实施而努力。

5、制定和实施预算要同企业的战略结合起来。

从企业发展的角度讲，预算应和战略挂钩，使其从属于战略管理，而不是简单的企业预测。企业在实施预算管理前，应在调查分析基础上明确自己的长期发展战略，并以此决定预算的模式，只有这样，预算管理才能避免盲目性，才有生命力。

6、考评是预算得以实施的保证。

预算考评在预算管理循环中处于承上启下的关键环节，它既是本次循环的终结又是下一循环的开始，其目的主要是激励、沟通、控制。

预算考评包括考核评价制度和奖惩制度。考评制度的关键是预算考评指标的构建。考评指标与预算目标、责任指标是相对应的，考评指标体现其目标层次，对于作业层，主要考核指标为成本、费用增减额和升降率（同预算指标的比较）； 对于生产经营单位或部门，主要考核指标是投资报酬率和剩余收益；对于整个企业集团，则是经济增加值、市场增加值等。另外，除了财务业绩指标，还应该融入非财务业绩指标。为了保证预算管理考评制度的有效性进而确保预算管理的真正实施，奖惩制度是必不可少的，奖惩制度应当做到公正、公开、明确，区分单位、部门、班组以及各个层次的各种职务、各种岗位的工作业绩予以考核、奖惩。只有这样，才能增强预算的严肃性，预算管理才能走上科学完善的道路。

预算管理是企业管理的重要组成部分，在企业管理中起着重要的作用。所以企业要坚定不移地执行预算管理，发挥好预算管理服务经营、参与控制、改进管理、提高经济效益的核心能力。在新的经济环境下，预算管理的应用和发展必将给企业注入新的活力。