做好团队中的一员

第一篇：做好团队中的一员

做好团队中的一员

团队建设、企业和谐发展靠的是人，而这个“人”并不是单打独斗的人，也不是一片散沙的群体，而是在人之间产生了合力的团队。管理学上的“木桶理论”告诉我们：木桶盛水量的多少取决于“最短”的板，因此作为团队中的一员，要不断通过学习努力“加长”自身这块板，使企业这个“木桶”盛水量越来越多。

在工作过程中我们觉察到，很多企业由于员工之间的沟通较少、相互不信任、责任的推诿、还有制度的不完善、不严谨，这些“短木板”的存在严重影响了企业的工作效率。我认为对这种现象，应该采取的措施是：首先是明晰责任、加大考核力度。即将每一项工作的责任单位、责任人、完成时限加以明确，同时根据完成效果进行考核奖先惩后。其次是建立及时跟进机制。制订出一个好的战略计划，并不一定是万全之策，也不一定保证达到目标，因为战略目标的实施是一个漫长而复杂的过程，需要不断的跟进。因此在工作中要坚持定期召开工作会，一是事前跟进，发现潜在风险提前给员工预警。二是事中跟进，在任务进行中发现问题后，寻找解决办法，使员工的工作重新回到正轨上来。三是事后跟进，出现问题后，找出原因，提供补救建议和具体措施，避免员工以后再犯同样错误。通过跟进，向员工传达一个督促行动的信号，确保他们在开展工作的时候做到协调同步，这是提高员工执行力的一个重要控制措施。

激励是提高执行力的重要保证。人的潜力是很大的，再伟大的人，一生都不会用完自身潜力的10%。当然激励不仅表现在物质方面，更应该表现在精神方面上。当领导用真挚的切身体会、用满腔的激情激励员工时，胆怯的人会变的勇敢，笨拙的人会变的聪明，颓废的人都会变的自信。由于领导的激励使员工的自身能力得到认同和肯定，便促进了工作的积极性，发恢出更深层的潜能，为实现企业目标而更加努力。在人的一生中，需要自己或别人不停的激励，才会不停的发展、进步，相信自己、相信别人，只有想不到的没有做不到的。

总而言之，团队建设与管理，重在个人。既然我们大家走进了一个共同的公司“栾氏盛业集团”，那么我们就应该做好团队中的一员，以公司的荣辱为自己的喜悲，把公司当成自己的家，同起同落，与同事之间和睦相处、互相帮助、各自提高自己的工作能力及竞争力，让所有的板子都能维持“足够高”的高度，这样才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。

第二篇：如何鼓励团队伙伴做好增员工作

如何鼓励团队伙伴做好增员工作？

如何鼓励伙伴做好增员，处理好增员和个人业绩之间的关系，做到两条腿走路，是代理人伙伴们比较关注的话题，本期高手对话请来了两位嘉宾，和我们共同讨论这一话题。

关键词：增员 两手抓

特邀嘉宾：

马 欣 泰康人寿辽宁分公司沈阳本部第六管理部部经理

柴晓羽 合众人寿内蒙古分公司中山西路营销服务部部经理

主持人：两位嘉宾好！欢迎来到高手对话栏目。二位跟团队伙伴谈到增员和团队发展的时候，一般会怎样鼓励他们做好这项工作呢？

柴晓羽：韩非子有句话是这样说的：“上君用人之智、中君用人之力、下君用己之智”。这句话拿到寿险营销行业中，我是这样理解的：“用己之智”不难理解，就是靠自己个人的实力去打拼。在我们身边有许多优秀的业绩高手，他们的确非常出色，但是我们不难发现，纯粹的业务高手在这个行业长期留存下来的人，也并不占多数，所以我们不仅需要“用己”，还需要走团队发展之路，也就是“用人”。

马欣：的确，团队发展是我们在这个行业长期发展下去的必由之路。这些年来，我发现一个现象，在增员的过程中，和对方谈到个人在寿险营销行业的发展前景的时候，不少人都怀着这样一种想法：我在这个行业中做得再好，也就是一个业务员。而在这个时候，我们把话题转入到通过发展团队，成为一个优秀的团队管理者的时候，所有的人都是眼前一亮，不难看出，他们找到了在这个行业中实现自己人生价值的良好途径。

主持人：走团队发展之路，可以为我们的团队伙伴带来哪些好处呢？我们怎样才能通过这条“发展之路”走向成功？我们经常说“业绩和增员要两条腿走路”，如何处理好二者之间的关系呢？

柴晓羽：最直接的体现就是个人的收入、生活品质的提高。如果说保费收入是我们的现金收入，那团队发展为我们带来的就是一笔定期存款。另一方面，在这个过程中我们可以提高自己的管理能力，去实现自己的人生价值，延长自己在寿险营销行业中的事业生命，是我们稳定事业、分散风险的最有效途径。

马欣：二者之间其实是相辅相成的。我最近在伙伴们分享的时候，经常会谈到一个话题：“如何成为一个优秀的管理者？”。在这个方面，我们的伙伴至少需要五种能力：销售能力、服务能力、增员能力、辅导能力和管理能力。其中，在增员能力和辅导能力方面，能发现人才、培养人才的人，才是更优秀的人才。我们的一些团队并不主张新人做增员，担心他们并不具备熟练的业务技能，无法辅导增员对象，但我有不同的看法。

第三篇：如何做好青安岗员

如何做好青安岗员

安全生产是企业的命脉，是企业实现全面协调可持续发展的重要基础。要深刻地认识到安全工作的长期性、重要性和艰巨性，面对新形势新任务，我们必须做好青安岗员工作。

1、立足岗位，倡树安全新理念，进一步提升安全意识。

根据岗位实际情况，以人为本，树立安全新理念：“多看一眼，安全保险；多防一眼，少出事故。”、“加大安全检查监督，做到四查四看。”、“对岗位作业环境进行360˚安全隐患再辨识”等理念，用理念来告诫事故的可避免性，用理念来触动工友家庭的责任心，促进安全生产的制度化、规范化。如：“四查四看”查思想，看安全意识是否在第一位；查现场，看是否存在隐患；查环节，看对现场的分析是否细致到位；查人物，看安全意识的是否增强。

2、立足岗位，以学习为主，掌握先进科技，跟上时代步伐

制定学习计划，集中时间，集中精力，不图形式，注重实效，积极学习《煤矿安全三大规程》、《煤矿安全条例》等安全生产法律法规、安全知识。从网络、报纸、手机短信等平台上学习科学文化知识，进入21世纪之际，世界科技革命发展的势头更加迅猛，正孕育着新的重大突破，面对科学发展的大势，面对日趋激烈的国际竞争，面对汹涌澎湃的新科技革命浪潮，只有坚持科学是第一生产力，不断发展科技，不断创新，才能增强企业的科技实力及向现实生产转化的能力，提高煤矿安全生产能力，跟上科技发展的步伐。

3、立足岗位，不断提高工作能力

坚持每班汇报工作，熟悉煤矿安全规程；按照煤矿三大规程进行查找隐患，做到班后做好记录、填写台帐认真、细致，对存在的安全隐患及时提出整改意见，交接下一班追踪落实。团结青年、教育青年，吃苦耐劳、敢挑重担，不怕得罪人，有安全隐患敢于制止，并有礼貌的向老师傅们说明制止的原因。

4、立足岗位，积极开展青安岗活动，倡导亲情管理，提升技能，追求安全本质化。

开展 “安全就是效益，安全就是幸福，安全就是生命”的安全教育，通过人的社会角色责任来讲安全的重要，特别是青年，正处在人生的奋斗时期，承载着多少家人的期盼和厚望，安全的分量那该有多大呀。安全教育力求实效，深入人心。

积极开展岗位练兵活动及紧急情况的应急演练活动，在团员青年中唱响安全生产的主旋律。

积极开展“安全隐患辨识的四不放过”，即，隐患形成原因不明不放过，责任不清不放过，防范措施不具体不放过，整改落实不到位不放过。

安全是生命的需要，安全是妻子的期盼、父母的叮咛、儿女的心愿。以人为本，倡导安全管理的亲情化，让青年员工的家庭参与进来，青年员工在家庭和班组的双重关怀下享受工作的美丽，上班的温暖。

广大青安岗员要用亮丽的青春，去点燃周围每个人的激情，感召激励同事们一起为矿井的安全生产奉献、进取、立功、建业。

大佛寺抽采队韩小君2014-04-15.

第四篇：如何做好试验员

如何做好试验员

现场试验员是建筑工地必须配备的重要人员，现场试验员的技术素质|、业务水平、所承担工作的胜任能力等对工程质量和施工过程的技术决策都有重要影响。而作为一名试验员，对于一个工程，怎么开展工作，具体要做些什么？怎么去做？这个问题也许好多人都不能全面的回答，在这里我们就把一个试验员对于一个工程所应履行的职责及相关要求告诉大家。

一、需要对工程了解

1、对项目部的人员配置、工程面积、工期、结构、施工技术、施工要求、混凝土的标号、钢筋等进行了解。

二、需要对工程所在地的资源进行了解

1、对工程所在地周边的砂、石、水泥的产地、质量、规格进行了解。

2、对当地质检站进行了解与接触。

（1）对试验检测工作有什么要求？这跟你正常的工作有什么区别？

（2）了解质检站那些人负责哪些工作？方便以后工作的开展。

（3）在送取样检测中，对试件有什么要求？

混凝土试件的尺寸、养护、废弃试件的处理。

钢筋试件的长度、数量。

（4）送检时所需手续、比例、委托、见证、付款；

（5）了解一下报告的出具时间，有些质检站一个月才能出报告。

三、取样计划书的编制

在工程开工前试验员应根据图纸要求、施工进度计划编制取样计划书。

1、内容包括：（1）、怎样来开展工作，送检方式、依据标准

（2）、预计取样时间，样品名称、规格、数量等

（原材料取样计划：原材料检测存在一个不确定因素，掌握不了进场的时间、数量。可根据材料员及工长所出具的取样通知单取样送检。）

2、编制取样计划书的目的：对试验的工作有一个规划，知道什么时候该做什么事？预防在过程中出现错取、漏取的情况发生。

四、台账的建立

试验工作必须按工程栋号及试件名称建立原始（抽）取样台帐，是试验工作的一个必要环节。

1、台帐内容包括：取样日期、工程部位、取样地点、试件名称、规格、数量、状态及检测结论等；

2、台帐建立的目的：可以对试验的工作进行真实记录，可以清楚的知道试件所在的环节，真正起到指导试验工作的作用。

五、抽取样工作

1、取样通知单

在抽取样前必须由工长或者材料员出具抽取样通知单，才能取样。目的：作为你所取样品的一个依据，从中你可以知道所取样品的名称、数量、时间。

2、取样

依据取样通知单对所要送检的样品进行抽取样，取样过程应该注意：

（1)根据标准进行取样

（2）取样要做到真实、准确、规范，对试件的代表性负责

（3）取样后的样品要依照规范进行妥善的放置、保养

（4）正确、及时填写台账记录、委托、见证。

3、管理控制

试验员应该参与到工程项目的管理中，不要只负责取样、送样、拿报告的工作，那是一名不合格的试验员，作为一名合格的试验员，要真正参与到项目的质量管理中去。

（1）对进场的材料进行自检、目测；

（2）对出现不合格的应及时报告主管领导，防止不合格品下一工序过程中；

（3）协助有关人员做好产品检验和试验状态的标识工作；

（4）对现场自拌混凝土或商品混凝土进行质量检测；

（5）协调好甲方、监理、质检站三方人员的关系，能对工作起到很大的方便

（6）针对工作组出现的质量问题能提出合理有效的解决方案。

六、送检工作

1、送检样品所需手续要齐全

2、保证样品的及时性和完整性

七、报告的管理

1、及时取回送检报告，以便工作所需

2、对不合格的检测报告及时采取相应的处理措施

3、对报告进行检查是否出具正确

4、检测报告的整理

5、检测报告的分发、记录

6、配合项目部后期竣工资料的整理

有试压块模具，自己去店里买

詹姆斯迪恩10:34:221、做试块前先把模具四周刷好油；

2、脱模时用木制的榔头在四周敲敲，让试块与模具有一定的分离；

3、把另二个试块模具拿来，把模具边搁置在另二个模具边上，再在模具的四周对边之间相互敲，试块会慢慢出来；

这样试块就不容易损坏角部了，但偶尔也会出现一点损角。

詹姆斯迪恩10:35:

32你打试块时先把模具刷好油，平放一张纸在小孔上，再放混凝土，防止混凝土把小孔堵上，这样拆模时候很省力，有时候一倒过来自己就出来了

掉角原因是油刷多了或时间短就拆模了，一般要放置24小时以上再拆詹姆斯迪恩10:36:

41在工地中工作的朋友都知道需要对混凝土强度进行检测，因此按时倒试压块是很重要的一个环节。

以前都是使用那种可以拆装的铁质模具进行倒试压块，这种铁质模具最大的缺点就是太重，工作起来十分费劲，于是出现了塑料模具，塑料模具的出现给倒试压块这个工作带来了很大的方便，但是塑料模具不像铁质模具能够自由拆卸，导致成品试块不容易从塑料模具中取出，人们针对这个问题采取了利用废机油能够起到润滑的作用这一特性进行对塑料模具涂抹废机油，果然很容易使成品试块从模具中取出。刚开始没有注意到什么副作用，而随着时间的推移又一个新问题出现了，使用废机油涂抹塑料磨具会使试压块的强度降低···

经朋友介绍我也使用脱模剂进行涂抹塑料磨具，发现使用脱模剂涂抹比使用废机油更加均匀，而且不会像废机油那样出现汇集成一滩的现象，而且成品试压块也很容易从模具中取出，外观一样平整。

担心脱模剂是不是也会影响试压块的强度专门在网上查了一下资料，脱模剂是一种化学混合物，其对模具没有任何腐蚀作用，对温度等外在环境要求不高，使用方便，无毒，容易储存、有效时间常等特点。其主要作用是在模具表面产生一种离合膜，从而使成品试压块更加容易从模具中取出。

脱模剂虽然也含有一定油性但是它不像废机油那样容易渗入试压块内部，而且它不像废机油含有杂质影响试压块强度，废机油具有极强的腐蚀作用不管是对模具还是对试压块都有一定的损坏作用。脱模剂最大的优势是不像废机油那样顺着模具表面滑倒模具底部，脱模剂能够吸附在模具体表，更加轻松的使试压块和模具分离。使用脱模剂倒试压块是完全可以放心的，脱模剂不会对试压块强度造成任何影响。

工程试验员要做什么工作?

负责本单位工程用土、砂、石、砖、水泥及钢材等原材料的检验和试验，并将试验结果整理归档。

负责混凝土施工中的粗、细骨料的含水率测定，换算施工配合比，检验塌落度，并检查指导现场按配合比施工。

按规定制作混凝土，砂浆检查试件并养护，期满后及时试压。并将结果整理归档。

按规定的抽检频次对路基压实度进行检测，同时做好检验和试验状态标识。监督现场材料质量对未经检验和检验不合格的材料一经发现应立即禁止，做出标识，并及时报项目经理部。

负责试验报告，检测资料的收集，整理和存档

詹姆斯迪恩10:38:14

主要就是现场和试验资料再者就是试验的送检了，送检和评定的标准太多了，不好一一回答

1.在试验主任的带领下进行工作，了解试验室的基本任务，工作分类，试验累人级用途性能

2.熟悉本专业内的各种仪器设备的用途，操作，维护，负责实验前的准备工作和试验设备的日常维护及清洁卫生

3.完成本专业也的委托试验和试验测试任务，熟悉安全操作规程和用电常识，做到安全测试

4.根据操作规程的正确使用本专业的一起设备，配合做好计量器具的周检，鉴定和送检工作

5.完成材料时间的加工制作及测试，并提出完整的实验记录

第五篇：如何做好团队目标管理

传统的目标管理中，目标由最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层面，是一种由上级给下级规定目标的单向过程。在很大程度上，这样设定的目标可操作性往往较差，因为下级只是被动地接受目标，由于缺乏沟通，在每个层面上管理者都会加上一些自己的理解，甚至是错误的解释。结果是，目标在自上而下的分解过程中丧失了它的清晰性与一致性，目标的接受者经常怨声载道，直接导致执行力不足。

为克服这一难题，TY企业针对特定环境特点，形成了一套有自己特点的、下级与上司共同决定具体绩效目标，并且控制检查目标完成情况的目标管理体系。它可以概括为三个阶段、四个环节和九项主要工作：

.三个阶段：计划（含总结）、执行、检查。

.四个环节：目标确定、目标分解、目标实施和目标评估。

.九项工作：计划阶段的论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段的监督咨询、反馈指导、调节平衡；检查阶段的考评结果、实施奖惩、总结经验。

目标分解

一、准备阶段充分沟通

在每一期末，团队队员做上期工作总结，总结的内容主要是就上期的销量目标及单项产品达成状况、竞品信息反馈、市场状况等做一个综述，关键是找出工作中的问题，总结取得的成就，初步计划下期的工作内容及工作重点。同时，团队主管就整个团队的业绩达成情况做类似的报告，并对全公司的销售情况加以说明。

通过充分的交流，公司上下层均能对环境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不对称，这是上下级之间相互理解、相互协调的前提条件。

总结之后，团队主管与其他有关领导共同协商，选择和确定自己团队的业绩目标。管理层在制定目标时，根据所掌握的信息并考虑其他因素，如以往数据、行业趋势、竞争、特殊事件等内外部环境因素，运用SWOT分析、BCG矩阵、回归分析等科学方法和工具进行分析，最后制定期望水平适度的、可行性较高的团队目标。

与此同时，每个团队成员结合个人总结与团队、公司的总

结，重新分析自己负责的区域市场的机会点与威胁点。其意义在于，让员工在理解公司的经营目标和经营状况的基础上，将自我目标与公司发展规划协调一致，在以后的工作中有明确的方向。

二、目标的初步分解

目标的分解过程遵循“参与决策”的方式，“由上而下”结合“由下而上”，共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见。

假设团队的本期目标比上期增加了20%，在团队会议上，每个成员首先将自己上期目标乘以120%作为基准目标，然后适当增加或减少业绩量来确定自己的目标。在目标分解的过程中，有时主管事先不公布目标，运用投标的方式自定目标，得到的个人目标总和往往比指定的团队目标还高。

每个成员必须论证增减业绩的原因:要求减少的，要提出自己区域市场的困难，并就此提出解决办法;要求增加的，要与大家分享他是如何来寻找新的业绩支撑点的。

目标制定的过程，也是相互学习与经验交流的过程，优秀的成员可针对“困难户”的问题提出一些切实可行的方案以供参考，这些“困难户”也可学习优秀成员的操作手法和思路。

参与决策的主要优点是能够诱导个人设立更高的目标，使个人发挥出他的潜能。员工参与决策，很大程度上可以鼓舞员工的士气，使他们普遍对自己选择的目标满意，也充满信心，因为他们是在主动挑战自我设定的目标，这对目标的实现打下了良好的基础。

三、建立与之适应的企业文化

如何保证参与决策的效果？建立与之适应的企业文化，从文化氛围和制度上来保证目标分解效果是不可或缺的一环。

首先，力争在团队内部甚至全公司形成一种敢于挑战、勇于拼搏、追求卓越的文化氛围。TY公司以精神奖励为主采取了许多举措，比如:公司每期评出“金牌业务员”、“优秀员工”并张榜公布，在内部刊物上宣传。在评比时，坚持多层次、高覆盖率的原则，让每位员工都有机会榜上有名。另外，多从定性的方面奖励那些表现出色、进步显著的员工，更甚于绩效达成最好的，以此鼓舞团队士气。

其次，为形成互帮互助的工作氛围，每期末每个人投票给最热心帮助自己的三个人，然后按积分评出“最热心”员工，给予一定的精神和物质奖励，这一活动旨在形成更强的团队凝聚力。

TY公司将这些举措制度化以增强权威性，并将员工的表彰记录作为升迁的主要考核项目之一，以形成对员工行为约束与引导的力量。

最后，硬性淘汰一些消极、能力差或不适合业务岗位的员工。采用末位淘汰制必然会给员工带来一种紧迫感，形成一种竞争气氛，使员工不断努力提高工作绩效。但末位淘汰制是把双刃剑，所以，TY公司采取的办法是，连续两期团队内排名最差的一名强行撤离业务岗位，之后对其加强培训，帮助他早日找到合适自己的位置，体现出公司“人性化”的管理理念。

四、目标的深度分解

在目标深度分解的过程中，最重要的是从产品组合的角度出发。每个区域的产品组合、产品梯队与公司整体往往有所不同，这说明区域在某些产品上还有很大发展空间，需要与公司达成协调。此外，在保证整体销量完成的同时，要兼顾对“明星”产品的培养，以期迅速形成“金牛”产品获得新的业绩支撑点。从长期看，形成完整的产品梯队更具战略意义。团队成员要结合自己的销售目标，分析公司工作方向与竞争策略，找出自己的思路与公司经营思路的差异和分歧，并且分析其原因。在理解公司的经营目标后，保持工作中正确和清晰的方向感，兼顾短期利益和公司长期战略，并据此重新拟订下期工作计划。

每个成员先将总业绩目标分解到每个产品上，再将每个单项产品的目标分解到每一个客户身上。在产品品项与客户数目较多时，依据80/20法则进行目标分解，赋予20%的重要客户和重要产品最高的优先级，将目标的大部分先分解下去。条件允许的话，目标分解越精细，执行效率与效果就会更好。

五、拟订工作计划

目标分解的过程，也就是业务人员思考每一个指标如何完成的过程，目标分解完之后，业务人员对下期的工作细节也就基本胸有成竹了，然后，根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划，并形成文字和表格，在执行时记载进度情况。业务人员就是从这里开始，走出“精细化营销”和“深度营销”的第一步。

最后，是工作计划确定的团队会议。每人就自己的计划与其他成员以及主管研讨，博采众长再次修正计划，增加计划的可操作性与执行效率，同时让主管对工作有明确的了解，以便执行阶段进行监督与控制。

TY企业通过加强沟通和反复论证，让团队成员既能站在战略高度，从全局把握区域市场与公司的发展方向，又能深入实践操作的每个细节，提高了目标的一致性与清晰性，在执行过程中有的放矢。

目标的实施

由于每个人都有了具体的、明确的目标，所以在目标实施过程中，团队成员会自觉地对照目标进行自我检查、控制和管理，这种“自我管理”能充分调动各部门及每个人的能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力。

为了进行有效的控制，必须建立科学的控制系统。TY企业努力提高团队个人的自我控制、自我管理的能力，从前馈控制抓起，再由监督、反馈两条线来完善控制系统，保证目标执行。

一、自我控制与自我管理

目标管理的最大优点，是能用自我控制的管理来代替上级的管理，自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。

在进行目标管理的过程中，最重要的要素是将团队成员实现目标的进展情况不断反馈给个人。TY企业每天将员工的业绩情况排序后公布出来，反馈到每个人，以激励优秀者，鞭策落后者。团队成员也会经常从自己的业绩追踪表上分析、检讨，找出自己工作的问题，及时调整或争取公司支持。而且，上下级之间通过这种方式就绩效考核进行双向互动，有效排除了销售人员的对立情绪。

二、监督与咨询

在目标实施阶段，主管的监督、控制坚持“重结果更甚于手段”的原则，充分授权并明确其责任，给成员更大的施展空间以激发员工的热情与能动性。主管抓住关键的销量与重点产品的业绩进度，以及计划工作的执行进度，以它们作为预警指标，对那些偏离计划轨道的员工做出及时沟通和调查，找出问题，提供咨询，对于表现优秀的员工采取“无为而治”的态度。

三、反馈与指导

反馈和指导有正式的和非正式的。正式的反馈有定期召开的小组会，主管与员工共同讨论他们的工作和目标完成情况，出现问题时根据员工的要求进行专门性研讨；此外，还有定期的书面报告来往。非正式的反馈和指导则存在于任何时候，如主管采取“走动管理”，下到基层了解情况、同员工沟通，提出对工作进展的看法等等。

反馈和指导能培养员工的能力。实践表明，及时的、具有建设性的反馈和指导，往往是帮助员工达成目标最有效的方式。因为大部分管理者曾经是这一行业最出色的人员，他们也是整个目标项目的规划者之一，对外界环境变化掌握得更全面，能够通过阶段性的评价反馈，帮助接受者了解什么是好的，以及需要做出什么改进。而且，平等、开放、活跃的反馈性讨论也有助于激发员工的内在潜力和灵感。

四、信息管理

在TY企业这种目标管理体系中，信息管理扮演着举足轻重的角色。有效的信息管理使员工了解管理层的态度和公司的真实期望，知道实际目标与公司要求目标的符合程度，管理者与员工容易达成共识和相互理解，因此成为目标系统中必不可少的部分。

绩效评估

一、目标的激励与考核

TY企业采取多元目标体系，引导和约束个人行为与公司的发展协调一致，并与奖金直接挂钩。

员工通过目标管理来自我控制，因此这些目标必须明确规定员工应该达到的业绩，规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么配合，以及规定他在帮助其他单位时应该做出什么贡献。每位员工的目标应该规定自己对实现公司总目标做出的贡献。

二、目标的检查和调节

把实现的成果同原来制定的目标相比较，检查目标实施的进度、质量、均衡情况，目标对策（措施）的落实情况，及时发现问题、解决问题。检查中注意按照目标管理计划要求，及时防止偏差出现，比如不宜过分强调定量指标而忽视定性内

容，根据多变的环境及时调整目标等。

TY企业目标管理的成功之处在于，在目标分解的过程中，不是简单地直接将压力分解下去，而是将压力转化为动力而后分解下去，目标成为激励而非负担。它能使员工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工作，在自我实现的同时，组织的目标也随之实现。