如何打造珠宝终端金牌店长

第一篇：如何打造珠宝终端金牌店长

如何打造珠宝终端金牌店长 珠宝营销与管理 2010-03-06 23:30:48 阅读4 评论0 字号：大中小

如何打造珠宝终端金牌店长

如今零售业纷纷崇尚“终端为王”、“渠道为王”，众所周知终端的最高领导是“店长”，所以要想真正抢占终端、占领渠道“店长”是极为重要的。在这里，我以店长的日常工作为出发点，解析如何做名名副其实的“金牌店长”。

首先我们要充分了解店长的基本含义，店长是公司所有员工服务的对象，公司所做的一切都是为了能让你们在各卖场中充分发挥，激情演绎个人职业技能；也可以说公司是你们的后勤服务部。

整体讲店长是指具有领导能力、市场分析能力、财务核算能力的高级营业员。

所以我们敢说：店长是一个珠宝店的灵魂，缺少灵魂的珠宝店是不可能盈利的，也是不可能长期存在的！

做一个好的营业员：

首先，做店长的前提是能做一个好的营业员。掌握相对比较全面的珠宝专业知识和销售技巧，能准确的处理在销售工作中遇到的各类异议和投诉个案。在日常工作中店长要经常加入到柜台销售工作中去，出了能销售货品还要能够对营业员的销售工作做出指导和示范，店长的销售业绩要直接参与到营业员的业绩评比中去。

做一个好的领导：

在一个店铺里面，店长就是最高领导；除了要指导营业员的销售工作外，还要负责管理店里的所有营业员，保证她们能够调整最好的心态投入到工作中去。店长是营业员的直接领导，有明确的上下级关系，没特殊情况不可以跃级反映情况。

工作范围： 1.对下——管理店里的营业员 2.对上——直接和总公司的相关管理人员沟通 ——直接和商场管理方沟通

具体职责：

1.制定店里的管理制度和相应的奖惩制度；

2.协调营业员之间的关系和关心她们的日常生活，使她们能在工作保持最佳状态；

3.记录营业员的出勤情况和监督她们做好周、月总结报告；

4.以身作则自觉遵守店里的相关规章制度，不搞个人特殊化，管理工作中能一视同仁；

5.及时向营业员传达总公司的指示和向总公司报告店里的新情况且提出解决新出现问题的建议；

6.收集和总结身边同行的动向和新的市场策略，及时向总公司相关人员报告。做一个好的市场调查员：

在日常的工作环境中，我们的身边往往会有很多的同业竞争者；因此作为店长应该积极主动的去调查、掌握他们的情况向总公司企划部作出总结报告，做到知己知彼。

1.调查了解竞争对手的新产品更新速度；

2.调查了解竞争对手的促销策略，和新的服务举措；

3.调查了解竞争对手的销售业绩；

4.每周填写一次周报表，内容为：该店的问题阐述、需要总部解决的事项阐述、竞争对手的营销策略或活动汇报、款式销售排行比较等……

联系对象——企划部

做一个好的市场营销策划师：

在日常工作中，在了解竞争对手的相关销售策略后，积极和总公司企划部联系，制定

对路的适合当地销售氛围的营销策略。

1.制定初步的促销策略交与企划部审核通过； 2.制定初步的广告投放策略交与企划部审核通过； 3.提出货品的定价方案； 4.在荬场与管理方争取更好的广告位和更多的有利于公司的优惠政策；

5.广告位的选择及维护、媒体的受益人群调查及选择，监督商场广告、对总部委托商场的广告进行跟踪核实。

联系对象——企划部

做一个好的采购员：

店铺是展示公司产品最好的窗口，也是顾客了解、选购公司产品的直接场所；所以在货品的选择和柜台摆放方面极为讲究。

1.在当地顾客购买、询问货品的时候，总结出那些款式最适合当地顾客的偏好及所在卖场的特点；

2.将所得信息记录在案，然后直接反馈给公司接单部门；

3.将每次刚到的新款产品摆放在柜台最易被顾客发觉的地方，货品的摆放最好也要尽量的迎合当地顾客的审美观；

联系对象——版房及展厅

做一个好的财务员

（一）：

入库流程：公司来货应及时验收，核对实物与进货单、实物与标签、进货单与标签，三者相同。

销售流程：

1、在销售过程有顾客退货的要开红色退货单，经顾客签字确认后月底随进销存报表一起寄回公司(如有内购的不再作退货，在月报表下方另行反映)。

2、各分店在销售吊坠时应把随货赠出的18k链单独秤重，并把重量写在销货单上。如有销售出的18k链换货的，需要开红色退货单，注明退回18k链的重量、吊坠的销货单号及条形码。从2005年11月底各分店盘点时，把吊坠上的18k链秤重后做18k链盘点表，随货品报表寄回公司。

3、各店铺在有促销活动时应及时做好活动期间销售记录。开展赠品活动时还应做好礼品发放登记，活动结束时将登记表、剩余赠品及销售记录一同寄回公司。

4、各店铺每天向各自分管人员汇报前一天的销售台账。

5、各店铺当月发生的内购款、修理费应及时寄回公司。盘点结帐流程：

1、各店铺报给公司的报表应和各商场财务的结算日期一致，即商场每月25日结账的，给公司的月报表截止日期也是25日；商场每月30（31）结账的，给公司的报表截止日期也是30（31）日。各店铺在每月盘点完成后三天内寄出报表及各种盘点表（以不延误下一步工作为限）。

2、各店铺当月进、退货单，考勤、销售表、货品维修单、各种费用单据随报表寄出，工资提成发放表在下月5日前传真到公司。

3、各店铺月底盘点应把首饰盒、18k链、赠品一起盘点，赠出的首饰盒、18k链、赠品和当月的销货相符。各种盘点表随报表一起寄回。

4、各店铺发生的修理费应按公司要求做好登记，办公费等费用要在原始单后写出具体明细，交通费应在原始单后注明事由。所有会计资料都属公司所有，任何人不得私自带走。如有营业员或店（柜）长离职，须留下会计资料并办好交接手续。做一个好的财务员

（二）：

最大限度的降低货品库存量：

众所周知货品库存量就等于现金的积压量，如何让公司的现金能够灵活的运转起来对公司的发展极为重要；所以作为店长我们要求除了能够下定单还要可以有的放矢的敢于撤回滞销货品。（根据银行利息来计算货品积压带来的损失）

产品效益最大化：

合理的运用卖场销售渠道，更多的收集周围消费信息、把握当地时尚走向；使我们的产品能够最大限度的引领时尚而不是追赶潮流，给原本平凡的产品赋予更多的时尚文化，带来意想不到的经济效益。（举例：“非典”时期的高价醋和抢手板蓝根）

做一个好的总结分析员：

一个好的营销大师绝对也是一个好的总结评估师，总结可以发现老问题、制定新计划。所以我们要求店长必须做好总结，店长的总结资料来源营业员的总结；故我们提倡总结、要求总结。

总结要点：

1.是否有正确领会公司企划部的营销工作精神；

2.学习和借鉴本公司其他店铺甚至同行的营销经验；

3.分析以往的各类报表，找出销售曲线的变化规律，探究起原因；

4.收集同业者的基本面的现状；

5.研究该区域的市场竞争现状与发展趋势；

6.充分听取营业员的意见和建议

珠宝销售终端货品结构与货品计划 珠宝营销与管理 2010-03-07 00:29:17 阅读7 评论0 字号：大中小

珠宝销售终端货品结构与货品计划 货品结构决定利润空间 货品计划维持门店正常运转 不管任何门店（专卖店或者商场专柜）在开店之前都要对当地市场作透彻深入的调查：了解当地的消费习惯，摸清同行的优缺点，从而找到适合自己的卖点。

卖点—货品—货品结构

注解：专卖店就象一个正常的人体一样四肢健全，所以一般而言专卖店要求“货品结构完善”。

相对完善的货品结构：

钻石镶嵌

黄铂钯18K素金

翡翠、宝石饰品（银饰品、锆石货品不能上）

实例：以营业面积为80m2专卖店为例：可以组装成品柜台大约30m，做成一个拥有货品结构相对完整的专卖店。

那么这样一个专卖店货品结构该如何制定呢？

货品计划——准备拿出多少资金来运筹本店，根据实际投入，合理利用资金，在全面调查当地的消费习惯之后有的放矢组织货品结构。

地域差异化：

在内地的一些二三级城市，其消费习惯还是以黄金（或者铂金）为主，但是如果单以Au、Pt素金为主销售基本没什么利润空间的。可以考虑：小分数的钻石镶嵌货品、18K黄镶嵌货品（或者足金镶翡翠）、裸翡翠、Pt镶钻等。

经济相对比较发达（消费相对超前）的地区黄铂金不可少，但是如果以此为主要销售就没利润可图。可以考虑：钻石镶嵌、18K素金、中高档翡翠镶嵌。根据前面提出的80m

2店为例，一类城市的最佳投资额一般为200万左右（可以保证货品结构相对完善），二三级城市120万或者更少也基本能操作起来。

比如200万的货品结构：

根据200万来计划采购货品（货品计划），可以这样分配：

Au、Pt素金100万翡翠20万

18K、Pd素金15万宝石饰品5万

钻石镶嵌60万

120万的货品结构：

根据120万来计划采购货品（货品计划），可以这样分配：

Au、Pt素金50万翡翠10万

18K、Pd素金10万钻石镶嵌30万

正确规划小面积专卖店的货品结构：

前面提到专卖店要求“货品结构完善”，但是如果是小面积专卖店也一味追求“货品结构完善”那只会把专卖店变成“货品展示柜”。比如说一个小专卖店本身柜台就那么十几米，你还要追求“货品结构完善”那就没了。那该怎么办？小面积专卖店就按商场专柜经营就没问题。

商场开店为例：

商场不同于专卖店，人家的渠道，人家的地盘，各方面都得受制于人；所以在商场开专柜就得讲究“实效”——赚钱，要最大效率的利用每一个卖点，实现利润回报最大化。商场不一定讲究“货品结构完善”，既然是专柜就要充分的体现出所经营品牌的特性，特性就是自己最大的卖点。众所周知，周大生是以钻石镶嵌而闻名珠宝界的，所以在商场经营专柜的时候就得已镶嵌为主——利润高、占用资金少。经营面积40m2以下一般货品结构为：钻石镶嵌、18KPd素金（条件允许可以稍加翡翠）。

前面说过：

货品计划维持门店正常运转

常盘库存，确保货源

提前定货，正常流通

总结销售，定向选款

常盘库存，确保货源：

在日常销售过程中，要经常对柜台的货品和库存的货品进行盘点，检查相对畅销款、滞销款的货品情况，以确保在销售过程不会出现断货想象和资金的无故积压现象。正常情况下在条件允许的前提下每个店要每月进行一次盘点，销售高峰期甚至要每周进行一次盘点；然后拿盘点表与前两个月的盘点表进行对照比较，从中发现哪些是畅销、滞销款式。提前定货，正常流通：

每年都会那么几个销售旺季（或者说是长假销售高峰期），为了保证其间的正常销售，这时候就要求提前订货。一般而言，为了保证销售高峰期的正常货品供应至少得提前一个月定货（有时还得提前）。

定货流程：

定单——加盟服务部（整理定单、落实款项）——产品研发部（挑货、下单）——物流部（标签、证书、包等）——综合管理部（发货）

总结销售，定向选款：

定向选款——就是指有的放矢的下单，只选适合当地消费习惯的款式。

解决方式：

1.总结过往销售，将所售出款式画成曲线图，总结畅销款式的特点。

2.实行导购员（或者店长）下单制。

3.优化卖点，实现款式互通共享。

第二篇：打造金牌店长

打造金牌店长

如今零售业纷纷崇尚“终端为王”、“渠道为王”，众所周知终端的最高领导是“店长”，所以要想真正抢占终端、占领渠道“店长”是极为重要的。在这里，我以店长的日常工作为出发点，解析如何做名名副其实的“金牌店长”。首先我们要充分了解店长的基本含义，店长是公司所有员工服务的对象，公司所做的一切都是为了能让你们在各卖场中充分发挥，激情演绎个人职业技能；也可以说公司是你们的后勤服务部。

整体讲店长是指具有领导能力、市场分析能力、财务核算能力的高级营业员。所以我们敢说：店长是一个珠宝店的灵魂，缺少灵魂的珠宝店是不可能盈利的，也是不可能长期存在的！

做一个好的营业员：

首先，做店长的前提是能做一个好的营业员。掌握相对比较全面的珠宝专业知识和销售技巧，能准确的处理在销售工作中遇到的各类异议和投诉个案。在日常工作中店长要经常加入到柜台销售工作中去，除了能销售货品还要能够对营业员的销售工作做出指导和示范，店长的销售业绩要直接参与到营业员的业绩评比中去。

做一个好的领导：

在一个店铺里面，店长就是最高领导；除了要指导营业员的销售工作外，还要负责管理店里的所有营业员，保证她们能够调整最好的心态投入到工作中去。店长是营业员的直接领导，有明确的上下级关系，没特殊情况不可以跃级反映情况。

工作范围：

1.对下——管理店里的营业员

2.对上——直接和总公司的相关管理人员沟通

——直接和商场管理方沟通

具体职责：

1.制定店里的管理制度和相应的奖惩制度；

2.协调营业员之间的关系和关心她们的日常生活，使她们能在工作保持最佳状态；

3.记录营业员的出勤情况和监督她们做好周、月总结报告；

4.以身作则自觉遵守店里的相关规章制度，不搞个人特殊化，管理工作中能一视同仁；

5.及时向营业员传达总公司的指示和向总公司报告店里的新情况且提出解决新出现问题的建议；

6.收集和总结身边同行的动向和新的市场策略，及时向总公司相关人员报告。做一个好的市场调查员：

在日常的工作环境中，我们的身边往往会有很多的同业竞争者；因此作为店长应该积极主动的去调查、掌握他们的情况向总公司企划部作出总结报告，做到知己知彼。

1.调查了解竞争对手的新产品更新速度；

2.调查了解竞争对手的促销策略，和新的服务举措；

3.调查了解竞争对手的销售业绩；

4.每周填写一次周报表，内容为：该店的问题阐述、需要总部解决的事项阐述、竞争对手的营销策略或活动汇报、款式销售排行比较等„„

联系对象——企划部

做一个好的市场营销策划师：

在日常工作中，在了解竞争对手的相关销售策略后，积极和总公司企划部联系，制定对路的适合当地销售氛围的营销策略。

1.制定初步的促销策略交与企划部审核通过；

2.制定初步的广告投放策略交与企划部审核通过；

3.提出货品的定价方案；

4.在荬场与管理方争取更好的广告位和更多的有利于公司的优惠政策；

5.广告位的选择及维护、媒体的受益人群调查及选择，监督商场广告、对总部委托商场的广告进行跟踪核实。

联系对象——企划部

做一个好的采购员：

店铺是展示公司产品最好的窗口，也是顾客了解、选购公司产品的直接场所；所以在货品的选择和柜台摆放方面极为讲究。

1.在当地顾客购买、询问货品的时候，总结出那些款式最适合当地顾客的偏好及所在卖场的特点；

2.将所得信息记录在案，然后直接反馈给公司接单部门；

3.将每次刚到的新款产品摆放在柜台最易被顾客发觉的地方，货品的摆放最好也要尽量的迎合当地顾客的审美观；

联系对象——版房及展厅

做一个好的财务员

（一）：

入库流程：公司来货应及时验收，核对实物与进货单、实物与标签、进货单与标签，三者相同。

销售流程：

1、在销售过程有顾客退货的要开红色退货单，经顾客签字确认后月底随进销存报表一起寄回公司(如有内购的不再作退货，在月报表下方另行反映)。

2、各分店在销售吊坠时应把随货赠出的18k链单独秤重，并把重量写在销货单上。如有销售出的18k链换货的，需要开红色退货单，注明退回18k链的重量、吊坠的销货单号及条形码。从2005年11月底各分店盘点时，把吊坠上的18k链秤重后做18k链盘点表，随货品报表寄回公司。

3、各店铺在有促销活动时应及时做好活动期间销售记录。开展赠品活动时还应做好礼品发放登记，活动结束时将登记表、剩余赠品及销售记录一同寄回公司。

4、各店铺每天向各自分管人员汇报前一天的销售台账。

5、各店铺当月发生的内购款、修理费应及时寄回公司。

盘点结帐流程：

1、各店铺报给公司的报表应和各商场财务的结算日期一致，即商场每月25日结账的，给公司的月报表截止日期也是25日；商场每月30（31）结账的，给公司的报表截止日期也是30（31）日。各店铺在每月盘点完成后三天内寄出报表及各种盘点表（以不延误下一步工作为限）。

2、各店铺当月进、退货单，考勤、销售表、货品维修单、各种费用单据随报表寄出，工资提成发放表在下月5日前传真到公司。

3、各店铺月底盘点应把首饰盒、18k链、赠品一起盘点，赠出的首饰盒、18k链、赠品和当月的销货相符。各种盘点表随报表一起寄回。

4、各店铺发生的修理费应按公司要求做好登记，办公费等费用要在原始单后写出具体明细，交通费应在原始单后注明事由。所有会计资料都属公司所有，任何人不得私自带走。如有营业员或店（柜）长离职，须留下会计资料并办好交接手续。

做一个好的财务员

（二）：

最大限度的降低货品库存量：

众所周知货品库存量就等于现金的积压量，如何让公司的现金能够灵活的运转起来对公司的发展极为重要；所以作为店长我们要求除了能够下定单还要可以有的放矢的敢于撤回滞销货品。（根据银行利息来计算货品积压带来的损失）产品效益最大化：

合理的运用卖场销售渠道，更多的收集周围消费信息、把握当地时尚走向；使我们的产品能够最大限度的引领时尚而不是追赶潮流，给原本平凡的产品赋予更多的时尚文化，带来意想不到的经济效益。（举例：“非典”时期的高价醋和抢手板蓝根）

做一个好的总结分析员：

一个好的营销大师绝对也是一个好的总结评估师，总结可以发现老问题、制定新计划。所以我们要求店长必须做好总结，店长的总结资料来源营业员的总结；故我们提倡总结、要求总结。

总结要点：

1.是否有正确领会公司企划部的营销工作精神；

2.学习和借鉴本公司其他店铺甚至同行的营销经验；

3.分析以往的各类报表，找出销售曲线的变化规律，探究起原因；

4.收集同业者的基本面的现状；

5.研究该区域的市场竞争现状与发展趋势；

6.充分听取营业员的意见和建议

第三篇：打造金牌店长特训营

★刘晓亮：打造金牌店长特训营

——门店转型，39大痛点，76个解决工具模板，快速打造冠军门店

【课程对象】董事长、总经理、运营总监、运营经理、区域经理、培训经理、督导、店长、储备店长、资深导购等；为获得最好的学习效果，产生最佳的落地绩效，特别建议黄金团队组合：董事长+总经理+运营管理者+培训经理+督导＋5名精英店长！

【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具 【温馨提示】本课程可为企业量身订制内训服务，欢迎咨询！

一、直面挑战：

O2O时代，门店“印钞机”的“印钞”能力大大降低了。传统门店如何转型突破瓶颈？从线上到线下，从线下到线上，大家都很浮躁，出路在哪里？客流少了；有客流却抓不住客人；抓住客人了成交量却低；有会员却发现顾客忠诚度越来越低，怎么办？生意不好表面上是门店销售问题，实质却是移动互联网时代门店经营管理转型问题，核心就是店长缺乏打造冠军门店的管理思维与技能。不理解新常态下零售的思维、零售的方向与零售的感觉---困惑的问题持续改，简单的事情重复做！总结起来，门店经营不力的七种病态如下：

1、微营销时代，客流量明显减少，如何提升进店人数？

2、目标如何科学分解，如何做好目标数据分析与目标追踪？ 3、90后员工不好管理，员工流程执行力低，如何提升团队领导力？

4、新员工流失多，上手慢，如何复制导购，如何提升教练辅导技术？

5、如何做好员工情绪管理，有效激励员工斗志，如何天天给员工打鸡血？

6、员工有效沟通，公司部门要协调，客户投诉冲突处理，如何做好内外沟通管理？

7、现场人货场问题，店长不会系统分析与思考问题，如何提升店长现场解决问题能力？ 面对打造冠军门店路上七只“拦路虎”，怎么办？中国店长培训第一人刘晓亮老师将手把手教你如何做到“武松打虎“！北大汇丰商学院连锁企业店长培训指定讲师、著名渠道管理专家、连锁运营专家、金牌店长创始人刘晓亮老师，对20多年门店管理培训与辅导过数以千计的经验进行总结，研发出这套《金牌店长“Q7技能模型”课程体系》，告诉你：要打造冠军门店→就要有超级执行力员工→就要有高凝聚力团队→店长就要有管理思维→基于PDCA圈的Q7技能模型。“工具先生”刘晓亮继续以“工具”说话，用讲授、案例与演练把工具落地，为店长的门店经营管理技能系统提升提供实效解决方案。我们“不卖理论，只卖落地工具”。一切问题都是 “人与岗位”结合产生的执行力问题，作为门店操盘手的店长经理，”Q7技能模型“是将会使你管理变得更轻松！„„

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二、培训目标: 1、020时代，掌握打造商圈冠军门店的必备技能。

2、明确店长角色，由“销售思维”转为“管理思维”。

3、微营销时代，客流量明显减少，提升进店人数能力。

4、目标如何科学分解，做好目标数据分析与追踪管理能力。5、90后员工不好管理，员工流程执行力低，学会提升团队领导力。

6、新员工流失多，上手慢，如何复制导购，快速提升教练辅导技术。

7、如何做好员工情绪管理，有效激励员工斗志，学会天天给员工打鸡血。

8、员工有效沟通，公司部门要协调，客户投诉冲突处理，掌握有效内外沟通管理。

9、现场人货场问题，店长学会系统分析与思考问题，快速提升店长现场解决问题能力。

10、由“销售型店长”到“管理型店长”再到“经营型店长”三级跳。系统诊断门店赢利模式，成为门店经营管理与盈利改善的高手。

三、培训内容：（14小时）

模块一：掌握“门店七大运营系统”－解码冠军门店的“五脏六腑” 【解决什么问题】很多店长由一线导购或服务员提拔上来，不知道门店系统怎么构成的？怎么运作的？这个“七大系统”保证了冠军门店赢利模式的健康机能与工作效率，没有它赢利模式就成为无本之木了。这个模块就是帮助店长构建门店运营系统知识框架，做到胸中有数掌握门店运营系统。迅速培养店长对门店运营的系统思维与基本赢利模式的掌控能力。

一、店长为什么要看懂门店七大运营系统？

1、是什么确保了门店赢利模式健康运转？

2、店长能看懂门店日常运营七个核心系统了吗？

3、七大运营系统成就冠军门店四大目标：市场占有率、赢利能力、顾客满意度、员工满意度

-门店成本控制十大方法、顾客满意度调查表设计、员工满意度调查三每法、离职管理五部曲

二、基于PDCA管理圈的门店七大运营系统就是冠军门店组织的“五脏六腑”： 系统1：营销管理系统，核心是什么？系统2：目标管理系统，核心是什么？ 系统3：统帅管理系统，核心是什么？系统4：训练管理系统，核心是什么？

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系统5：绩效管理系统，核心是什么？系统6：沟通管理系统，核心是什么？ 系统7：现场管理系统，核心是什么？

三、打造冠军门店必须同时打开七大系统，你的企业关闭了几个系统？

四、现场诊断：对照自己门店的现状，你会诊断七大运营系统中哪里出故障了吗？

模块二：精通“门店七项核心管理技能”－打造冠军门店的“七把利剑” 【解决什么问题】

单店赢利模式持续赢利要靠七个门店运营系统的可靠性，七个门店运营系统健康运行，又取决于门店是否有一支高效团队在推动，而冠军团队的打造最终决定于店长的七项核心管理技能的运用。如：超强领导力、员工执行力、激励与辅导能力、带领团队解决问题、销售目标追踪与数据分析能力等等，环环相扣。这部分不教理论，七把管理利剑，76套原创落地工具，一定让你成为“打虎”英雄。

第一项技能：引客进店能力

一、互联网时代，为什么门店客源都少了？

1、分析自己的商圈特征与竞争环境

2、明确谁是我的目标人群

二、巧妇难为无米之炊啊！快速增加进店人数的“铁三角”招数：

1、门店微营销集客进店10大策略

2、如何找到你低成本高回报的推广组合？

3、互联网时代，“导购员”如何转变成“跟单员”？

4、门店转型时代，VIP会员关系管理的“顾客粘性”策略

三、研讨：如何建立你门店品牌优势的引客进店“铁三角”模型？(工具：推广组合、功能小组、后台考核，怎么做？)

第二项技能：目标追踪能力

一、门店目标管理的误区

1、门店目标管理5个误区？

2、你的方法有误吗？如何有效做好员工目标追踪？

①目标分解科学吗？-有人找借口；有人无所谓；有人月末破罐子破甩；怎么啦？ ②学会用PK法激励部属达标-PK后遗症，新人进不来，员工关系差，怎办呢？

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二、分派任务目标的方法与要领

1、分解目标直到人头的“五分法“：月周日时品，如何操作？

2、任务落地的三连环原则与话术：5W2H法、承诺法、激将法，如何操作？

三、激励部属达成目标的123导航系统

1、PK导航机制，如何运用？

2、标语导航机制，如何运用？

3、例会导航机制，如何运用？

-牢记例会两大目的：总结经验，唤起行动-如何开好月、周、日、班四种例会?-晨会流程－《活力晨会五步曲》与《月度晨会经营表》操作 －对付会后无执行的“利器”《PDCA行动改善表》

4、每月目标追踪中对付月末泄气员工“必杀技”：《周目标追踪检查表》操作

四、如何学会门店数据分析，读懂销售报表，追踪员工目标进度？

1、数字是店铺的温度计： ①数字是快速诊断店铺问题的关键 ②店铺的基本数字：

－营业额、库存、订货额、毛利、回转周期、坪效率、人效率、搭配率、目标达成率、SKU数、等等

2、店长用数据分析读懂销售报表，有效进行货品调整，降低库存？ ①数据分析四部曲

②运用分析工具读懂进销存报表系统

③案例分析：××运动服饰《销售周报表数据分析》心得

3、案例分析：广州xx母婴连锁店利用“开门红”原理，有效解决月末员工目标泄气的难题

第三项技能：领导执行能力

一、我是谁？

1、“猴子穿衣不算人”

2、店长不明白“开门七件事”

3、角色的苦恼：为什么我总是站错位？

二、优秀店长如何在门店做好“五好”角色？

1、好“太太”—做好本职树榜样，如何做？

2、好“媳妇”—上司职务代理人，如何做？

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3、好“妯娌”—部门协作创绩效，如何做？

4、好“妈妈”—带人带心还带性，如何做？

5、好“朋友”—刺猬取暖常跟进，如何做？

三、由工地“包工头”到门店“领导者”的领导力法则：由内而外改变员工行为

1、为什么头脑里只有导购思维，没有店长思维？

2、如何做好四种领导力转变？①首要任务； ②工作关系；③角色转变；④工作范围

3、不授权下属就不会成长。有效授权的一中心、两大原则、三个步骤与四个陷阱

4、“全员操心法”彻底改变员工执行力的落地工具

四、如何有效树立门店领导者威信？

1、拥有威信的9种基因

2、快速树立威信的123工程

3、店长服众由弱到强的五种权力来源

①头衔权 ②利益权 ③人事权 ④专业权 ⑤典范权

五、店长必须掌握的136铁军团队模板复制方法

1、为什么团队人心散、凝聚力差？

2、打造快速反应的门店“136铁军”模板： ①团队游戏《我们是一个人》的深刻启示

②打造136铁军：一个信念（日行一善手册）、三个特征（家文化三部曲）、六个条件（团队六连文化树）

③课堂作业：136铁军团队三套落地模板的运用

3、现场落地：学习麦当劳“船员”文化。你的店长各有各的风格，如何形成连锁企业统一的“门店文化”？

第四项技能：教练辅导能力

一、员工带教与辅导的五大困惑

1、店面培训五个老大难问题：

新员工不想学、老员工抗拒学、学习后不去用、店长不会教练、导购难以复制

2、五大对策：导入《培训积分制》、《神秘顾客制》等等五大落地工具方法

二、专业店长必须精通的三大带教部属的教练技术

1、OJT教练模型四步法－解决岗位技能不足问题，现场操作？

2、GUIDE 教练模型五步法－解决思维应变不力问题，现场操作？

3、DIRECT 教练模型六步法－解决工作绩效不佳问题，现场操作？

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4、教练技术中的四步沟通法与5个细节问题

三、“新人”到“熟手”立竿见影的五套“模具”

1、如何快速复制人才？如何缩短新人成长周期？

2、工具：《三洗五会训练体系》快速复制销售高手

四、视频分享与现场演练：OJT四步法的运用 第五项技能：有效激励能力

一、你的激励手段老化了吗？

①薪酬机制老化②精神激励缺失③店长没有激情④不会员工情绪管理⑤没有打造快乐门店

二、激励别人先激励自己 ①店长做到“激情三部曲” ②现场演练

三、激励员工及员工情绪激励的有效策略

1、员工消极的6大原因

2、情绪激励的2P原理：P=P-I

3、《员工情绪管理五部曲》工具现场运用

三、激励员工工作积极性的“六台发动机”

1、除金钱以外就无其他激励方法吗？看看这六台大排量涡轮发动机如何制造氛围？

2、课堂作业：如何诊断自己公司员工士气低落的六台“氛围”发动机？

四、终极挑战－如何让员工天天拥有持续的工作激情？

1、打造快乐门店的方法与机制

2、工匠心态养成四部曲

3、你会现场落地吗？

五、请问：什么样的员工薪酬激励制度是最有效的？

－个人提成制度？-团队提成制度？-混合提成制度？三者利弊分析 第六项技能：沟通攻关能力

一、为什么员工很难沟通？不懂人性之故

1、精通人性四墙：自我性、差异性、被动性、恐惧性

2、因人而异的沟通策略：四性沟通法

3、检查工作，指出员工工作不足的艺术

-为什么夸奖一个人打倒一群人？为什么批评一个人，离散一团队？

-落地工具：导入《夸奖与批评的沟通机制》

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4、二、在现场，员工有效的沟通管理艺术 1、10种“刺头”管理沟通三部曲

2、IQ高EQ低的90后店员管理沟通法

3、沟通神器：员工达成共识三部曲

4、“三点式”检查工作、指出问题的沟通技巧

三、跨部门沟通与整合资源六原则

1、目标每前进一步都要沟通开路

2、与总部职能部门沟通六原则

3、商圈物业公司与政府部门公关三策略

4、顾客投诉与冲突处理五步消气法

四、案例分析：我店中一老员工，每天自以为是，自己觉得很了不起，好像我店面离开她就要关门，怎么沟通管理这种类型员工？ 第七项技能：解决问题能力

一、为什么只有老板一个人操心？

1、为什么店长看不到问题？

2、门店里谁是上交问题的高手?

3、你学会了带领团队解决问题的工作方法吗？

二、培养店长系统分析问题与解决问题的能力

1、现场解决问题的意识与思维方式的培养 工具－“连问5个WHY”

2、现场带领团队解决问题的核心工具与应用 工具1：《鱼骨图六步法》运用

工具2：《PSP解决现场问题六步骤》运用

3、作业：现场运用“鱼骨图”解决门店问题

三、如何在企业内部培养创造性解决问题的文化？

1、制度－下属不可向上司出问答题，必须出选择题！

2、工具－头脑风暴法的操作

3、培养企业创造性解决问题文化的五部曲

四、案例分析：王店长带领团队解决了公司50万库存货品，盘活资金的创意方法，感动了董事长

模块三：巩固“门店管理76套落地工具”－成就冠军门店的“落地指南”

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一、《76套落地工具》指导手册

1、如何成立公司内部“落地小组”推动门店管理改善？

2、《76套落地工具》分为店长领导工具与门店运营工具

3、学习之后落地问题常见困难问与答

二、《90天落地指导手册》运用 1、90天落地指导的具体事项及注意问题

2、第二个90天、第三个90天、第四个90天„„的落地方法。

讲师简介 刘晓亮先生 实战渠道管理专家 实战连锁经营管理专家 中国十大经销商培训名师

清华、北大、上海交大EMBA班特聘讲师

他从外企销售代表做起，拥有超过10年跨国企业中高层营销管理工作经历和全球著名咨询公司麦肯锡PAI活动管理项目辅导顾问资历，并且拥有15年企业管理培训与咨询的从业经验。以“为企业培养实战型渠道管理及连锁运营人才”为使命。专注于成长性品牌连锁经营与终端业绩快速提升的问题研究与课程开发，培训中经常提供各种有效解决问题的落地工具，被誉为“工具先生”。已有成千上万的职业经理人受益于刘晓亮老师的“理念+方法+工具”实用课程，在各自企业的管理工作岗位上发挥着重要的作用。他认为“加盟商赢利模式老化” 和“忽视门店精细化管理”是制约连锁品牌在终端门店持续扩大市场份额的两大难题。

刘晓亮先生知识渊博，视野开阔，信息量大。课程风趣幽默，互动性强，观点精辟、工具落地。是许多品牌企业经销商大会指定演讲嘉宾。他始创的“345B”培训质量控制体系，较好地解决了企业管理培训领域长期以来效果难以落地的痼疾，为中国企业管理培训落地服务作出了重要的贡献。他主讲的《连锁运营团队建设与管理》、《门店销量倍增五大法宝》、《经销商做强做大六项修炼》、《自动增长模式经销商总裁班》、《MCC门店管理教练技术特训营》、《TTT连锁门店种子讲师特训营》、《打造金牌店长特训营》等咨询式培训课程已帮助众多品牌连锁企业及其经销商团队迅速改善管理，大幅提升生意。一惯倡导的“快乐、激励、分享”培训文化，广受学员的好评。同时，在咨询辅导方面，刘晓亮老师认为“改造人性”比“建立标准”更重要，他研发的《高效运营人》辅导项目从根本上改造了人性，让每个找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

员工以“我就是老板”的心态看待工作标准，打造出了“强大经营团队”,给企业安装了一台持续经营的“发动机”。

刘晓亮老师近年专项培训辅导过的部分客户：

【连锁经营类】同仁堂药业连锁、亨得利钟表连锁、苏氏牛肉面连锁、周大福珠宝、六福珠宝、swatch手表、斯华洛世奇水晶、眼镜直通车、瑞贝卡股份、小猪班纳、好妈妈母婴、贝贝熊母婴、阳光宝宝、那屋宝贝、朵朵贝儿、可儿娃娃、乐与宝宝、育儿之家、快乐宝宝、李宁服饰、雅鹿集团、唐狮服饰、迪柯尼服饰、威丝曼服饰、美思内衣、柔漾内衣、卡帝乐鳄鱼、完美女人、伊希雅服饰、沙驰皮具、新秀丽皮具（逸臣）、天桥集团、希伯莱皮具、乐克时尚、舒友服饰、潮流前线、朵以、曼陀罗、李医生护肤、中国移动、王者天创、金立手机、7-11便利店、天蓝百货、围场百货、国美电器、惠民城电器、社区001、怡口净水设备、高仪卫浴（超宝）、惠泉美居、每日集团、江南家居、美吉特集团、澳林集团、我乐橱柜、上海新华集团、新东方教育集团、上海九百集团、邓禄普轮胎、三九集团、东南亚药业、鸿翔一心堂药业、鸿仁堂药业、紫薇星实业、五环胜道等著名企业 【渠道管理类】联想、TCL、施耐德电气、3M医疗、啄木鸟医疗、岛津中国、富达钟表、飞利浦照明、欧司朗照明、雷士照明、欧普照明、西顿照明、欧帝尔电器、名派照明、豪利达灯饰、乔森电气、家的电器、美的照明、创维集团、格力空调、三菱空调（华南）、美的净水设备、华帝燃具、爱浪音响、福田电器、松下洗衣机、朗能电器、同益电器、风华高科、朵唯手机、东鹏陶瓷、新中源陶瓷、乔登卫浴、四维卫浴、圣莉亚洁具、简一陶瓷、斯米克陶瓷、穗宝集团、曲美家具、全友家居、丽星家具、双虎家具、顶固集团、宝迪五金、菲林格尔地板、惠尔地板、美穗天花、德国艾仕壁纸、沃莱菲壁纸、河北盛德龙、华润涂料、美涂士、雅图化工、卓宝股份、滇宝建材、永大胶粘、联塑管道、爱康集团、宏岳管材、金塑管业、新希望集团、六和集团、白沙集团、海大集团、五粮液（江苏）、枝江酒业、口味王、瑞虎集团、三诺生物、一统医药、先锋药业、诺亚生物工程、维达纸业、华山泉、来利洪集团、雅高控股、香百年、陕汽重卡、福田雷沃、吉利控股、五羊-本田、建设银行、工商银行、农商银行、平安集团、中国邮政、奇瑞徽银、长城资产等著名企业

客户评价：

2014年2月我们全国大店店长在聚集总部。聆听刘晓亮老师的实战、精彩的课程，收获很大；刘老师通过对同仁堂门店的深入调研，设计了具有针对性的培训解决方案，并编出了一套门店运营管理工具。刘老师以其实用、风趣、大方的授课风格很好地调动了现场学员的热情和学习的积极性，满意度达到98%。

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——同仁堂药业培训部 于淼经理

刘老师的课程很生动、富有激情，最重要的是紧密结合了餐饮行业门店经理在工作中遇到的具体问题来分析。案例较多，实战性强，具有很强的指导作用。我们合作了5场，收获很多。希望刘老师推出更多好的课程。——苏氏牛肉面 人力资源部 张景江总监

我们公司2013－2014集团零售系统要对全国区域门店经理进行专题培训，我们人力资源部从全国各地选拔讲师，北京、上海、深圳常去听课，最后我们还是决定由刘晓亮老师担纲本次项目主讲。我们合作了8场，大家反映都很好，刘老师的课很实战、落地工具多，课堂气氛活跃。

——亨得利集团培训中心 常晨明经理

2012年7－9月，刘晓亮老师为中国的代理商完成了《经销商做强做大六项修炼》5场巡回培训。刘老师的课程信息量大、案例丰富、工具落地、互动性强，课堂氛围很好。最重要的是紧密结合了家具行业经销商在工作中遇到的问题，有针对性地进行分析。我们收获很大，以后希望有更多的合作。——全友家居 张友全总裁

第一次与刘老师合作，我们请他为我们全国核心渠道商做了《经销商管理》的课程。我们的经销商听过很多课了，刘老师不但能教会理念的东西，更能教会一些评估的实用工具，实用性强，学员反映收获很大。——联想集团大联想学院 孔庆斌院长

刘老师的课程最重要的是紧密结合了珠宝行业门店管理人员在工作中遇到的实际问题。实战案例情节丰富，分析也很透彻。管理人员很快就学会了解决问题的思路，不象以前那样一旦遇到问题就是抱怨。我们比较过好几个培训讲师，最后聘请了刘晓亮老师，效果不错。——周大福珠宝华中分公司 张老师

刘晓亮老师在百度里点击率很高，第一次请他上课我还是比较放心。听说他跟清华大学EMBA班也上过课，很实用，我才邀请他来上课。刘老师为人和气，很具敬业精神。他的课程方向性强，注重实战，工具不少。是能够让我们VIP会员企业满意的培训讲师，我们已经邀请他来北大讲课4次了。

——北京大学汇丰商学院 张俊东老师

我本人做销售带团队，很喜欢学习。上过不少老师的课，刘晓亮老师的课程十分实用，是我们SLIC提升销售人员零售终端表现的好课程，谢谢刘老师。——施耐德电气智能终端事业部华北区 李总

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这几年，我们请过很多国内名气大的营销讲师，刘老师可以说是中国照明行业最优秀的实战营销讲师。刘老师讲课生动活泼，极富哲理，具有实战性、幽默感，2010年欧普照明举办了6场全国销售人员培训，学员反映很实用，都很满意。——欧普照明华东区营销总监 杨总

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第四篇：参考文献：打造金牌店长

打造金牌店长，提升终端店效

“最佳管理智囊”是世界经理人推出的全新内容概念，是全球顶尖管理头脑的集合，国内外的管理学者、行业专家、商学院教授、实践家和其他商界意见领袖，将与中国经理人分享最权威、最前瞻、最多样、最实用的管理见解和解决方案。

“平均每三家店就有一家门店在亏损”，这是某快消企业HR负责人在接受倍智访问时发出的感慨。对连锁经营而言，这家企业面临的挑战无疑是整个行业的缩影。

面对业绩压力，企业希望能寻找到门店逆势增长的良方，行业内一些国际快时尚鞋服企业的门店管理一时间也成为了业内人士争相学习和模仿的对象。学习的前提是了解问题的本质。2014年，倍智人才发起的“连锁行业门店增长潜力调研”，希望能够通过数据获取更加直接的信息，帮助连锁企业在自身的调整和改进中明确方向。

最佳管理智囊档案

本次调研从三大增长潜力维度和六大驱动因素维度进行，数据涵盖了全国60多家连锁企业近5000家门店的店长和店员的意见，从这些来自一线的信息中，我们不难探寻到门店增长潜力的现场和内生驱动因素。

观察一：整体连锁门店增长潜力不足。

倍智认为，高增长潜力门店越多，企业越容易在未来实现整个公司业绩的可持续增长；反之，即使目前业绩表现不错，但门店增长潜力不足，企业未来的增长也很容易出现瓶颈或增长乏力的问题。

在本次接受调研的企业中，我们发现，超过90%的企业拥有占比未能达到50%的高增长潜力水平门店，半数以上的企业中高增长潜力门店占比停留在30%-40%的水平。这意味着中国连锁企业应对门店持续产出的有效性方面投入更多的关注。

观察二：企业快速发展的诉求与一线的目标达成信心存在较大差距，2/3的门店对业绩实现信心不足。

企业拥有者或是经营层从整体业务角度出发总是需要提出更具挑战的目标，这无可厚非。但一线员工对这样的目标和增长要求又是如何理解的呢？

调研结果显示，仅有30%左右的门店认为能在计划时间内完成任务目标，或认为自己所在门店的业绩表现比竞争对手更为突出，其余2/3的门店透过数据提供给我们的反馈是，我们的目标不能完成，我们比不过竞争对手，我们门店的绩效表现并不理想。

这些现象背后的原因是什么？每个连锁企业可能都会有自己的答案，但共同的因素是什么？

观察三：一线管理水平是决定终端店效的关键要素。

店员和店长提供的数据反映出，大家普遍最认可的是一线的管理水平直接影响门店氛围的好坏，而一线管理水平的认可度高低与门店绩效表现差距正相关。

这个现象不仅在参与调研企业的平均数据中有体现，在同一企业内部的不同业绩变现的门店间也有显著的差距和相关关系。

观察四：店长是保证一线管理水平的关键，而店长能力建设却是企业人才管理的短板。

大家也常常说店长是门店的CEO，店长对一线门店管理的重要性可见一斑，但知行合一总是不太容易。调研数据显示，目前店长能力建设在连锁企业中仍然缺乏有效的行动和足够投入。调研问卷中关于店长人才培养的两个问题的回答情况显示，超过60%的企业缺乏明确且适用的店长人才标准，同时，超过60%的企业缺乏系统的店长人才储备计划。调研还发现，70%的企业认为店长对门店氛围有积极的影响作用；而同时，高绩效门店在门店氛围上认同率得分上比低绩效门店高出40%。

层层剖析调研数据后不难发现，除了企业的系统性的改革和行动之外，提升的矛头都指向了一线的店长岗位人员能力。

那么，如何提升店长能力呢？倍智人才的观点是，店长能力的提升，“选”比“育”更重要。有效的店长招聘、选拔、盘点，是企业实现优秀店长人才精准匹配的必由之路。结合过往对店长能力建设的系统研究及与企业的交流探讨，倍智总结出目前中国连锁企业对门店店长能力提升存在的三大误区：

误区一：强调培养，忽视招聘选拔。

一说能力不足马上想到培训，这是企业人才能力建设的思维惯性；但是绞尽脑汁花样频出的各种培训方式都用过之后，效果仍不理想，问题的根结很有可能是在于并没有挑选对的人。

我们把招聘和选拔对的人称之为前置培养，你在选人的时候已经找了合适的种 子，实际上就为你在未来培养的有效性提升铺平了道路。以内部选拔为例，选拔那些合适的人放在储备店长的位置上，做得好可以上，做不好淘汰出局，形成一个良性的竞争机制，把有意愿成长有潜力的人挑选出来，这批人甚至不需要你花费多少培训资源就会自己拼命长起来，这就是选拔机制的作用。

误区二：强调绩效，忽视匹配。

“学而优则仕”，中国传统人才选拔的观念就是以偏盖全的典范，同样，在大多数中国连锁企业门店选才中也存在“绩而优则仕”的现象，某个店员销售业绩好就提报当店长，当然有成功的案例，但也不乏失败的案例。

某个著名的国内鞋服企业HR跟我分享过一个故事，他们在华南地区的一个门店招了一个店员，到店2个月销售业绩就刷新了华南区域门店单人业绩的纪录，也带动他所在门店的业绩由中间水平上升到了前几位，这个人非常成就导向，有很好的客户沟通引导技巧。因此，华南区把他树为标兵，还安排他做区域内部经验分享。

半年后刚好他所在门店店长休产假，他就顺理成章地被提拔为店长。没想到，才提拔完3个月的时间，他就跟他的老板提出离职，最后也没留住。后来听说这个人去了另外一个竞争对手那，还是做个普通店员。这是个典型的“戴错帽子”的案例。优秀的店员是不是一定适合当店长，答案很显然。

绩效优秀是选拔的条件，但并不是绩效优秀就盖过一切，倍智的观点是，人才选拔，重在匹配。懂不懂，会不会，能不能，愿不愿，都是匹配需要考虑的因素。具体来说我们认为选拔一个合格的店长需要考虑：有没有好的学习能力，具不具备作为店长的能力素质要求，个性特点如何能否与团队较好的搭配，情商是不是足够，以及价值观是否和企业的要求匹配。

倍智人才经过大量企业门店店长能力测评结果和绩优门店店长访谈发现：优秀店长通常都有较好的学习能力，在个性和价值观上与团队、公司能较好的匹配，在个人的情绪管理和理解他人方面有较好的展现。

误区三：强调岗位技能，忽视能力素质。

麦克利兰的冰山理论研究告诉我们，知识技能是产生高绩效的基础条件，能力素质是产生高绩效的决定因素。在中国连锁企业中，很多企业对门店店长的选拔培养仍然更多强调技能、经验等“硬条件”因素，如果能更多地增加对“软素质”的考量，会对店长的选、育起到更好的促进作用。

那么，店长应该具备哪些方面的软素质呢？

倍智人才认为，一名优秀店长同时需要扮演好一下四种角色：门店营运能手，卓越执行先锋，终端业务专家和团队塑造者。因此，店长选聘需要有针对性地树立一些能力素质要求和标准。

以门店营运能手为例。要管理一个门店，营运作为基本能力首当其冲。作为门店的管家，店长需要有更多的时间和精力关注全局经营，关注资源协调和具体店务的管理。举个例子，客户需要某件货品，但店内某项货品库存耗尽，而其他店这个产品也销售很热，此时，店长需要能够有足够的协调能力，调度和获取资源满足客户需求。

打造金牌店长，提升终端店效，对中国连锁企业而言是业绩增长的内生驱动力。而如何建设好有效的店长人才供应链，发挥好每一个“一线CEO”的潜能，创造逆势增长的企业绩效，则是需要业务经营者与企业HR共同的思考和探索的重要问题。

第五篇：打造金牌汽车美容店店长课程 2011

打造金牌汽车美容店店长课程 2011-04-27

标签： 经营管理

金牌店长

店长

商品陈列

业务技能 管理

制度

打造金牌汽车美容店店长课程 营销专家张一

是什么影响了赢利与扩张? 没有卓越店长，单店盈利能力徘徊不前？

没有卓越店长，成为扩张瓶颈，眼睁睁坐失市场良机？ 没有培养卓越店长的方法，在激烈的市场竞争每况愈下？

缺乏内部的复制造血功能，传帮带经验式复制，跟不上企业发展的脚步？ 没有国际化的先入的管理工具，无法与狼共舞，无法参与竞争？

为什么国际连锁巨头沃尔玛、家乐福、麦当劳、肯德基、阿迪达斯、星巴克们在世界迅速扩张，开疆拓土？

在从事连锁经营管理实践和对跨国连锁巨头研究过程中，张一讲师开发出《卓越金牌店长十大销售技能课程》（欢迎预定张一老师课程***），将跨国连锁巨头的成功秘密武器，复制连锁赢利基因，打造卓越金牌店长，提升单店盈利能力，为您快速扩张，持续赢利打下坚实基础。

汽车美容店店长的角色扮演，店长作为一名特殊的管理者，他既要处理店面诸多具体的繁杂事务，是店面经营活动的全面负责人，同时又必须为实现店面的各种营业目标而努力，要对店面的所有人负责，这是一个至关重要的岗位。因此，作为店长必须具备一定的自身素养与管理能力。张一讲师认为汽车美容店的全体员工是一个有机协作的工作团队，店长作为这个团队的带头人，其使命不仅在于全面落实贯彻汽车美容店的运营规则，创造优异的销售业绩，提供良好的顾客服务，还在于如何领导、布置店面各部门的日常工作，把握和弘扬企业文化，最大限度地激发员工的积极性和创造性，最大可能地为企业的长远利益服务，这样才是一个称职的金牌店长。

金牌汽车美容店长，作为汽车美容养护服务中心的负责人，必须担当好以下的职务角色：

1、代表者店长是公司的代表者。店长代表汽车美容店，处理与顾客、社会有关部门的公共关系。就职工而言，店长是职工利益的代表者，是职工的代言人。

2、指挥者店长是美容店的总指挥，他必须安排好店面的各项工作，指挥员工按照汽车美容店的规范标准和各项计划要求开展业务活动。通过最好的销售技巧和业务技能，将汽车美容店的产品和服务提供给顾客，以提升经营业绩。

3、规划者为了实现企业所确立的经营目标，店长应对经营管理活动进行规划。

4、责任者店长对经营绩效及店铺形象负有全责。

5、执行者店长是“汽车美容养护服务中心”政策、经营目标及经营标准、管理规范的执行者，他必须执行企业的一切决策。

6、鼓动者店长应时时激励全店员工保持高昂的工作热情和良好的工作状态，使全店员工均具有强烈的使命感、责任心和进取心。

7、协调者店长负有上传下达、内外沟通、协调关系的责任。

8、控制者店长必须对日常经营管理进行强有力的、富有权威的控制。

9、教导者店长应培养下属的独立工作能力并予以指导和帮助。

10、分析者店长应永远保持着理性的头脑，善于观察和收集信息，并进行有效分析以及对可能发生情况的预见。

总之，店长是一个汽车美容店的决策者和指挥者。店长是一店的“中流砥柱”，这句话准确地概括一店主管的重要性。店长的职务内容涵盖整个运营店的活动，店长实际上是整个店的活动与营运的负责人，此外也是经营者的代理人。店长的具体职务内容表现为：

1、负责汽车美容店的决策、经营管理和营销工作。

2、做好市场调查工作。店长应当及时将其所在地域的情况和消费动态做好统计并进行分析、整理，以便及早对市场的变化采取应有的举措。

3、做好商品陈列及销售分析工作。店长应当了解商品的陈列技巧、商品的应季性及顾客的需求及购物心理，这样才能保证美容店商品陈列替换及时、适销对路，从而使店面的销售长盛不衰。同时，店长应懂得对店面销售进行分析，利用数据来对营销工作进行管理。

4、做好店面固定资产管理工作，做好商品的损耗控制工作。店面商品的损耗包括商品的流失、商品使用价值的降低，这也是考核店长是否合格称职的条件之一。

5、做好激励员工的工作。要让员工充分发挥自己的才能，把员工的“要我去做”变成“我要去做"。信任每一位员工，平等对待每一位员工，对员工进行多重鼓励，充分激发他们的工作热情。

6、做好传达者的工作。作为店长，应定期将高层的各项方针、制度等信息正确传达给店面的管理人员及员工。同时，也应把员工的心声及工作建议等及时向店面高层反馈，起到上传下达的“桥梁”作用。

7、做好导师的工作。指导和教育店面的员工是店长的一项重要职责。对在岗员工进行业务技能、公司规章制度、商品知识等培训是店长的一项重要工作。

金牌店长的工作职责如下：

1.执行高层的政策、方针、目标、计划和制度店长是“高层”经营政策、方针、目标及管理制度的具体执行者。店长应了解高层的经营理念，根据政策、方针、目标、计划和制度的要求，结合店面日常经营管理的需要进行决策并组织各项决策的实施。如果店长在经营管理过程中发现上述政策、方针、目标、计划和制度脱离市场需求，脱离店面的实际，应及时向高层反映情况，并协助公司的所有人对原有的政策、方针、目标、计划和相关制度进行修正和完善。

2.制订经营计划店长应根据所处市场环境，制订公司长期、中期和近期的经营管理计划。长期计划一般是公司政策、方针、目标、计划的细化，计划期限为5年左右，主要内容是确定要实现的大概目标、实施步骤以及这些步骤的可行性分析。中期计划可按照实现长期计划的步骤，对公司的经营管理活动进行规划，制订出实现该步骤的具体经营管理措施，计划期限通常为一年。如果此时的市场情况发生了较大变化，能够提前实现长期计划中的该步骤目标，或者无法实现长期计划中的该步骤目标，均应对市场情况进行重新评估，调整长期计划以及实现长期计划的各步骤目标，并按照新的实施步骤拟订中期计划及其实施措施。中期计划的实施措施一般应该包括该步骤的经营目标、营销策略和成本收益分析等。短期目标一般以一个月为期限，根据市场的周期性特征，先将中期计划的任务分解到每一个月，然后按照中期计划确定每一个月的营销计划、促销措施、创收指标、成本效益分析以及相应的内部管理改革等，并将这些计划、措施、指标、效益及相应的成本分配到每一天。

3.组织店长作为企业的负责人，为了适应经营管理的需要，必须建立公司的组织机构，即根据店面的规模确定公司的管理层次和幅度、岗位设置、人员构成等。对于规模较小的店面，管理的层次一般为一层，店内的所有活动都由店长一人统一管理。规模较大的店可设两到三层，在店长之下设立各种职能部门和业务部门，店长通过各部负责人实施管理，实行层级领导。

4.领导店长作为企业的领导者，主要是对美容店的经营管理行使领导权。店长的领导工作主要侧重以下几个方面：一是把握住企业正确的经营方向；二是培养和带出一支高素质的员工队伍；三是调动广大员工的积极性；四是合理分配使用企业的人力、物力、财力资源；五是一切以企业利益为重，任人为贤、平等待人。

5.日常经营管理决策店长应该根据短期计划中每一天的各种指标和市场行情的变化不断做出关于促销、内部管理、原材料采购、培训等方面的决策。日常经营管理中的决策因公司的规模、经营项目的不同而有所差异，但都包括原材料采购、市场开拓、财务收支、授权和内部管理等方面的决策内容。具体包括：组织员工进行教育培训；监督店面的商品进货验收、库存管理、商品陈列等作业内容；监督检查财务管理；了解并掌握店面的销售动态，及时调整货架商品陈列比例；监督检查门面、标识及展柜等，维护企业的清洁与卫生；负责处理顾客的投诉与抱怨；处理日常经营中出现的例外和突发事件；参加一些公益活动，成为汽车美容店的代言人；执行总公司下达的商品价格调整。

金牌店长的素质要求：担任店长应具备良好的思想道德素质、较强的组织领导能力、较高的业务素质和良好的身体状况。

1.身体素质由于汽车美容养护行业的特点以及企业经营管理的实际情况，需要店长能经受得住长期的超负荷工作。这一方面要求店长年富力强，健康状况良好，另一方面也需要店长具有吃苦耐劳的精神。为此，在选择店长前，最好获取店长人选的详细健康状况资料和工作经历，必要时可以进行专门的体检和体能专项考核。

2.思想道德素质和组织领导能力拟任店长的人选首先要具有正确的价值观和人生观。只有确立正确价值观、人生观的人，才有可能为企业培养和带出一支高素质的员工队伍，才能依法规范经营，正确把握企业经营发展的方向。其次，店长应具有现代化的管理思想。当今的管理思想、管理方法、管理手段都与知识经济、信息技术息息相关。显然，一个传统的管理者是无法胜任店长职位的。第三，店长应具有强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质和民主的作风。只有事业心强、富有责任感、作风民主正派的人才会珍惜他的职业生命，才能对企业的经营管理负责任。第四，店长还必须具有实事求是、求真务实、勇于创新的精神。店长应该从企业的实际情况和市场的真实需求出发，锐意进取、不断创新，杜绝脱离实际和草率冒险的思想。

3.业务素质1）店长应具有经营管理、会计核算、法律法规等综合知识，既掌握经营管理的原理方法、了解基本的财务知识，还要熟悉相关的管理法规；既掌握企业全部经营项目的基本情况，还要尽可能精通汽车后市场业务。2）店长应具备较强的分析、判断与概括能力，较好的决策、组织、指挥和控制能力。店长的主要工作就是通过分析、判断和概括，对企业的事务进行决策、组织、指挥和控制。欠缺这方面能力的人原则上不适合担任店长。3）店长应该具有沟通、协调、组织内外各种关系的能力和知人善任的能力。汽车美容店的经营管理工作是面向员工、客户进行的，工作本身就是沟通信息、协调关系。沟通、协调能力太差的店长不善于调动员工的积极性，更不利于巩固老客户、开发新客源