第一篇：日本企业的全面质量管理
日本企业的全面质量管理
更新日期：2003-12-16 9:38:16
日本企业的质量管理，已经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。目前，日本大多数企业实行全面质量管理。日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：
把质量管理提到了经营思想革命的高度。日本企业界认为，抓住质量管理这个中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。
实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。倡导企业中全部门的积极参与。它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。
在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。据美国质量管理专家J.M.朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，可增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。
全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。（宋睿）
第二篇：1企业全面质量管理制度
雄泰质量安全管理制度：xt-01
金沙县雄泰绿色食品发展有限责任公司
全面质量管理制度
一、质量保证体系组织机构
1、全面质量管理领导小组
顾问：谭书明（贵州大学生命科学院院长）
组长：黄玲（董事长兼总经理）
成员：陈玉琼（生产部经理）
张静（行政部经理）
陈云雄（采供部经理）
吴荣波（销售部经理）
敖登敏（技质部经理）
曹家敏（计财部经理）
敖怀容（生产厂长）
何代发（库房主管）
王兴碧（基地主管）
2、质保体系各有关部门：行政部、采供部、生产部、技质部、计财部
二、全面质量管理小组职责范围
负责对各部门的工作质量、工序质量、产品质量进行指导，严格监督和把关，侧重在抓质量、攻关键；抓教育、促改善、提建议、搞试验、降消耗、保安全等几方面开展工作，其基本职责如下：
1、质量管理小组要经常性、有计划、有组织、有目标的组织各部门职工认真学习全面质量管理知识和经验，牢固树立“质量第一”的思想，把更新观念、改变习惯作为重要任务来抓。
具体工作负责人：黄玲
2、坚持每月组织召开一次全面质量管理例会，对各部门的全面质量管理工作进行分析，布置下月任务，并坚持每季综合分析一次。
具体负责人:张静
3、坚持每月根据公司方针目标，切合实际，因地制宜和制定公司全面质量方针目标，定出中、长、短期奋斗目标，并经常性的开展群众性的全面质量管理活动，搞好宣传鼓动工作，让公司 1
职工在活动中学文化、学技术、学管理、学政治，提高广大职工的质量意识和队伍素质。
具体负责人:张静
4、在经理部组建并成立QC 小组，不断开展改造活动和组织技术攻关，特别是从控制因素入手，改进生产管理，稳定和提高产品质量，提出合理化建议，搞试验小改革、技术协作及班组建设等紧密结合起来，制定一套切实可行的奖罚制度，努力提高成果率。
具体负责人：陈玉琼
5、紧密结合作业分部和工序管理实际，狠抓基础工作，强化作业分部管理改善传统管理体制，推动作业分部管理使各项工作向程序化、标准化、科学化方面转变。
具体负责人：陈云雄
6、要加强小组的自身建设，积极参与管理，不断巩固
提高，努力提高职工参加民主管理的积极性，发挥每个职工 的聪明才智，并注重两个文明一起抓。
具体负责人：曹家敏
7、要经常深入班组、部室，收集资料，了解与掌握各部门质量管理方面的情况，及时进行综合、分析、汇总、解决问题并做好上报工作。
具体负责人：张静
8、及时完成领导交办的各项QC 攻关任务或各部门内的其它全面质量管理工作。
具体负责人：敖怀容
三、各部门质量体系职责
质量体系职责部门和个人：生产部、质监部、计财部、采供部、技术主管、生产主管、经理。
1、生产部
（1）、负责本部门（或岗位）质量体系及本部门相关要素和程序文件的有效运行。
（2）、质量目标及计划、生产、措施、工序标准及控制参数、检验、试验计划、作业指导书及技术管理文件和资料的编制和管理。
（3）、物资采购标准的制定和样品试验的组织。
（4）、生产操作方法：工艺流程、工序标准、生产质量的检查和控制。
（5）、生产总体进度的安排及保证措施。
（6）、生产环境控制措施及其实施。
（7）、生产质量问题及不合格产品的处理措施。
2、质监部
（1）、对公司质量体系相关程序文件在本部门的有效运行和实施负责。
（2）、本部门文件和资料的编制、控制和管理。
（3）、质量计划、工序标准、工艺文件等作业文件实施情况的检查验证。
（4）、产品标识和检验试验状态标识实施情况的检查和验证。
（5）、工序生产标准、质量检查控制标准对标准变动的适应的验证及工序状态的控制。
（6）、安全质量措施的实施、检查、监督及控制。
（7）、工序及产品的检验试验状态的确定和检查。
（9）、产品质量问题和质量事故的调查、分析、评价和处理及其措施的验证。
（10）、与销售部联系，收集销费者反馈的信息。
（11）、现场体系要素项目要求的检查验证。
（12）、样品材料的试验和检验以及其结果的判定。
（13）、生产过程中工序质量的检验和试验以及其结果的判定。
（14）、质量目标和计划的实施。
3、计财部：
（1）、对公司质量体系相关程序文件在本部门的有效运行和实施负责。
（2）、本部门文件和资料的编制、管理、控制。
（3）、生产计划的编制和管理及计划实施的监督控制。
4、采供部：
（1）、对公司质量体系相关程序文件在本部门的有效运行和实施负责。
（2）、本部门文件和资料的掌握控制。
（3）、生产原料、物资采购的谈判、签约及采购时的适时、适量、适行和质量的保证。
（4）、质量计划的实施和管理。
（5）、生产用材料质量的管理和控制。
（6）、产品标识及物资检验试验状态的实施和管理控制。
（7）、不合格物资的评审和处置。
（8）、对公司质量体系相关程序文件在本部门的有效运行和实施负责。
（9）、入库物资检查、清点、发放及记录。
（10）、入库物资分类、标识及不合格物资的区分和标识。
（11）、入库物资保管、保养、物资技术资料的整理保管以及防火、防盗、防破坏等安全工作。、行政部：
（1）、对公司质量体系相关程序文件在本部门的有效运行和实施负责。
（2）、本部门文件和资料的管理和控制。
（3）、公司发质量体系程序文件（含质量手册），受控文件或非部门性文件资料的管理和控制。
（4）、各级管理人员和实作人员的技能、质量管理、体系有关内容和知识的培训学习，考核及评价，安全知识的教育和考核。
（5）、职工培训的统一组织、协调和具体实施。
（6）、职工岗位资格的检查、监督。
（7）、生产环境的控制（卫生健康方面）。
6、总经理：
（1）、建立健全质量体系，并保证质量体系的有效实施和运行。
（2）、协调质量体系各职能部门的相互接口关系，对外联 系与质量有关的各方事宜。
（3）、对生产工艺、技术文件及资料的质量负责。
（4）、质量体系进行中的组织、安排及协调，如各生产小组的评定，工序能力的评审验证，质量体系文件的评审等。
（5）、工序流程、生产规范对工序标准变动适应性的评价和验证。
7、生产主管：
（1）、质量计划的实施。
（2）、现场各要素项目的具体实施。
（3）、现场生产状态的控制。
（4）、现场生产设备的配备对工序标准变动性的检查。
（5）、生产进度、设备机具完好状态的控制。
（6）、产品质量问题和事故处理的具体实施。
8、技术主管：
（1）、对公司质量体系相关程序文件在本部门的有效运行和实施负责。
（2）、对工序标准、生产方法的工序状态控制。
（3）、工艺流程、施工规范对工序标准变动适应性的验证负责。
9、经理：
（1）、全面负责所辖部门质量体系的建立、实施、持续运行和改进。
（2）、领导、检查、监督质量体系所有相关人员（质量管理、执行验证、现场操作）质量体系知识的教育培训、考核评定。
（3）、质量体系的资源（含人员、设备、设施、资金、作业技术和方法）配备对质量体系及工序标准变动适应性的验证、审批和调配。
四、质量方针
公司的质量安全方针：全员负责、专职监督、全程管理、以诚信做质量，用质量保品牌，层层把关。
质量方针体现了公司的质量安全宗旨和方向，并向全员宣贯，各级组织和员工应充分理解并贯彻到自己的日常工作中，以确保满足要求和持续改进。
五、质量管理的宏观控制原则
1、持续为用户提供满意产品的原则。
质量是企业的生命，以质量求生存，以质量求发展，视用户为上帝，向用户提供符合规定标准的质高、价廉、物美的产品。
2、不生产不合格产品，也不采购不合格产品的原则。杜绝不合格产品出厂，严禁不合格物资进厂，严把物资采购/验收、入库关。
3、先培训后上岗的原则。
各部门各岗位人员必须先培训后上岗，经检测合格持证上岗，持证率100%。
4、“三先”生产原则。
以先进工艺、先进技术、先进设备进行生产。
5、高标准、严要求、质量优先的原则。
产品质量要高标准严要求，在数量和质量的天秤上，以质量优先。
6、我不能生产不合格产品的原则。
在产品质量上树立以我作起的思想，在思想上随时绷紧 “我不能生产不合格产品”的弦。工序质量层层把关，不准不合格产品流入下道工序，强化工序质量“三检”制，并以“自检”为主。
7、“三全”管理原则。
在质量管理上实行全员、全方位、全过程的管理。
8、对质量事故“三不放过”的原则。
对质量事故三不放过。即：事故原因未查清不放过，事
故责任未明确不放过，预防措施未落实不放过。
9、重奖重罚的原则。
生产出优质产品要重奖生产工人，生产出不合格产品首先追查领导和负责人的责任，实行经济重罚。
金沙县雄泰绿色食品发展有限责任公司
第三篇：企业意识重塑——全面质量管理
质量管理的意识重塑
大家好，本次演讲分为以下5个环节：
1.什么是质量？
2.谁是顾客？
3.质量保证体系是什么？
4.质量保证体系的输入和输出是什么？
这些内容分享完了之后，相信听众会在意识层面对全面质量管理的了解达到一定水平。但是值得警惕的一点是，这还不足以构成全面质量管理课程的整个框架，还有TQM的模型，工具，系统和文化。
在讲明每一个环节之前，我会遵循我司提倡的互动式学习的流程。
质疑（question）→案例（case）→在线互动（online test）→案例分析（case analysis）→综合陈述（Consolidated statement）→质疑（question）
好吧，让我们共同学习本次课程吧。
1.什么是质量？
究竟什么才是质量？有些人都喜欢说，这个杯子质量不错啊，怎么摔都摔不烂；这个手机质量不错啊，怎么摔都摔不烂。好像产品检验的标准类似于坚固，耐用这种类别的。那你们正和车身的质量怎么衡量？那就是汽车车身坚固耐用，汽车底盘牢不可破。这的确是一组好的特性，但仅限于此吗？
在美国有一个叫Westlake的镇子，在这个镇子上有Bill，Sam和Angelo三个专门做披萨饼的人，尽管Sam在全美各处都具备分店，拥有超高的人气，Bill在这个镇上多年经营口碑相传，但是店面的生意就是比不上Angelo的店面。似乎在这个镇上Angelo的披萨店是不可匹敌的。
如果你有幸去这个镇享用披萨的话，你会发现Angelo的披萨饼在口感度，美味度，食品分量方面和Bill，Sam的披萨相差无远。但是Angelo的店就是生意兴隆，他生意的秘诀在哪里呢？有记者随机点了一对情侣，一对成熟富有的夫妇，一个7岁的小男孩，一个年近40岁的工人进行了简单了采访，采访出来的答案颇有意思。
情侣中的小伙子说，自己叔叔在1983年的时候吃Bill的披萨饼吃出来一颗钉子，就再也不吃Bill的披萨饼了。
夫妇中丈夫说，Angelo的店面干净整洁，而且Angelo店中有一个服务员真有魅力，所以喜欢Angelo的披萨。
7岁的小男孩说，Angelo的披萨饼总能准时送到。
工人说，每天停在披萨店门口的Angelo的私家车是有名的保时捷跑车，他非常欣赏这个汽车牌子，由此看出Angelo先生是一个和他品味类似的人，所以喜欢吃Angelo的披萨饼。故事的背后告诉了我们，质量是什么？
质量是一组能满足顾客需求的特征和特性的总和。
产品或服务能更多地招徕生意的因素就是质量。质量是无处不在的，质量是超越时空的（1983年的钉子影响到了2009年），质量是可以细微到餐桌上的灰尘，可以大到整个店面的感官，质量可以超出人们思维的局限性，可以从服务员的微笑释放的魅力到店主乘车所开的牌子。质量贯穿企业营销，设计，生产及维护。
这样的质量就是全面质量管理中的“质量”。从这个角度来看，质量管理的工作是永无止尽的，就像武林高手对于武功的追求一样是永无止尽的。每一个企业内部都存在着一个质量水平（quality level），如PPM，六西格玛等指标，质量管理就能将一家企业从原来的质量水平上升至新的质量水平，这有点类似抬高物体克服重力做功的道理。质量管理修炼的第一关就是——质量认知的重塑。
Angelo先生之所以能胜人一筹的关键因素就是能很好地将质量理念在全店内外部进行重塑，他从自己开始进行质量重塑，从自己的穿着谈吐到自己所开的汽车，然后由己及人，由上自下的开始质量管理，这种领导意识强烈，并且主导推动的管理项目是最容易得到实施的，这是他成功的基石。与之对应的Sam和Bill，他们肯定也推出了很多质量管理的活动，有的推行“优质服务月”“走动式质量监察”“任何时候，顾客需求至上”等活动，常常会造成员工的苦不堪言，怨言不断。比如有时为了零星的，小额的订单而让员工加班加点，随机的，随时地，走动式的质量检查让员工提心吊胆，如惊弓之鸟，因为这都和绩效挂钩。这样的质量管理行为就想是做了不少无用功一样，既劳了民，又伤了财。
综合性说来，质量意识是基石，并且是首要要素，需要从一而终的灌注在员工的脑海里，需要从上至下的不断推行和反馈。
那么凡事都和质量有关，甚至员工都不敢乱说话乱做事了，这是不是有点“泛质量主义”了？任何管理工作都有一定的逻辑顺序，质量工作从何开始呢？
2.谁是顾客？
谁是顾客？听起来像是一个很傻很简单的问题，如果让你们正和车身来回答，顾客就是各种汽车的主机厂，他们是你们下游的顾客。但是顾客仅仅是公司外面的人吗？
某航空公司上有一位穿着优雅，举止得体的空姐，她是一个热心肠，非常乐意为乘客进行服务。某次航班上，她负责给每位用过午餐的乘客发放下午茶面包卷和咖啡。她发着发着发现咖啡正好够，面包卷却不够用了，结果有十几位顾客没有吃到面包卷。这让这些顾客非常地不愉快，在下飞机的时候，这些顾客不约而同地对这家航班表示了不满，并且群诉了这位空姐。这让这位空姐在飞机的公务舱中不禁泪下，她为未能满足这些顾客的需求而失声哭泣。
从这个案例的结果来看，这个空姐由于未能服务好乘客而被群诉。事实上这次“事故”罪不及她，因为这是面包供应不足的原因而非空姐的原因，但是乘客从结果来看就是空姐未能服务好他们，埋怨到她身上了。
如果将这段倒叙的故事开头讲给大家听，大家估计就会发现什么了。在这个航班起飞之前，空中厨房的食品供应商忘记将这一箱面包卷装到卡车上了，后勤坐在副驾驶上还对司机说，“有一箱面包卷忘带了”。司机说，“没办法，飞机要起飞了。”到了飞机场后，食品后勤和机场地勤提供食品清单，并向机场地勤反应，面包卷可能不太够。机场地勤说，“没关系，也许压根没人会去吃呢！”在飞机上，空姐问乘务长，“面包卷是72份吗？”乘务长说“哦，大概是吧。”于是就造成那位空姐的尴尬局面。
从这一系列谈话中间，我们可以看出，在这次给乘客提供面包卷的供应活动中，隐隐有一根链条在牵引这个最终的事件：可以看到，首先是食品后勤忘带了一箱面包卷，他没有解决这个问题，并传递至机场地勤手中。机场地勤在接受这个问题之后，觉得乘客“可能”不会吃飞机上的面包卷，而且即便吃不到也和他没关系，因为乘客吃不吃得到飞机上的免费食品是空姐的责任，于是他也没有从机场紧急调拨这小小的一箱面包，问题被传递到了飞机上，乘务长提供下午茶给空姐时，空姐询问面包卷的数量，乘务长发觉好像对数又好像不对数，就搪塞了句“哦，大概是吧”，于是空姐发面包卷时数量不够也没有合适的补救办法。
在面包供应上面，不仅仅是空姐和乘客之间有供需关系，之前的各个环节都有供需关系，任何一个环节没有做好工作，除非躲开了概率性的事件（乘客都不喜欢吃面包卷），那么都会体现在终端顾客身上。
就好比一个运渣土的人，和一个拿铁锹的人，运渣土的人都是供给者，拿铁锹的人就是顾客。这样每种产品或服务的过程就是被这样一条“供给者┄顾客┄供给者┄顾客„„供给者---顾客”的链条所牵引的。这样一条供给者和顾客环环相扣的链条我们称之为“质量链”。
我们不仅仅有许许多多外部顾客，也有许许多多内部顾客。
重塑“顾客”的理念，有了很多有助于企业内部组织部门协调合作，发挥组织团结一致的功效。在汽车制造企业可以运作的，比如使用厂币流转，将每个部门树立成为一个利润中心，责任主体，用上下游的“支出-收入”两条线来约束每个部门，当然这仅仅是质量的一部分。质量链发挥的目的是要使员工能从一枝一叶而洞察山丘，即便是摇锭子的，冲压调准的，磷化，硫化的人，都清楚地认识到，如果手上的工作没做好，首先是影响了下游的生产，其次还影响了最终购买了整车的顾客。
质量链不仅仅在生产，运营，物流这些大家熟知的部分，还在行政，人事，设计部分。它和质量一样都是贯穿始终的，只要是企业中存在的，为企业牟利的个体都不能脱离这个价值链条。
质量链听起来不错，能将各个部门，各个人都积极地调动起来是不错的方法，但是自这个理念诞生出来，大家都要忧虑的是它的稳定性。质量链的断裂，错位，分裂和运行不畅屡见不鲜，如果不能很好地解决这个问题，质量链条的意义名存实亡。
3.质量保证体系是什么？
上次跟大家讲到了质量链条的稳定性令人堪忧，怎么解决这个棘手的问题呢？那么，还是从这个故事开启。
一个管理咨询公司的秘书负责为他的老板做一些文案工作，但是他的老板对她的工作很不满意，经常对她写的计划，命令，通知的格式，内容，写作逻辑不满意。而秘书认为自己是经过专业培训的写作能手，写出来的文字经常能为外部机构刊登，对于老板的“挑刺”，她觉得很苦恼。
在这个简单的故事里，秘书是供给者，老板是顾客。但是老板是秘书的上级，常常出现的问题是：老板要求秘书写文书，秘书供给文书给老板，老板审阅合格通过，不合格打回重写。老板觉得我是老板，就是要坐着等别人弄好东西来找我，秘书的工资都是我发的，她要不是一天到晚不断写了改改了写的，我要她干嘛。其实，如果从质量链条的角度来说，为了保证这个供给和需求的链条的稳定，老板是需要一些辅导，提示和帮助回馈给秘书的。
供给者应当满足顾客的需求，而顾客也应该简单使供给方的工作简单地局限在供求关系上。
从这句话来看，老板是将上下级的关系看得比供求关系更重。事实上，从多家企业管理实例来看，造成质量链条的不稳定性。经典的底特律市三大汽车巨头，通用，福特和克莱斯勒管理供应商的角度来说就是把供应商和主机厂的利益瓜分关系比供求关系更重。上游的汽车标准件，零部件，元件的供应商每多赚1毛钱，就会使核心制造企业少赚1毛钱，这种利益关系不断被放大，导致原来简单的供求关系变得复杂。对上游的供应商的利润压榨和盘剥，使得“送货的不好活，收货的发现`不少`残次品”。而日本汽车也并非伟大，他们只不过是简单履行了这一供求关系而已。
需要重塑人与人，部门与部门，企业对企业的关系，哪些需要我们花费不少心思去公关，去破除，去攻打，去经营的？哪些仅仅需要我们不断聚焦在简单的供求关系上来？这个问题值得我们认真地去反思。
4.质量保证体系的输入和输出是什么？
为了保障质量链的稳定，不仅仅需要顾客聚焦在简单地供需关系上来，还需要关注每条质量链的输入和输出。这种哑铃式，两头大，中间小的管理方式现在收到越来越多的企业所青睐。那么，什么才是质量保证体系的输入和输出呢？
有2个管理咨询顾问，明天都要分别跟不同的群体讲一堂课。第一个咨询顾问觉得，这样的讲座都讲了上千次了，实在是没有什么挑战性。但是到了第二天„„
“先生，这没有您预订教室的信息。”
“抱歉，先生，我们这的房间昨天就全部销售出去了。”
课程讲到一半，“砰”投影仪坏了。
“哎呀，我看不见PPT上的字啊！”“我听不清！”
而另一位管理咨询顾问呢？在前几天就先确定参会的人数，根据人数确定教室容量，预订好教室，住宿的酒店。
在课程开始之前，首先确认投影仪的运行，音量是否合适，在最后一排是否看得清每一个字，精准备课，安排好每一张幻灯片的顺序。
这两位管理咨询顾问的效果好坏，大家都猜到了。
事情是在发生之前就做好，而不是在事情之后去检测。在事后检测，那么在检测到次品的时候，可能就已经造成了大量的浪费和残次品。事情在事前就要把事情做好。类似于政府在解决居民上访问题时显然为时已晚，在为居民一线服务的村级街道组织如能更早地将问题隐患发现并解决，让人们没有感受到隐患的存在。问题不仅仅是在火苗是就扑灭了就算好了，而是氧化剂，可燃物，着火点在一开始就进行控制使之形成不了燃烧的条件。质量保证体系更加关注输入，因为在稳定的系统下（比如生产线），一定的输入带来的输出水平，范围是可预测的。
输入是：行为，方法和操作。
输出是：产品，服务。
并且这一次的输出又会成为下一次的输入，需要用新的行为，方法和操作再加工。比如生产Teddy熊的厂商中有一个缝制的工艺。
输入是：缝制，使用缝纫机和操作缝纫机。
输出是：缝制好的皮革，致密的缝合保证棉花内胆不会因挤压拉扯而泄露。
如果Teddy熊的生产厂商为了减少包装阶段时发现棉花泄露的Teddy熊数目减少，我们可以思考棉花泄露这一过程的条件，从而在一开始就把输入做好。值得一提的是，为了保障这个质量因素，可能需要多个过程的输入工作都做得很好。
事实上，如果能很好的定义，监督和控制输入，以此来满足顾客的需求，那就意味着每次都能得到满意的输出。
如果我们能很好地定义，监督和控制输入来满足顾客的需求，那么我们就完成了质量链条中的这一过程。我们就能合乎规格的，出色的完成工作了！
就像运动员的发挥，时好时坏，人生还有起有落，质量管理也会有起起伏伏，一次的出色工作不代表持续的出色工作，那其实需要我们运用模型和工具来使系统自动化地运行，建立变异分析系统。
第四篇：企业全面质量管理论文
企业全面质量管理论文
一、质量问题产生的原因以及加入WTO后我国企业全面质量管理面临的挑战
在我国的经济建设中存在一个重要也是一个令人非常担忧的情况,那就是产品质量不高而在下降并这种趋势正在蔓延,造成这种恶劣情况的重要原因在于：
1、质量管理的意识并没有在企业中得到重视。很多企业抓质量做的只是表面现象,蜻蜓点水般的做一些表面文章。尤其在质量和公司经济效益发生冲突时,往往将经济效益放在第一位。
2、缺乏有效的实际操作规程。目前虽然质量管理理论发展迅速,但是缺乏实际有效的操作方法,同时由于各个企业的实际情况不一样,怎样才能寻找到一条符合自身企业发展的全面质量管理的道路,确实是任重而道远。
加入WTO,国际、国内两个市场都面临更加激烈的竞争,使我国全面质量管理将面临如下挑战：
1、对落后的质量和质量管理观念的挑战。企业质量管理包括品牌管理、生产质量管理、服务质量管理及技术创新管理,它们应是一个有机的统一体。只停留在产品生产质量管理的传统观念,已经落后于时代的要求。
2、面对供应链管理的挑战。企业供应链管理的兴起,强调企业供应链的系统优化。正在兴起的OEM的运作方式,已经形成集团化、规模化、专业化的人生产体系:采购商提供品牌、使用标准包括检验标准,而制造商拉标准进行配套、加工、装配、包装。供应链集中表现两个特点：执行标准和专业化分工。所以,21世纪企业之间的竞争发展成为供应链之间的竞争。
3、技术和知识创新所带来的挑战。我国面临知识经济、经济全球性的严峻挑战,而我国企业目前正处在技术、知识创新的热潮中,如吉列某一型号的刀头就用了30多项技术。产品的技术含量高低将决定企业的发展。
二、加强企业全面质量管理的主要对策
（一）严格计量、标准化工作,注重质量信息搜集,促进产品质量提高。
1、标准化工作。标准化是从全局的利益出发,以具有重复性特征的事物为对象,以实现最佳经济效益为目标,有组织地制订、修改和贯彻各种标准的整个活动过程。
2、计量测试工作:计量测试工作(包括测试、化验分析)是判断或控制质量状况,确保技术标准的贯彻保证零部件互换和产品质量的重要手段和方法。
3、质量信息工作:质量信息是反映产品质量和企业生产经营活动各个环节工作的各类信息、基本数据和原始记录。
（二）提高全员的质量意识
首先提高企业领导者的质量管理意识。企业领导者的认识程度至关重要,因为只有领导者的质量意识提高了,才能带动企业职工的质量意识。
其次提高每个职工的质量意识。通过质量知识的宣传教育,使每个职工都懂得质量管理的基本理论和科学方法,增强质量意识,提高科学文化和技术操作水平,并具体运用到生产实践中去,促进产品质量和工作质量的提高。
（三）实施全面质量管理的五步法。在具体实施全面质量管理时,可以遵循五步法进行,这五步分别是:决策、准备、开始、扩展和综合。
1、决策。为了能够做出正确的决策,企业的高层领导者必须全面评估企业的质量状况,了解所有可能的解决问题的方案,在此基础上进行决策:是否实施全面质量管理。
2、准备。第一,高层管理者需要学习和研究全面质量管理,对于质量和质量管理形成正确的认识。第二,建立组织,具体包括:组成质量委员会,任命质量主管和成员,培训选中的管理者。第三,确立远景构想和质量目标,并制订为实现质量目标所必需的长期计划和短期计划。第四,选择合适的项目,成立团队,准备作为试点开始实施全面质量管理。
3、开始。这是具体的实施阶段。在这一阶段,需要进行项目的试点,在试点中逐渐总结经验教训。根据试点中总结的经验,来着手评估试点单位的质量状况,主要从四个方面进行:顾客忠诚度、不良质量成本、质量管理体系以及质量文化。
4、扩展。首先,每个重要的部门和领域都应该设立质量委员会、确定改进项目并建立相应的过程团队。第二,还要对团队运作的情况进行评估。为了确保团队工作的效果,应该对团队成员进行培训,还要为团队建设以及团队运作等方面提供指导。第三,管理层还需要对于每个团队的工作情况进行全面的测评,从而确认所取得的效果。
5、综合。在经过试点和扩展之后,企业就基本具备了实施全面质量管理的能力。为此,需要对于整个质量管理体系进行综合。通常需要从目标、人员、关键业务流程以及评审和审核这四个方面进行整合和规划。
（四）加强监管、奖惩机制,建立质量责任体系。
全面质量管理涉及到整个企业的各个部门、各个工作岗位和每位职工,为分清质量工作的职责,做到事事有人管,人人有专职,企业必须建立与健全质量责任制,形成一个完整、严密、高效的质量责任体系,从而保证正常生产秩序和对质量问题的及时查清和解决。这就要求企业质量管理部门应根据质量管理法规,结合本单位实际,制定本企业的质量管理办法,使质量管理人员在经济运行过程中有章可循、照章行事。
第五篇：工商管理论文 试论企业全面质量管理
苏州大学本科生毕业设计（论文）
目
录
摘 要..........................................................1 前 言...........................................................2 第一章 绪论......................................................3 第1.1节 企业全面质量管理的背景................................3 第1.2节 企业全面质量管理的价值................................3 第1.3节 企业全面质量管理的意义................................4 第二章 全采购外包型企业质量管理存在的问题........................5 第2.1节 全采购外包型企业质量管理的现状.........................5 第2.2节 全采购外包型企业质量管理的问题分析.....................6 2.2.1 国内外技术资料表述的差异................................6 2.2.2 我国供应商质检标准和企业以及客户质检标准的差异..........7 2.2.3 质量管理计划不能满足生产计划的需求......................8 第三章 全采购外包型企业质量管理改善的对策及建议.................10 第3.1节 以国内技术资料标准为基础的改进........................10 3.1.1国外技术资料的标准化转换...............................10 3.1.2加强对供应商的稽核力度.................................10 3.1.3 建立自身完善的技术资料体系.............................10 第3.2节 做好供应商和客户之间的控制和衔接职能..................12 3.2.1 供应商生产经营活动中各环节对质量控制的方法确认........12 3.2.2 供应商生产经营活动中各环节对质量控制的有效程度........12 3.2.3 建立良好的产品质量可追溯体系..........................12 第3.3节 改善企业质量管理体系的可靠性..........................13 3.3.1 建立持续的供应商质量考核档案...........................14 3.3.2 提高全员的质量意识.....................................14 3.3.3 良好质量培训机制的建立和完善...........................14 第四章 结论.....................................................16 主要参考文献....................................................17 致 谢........................................................18
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摘
要
产品质量的形成是一个有序的系统过程，一个产品从市场调查、设计、制样、投产、销售、服务的整个周期中，必须将各个相关的单位都组织起来，统一、协调、分工合作，以顾客的需求为中心，才能更好地提供顾客满意的产品和服务。
本文针对一家采用全采购外包生产方式的外商独资企业，在中国的投资设厂过程中遇到的一些质量管理的问题，来讨论和分析此类型企业如何走适合自己的产品质量改善和提高之路。在技术资料标准，质量检验标准以及整体的质量管理系统都存在较大差异情况下，怎样才能和外包企业更好的合作，满足自身品牌质量的要求。
关键字：全采购外包 全面质量管理
作
者：杨庆贤
指导老师：李德光
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前言
质量是企业的第一生命，提高质量是经济工作的长期战略目标。一个优质产品的生产及优秀品牌的创立，是实施严格的且先进的质量管理的结果。一般来说它是通过前期的质量管理和过程质量管理来实现的，因此，全面质量管理是创造优良产品的关键。
全面质量管理源起于美国。后来，日本引进全面质量管理，并结合本国的实际情况，通过开展质量管理小组的形式，使全面质量管理活动迅速发展起来，取得了丰硕的成果，引起世纪的瞩目。
近几年，随着市场国际化、经营的多元化和技术高新化的趋势，以质量为核心开展经营活动，不断改进产品质量，从而不断的满足并超越顾客的期望。
本文是作者自身对全采购外包企业全面质量管理的感悟和体会，由于水平有限，在认识和理解上的谬误在所难免，希望能得到诸位老师的批评和指正。
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第一章
绪论
第一节
企业全面质量管理的背景
一、全面质量管理的基本概念
全面质量管理是以质量为核心,建立在全员参与的基础上的一种管理方法,其目的在于:长期获得客户的满意、组织成员和社会的利益。全面质量管理不仅与最终产品有关，并且还与组织如何运作、如何快速地响应顾客的投诉，如何为客户提供更好的售后服务等均有关。它具有全面性的特点，是全过程的质量管理, 是全员参与的质量管理。
二、全面质量管理的思想
品质管理思想发展的三个阶段: 品质检验阶段;统计品质控制阶段;全面质量管理阶段。
最初的品质检验阶段，在20世纪初，是一种作坊式的操作。是在事后把关，完全不能避免不合格品的生产。到了第二次世界大战期间，发展成为统计品控制阶段：英国国防部组织专家制定“战时品质管理标准”强制要求生产军需品的各公司、工厂执行该标准，取得了显著的成效。利用了数理统计原理，在生产工序间进行品质控制，可以预防不合格品的大量生产。全面质量管理是在统计品质控制的基础上发展起来的，在60年代后期的日本取得了辉煌的成就，他重视人的因素，强调的是全企业全员，从各个环节人、机、料、法、环的全面控制。
第二节
企业全面质量管理的价值
一、全面质量管理注重的是客户的价值
我们说，质量是由顾客定义的，企业间竞争关注的焦点是顾客的价值系统。只有企业的产品比竞争对手更能有效地满足顾客的价值系统，企业才能赢得顾客。全面质量管理注重的正是顾客的价值，主导思想就是“客户的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。因此，全面质量管理要求必须把顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节中，不但要做物美价廉的产品，而且要为客户做好服务工作，不断提升客户群的满意度水平。企业持续不断地改进产品和服务的质量以及可靠性，确保企业在激烈的竞争中永远有满足顾客价值体系的手段。从为顾客提供使用价值提升到为顾客创造价值，实现多赢。
二、全面质量管理体现的是企业的价值
企业全面质量管理活动可以直接影响到产品品质的改善、减少了重工，提高了生产率、扩大市场、增加利润等，因此全面质量管理过程首先对品质效益发生影响，经由全员的参与间接影响了整体的效益的提高，这就是企业质量文化的建立。质量文化作为企业文化中
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重要的组成部分，是企业内部明确的处理与质量相关的问题的方式与机制的综合。质量文化的重心是提升企业和全体员工的质量责任感、质量价值观和质量道德行为规范，是企业质量经营的精神支柱，代表了企业不断对质量水平提高的一种追求理念。
三、质量资产
质量也是一种资产。质量资产是企业通过提供高质量的产品和服务以满足顾客需求从而形成和取得的资产。质量资产是全面质量管理价值体现中的内在资产的一种表现形式，它包含在品牌的价值和产品美誉度中。质量资产直接或间接的影响企业的名牌战略决策、资产经营、资本扩张经营等。质量资产的经营可以降低成本、增加效益，使企业朝着有利于它的方向发展。
第三节 企业全面质量管理的意义
对于企业来讲，实施质量经营是必然的趋势。优胜劣汰是市场经济竞争的法则，竞争的焦点在于质量。企业的产品要经得起市场和用户的考验，这关键在于产品的质量，面对竞争激烈的国际市场，企业的生存除了要具备良好的产品质量还要具备参与竞争的实力；因此要求企业从成本、利润等综合方面考虑，推行企业的全面质量管理，突出质量管理在企业经营管理中的战略地位。一个企业所能利用的市场资源是很有限的，只有以质量经营为中心，最大限度的利用资源，降低企业经营损失，提高盈利能力，才能更好地确保企业的竞争优势。
目前的市场环境的特点是用户对产品的品质的要求越来越高, 产品的质量是形成客户满意的必要因素，质量管理是公司品牌的保护伞。在这种情况下，就更加的要求企业将提高产品质量作为重要的经营战略和生产运作战略之一。低质量会给企业带来相当大的负面影响，会降低公司在市场竞争中的竞争力，增加生产产品或服务的成本。更多的客户看重的是产品的质量，质量稳定的高质量产品会比质量不稳定的低质量产品拥有更多的市场份额。高质量的同时降低了成本，成本的降低等同于公司利润的增加。
本论文就园区某实施全采购外包的外商独资企业在生产经营过程中发生的一些问题，从全面质量管理的角度出发展开分析、讨论。就此类型企业在不断扩大本土化的过程中遇到几个较普遍的问题，简单的介绍其现象，并提出个人的改善的观点、意见以及对策： 一是国内外技术资料表述的差异；二是我国供应商质检标准同企业以及客户质检标准的差异；三是质量管理计划不能满足生产计划的需求。
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第二章 全采购外包型企业质量管理管理存在的问题
第一节 全采购外包型企业质量管理的现状
1947年在意大利北部的一个小镇上,兄弟俩成立了一家手工制作收音机的小工厂,经过7年多的历练,他们发明了世界上第一台轮胎拆装机。时至现在，已经发展成为世界汽保设备研发、制造的领军企业。与世界一流的轮胎制造商建立了良好的合作关系，如马牌，米其林等，并且成为了法拉利汽车的指定供应商，为该品牌提供专业的汽保产品服务。在进入中国市场伊始，该公司在中国上海设立了销售代表处，主要针对的是国内和东南亚的地区的市场开发。在中国销售的十余年的时间里，该公司积累了良好的客户基础，他们看到了中国市场的巨大潜力和市场前景，于是公司董事会决定在中国建厂，更加的贴近中国客户，为客户提供更好以及更加及时、便捷的服务。他们选择了后起之秀的苏州工业园区建立了在国内的首家全资子公司，面向整个国内和亚洲市场，生产和销售汽保产品，我们权且称之为NC公司。
NC公司没有直接从公司总部转移成熟产品在苏州厂生产，而是针对国内的需求结构，由总部专门设计了A、B、C三种不同型号的产品作为NC公司主打产品。考虑到建厂初期、成本以及苏州周边地区配套供应链的综合情况，NC公司采用的是全采购外包的方式组织自己的生产经营活动，产品所需要的零部件85%以上在国内采购，由NC公司组装调试，并逐渐的加大国产化比例。总部派驻了设计、采购、生产方面的专业人员在产品的试制阶段给予了大力的支持与协助，样机的生产很顺利！
之后，伴随着生产的一步步的深入，问题不断的暴露出来：首先是首批发到总部的40台机器，经质量部门的全面检验，不论是单个零件的质量还是整体性能的要求都达不到品牌的要求，被判定批量退货；其次，C 产品的关键零件的采购质量始终无法达到设计要求，仅靠从总部的进口不仅不能满足订单需求，而且成本居高不下，总部决定减小C产品在NC公司的产量，除非在3个月内能解决难题，否则C产品将无限期停产；之后，在美国市场上试销的A、B产品在最终用户端发生电机爆炸事故，市场反响恶劣，被用户索赔------！我们不仅要问，为什么在强大技术支持的背景下会发生如此严重的问题？林林总总的事故背后我们不难发现一点：从公司成立伊始的市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节中，忽视了质量管理在各个环节中应该起到的和必须要起到的作用：一是设计部分完全依靠国外总部在实施，并没有考虑到在技术资料表述上的差异，供应商不能全面的了解客户的需求；二是所有的零部件的生产和采购都是在国内进行，并没有统一协调供应商质检标准和企业本身以及客户质检的标准；三是质量管理计划严重滞后于生产计划的需求，质量管理不到位。
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第二节 全采购外包型企业质量管理的问题分析
一、国内外技术资料表述上的差异
技术资料是工程实施中的语言,它是技术交流的基础工具和手段。例如工程图，国内标准习惯采用的是第一角法，德国、瑞士、法国等欧洲国家均采用的此种方法；而美国以及美洲及日韩等地区习惯采用的是第三角法，其名称和位置以及对目标物所反映的部位是不同的。很多转移过来的技术资料的表述均采用本国语言，是了解技术要求的最大障碍。
就整体的表现重点而言，国外的图纸特别是欧美以及日本的图纸，更加注重形位公差关系的要求。强调的是相互间的配合和动作的精确度，以及功能性和装配性；而国内的习惯往往是尺寸的精度更加的严格些。而我们的加工企业对于把握形位公差方面来说还存在着相当大的差距，很大程度上是依赖人的因素来保证，在设备精度、工装设计、工艺设计水平、各种材料的加工性能的把握上、重复定位的可靠度上的表现参差不齐。
我们使用的材料牌号多种多样，比如国内通行的GB标准，美国的AISI，德国的DIN标准，日本的JIS等，这些都是比较通行的材料标准，我们只要百度一下是可以找得到能等同替代的材料的。但是材料的种类繁多，如果仅凭资料本身标准化的表述，更多的时候我们得不到我们想要的。比如说，材料的规格，90%以上都是下差；在做表面处理的时候，会发现从钝化池里拎出来的不锈钢怎么会是像豆腐渣一样的表面，这表现出材料化学成分上的差距；同样DIN的标准件，却无法和进口的完全的匹配。
更多的时候，我们拿到的国外图纸对于钣金件尺寸的标注是完全依赖展开图来进行的。由于设计习惯和加工方法的不同，这种表示方法在他们本土加工中不会产生任何的疑问和问题。当我们向国外的设计人员要求将产品的最终尺寸标注在成品图上时，他们无法理解为什么要这样做，在他们看来，他已将所有必须要表现的设计要素都体现了出来。可是对于国内的生产企业来讲，展开图的尺寸表示对于他们没有任何的意义，而国内的设计也是将产品尺寸表现在最终的成品图上的。几乎是所有的供应商都反映说，如果按照国外图纸提供的展开图来加工，那么获得的最终的产品他们不能保证是不是忠于设计的要求。不同的制造商、不同的设备、不同的模具甚至是不同的操作者，他们对于同一个尺寸的展开系数的算法都是完全不同的。
二、我国供应商质检标准和企业以及客户质检标准的差异
全面质量管理是从客户的观点出发，加强到产品上的东西，它是一种文化。它要求产品的实际质量与客观需求（目标客户需求）的一致性，产品的制造质量与设计质量的一致性，不同批次之间质量的相同性。统一明确的技术检验标准和法规为企业提供发展、经营以及组织生产的指导。
对于从事国际贸易经营的企业来说,了解各国市场的标准体系的运营机制是非常重要
苏州大学本科生毕业设计（论文）的。我国已经成为全球最重要的产品制造基地,越来越多的企业参与全球的竞争与合作,大量产品要按照国外的标准进行生产和检测, 必然要求我们的检测方法和手段按照国际通用的标准和法规来提供检测服务。因此，对于我们来说，了解国际标准化的运行机制，也是很必要的。我国目前还是发展中国家，科技水平与国际化程度与欧美还有巨大的差距，不同的文化背景和经济发展阶段，决定了我国目前的检验标准化的现状。当前，我国正在大力实施转变经济发展方式，缩小我们同发达国家的的质量标准化差异是推进我国技术进步、产业升级、提高质量的重要因素。
近年来，我国有60%的出口企业不同程度地遭遇到了国外技术性贸易壁垒，影响了我国的出口总额。涉及到了资源环境与人类健康等有关的初级产品，所有的中间产品和工业制成品。它已经涉及到包括研究开发、生产、加工、包装、运输、销售和消费整个产品的生命周期。
技术法规和标准在各国是普遍存在的。总的来讲，各国制定技术法规和标准的目的是为了促进交易，确保产品品质，提供满足人们喜好的产品；技术法规和标准是规范产品和市场、满足人们喜好的一种工具。在不同国家，技术法规和标准因科技发展程度、生活水平、特定的环境状况、历史原因、法律体系等因素的不同而不尽相同。比如，在世界上的绝大多数国家，交通法规定汽车应靠右行使，所以，汽车的方向盘安装于车厢的左侧。但是还有一些国家如英国、日本、印度的人喜欢靠左行驶，方向盘则安装在车厢的右侧。没有人能解释这种差异为何存在。但是正是由于它的存在，汽车生产商不得不考虑由此而产生的一系列的关联项目的改变，以及为此而付出的相关的成本。随着美国、欧盟等发达国家和地区对劳动安全、环境保护以及消费者保护等问题的日趋关注，这些国家和地区的相应技术法规、标准在这方面的要求也越来越严格。而在发展中国家和地区，相应的技术法规和标准在这方面的要求则相对来说低一些。这无疑是发展中国家的相关产品出口到发达国家造成了一定的障碍。而且各国的技术法规、检验标准经常变化，且各国差异较大，使得发展中国家难以适应。
三、质量管理计划不能满足生产计划的需求
完善而有效的计划管理有利于对整个项目的问题领域的深入理解,同时对于项目的质量和按时完成也将产生较大的影响。整个计划的运作过程定义出了各项目点需要做什么、如何做和什么时候做，并且经过不断地信息反馈和修正，逐步使得各部门、各环节按照最终的目标得以顺利的实施。在初始阶段，这个过程往往是个循序渐进的过程，不断完善的过程，一次性的塑造完美的管理计划是困难的。
中国有句古话叫“车到山前必有路”,对于实际的计划的可行性和适用性根本不作考量，甚至是从不审核管辖部门的计划，只是做形式上的确认。计划管理缺乏系统性，这不仅表现为部门计划与公司的目标脱节，还表现在部门和管理层之间的计划目标缺乏协调一
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致性，部门之间目标难以协调步骤。在项目整体计划中，完全没有考虑到突发事件的对整个系统的影响。对于计划的实施不追根究底，由于环境的变化需要调整计划时，不能及时申请，局部的调整不能考虑到全局的变化。当所有的问题只在生产上反映出来时，这样的情况下时间已经非常滞后了，为了满足交货期的要求，只能在貌似不重要的质量控制环节上作为缓冲。
很多公司采用了大型数据库系统来帮助实现这一目标，比如SAP，ERP，AX等等，所有使用过企业ERP系统的人都有一个共识：在初始数据设置阶段犯下的错误，会在接下来的阶段被成倍地放大，随着时间的推移，纠正这个错误所花费的时间越多,代价越是昂贵,工作量更是成倍的增加。如果沿用了和总部的同一个系统，这种问题就更加的突出，因为在系统引入子公司的的时候，没有人真正的了解它的特性究竟是如何的。没有人可以对突发状况做出处理，冗余的问题不能得到及时有效的解决，更多的时候，系统的功能形同虚设。
NC公司就是沿用了和总部的同一AX系统。在系统运行了近8个月后，大家突然发现系统显示有采购需求的物料居然在仓库有实际的大量存货，而产线紧缺的零件系统却根本没有提示出来；已经销售出去的产品无法在系统关闭，生产指令依然在继续执行；由于整个计划中根本没有体现质量管理的程序和时间，任何零件的由于质量原因引起的计划的变更在系统里根本无法显现。系统的管理和实际的运作经营脱节，各个部门无法了解计划的执行情况，没有信息的反馈，不能及时的跟进和完善项目的实施。
整个质量管理计划的不足严重的影响了之后整个计划的不同步。于是有不良品被流到产线，需要返工的产品不能及时的通知到供应商，供应链衔接不上，影响生产的顺利进行以及项目的实施。更多的人力投入到了救火的行列，头痛医头，脚痛医脚。问题不断的积累，企业的运作形成了恶性循环，起初很小的问题由于质量管理计划不能良好的运作而失去了改善、纠正的良机。
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第三章 全采购外包型企业质量管理改善的对策及建议
第一节 以国内技术资料标准为基础的改进
相关行业的技术资料的基本表达方法以及方式是相似的，作为改进工作所要关注的是那些容易被忽略、存在差异或者是有疑问的地方。因为绝大部分的采购以及生产活动都是在国内进行的，更多的依赖于国内的技术、生产、设备、资源，所以改进要以国标为基础来进行。
一、国外技术资料的标准化转化
首先，要明晰外来技术资料的特点，需要有专业的人员作为指导。就公司内部而言，转化和改善工作是相对容易的，可以得到最完整的原始资料和更加详尽的最直接、最便捷的资讯和协助，所输出的资料表达更能反映出设计者的理念，更贴近于原设计本身。
着重国内的特点和需求的转化，要求了解我们的原材料、设备设施状况、工艺水平以及检验方法和原产品生产国的差异，重点应该保证配合的精度和互换的可靠性需求。找到共同的桥梁，目前被普遍采用的技术标准是转化的工具。必要的时候要有针对性的特殊说明，比如在原材料的采购上，不仅要告知所需要的材料牌号，还要对材料的等级，规格精度，表面质量，以及包装运输方法作出明确定说明。这就要求有专业经验的人员来管理和执行，一方面了解本企业产品的技术需求，另一方面对本国的市场和技术工艺水平有深入的了解，这样才能保证技术资料转化的真实性、完整性和可靠性。
二、加强对供应商的稽核力度
其次，对于全采购外包企业来讲，供应商的品质尤为重要。所选择的供应商的管理水平、技术能力、控制状况、生产资质等都会对将来公司的发展产生深远的影响。供应商对于产品质量的管控能力，对于品质的定位，以及其之前所服务的客户群体，都不同程度的反映了他所能达到的产品和服务的质量。
对于供应商的稽核应该更加的全面，包括他的设备情况、人员流动状况、技术力量所占的比重，物流系统的持续性，都作为考核的标准为之后的中间过程控制做好准备。
三、建立自身完善的技术资料体系
质量不仅仅是质量控制部门或者是技术部门的事情，它是全体人员每一个人的责任。建立有效的技术资料体系，通过流程控制的方法保证执行，让每个人可以了解到他需要了解的质量职责，掌握本岗位需要掌握的技术要求，避免同样的问题和错误重复的发生。消除不同部门之间的壁垒，达到资料共享，及时更新和追踪，有效的节省工作的时间避免问
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题重复出现，提高工作效率，还能有效的规避风险，循序渐进，逐步改善。
第二节 做好供应商和客户之间的控制和衔接职能
供应商对于全采购方式经营的企业来讲，就是他的动力源，某些时候更像是自己的一部分。供应商产品质量的优劣将直接导致企业产品的最终品质。供应商对客户的需求全面的了解，取得更多的支持和帮助，不断的协助供应商发掘自身的潜力，就是最大程度的满足客户的需求。作为企业本身，要做好控制和衔接的职能，统一标准的方法和统一产品的质量要求。
一、供应商生产经营活动中各环节对质量控制的方法确认
了解制造商从原材料采购、渠道，工艺流程的安排以及工序之间的衔接、工序加工手段的选择、工艺参数的选择和工序加工的指导文件的编制，产品的表面处理（热处理）工艺，以及包装运输等。
及时的沟通和调节可以把问题发现在最初的状态，使供应商尽量的了解其所加工产品的特性及使用性能，将更多的精力放在关键的技术要点上。为了避免产品的批量不良，中间过程中的质量控制同样重要，完善的首件检验和过程检验可以有效的防止其发生，促使其不断提高终检合格率。对于供应商生产活动各个环节的把握，可以在后期有问题发生的时候，尽快的分析出问题的原因，并协助尽快的改善。
二、供应商生产经营活动中各环节对质量控制的有效程度
产品质量是制造出来的，而不是检验出来的。对于过程控制的方式方法的确认，并不能完全保证他的效果的好坏。通过一段时间的工作，需要了解对当前实施的产品质量标准是否和实际存在偏差进行验证，对于偏差的根源，是因为标准设置的不尽合理，还是因为没有认真落实？今后要适时进行调整和完善，保证整个质量管理过程的有效。同时要严把执行关，让品质管理与标准要求尽可能的接近、趋于一致。
三、建立良好的产品可追溯体系
质量管理体系的标准是动态的，需要定期的更新和跟进，人员的培训和轮换很重要。同时也是保证自身供应链的稳定和可持续性管理。通过对生产和服务运作的全过程和产品状态的标识，达到防止混淆和误用以及在需要时可追溯的目的。建立相关产品的采购、生产、检验、存储、物流记录，在必要的时候了解到每一批次，每一个零部件的信息，进而对该批零件做进一步的分析、处理。某些特殊零件的可追溯性管理，应包含具有资质的第三方的检验数据。
第三节 改善企业质量管理体系的可靠性
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一、建立持续的供应商质量考核档案
对于各个供应商的质量档案的建立，质量管理相关数据的统计和分析，可以为整体的运营和决策提供可靠的质量信息依据。定期通报，完善纠正和预防措施，对实施情况进行跟踪监督。对每个供应商的每个批次的产品的质量情况做出及时的报告和跟进，给后续的经营进度以可靠的数据支持。
当然，考核档案的建立离不开ERP系统的支持和信息的准确性。急需解决的问题就是系统对于质量管理计划中各个环节的体现。对于各种质量信息的处理必须及时可靠，按时交付率、产品检验合格率、以及供应商的配合度，对于每个批次物料的去向等等，如此才能实时的反应出每批次、每组物料的质量情况和流动趋势。只有真实的信息才能展现实际的计划运作情况，保证质量管理计划优于采购计划、库存计划、生产计划，使之横向对其他部门的决策提供数据依据，以此来保证销售计划的顺利执行。同时，在以采购外包为主的企业，供应商的任何变化都直接的关系到企业的整个经营目标的实施，通过供应商质量管理考核机制的建立来评判供应商整体的水平，结束仅仅依靠价格决定供应商的做法。
二、提高全员的质量意识
“好的质量并不一定意味着高质量，其意思是产品具有可预期的一定程度的一致性和可靠性，质量符合市场要求”。未被发现的漏洞存在的时间越长，修复的时间就越长。应该在漏洞很小且容易控制的时候就纠正它。不断鼓励和实施涉及每个人的小规模的改进的方法，不断的小规模的改进，才使得过程变得更加有效、高效和容易控制并有很强的适应性。
只有每一个员工，特别是高层管理者的质量意识的提高，才能保证整个质量管理计划的实行。领导的重视，会促进和带动整个企业对质量的关注。在一个企业中，最高管理层是领导，而领导不仅仅是指“最高管理层”，还包括了各职能部门的管理者。只有充分发挥各级领导层的领导作用，控制好企业的资源和各项管理措施的落实，协调好企业内部部门间的各项活动，企业的质量管理水平才能得到整体的提升。
三、良好质量培训机制的建立和完善
质量培训要分为两大块，一是针对供应商的质量管理培训，其次是针对内部员工的培训。对于全采购外包企业来说，对供应商的质量培训机制的建立和完善更加的重要。培训的内容应包括与本公司接口的各项程序、流程、品质要求，让他们知道怎么做；之后培训他们如何反映问题，解决品质问题；再培训经验教训，就是发生在相同产品组的已有的经验教训，当初采取的对策等等，把经验与其分享。供应商质量水平的提升也是在帮助企业自身降低成本。
内部员工的质量培训让员工了解什么是品质和高品质，品质对企业生存的重要性，培养品质意识，结合企业自身的问题，提出具体的要求。
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第四章 结论
采购全外包型企业全面管理的重点是对供应商的质量管理，只有供应商质量水平的提高才能带动企业的质量的改善和提高。对于此类型的外资企业，供应商已经不再是传统意义上的买方和卖方的关系。企业从自身的利益角度出发首先应该尽量使得自己的技术资料国产化，以期和国内的供应商互通有无，方便其了解自身产品的技术特性；其次，基于国内外加工能力，工艺水平的差距，了解供应商的整个生产经营过程并帮助其改善和提高是保证供货品质的关键；再次，使得供求双方都及时有效的了解各方面的质量信息是避免不必要重复工作的有效办法，全面质量培训和意识的提高是全面质量管理体系建立的润滑剂和粘合剂。
更多的了解外来的先进产品和技术，在帮助他们获取利益的同时，对国内企业自身产品开发和管理水平的提高能有所帮助才是最终的目的。
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主要参考文献
[1].尤建新.邵鲁宁.武小军《质量管理理论与方法》..第一版.东北财经大学出版社,2009.06.01 [2].孙永正.《管理学》.第二版.清华大学出版社,2007.03.26 [3].詹姆斯.R.埃文斯.《质量管理与质量控制》.第一版.中国人民大学出版社,2010.5.1 [4].薛采智.《浅谈中美两国标准化工作的差异性》。中国纤检.2011-05-15 [5].硕博网.《五种全面质量管理思路》,中华硕博网,2008-05-03.苏州大学本科生毕业设计（论文）
致
谢
非常感谢李德光老师在论文写作期间给予的大力支持和指导，从论文的选题，提纲的构思，以及后来的论文正文的撰写，均得到了李老师的耐心指导。李老师对于工作的认真、负责的态度，和严谨的学术作风激励和感染了我，给我完成论文写作极大的鼓励和信心！谢谢！
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