企业如何建立完善的质量管理制度与措施？

第一篇：企业如何建立完善的质量管理制度与措施？

企业如何建立完善的质量管理制度与措施？

首先，设立质量管理制度保障机构。该机构在一般公司被叫做“品管部”，它直接对工厂最高领导层负责，下设QA、QC、IQC3个分部。QA即品质保证(QualityAssurance)分部，它全权负责产品出厂前的质量管理工作，包括检验和审核生产制造、安装调试、检验检测等工作，拟定并发布质量标准和检验手段，通报产品质量状况，处理质量问题等。QC即质量检验(QualityCheck)分部，负责对产品进行事后检验并将结果上报QA部。IQC即进料质量控制(ImportationQualityControl)分部，它负责对所有外购原辅材料、外购件及外协件进行质量检验和控制，无论新老客户的产品，都必须经过严格检验，合格后加盖Pass章，方可入库，不合格的则毫不犹豫地退回。而且，这些材料由库房进入车间时也要进行必要的进料质量控制，发现不良品一律退回库房，再退给供货商，如此层层进行进料质量控制，自然而然地提高了产品优质率。

其次，建立全面的厂内厂际质量管理制度保证体系。以福日公司为例。为了使“零缺陷”的质量管理贯穿于产品生产全过程，公司建立了包括质量组织体系、质量指标保证体系、质量检验保证体系和生产过程质量保证体系等四大保证体系，并建立了涉及各部门工作的“全信息反馈网络”，同时福日公司还选择了能反映从部品进厂——生产制造——用户使用全过程的8项指标，并将这些指标逐层分解、分级管理，为质量管理制度thldl.org.cn提供了有力保障。在内部建立质量保证体系的基础上，福日公司还跟为“福日”牌电视机提供配套部件的厂家签订了“技术、质量、管理经济合作协议”，组成了合资、代管、合作、协作等多形式、多层次的经济联合体，各成员厂遵守共同的章程，包括厂际质量保证体系管理、外移协作部件生产线验收、部门投资入股企业管理、厂际信息管理等一整套管理办法和具体措施。这一体系有效地保障了进料的质量。

第三，建立全面质量管理制度激励机制。外资公司在华企业质量管理的关键要素是人，这就要求在实施过程中必须十分注意发挥每个员工的积极性和创造性，不断刺激职工的竞争心理，公司在质量管理过程中很注意这一点。一方面，在公司内部推行民主管理，积极采用员工的合理建议，制定“零缺陷”活动计划，组织研讨班，增强员工的民主参与意识和质量观念；另一方面，公司把全体员工的工资与质量挂钩，推行质量工资制，即从每个人的工资中提取一定数额作为质量工资，并按每个人的综合工作质量进行考核评分，根据得分进行质量工资的分配。

第四，制定标准工作时间，以均衡生产质量管理制度促优质高产。为了保持流水线生产的均衡性，使各个工序质量处于受控状态，企业应在科学分析的基础上规定了标准时间及实际工作时间，据此安排流水线的直接生产人数。并根据产品生产节拍安排每一个工位应当完成的动作，使每个工位的作业尽量一致，力求使生产过程显示出既紧张又轻松的节奏。同时，公司还鼓励职工在劳动空隙增加营养和热量，并为此采取了相应的经济补贴手段和服务措施，使员工在收工前每1分钟都能够做到精神饱满，保证了当日产品的质量和产量。

第二篇：企业财务预算管理制度的建立与完善

《财务管理》论文

企业财务预算管理制度的建立与完善

论文作者： 指导教师： 专 业： 班 级： 学 号：

完成时间：2010-12-30

企业财务预算管理制度的建立与完善

[中文摘要]：企业财务预算管理是企业一切管理活动的基础，是企业管理的中心环节。当前，我们面临的突出问题是经济增长的质量和效益不高，尚未根本摆脱粗放经营的方式，突出表现在资金结构不合理，而所有这些，都与企业内部管理有关。[关键词]：财务管理

企业财务预算管理制度 建立 完善

[Abstract]: Enterprise financial budget management is the enterprise all administrative activities of the foundation, is a central part of the enterprise management.At present, we are faced with the outstanding problems is the quality and efficiency of economic growth is not high, has not been fundamentally from extensive management way, outstanding performance in the capital structure is unreasonable, and all these things, and the enterprise internal management relevant.[Key Words]: management

enterprise financial budget management system

establish

perfect

一、企业财务预算管理制度的作用

逐步建立和完善企业的经营管理制度，规范企业行为是基本的措施之一，而建立和完善企业财务预算管理制度，发挥财务预算管理的作用则是当务之急。我们认为，企业财务预算管理制度工作能否发挥巨大作用，关键是看能否适应企业自身的特点。

1、以资产需求核算为中心的财务运作模式使企业管理走向科学化，规范化

往往管理者感兴趣的并不是企业的会计利润，而是企业的现金收入能否应付企业的支出，特别是由于业务的发展使其处于高速扩张的时期。在企业业务量高速发展的情况下，就必须借助于财务预算的专门技术了。

2、以资产收付制度为核心的资产管理能保障财产得到安全

高速发展的经济形式使企业各个方面的管理工作极度扩张，而企业原来的管理模式必然要发生变化。受现代管理方式的影响，企业的经营权与所有权进一步分离，就会产生对其他非所有者管理人员的信任危机，而消除这种危机，使所有者对其财产放心的方法就是要建立资产的管理制度。在这种制度的保证下，企业才能更好地完成从单纯经营型向经营管理型转化，使企业得到良好发展。

3、企业进行资本营运的要求

企业的资本扩张为企业的高速发展提供了广阔的运作空间，特别是“蛇吞象”式的企业扩张模式更是为企业的发展提供了契机，同时也使企业财务管理制度有了更大的发挥空间。企业的资本运营离不开财务运作，从资本扩张的过程看，从购并方案的选择、购并资金的筹措、购并目标的寻找到购并后资产的重整，无不涉及到企业财务预算管理制度，因此财务预算管理工作的好坏直接影响到企业资本扩张的成败，从某种意义上说，资本扩张就是“大财务”。

二、企业财务预算管理制度的建立原则

1、实用，效率原则

建立企业财务预算管理制度一定要坚持实用和效率原则，要求企业财务管理制度适应企业的业务特征，既要体现出财务对业务的监督，又要为业务服务。许多企业业务种类多样，繁杂且变化较大，要求企业财务预算管理制度工作具有一定的灵活度，大的方面必须严格管理，实行制度管理，小的方面实行人治；要适应其人员特点，企业人员素质参差不齐，管理者与员工层次反差较大，且有的人身兼数职，这就要求企业财务预算管理制度简明易懂，反对烦琐哲学。

2、分步完善原则

企业由小到大的发展过程，也就是管理制度的逐渐完善的过程，因此，管理制度的繁简程度必须符合企业特定的发展阶段和企业的现实需求，分阶段逐步完善健全。企业要建造一个无所不含的管理制度的想法是行不通的。

3、讲究规范原则

虽然企业财务预算管理制度有极大的灵活性、阶段性，但绝不是说它是随意编制的。首先，企业财务预算管理制度首先必须遵守国家有关法规。特别是随着市场经济的发展，企业的大量行为都将通过法律来进行规范。如公司关于资本金管理的制度，税法关于税收的若干规定，财务通则关于财务的规定都是建立制度的基本标准。其次，企业财务预算管理制度必须体现财务预算管理的一般规律与法则，如钱、帐、物的分离控制，财务人员的相互牵制，货币支付的授权与监控等。

4、观念为先原则

企业财务预算管理制度建立的意义，不仅在于建立本身，还在于通过建立这些制度的过程使企业的管理者充分了解财务的作用，转变对财务的认识，更重要的是建立现代财务预算管理的观念。如现金流量观念、风险与报酬的观念、货币时间价值观念、持续增长的观念、法制与政策观念和适度负债观念等，为企业财务预算管理制度的完善和参与经营管理决策打下思想基础。

三、财务预算管理体系的建立要点

1、初步建立以资产需求预算为核心的财务预算制度

财务预算管理的基本要点就在于财务预算，没有财务预算就谈不上财务预算管理和财务控制。对于企业而言，企业的现金流入是否能够应付现金的流出，特别是在企业的快速发展时期，资金往往捉襟见肘，因此适时适度的搞好资产的筹划是建立企业财务预算管理制度的首要工作，而对于企业发展的现状，又不可能有严密的资产预算体制，而且即使建立也因成本太高而无法使用。因此，怎样建立简单适用、成本低廉的预算模式就成为重要的问题。

2、建立以收付控制为核心的资产管理制度

企业在高速发展过程中，制定相应的以资产支付授权为中心的管理制度是一项重要任务。这方面的制度包括：现金收支管理制度、银行存款支付制度、存货库存管理制度、费用报销控制制度等。需要说明的是，上述制度的制订要贯彻授权分级审批，职能相互牵制、钱、帐、物相互分离等基本管理原则。同时，还应注意制度之间的联结。如现金与银行存款的转化，货币资金的收付与存货进出库的对应，现金的支付与费用的报销等。应根据具体的情况灵活建立制度，如应收帐款较多的企业可以建立信用管理制度，在研发项目较多的企业应扩展费用的拨付管理制度，对于不同费用分别实施预先申请制、定额控制、动态拨付管理方法。另外，还应注意与企业的其他制度相结合，如将企业应收帐款管理与业务管理制度相结合，费用管理与行政管理制度相结合，工资支付与劳动人事管理相结合等。

3、建立各项财务预算管理基础工作制度

企业内部各项财务预算管理基础工作制度，包括：原始记录管理及填报制度、定额管理制度、计量验收制度、财产物资管理及清查盘点制度、价格管理制度、财务预算制度和财务分析制度。根据财务预算管理基础工作的要求，我们公司实行岗位责任制，规定每个职工必须做什么、什么时候做、在什么情况下应怎么做，以及什么不能做，做错了怎么办等细则。这样，每个岗位的每个责任者对各自承担的财务预算管理基础工作都清楚，要求人人遵守。通过实施这些制度，有效地加强了企业在经营环节中的原始记录、计量、消耗、定额、验收等工作，提高了企业管理整体水平。

4、建立和健全自我扩张和自我约束的企业财务机制

第一，建立与企业发展战略目标。引入全面预算管理办法，在全面预算的基础上编制出企业滚动式财务预算，处理好留存、举债、吸收或对外投资几个方面的关系；第二，加强资金日常调度与控制，继续推行定额管理、指标控制、完善内部银行等一整套办法，落实内部各层次、各部门的资金管理责任制。尽量避免无计划、无定额使用资金；第三，企业负责人更迭，其任期目标应遵循企业战略发展目标，以保证滚动式财务计划实施的连续性、协调性。

四、从完善现行企业财务制度入手，进一步加强企业财务预算管理制度工作

1、企业财务制度的完善要以国家的法律法规为准绳

法律法规体现着国家管理社会和经济生活的根本意志，任何制度无论在形式上还是在内容上都应当与国家的法律法规保持一致，企业财务制度也不例外。对于现行企业财务制度中与国家法律法规相悖离的地方，应当坚决按照国家法律法规的规定予以纠正。各级执法部门要严格依法办事，根据国家法律法规的规定，不偏不倚地给予企业财务以客观公正的评价。在对企业财务制度的内部体系完善方面，《企业财务通则》可考虑再仔细一些，把共性问题描述得更透彻一些，而各行业财务制度则无须再重申共性问题，只应结合本行业的特点就特殊性的问题进行规定，这样即简明又适用，增强了企业财务制度的可操作性。

2、有针对性地就现行企业财务制度在实际执行中存在的问题予以矫正

对于利息资本化问题，应对建设项目是否全面交付使用为界定标准，而不必考虑是否办理竣工决算；固定资产全面交付使用发生的借款利息和其他有关费用计入企业当期损益。这样做一方面符合资产价值构成理论，固定资产全面竣工交付使用，即已说明能发挥其效能的资产已形成，那么构成其价值的“耗费”投入已经完成；另一方面又能与现行的有关财税法规相协调，在财务上与“建设项目竣工交付使用应暂估入账，并按规定计提折旧费”的规定相一致。与此同时，提高坏账准备金的提取比例，按应收账款借方期末余额的1％—3％提取，这样比较符合会计谨慎性原则，能够真正体现提取坏账准备金的意义。对于企业年报及效益评价指标问题，在企业年报方面，应要求企业在财务状况说明书中或以会计报表附注的形式对资产负债表、损益表中的主要项目特别是那些流动性差、风险性高的资产、负债和费用项目的余额或发生额进行详细说明，并对或有负债、报表期后事项根据实际情况作出适当的披露，以便报表使用者清晰地了解企业财务状况。

3、发挥会计中介机构作用。确保企业财务制度落到实处

制度有了，关键在于执行，不抓落实，再完善的制度也不过是空中楼阁。随着社会主义市场经济的不断发展，政府职能发生了很大的转变，财政部门对企业财务的管理方式已由直接管理转变为间接管理，那么，在这种现实情况下要将企业财务制度落到实处，并实现对企业财务的间接管理，其桥梁和纽带自然需要会计中介机构来承担。会计中介机构依据国家的法律法规的规定，对企业的财政状况进行审计，并就企业是否严格按照相关财务制度开展经营活动，以及经营成果的合法性、真实性，客观、公正地发表审计意见，从而使得国家有关部门及企业所有者，既掌握了企业的生产经营和财务状况，又起到了监督企业执行财务制度的功效。

建立和逐步完善企业的财务预算管理制度，必须从企业的特点出发，建立简明、适用、规范的财务制度，开展财务分析，使财务预算管理与企业的发展紧密结合，就能最大程度的发挥财务预算管理的作用，指导企业又好又快发展。

企业财务预算管理是企业一切管理活动的基础，是企业管理的中心环节。当前，我们面临的突出问题是经济增长的质量和效益不高，尚未根本摆脱粗放经营的方式，突出表现在资金结构不合理，费用增支，潜亏增加，而所有这些，都与企业内部管理有关。

参考文献

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第三篇：浅谈企业质量管理体系的建立与完善

这里的“有效”指的是企业质量管理体系实施的有效性。按照iso9000：20xx《质量管理体系基础和术语》中对质量的定义，质量即“一组固有特性、满足要求的程度”，质量的主体包括产品、过程和体系。显然，一个有效的质量管理体系，起码是能够满足顾客和相关方的需要及期望的体系。这里包含着对有效性的最基本的也是最终的判断标准，即对顾客和相关方需求满足的程度，程度越高，有效性则越强。iso9000质量管理体系标准是一套系统、科学、严密的质量管理的方法，它由国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会80个成员国和19个国际或地方组织的专家，吸纳了当今世界上最先进的质量管理理念，为各类组织提供了一套标准的质量管理模式。在我国，各类企业组织都竞相采用这一标准进行质量管理体系的认证，但实施结果却大相径庭。有的企业取得了非常好的管理效果，而更多的企业实施的最终结果只是“一纸文书”，整个企业的质量管理水平和绩效并没有得到改善。换句话讲，这类企业实施质量管理体系的有效性不足。那么是什么原因导致企业实施iso9000质量管理体系的有效性不足，怎样才能提高企业实施iso9000质量管理体系活动的有效性呢？简单归纳以下几个方面:缺乏质量理念支持；缺乏监督考核制度支持；企业的执行力度低。现分别对以上三点进行如下分析和探讨： 1.质量理念树立 顾客对于企业的重要作用相信企业管理者都有非常的认知度。关键是，有的企业只是把这句话作为一个口号，并没有将这句话的思想贯彻到实际管理和经营过程中，自然也就不会真正实现顾客满意的要求，体系的有效性也就无从谈起。以顾客为中心，首先企业应当想办法识别顾客的需求，并且通过策划要把顾客的需求转化为企业具体的经营管理、生产过程控制的标准，并保证在转化过程没有将顾客的需求错误理解；顾客对产品和服务的反馈，企业应当及时跟踪，并做出反馈，满足顾客的期望，甚至超越顾客的期望。这些工作显然不是一两句口号就能完成的，它需要企业的所有的人员对企业与顾客的关系、自己与企业、自己与顾客的关系形成一种共识，并且把这种共识指导具体工作并达到工作目标。影响质量理念的树立有几个关键问题，这些将直接影响和保证体系实施的有效性： 一是企业领导对质量管理体系的认识水平和态度是决定体系运行有效性的关键性因素。企业的发展取决于领导，如领导层有远见卓识，志在谋求长远发展必然要引入先进的管理模式，这就是引入iso9001标准前提所在。领导有这样的理念必然要在企业营造以顾客为关注焦点、强化员工质量意识的氛围，就会用心动脑去进行资源配置优化，就会去策划企业运作过程的细节管理。所以企业领导的观念、意识、作用是体系运行有效性的重要保证，当然可以通过制定企业文件、质量方针，并不断地给员工培训的方式来提高员工的质量理念。二是全员参与。质量管理体系要求企业的每一名员工，在做任何工作时，都要清楚自己的客户是谁，树立工作就是为客户服务的质量理念。这里的客户是一个广义的概念，不仅包括企业外部产品（或服务）的消费者、代理商、销售商等；在企业内部，根据工作流程的划分，上下道工序间、前后流程间、部门间也应是客户关系。但要树立这种质量理念，不是朝夕之间的事，需要我们长期的不懈努力。企业质量经营成败的关键在于企业整个员工素质的提高。企业应充分重视人力资源战略的构建，提高各层次人员的质量意识、业务素质、职业道德以及适应本职工作的能力。在竞争激烈的环境下，对员工的要求也发生了变化，主要表现在：员工从单纯过程完成提高到过程质量的完成；员工在企业文化指导下，从职业人转化为企业人；员工要树立和坚守公司的质量方针。2.建立一个完善的监督考核体制 一个完善的监督考核体制能促进质量管理体系良好的运行。目前诸多成功的企业普遍采用“目标管理”手段，并将目标管理与监督考核体制有机地结合起来管理，将企业的方针目标逐层分解（从部门、科室、车间和班组到个人）并建立监督考核体制。部门的质量目标应依据公司的质量方针和质量目标，结合本部门业务的特点来确定部门质量目标项目，目标值应依据历史业绩、公司质量目标值，结合目前经营、技术、生产等现状综合确定。考核体制要充分体现出部门、科室、车间、班组、个人在工作方面的效率以及能力而建立激励机制，这样可以激起员工的积极性，发挥出员工日常工作的潜力，以促进个人与公司的共同发展。建立基于岗位职责、任职条件尤其是运用目标管理方法去考量的考核激励机制，努力对员工的工作业绩给予准确、恰当的评判，以提高员工对绩效考核结果的认同度。同时，要建立监督制度，任何再好的制度，如果没有进行监督就不能成为最好的制度，而监督目的应是协调和完善制度的执行。

第四篇：浅谈企业质量管理体系的建立与完善

这里的“有效”指的是企业质量管理体系实施的有效性。按照iso9000：2005《质量管理体系基础和术语》中对质量的定义，质量即“一组固有特性、满足要求的程度”，质量的主体包括产品、过程和体系。显然，一个有效的质量管理体系，起码是能够满足顾客和相关方的需要及期望的体系。这里包含着对有效性的最基本的也是最终的判断标准，即对顾客和相关方

需求满足的程度，程度越高，有效性则越强。

iso9000质量管理体系标准是一套系统、科学、严密的质量管理的方法，它由国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会80个成员国和19个国际或地方组织的专家，吸纳了当今世界上最先进的质量管理理念，为各类组织提供了一套标准的质量管理模式。

在我国，各类企业组织都竞相采用这一标准进行质量管理体系的认证，但实施结果却大相径庭。有的企业取得了非常好的管理效果，而更多的企业实施的最终结果只是“一纸文书”，整个企业的质量管理水平和绩效并没有得到改善。换句话讲，这类企业实施质量管理体系的有效性不足。那么是什么原因导致企业实施iso9000质量管理体系的有效性不足，怎样才能提高企业实施iso9000质量管理体系活动的有效性呢？简单归纳以下几个方面:缺乏质量理念支持；缺乏监督考核制度支持；企业的执行力度低。现分别对以上三点进行如下分析和探讨：

1.质量理念树立

顾客对于企业的重要作用相信企业管理者都有非常的认知度。关键是，有的企业只是把这句话作为一个口号，并没有将这句话的思想贯彻到实际管理和经营过程中，自然也就不会真正实现顾客满意的要求，体系的有效性也就无从谈起。以顾客为中心，首先企业应当想办法识别顾客的需求，并且通过策划要把顾客的需求转化为企业具体的经营管理、生产过程控制的标准，并保证在转化过程没有将顾客的需求错误理解；顾客对产品和服务的反馈，企业应当及时跟踪，并做出反馈，满足顾客的期望，甚至超越顾客的期望。这些工作显然不是一两句口号就能完成的，它需要企业的所有的人员对企业与顾客的关系、自己与企业、自己与顾客的关系形成一种共识，并且把这种共识指导具体工作并达到工作目标。

影响质量理念的树立有几个关键问题，这些将直接影响和保证体系实施的有效性：

一是企业领导对质量管理体系的认识水平和态度是决定体系运行有效性的关键性因素。企业的发展取决于领导，如领导层有远见卓识，志在谋求长远发展必然要引入先进的管理模式，这就是引入iso9001标准前提所在。领导有这样的理念必然要在企业营造以顾客为关注焦点、强化员工质量意识的氛围，就会用心动脑去进行资源配置优化，就会去策划企业运作过程的细节管理。所以企业领导的观念、意识、作用是体系运行有效性的重要保证，当然可以通过制定企业文件、质量方针，并不断地给员工培训的方式来提高员工的质量理念。

二是全员参与。质量管理体系要求企业的每一名员工，在做任何工作时，都要清楚自己的客户是谁，树立工作就是为客户服务的质量理念。这里的客户是一个广义的概念，不仅包括企业外部产品（或服务）的消费者、代理商、销售商等；在企业内部，根据工作流程的划分，上下道工序间、前后流程间、部门间也应是客户关系。但要树立这种质量理念，不是朝夕之间的事，需要我们长期的不懈努力。

企业质量经营成败的关键在于企业整个员工素质的提高。企业应充分重视人力资源战略的构建，提高各层次人员的质量意识、业务素质、职业道德以及适应本职工作的能力。在竞争激烈的环境下，对员工的要求也发生了变化，主要表现在：员工从单纯过程完成提高到过程质量的完成；员工在企业文化指导下，从职业人转化为企业人；员工要树立和坚守公司的质量方针。

2.建立一个完善的监督考核体制

一个完善的监督考核体制能促进质量管理体系良好的运行。目前诸多成功的企业普遍采用“目标管理”手段，并将目标管理与监督考核体制有机地结合起来管理，将企业的方针目标逐层分解（从部门、科室、车间和班组到个人）并建立监督考核体制。部门的质量目标应依据公司的质量方针和质量目标，结合本部门业务的特点来确定部门质量目标项目，目标值应依据历史业绩、公司质量目标值，结合目前经营、技术、生产等现状综合确定。

考核体制要充分体现出部门、科室、车间、班组、个人在工作方面的效率以及能力而建立激励机制，这样可以激起员工的积极性，发挥出员工日常工作的潜力，以促进个人与公司的共同发展。建立基于岗位职责、任职条件尤其是运用目标管理方法去考量的考核激励机制，努力对员工的工作业绩给予准确、恰当的评判，以提高员工对绩效考核结果的认同度。

同时，要建立监督制度，任何再好的制度，如果没有进行监督就不能成为最好的制度，而监督目的应是协调和完善制度的执行。

3.提高管理执行力

执行力是一种能力，其内涵广

泛，包罗各种学科、方法、思想的概括，执行力的关键在于透过企业文化影响企业所有员工的行为。质量管理过程需要要求全员参与，但如何让全员积极地加入到质量管理体系中来，这就要公司领导来动员大家，要求大家一定要按公司的规程来办事。执行力不是仅仅要求员工按公司的规程去做事，更重要的是在这种规程下做事的同时，想出更好、更有效的方法。执行力度对一

个企业来说是至关重要的，正所谓：一流的点子和三流的执行力，不如三流的点子和一流的执行力。如果执行力度不够就是再好的质量管理模式也不能够有效的运行，所以我们需要着手解决执行力度低下的问题。纵观那些普遍存在执行力度低下现象的企业，其原因分析后可总结如下：⑴制度贯彻不够，虎头蛇尾。⑵管理制度部门化，形成冲突。⑶制度留于形式，缺少针对性和可行性。⑷制度在执行过程，流程不合理。⑸工作过程中缺少科学的指导（作业）方法。⑹工作中缺少有效的监督体制。

企业在制定相应的管理制度时要充分考虑以上的几点因素，才能制定出好的管理制度，才能更有效的推动质量管理在企业中的有效运行。企业应充分重视执行力建设工作。再好的管理体系没有好的执行力也是枉然。管理工作最终要落实到人，要切实提高每个岗位员工的执行力，可以从以下几方面入手：

一是工作职责到位，过程明确，还要想方设法激励每位员工对过程效益的关注和建议，并建立有效的反馈机制。

二是管理措施要到位，建立健全目标、责任、考核、监督等相关激励办法，使各项工作都能在控制之中，要在任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实上完善机制，引领员工将工作做得更好，有效减少扯皮、内耗和矛盾。

三是通过职业或岗位培训培养员工职业岗位意识，强化员工工作职责。每个人都能认识到要把自己所在岗位上的每一件小事做好，见微知著，从做小事中得到认可、赢得成功，这就是执行力的最高境界。

综上所述，质量理念、考核制度、执行力度之间是相辅相成的，缺一不可。企业在推行质量管理体系时需要正确地将这三者有机结合起来，不可只利用一项、二项或重点突出其中的一、二项而使它们之间失去平衡。

第五篇：浅析企业财务预算管理制度的建立与完善

浅析企业财务预算管理制度的建立与完善

摘要

财务预算管理是企业预算管理体制的一个分支，也是预算管理的核心部分。作为企业经营过程中最重要和最有效的内部控制机制，对于优化企业资源配置，促进企业协调发展，控制企业经营发展方向起着举足轻重的作用。随着经济的快速发展和企业水平的不断提高，越来越多的企业，特别是一些大型企业集团，将财务预算作为一种很重要的内控手段，因此，编制一个好的财务预算，有助于企业财务决策权的分配，对于提高企业的整体经济效益意义重大。本文结合石化企业的财务预算管理工作情况，分析企业目前财务预算管理存在的种种弊端和误区，通过对企业财务预算管理薄弱环节的分析和纠正，总结出完善企业财务预算管理的合理途径，从而发挥财务预算管理在企业整体的财务运作及控制方面的核心作用。

关键词：财务预算；财务预算管理；预算管理制度；石化企业

河北大学工商学院2011届本科生毕业论文

Analyses the financial budget management system establishment and the

consummation of enterprises

ABSTRACT Financial budget management is a branch and is the core part of the budget management.Business process as the most important and most effective internal control mechanism, optimize the allocation of resources for promoting the coordinated development of enterprises, control the direction of business development plays an important role.With the rapid economic development and enterprise level continuous improvement, more and more enterprises, especially large enterprise groups, financial budget will be very important as a means of internal control, Therefore, the preparation of a good financial budget to help the distribution of corporate financial decision-making power, for improving the overall economic significance.In this paper, petrochemical enterprises of the financial budget management and to analyze the company's current financial budget management of many defects and errors, Financial budget management through the weak link in enterprise analysis and correction, Summed up the financial budget management and improve enterprise reasonable way, To play in their overall financial budget management and control of the financial operation of the central role.Keywords：financial budget;financial budget management;budget management

System;Petrochemical enterprise

河北大学工商学院2011届本科生毕业论文

企业的预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业日常发生的各项活动的收入、支出、利润所作出的预计；资本预算是对企业的资本性投资方案进行的规划和评价；而财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所做的现金流量的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计，是一种具有战略性、全员参与的管理制度。

绝大多数企业的财务预算管理多集中于短期营运，而忽略了长期的战略执行情况，对于一个不断在竞争中壮大的现代企业而言，预算管理应用及其应用的深度和广度对企业的生存和发展至关重要。本文以石化企业在财务预算管理方面的工作情况为例，剖析企业在财务管理方面存在的问题，提出完善企业财务预算管理制度的对策，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着举足轻重的意义。财务预算的理论概述

企业通过财务预算进行管理活动不仅仅是一种财务目标控制方法，同时，还是进行财务控制时目标管理的有效手段，企业要驾驭市场，最大限度地优化资源配置，必须通过灵活、快捷、准确的财务预算为企业决策者提供切实有效的信息，而财务预算的提出，无疑为企业的管理提供了一个方便的途径。

1.1财务预算的概念

财务预算是根据未来一定阶段企业的战略目标，对企业的各项资源的取得进行科学有效的配置、整合和运用的具体安排，是企业的高层根据企业未来的发展方向和经营目标为依据，通过一系列的科学研究和计算，结合企业内外的具体情况，围绕利润最大化制定的目标。

作为企业全面预算的核心，通过财务预算实现经济活动的管理是现代企业运用最普遍的方法，并且建立在在科学经营预测与决策的基础上，进而围绕企业战略目标，对一定时期内企业各项资金的取得和投入、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等财务活动所做的具体安排，是一种确保企业经营目标实现的有效管理机制。

企业的财务预算应当围绕企业的发展规划和战略目标来制定，以经营预算和资本预算为基础，以现金流量为核心来编制，并以财务报表的形式呈现。

1.2 财务预算的基本内容

公司财务预算主要包括：日常经营活动的预算，资产负债表预算，利润表预算，现金流量预算。

1.2.1日常经营活动的预算

主要包括经营活动的预算、投资活动的预算、筹资活动的预算，具体而言，在经营活动预算中主要包括主营业务收入的预算、主营业务成本预算、应收、应付账款预算和期间费用的预算等；投资预算主要可以分为短期投资预算和长期投资预算，包括投资的收益预

河北大学工商学院2011届本科生毕业论文

算、投资的成本预算和风险的预算等；筹资活动预算主要是是指在对企业融资过程中发生的各项费用的预算。

1.2.2 资产负债表预算和利润表预算

此项预算是为企业的资产和负债的期末余额还有企业预期的经营利润和费用编制的。编制资产负债表预算是以企业的资产负债表中的期初余额为基准，在充分考虑损益表预算、现金流量表预算的相关数据对资产、负债、所有者权益期初余额的影响后，采用会计恒等式计算求得，而利润表的编制方法也是类似的，两者在编制时，无论是在编制内容，还是数据应用上都是相互影响、相互渗透的。

1.2.3现金流预算

现金流量预算是通过以上编制的两种预算的内容，大体估计企业的经营活动、投资及筹资等日常活动的资金链结构、流向及规模等，进而分别就各项活动的现金流入量、现金流出量和净现金流量做出详细的预算，为企业实现下一步的各项经营目标提供资金上的充分保证。

一般情况下，在一个企业的整个财务预算中，现金流量预算是核心部分，因为现金流是最能充分体现企业的购买能力和支付能力的指标，是企业可以持续、健康经营的保证，同时充裕的现金流也是企业可以进一步拓展业务空间的必要条件。

1.3财务预算管理的内涵

财务预算管理是指利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算管理制度的构建必须以企业的战略目标为导向，符合战略要求的财务预算管理能对企业长期发展起到全方位的指导作用，是企业战略的具体实施规划。

随着经济的发展，企业财务预算管理越来越受到政府与企业的重视，作为一种非常有效的理财方式，财务预算管理体制能够提高企业的抗击风险能力、运作效率和经济效益。

1.4财务预算管理的特征

1、财务预算管理的战略性：财务预算管理体制的构建必须以企业的战略目标为指导，符合企业战略需要的财务预算管理才能支持企业面向未来的全面发展，是企业战略目标具体的实施计划。

2、财务预算管理的系统性：可分为横向和纵向两个方面，横向是指各个部门的工作内容相互联系，某个部门的预算目标完成与否会影响其他部门预算的进

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度；纵向系统性是指预算的编制、执行、控制、考核等环节共同构成一个整体，前后环节紧紧相扣，共同形成预算的刚性。

3、财务预算管理的全面性：具体表现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算涉及企业内部各个环节，需要全员参与，共同完成，任何环节出差错，都会影响整体效率；全程性是指财务预算管理活动是全过程的管理活动，包括编制、执行、控制、分析考核、绩效评估、奖惩等环节；全方位是指财务预算管理不光要做好财务方面的预算，还要包括经营预算、资本预算、筹资预算等，必须要把各方面预算做到位，否则，会给企业的经营活动带来不必要的波动。构建财务预算管理制度的必要性

“企业管理乱，首先是财务管理乱；企业效益差，首先是财务管理差”，这是一句从实践中得出的结论。在全球快速发展的市场经济条件下，企业的财务管理制度显得越发重要，而当务之急便是建立健全企业内部的财务预算管理制度。

2.1 实行财务预算管理体制是现在企业管理的大趋势

在市场化的经济发展条件下，企业的发展已经打破了传统界限，战略目标的制定开始向企业的宏观方向发展，企业内部的协调、计划、组织、控制、监督等职能越发受到重视，这就使得各个职能部门的战略决策与所属单位的整体目标趋于一致，而将各职能部门的管理工作与所属单位的生产经营决策贯穿起来的主线就是财务预算管理。

只有在企业内部各职能部门的决策协调一致的前提下，才能最大限度的实现企业的目标价值，然而，各职能部门往往会因彼此的利益取向不同而发生冲突，因此传统模式下的管理模式便存在这样的缺陷：各职能部门划分板块管理，由于各职责不同，缺乏整合，便会因为冲突而造成公司利益的损失。

2.2 实行财务预算管理制度是产权制度变革的必然选择

随着我国经济体制改革的不断深入，企业产权结构趋于多元化，分散的、多元化的投资群体开始出现，企业也出现了所有权与经营权的分离。分散的投资者们不仅关注企业盈利能力、利润总额等指标，更注重于企业盈利的质量与发展潜力，这种情况进一步促使企业经营者将企业的规划与控制从经营成果扩大到经营过程，进而延伸到企业的经营质量。

而企业的经营质量是由资产负债预算和现金流量预算决定的，同时这两者属于企业的财务预算的基本要素，因此，在产权结构变革不断深入的条件下，企业实行财务预算管理制度是必然选择。

2.3实行财务预算管理是企业适应财务活动性质变化的有效机制

作为连接市场和企业的桥梁和纽带，企业的财务活动已经不再是简单的资金

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收付活动，而是包括投资、筹资和日常管理等多项内容的复杂活动。现在企业的财务管理不光要为企业的经营活动筹措资金，还要在不同的投资方案之间进行选择，以及对日常资金流动进行管理。

在竞争日益激烈的市场经济条件下，企业能否有效地预算所需资金，能否及时地筹集资金，能否最大限度地优化资源配置等财务活动不仅掌握着企业生存与发展的命脉，而且也将会影响到整个社会的经济发展。

2.4实行财务预算管理制度是加强企业内部控制的有效途径

首先，通过财务预算管理，可以合理配置企业内部资源，保证企业长期在市场上获得最大收益。其次在市场销量、售价一定的情况下，成本的降低是企业提高盈利的关键因素。再次，预算实行的是程序化管理，通过上上下下的层层分解，将预算中的经济效益目标落到了实处，为企业经济效益的提高提供了可靠保证。最后，企业的预算管理的重心从经营结果延伸到经营过程，进而到经营质量，由表及里，由量到质，从根本抓起，为提高经济效益提供了更广阔的空间。

企业的财务预算一旦制定，便进入实施阶段，因而重点工作就在于预算的控制过程，由于企业的财务预算是按计划、按预期指定的，而外界的环境是变化的，难免会出现偏差，此时便为经营者提供了有效地监控手段，即使预算发生偏差也不能随意改动，不能逾越预算规定的界限，这就是财务预算在企业内部控制中发挥的核心作用。

2.5 财务预算管理制度是量化企业各职能部门业绩的标杆

企业预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果，最后确定的企业预算是各个职能部门的综合平衡的结果，即企业预算的达成是以企业各职能部门的预算达成为前提的。每个部门都可以根据各自的现实情况完成财务预算，而这个预算可以看作是各部门在一定时期内的努力方向和奋斗目标。

科学的财务预算蕴含着企业的战略导向与经营目标，同时也包含着各个部门的战略目标，通过预算目标的层层分解使得使企业中的每个职位都被赋与战略责任，每个员工都要承担各自的工作职责。而企业的财务预算正是企业未来目标的量化指标，以此做为企业各部门绩效考核的指标可以充分达到绩效考核导向性的作用，同时，预算是以数量的方式来表达的，其本身就具有可量化、可考核性。因而，可以依据某部门预算的完成程度来评定该部门的工作绩效，进而分析差异改进工作方式，这样既鼓励了各部门员工的工作积极性，又全方位的支持了企业的长远发展。企业财务预算问题分析——以石化企业为例

石化企业属于大型集团公司，其财务目标的制定，执行过程的控制和预算结果的考核都很严密。石化公司一般具有以下几个特点：

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一是公司规模巨大，主营业务突出，现金流量比较充裕，公司信用等级较高。二是公司管理层设有多层次的组织机构，如油气生产事业部、炼油化工事业部、销售事业部、能源事业部等，每个事业部又下属众多公司。

三是树立了由内而外向国际大市场挺进的战略目标。

四是实行全面预算管理，将中长期战略规划落实在预算当中，有的单位建立了滚动预算，将预算与实际的生产经营相结合，分解到月度或季度。

五是建立了业绩考核制度，通过绩效考核达到激励各阶层管理者及员工完成预算目标的目的。

六是资金管理手段比较严格，一般采用集中式管理，产品采用现销方式。

3.1石化企业财务预算的制定

企业财务预算的第一要旨就是要沿着公司的战略意图前进，预算是对企业大型战略目标的落实，同时，石化企业的资金集中式管理的财务特点决定了财务预算的制定是重中之重，现以中石化巴陵公司为代表，分析石化企业的财务预算管理制度。

在整个财务预算管理体系中预算的指标占有十分重要的地位。巴陵分公司财务预算的编制，采取的是上下结合的全员参与性的编制方法。整个预算的编制过程为：先由公司高级管理层提出公司总目标和事业部及职能部门分目标；各基层部门根据逐级管理原则制定本部门的预算方案，呈报事业部及各职能部门；事业部、职能部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算方案，呈报预算管理负责部门；经过预算管理部门审查各部门的预算草案，进行沟通和综合平衡后，拟订出整个公司的预算草案；预算草案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、自下而上的多次审核，形成最终的预算，经公司预算部门审批后，上报公司高层审批；当公司高层批准下发后，才成为公司正式预算。

公司的预算正式确定后，再层层分解到各事业部、职能部门、车间、班组，各单位再落实到个人，从而形成人人参与、各司其职的局面。、月度财务预算指令下达后，各预算责任部门必须认真组织实施。为确保预算目标的实现，公司在预算控制和考核过程中都会采取相关必要的措施：

一是规范预算外支出管理，保证预算管理的可行性和严肃性。对于预算外需要调整的支出，必须先去上级有关部门请示，填写相关申请，按规定流程层层会签后才能调整。

二是实行预算预警机制，加强预算执行过程中的监控力度。在预算执行中，落实费用审批程序和相关审批制度，强化归口管理、过程管理。

三是建立合理的预算考评体系，兑现奖惩。公司及时进行月度考核，并将有关数据在内部网上及时公布，确保预算开支的公开、透明，费用考核的公平、公正，最大限度地调动全体职工的工作热情。

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四是坚持和完善财务活动分析制度。公司建立以主要领导为首，包括公司、各职能部门、事业部、班组和岗位等各层次的财务活动分析体系，并使之制度化、标准化、规范化，深层次剖析预算指标的完成情况，发现问题并及时弥补不足，最大限度地确保预算目标的实现。

3.2企业财务预算管理工作中存在的问题——以石化企业为例

作为大型集团公司，石化企业的财务预算管理工作还是比较到位的，但企业之间依然存在一些不平衡，有的企业的预算工作还很滞后，还有一些薄弱环节需要进一步改进。

3.2.1 财务分析不及时，过程控制缺乏力度

预算目标的制定、执行过程的控制与预算完成的评估是预算管理制度的三个重要环节，而关键就在于对预算执行过程中的监督、分析和控制阶段。虽然，大多石化集团公司一直强调建立企业的月度分析考核制度，开展每月的财务分析活动，以应对不断变化的市场环境，及时分析产生的问题，提出对策并实施。但在实际经济活动中，多数企业开展的工作并不到位，有的企业的月度财务分析不够深入，甚至对出现的问题视而不见，直至发展到很严重的程度才向上级汇报；有的企业的财务分析报告会按季度召开，或是半年开一次；还有的企业执行监管不力，工作措施实施不及时。这些问题的出现反映了企业集团的日常管理力度不够，一些工作还是有所欠缺。

3.2.2 财务分析的基础比较薄弱，整体管理水平有待提高

石化企业具有专业版块多、行业分散、覆盖面广等特点，给公司的预算造成很大的困难，再加上目前信息化预算发展相对滞后，会计信息系统没有与企业的财务预算相连接，使得当前的财务预算依旧停留在人工阶段。受多方面因素影响，人工预算难免会出现数出多门、口径不一等差错，进而影响预算指标的确定、财务分析的结果，预算的积极作用不但没有体现，反而出现消极的一面。

在财务预算编制方法的选择上，大多数企业依旧采用固定预算、定期预算等方法编制，预算运行结束时，将结果直接与预算指标进行比较。这种传统的静态式预算管理只适用于业务量、成本、价格等因素变化不大的企业；然而对于石化企业，这种大中型的企业来讲，内部结构复杂、业务量繁多，各方面因素的波动很大，显然不适合运用静态的财务预算管理模式。

3.2.3 企业对预算管理工作不够重视，忽视资金成本管理

企业主要以资本支出预算为基础编制财务预算，非常重视成本费用预算和投资项目资金运用安排，而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费，而且造成资金结构不合理，资金成本增高，财务风险加大的后果，发生因预算安排提前而造成资金闲置浪费，因预算安排滞后而耽误生产经营的局面，河北大学工商学院2011届本科生毕业论文

尤其对于业务种类繁多、公司结构复杂的石化企业来讲，资金管理的失误直接导致资金资源和人力资源的浪费。

虽然资金管理的问题涉及多个方面，但这并不属于技术性的难题，归结到底还是对财务预算管理工作的重视程度不够，比如，有的单位的实际活动并没有按照规定的细节去做，而是凭主观想象，造成预算指标与实际成果脱节；有的单位没有完成预算指标，不从根本上找原因，而是简单的归结为预算编制有误；还有的单位财务人员极不负责，到年底考核时才开始编制预算，临时抱佛脚；这些问题充分说明了目前的预算管理工作还很不到位，企业的预算管理体制亟待完善。

3.2.4 因核算不规范，造成预算指标偏离实际

由于财务预算的制定主要取决于会计核算资料和日常生产经营活动，因此，会计核算要遵守统一的规范，否则，很容易造成财务预算指标偏离实际，影响企业的正常运转。

如《石化企业财务预算问题浅析》中李振选提到：石化总部针对行业特点曾制定了一个会计核算办法，并通过财务信息系统下发到各个下属单位，但在02年财务审查中发现，少数企业并未严格执行集团规定的统一会计核算制度，并且这些企业的会计核算不规范、随意性强；不但没有为企业的发展提供向导，也不利于解决集团总部与各下属单位的信息不对称问题。完善企业财务预算管理制度的的对策

目前，企业财务预算管理体制的监管还比较松弛，建立完善的财务预算管理机制有利于规范企业的生产经营行为，强化财务部门在企业生产经营活动中的监控作用，及时有效地发现解决企业日常活动中发生的问题。因此健全企业的财务预算管理制度不容小视。

4.1强化预算的约束力与控制力，建立严肃的预算考核制度

企业的预算一经确定，在企业内部便具有法律效力，为保证企业的有限资源最大限度地按照公司的发展战略发挥作用，需要在预算执行过程中加以严格的控制。企业执行机构应按预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则编制季、月滚动预算，对于有利于企业发展的项目，企业从财务资金的角度予以支持并保证其顺利实施。有关负责部门应按照预算方案实施预算跟踪控制管理，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理体系。

实践证明，如果缺乏有效的监督，再好的方案，也很难达到预期的目标。为了确保企业预算各项主要指标的顺利完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施科学的绩效考核。具体可实行月度考核、季度兑现、清算的办法，并且做到及时兑现奖惩，最大限度地调动全体员工的河北大学工商学院2011届本科生毕业论文

积极性和创造性。

4.2灵活运用各种预算编制方法，准确编制预算指标

在市场环境瞬息万变的新条件下，多数企业采用的预算方法已相对滞后，定期预算等固定的预算模式已经不再适应经济发展的新形势，企业必须寻求新的预算编制方法完善自身的财务管理制度。

首先，运用滚动预算，在预算时始终不断修正、调整和延续预算。滚动预算的基本思路是每过一定的期间(如一个月)，都要根据新的形势进行调整，保证预算和企业营运活动的吻合，这种预算方法要求前几个期间的预算详细而完整，随着时间的推移，后几个期间的预算可适当放宽，如此反复，保持财务预算的持续性、完整性。目前，石化总部应按半年编制滚动预算，而旗下的事业部、各单位应按季度编制，小公司应按月度编制，从动态预算中把握企业的未来。

其次，采用弹性预算应对价和量变动的风险。在不能准确预期生产经营情况的条件下，根据成本性态及业务量、成本与利润之间的关系，按照可能的业务量水平编制的。一方面能够在不断变化的经营活动中更好地发挥预算的控制作用；另一方面能够更客观地考核预算在实际工作中的执行情况。李振选在《石化企业财务预算问题浅析》中提到可编制弹性预算的板块有：油田板块的产量与价格，炼油板块的原油加工量与采购价格，化工板块的重油及大宗产品价格，销售板块的成品油价格等。

最后，采用零基预算，一切从零开始。所有的预算支出均以零为起点对各个项目需要的财务与非财务资源进行估计，并按照业务的轻重分配预算经费，进而编制费用预算。整个编制预算的过程就是对各部门挖掘潜力的过程，对企业各项费用的降低是十分有利的。

4.3统筹预算工作，避免非技术性失误

大型企业集团应根据企业的结构和发展战略，编制长期资本预算、长期销售预算、长期筹资预算等，同时长期预算应根据预算的执行情况而采用滚动调整，在重视成本费用预算的基础上，还要关注企业的资金占用成本，以编制出精确的预算。

企业的预算工作不仅涉及众多的技术性问题，还有一些容易被人忽视的非技术性问题，譬如，资金的占用成本，尤其是在资金流量比较大的项目上，无疑是一个沉重的财务包袱，加大企业财务风险，因此，统筹预算工作，做到预算工作能按时顺利有序地进行，是企业在预算工作过程中必须重视的一个环节。对此，结合石化企业现有的组织结构，可分为总部、事业部、子公司、分厂四级结构建立预算管理体制，这样，大大提高了企业内部的预算控制能力，能够有效地避免预算脱节、资金周转滞后等非技术性失误，最大限度地节约了企业的人力资源与

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财务资源。

4.4注重细节管理，夯实预算指标的编制和修正

完善预算管理制度的基础工作之一就是规范和统一口径，及时修订与完善各项定额。各项消耗的定期修订与完善是企业的一项基础工作，必须高度重视，比如劳动定额、物料水电等消耗、产品质量定额、成本费用定额等。当情况发生变化时，不需要调整所有的预算指标，既费时又费力，对具体的预算进行调整即可；如果预算涉及公司的利益重大时，应及时上报给上级部门，通过预算管理委员会集体讨论再做出变更。

目前，计量手段的缺乏是预算管理不到位的主要原因，计量手段的完善必须得到重视，而完善计量手段必须要完善经济核算，尤其是小责任中心(车间、班组)的经济核算，通过小规模的经济核算活动，对一线生产经营活动进行记录和监控，不仅能及时了解企业的运行情况，还可以提高财务预算的精确性。

总之，企业要实现资源的优化配置，最大限度地节约和使用各项资源，必须通过科学、合理的财务预算管理体制，为企业的决策者提供真实有效的信息。它是企业协调内部资源的工具、控制的标准、考核的依据，对企业建立现代企业管理制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。