第一篇：服装厂仓库的现代化管理
仓库管理是现代工厂最烦恼的一个问题，如何才能实现仓库的现代化管理？
如服装厂,服装厂仓库的存储分为两极化，原材料很重，成品很轻，而对于这样的仓库我们应当如何去规划，才能使得仓库存储及管理都方便，对于这种问题那就应当两类仓储货架结合使用，一种是不能满足客户需求的，像服装厂的原材料，我建议使用重型层板货架去存储，对于重的产品，我们就得采取能制服它的手段来规划，而且对于布料，采用重型层板架存储，可以很好的规类，而且品种多也不是问题，存储及重都及为方便。而对于成品，轻的产品存储，我们采用的是中型货架存储，中型货架层次多，而且承重较轻，轻易的解决成品轻的问题，而且中型货架通过层次，可以把成品进行快速的分类，即快捷又方便，而且存储的种类特别多。当然也有些客户的仓库存储现况是，毎天工作人员要找一种货物，首先要找到那个栈板，再找到栈板中的其中一个箱，最后再找一个箱内的那种货物，这样一个程序下来，是在是费人力费时间，那么如何使工作更加方便呢？牧隆针对这一问题而设计的仓库仓储货架，专用来解决仓库管理问题
要实现服装厂仓库的现代化管理，就需要仓库仓储货架将您仓库的货物进行详细的分类，然后有序的存放货架，分区分批分类的存放，在仓库仓储货架上都有一定的标示，这样只要按着标示去找您需要的那类货物就可以了，大大的提高了工作效率，少了中间两个环节，以前需要6个人工作，现在只需4个人工作，节省了人力，仓库仓储货架牧隆保用5年，终身免费维护，方便仓库管理，是您的正确选择。
第二篇：现代化仓库管理标准
现 代 化 仓 库 管 理 标 准：
要实现良好的仓储管理,必须达到以下标准:
（一）仓库管理规划
(1)熟悉仓库的结构,布局,技术定额.(2)熟悉仓库规划,熟悉堆码,掌握堆垛作业要求，娴熟的叉车技术,(3)在库容使用上做到:妥善地安排货位,合理高效地利用仓容,堆垛整齐,稳固,间距合理,方便作业,点数,保管,检查,收发.(4)了解物料编号方法,掌握并熟练运用所管物料,产品的编号于工作中.（二）入库管理
(1)依物料验收规定点收物料.(2)依半成品,成品入库规定点收入库.(3)点收的物料依序整齐摆放.(4)不合格品进行标示,或进行处理.（三）出库管理.(1)根据配货清单（发货清单）规定发料.(2)严格执行“先进先出”原则进行发货出库
（四）退库管理
（1）适用于成品物料、半成品物料、不良（残次）物料的退库
（2）仓管员凭退库单核对物料的品种、规格、数量和批号，检查物料的包装情况，确认无误后签收物料办理入库，并按相关管理规定将物料放置到相应位置，填写物料卡，及时入账，做到帐、物、卡一致；
（五）.储存保管
(1)熟悉仓储物质的特性,保管要求,能针对性地进行保管,防止货物损坏,提高仓储品质.(2)工位器具、栈板等应妥善保管.细心使用,确保延长使用寿命.(3)按公司规定及时处理呆废料（不良品&残次品）
（六）.盘存管理(1)定期进行仓库盘点.(2)协同其它部门进行盘点差异处理.（七）账卡管理
(1)建立完整的物料账,物料卡.(2)当日料账,当日完成.(3)定期做好各项仓库报表.（八）.仓库5S管理(1)整理(2)整顿(3)清扫(4)清洁(5)素养
产品物料先进先出管理程序：
先进先出: 物料出库的时间按入库时间、批次 的顺序进行,把最先入库的最先出库.1.目的：
为了规范仓库物料先进先出的管理，使仓库物料在先进先出作业过程中有章可循，确保进出货物数量、批号的准确，满足生产和客户的需求。
2．范围：
适用于公司的原、辅材料、半成品、成品仓库的先进先出管理。
3．原、辅材料、半成品、成品仓库先进先出的入出库；
相应的送货单号、时间、数量记录于标识卡上，每种材料的每个批次入库都按先后顺序依次类推。
仓管员依据入库的先后顺序，进行材料的发放，做好相应记录。
第三篇：服装厂仓库管理工作职责
服装厂仓库管理工作职责
(1)仓库管理的工作职责是保存物料的储存工作，及时供应生产所需的原料。对物料进行检验、收料、发料、存储、入账、盘点，以及呆废料的处理等内容。物料仓库主要指面料仓库、辅料仓库、机物料仓库。
(2)仓库管理的收料工作在于检查采购物料的数量和品质。仓库员检验和清点送来物料的种类和合格品数量，填写入库单，发生数量不足和品质不合格时，通知供销科补足或更换，每种物料存放在固的地方，便于清点和发料。物料入库价格先按估价入库，等发票来后再红字冲销。
(3)仓库管理的发料工作主要是为生产提供原辅料和机物料。使用部门填写领料单后才能从仓库领取物料。仓管员根据领料单所填数量分发物料。物料的出库价格按照入库价格的移动加权平均计算得出。
(4)仓管员要定期做好盘点工作。计算仓库内现有的物料种类与数量，掌握和明了库存的实际情况，作为采购或进货的参考。物料经盘点后，若发生实际库存数量与账面结存数量不符，除追查差异的原因外，还要编制盘点损溢单，经审批后调整账面数字，使之与实际数字相符。
(5)仓管员要做好物料出入库的日报和月结存表，以供相关部门使用
第四篇：服装厂管理流程
服 装 生 产 管 理 流 程
服装生产管理流程
在服装生产管理中，计划，实施，检查，处理是做好生产管理工作必须经过的四个阶段。
一、计划：经过分析研究，确定管理目标，项目，拟定相应措施。
二、实施：根据拟定的计划和措施，分头贯彻执行。
三、检查：检查计划的执行情况和实施结果，考察取得的效果，找出存在的问题。
四、处理：总结经验，并纳入相关标准，制度或规定，巩固成绩，防止问题再度发生，同时对本次循环中遗留的问题，查明原因，转入下一循环来解决。
以上四个阶段我认为是提高产量质量，进行质量管理的有效手段，四个阶段周而复始的循环，问题不断产生，不断解决这是质量管理唯一的运转方式。
做好生产管理应遵循一定得指导方针或准则，讲究经济效益。以市场为中心组织生产，实施科学管理，组织均衡生产。我认为（生产管理）是有关生产活动方面一切工作的综合，是一个内部相互关联的体系。主要有质量，产量，进度，成本，生产计划，生产组织，调度与控制等系统组成。
1.生产过程的组织与劳动组织。将生产要素以最佳方式结合起来，对生产的各个阶段，环节，工序进行合理安排，使其形成一个协调的系统。使产品在生产过程中工艺流程最短，时间最省。人力，物力和财力及设备能充分发挥作用，经济效益最佳。
2.服装工艺管理。在客户提供订单或新产品投产前，对产品进行试样，并制定详尽的工艺指导书，使产品在高效的工艺方案指导下进行生产，更好的保证生产质量，提高生产效率，降低生产成本。
3.全面质量管理。企业全体职工及有关部门同心协力，综合运用管理技术，专业技术和科学方法，建立起从产品研究，设计，试制，成批生产到销售和售后服务等全过程的质量管理体系。从而用最经济的手段，生产消费者满意的产品。4.物料管理。对工厂所需各种原材料，辅料，填充料，动力等物料进行有计划的采购，供应，保管，节约，使用和综合利用。是工厂以尽可能少的资金占用和物资消耗，取得更大的经济效益。
5.认真贯彻，落实，做好7S现场管理。
6.生产管理达到的目标，保证生产管理的连续性，均衡性，有效性，经济性和安全性。以期更好地完成预定的生产计划。
生产厂长的工作：
一、组织，计划，指导，控制及协调生产过程中的各种环节和资源。以达到工厂对生产进度，成本控制，质量控制等方面的要求，二、对产品生产过程中的指挥，指导，协调，监督，管理并执行公司规程及工作指令。
三、加强生产经营管理，不断提高企业管理素质，确保全面完成任期责任目标和计划目标，不断提高企业经济效益。
四、根据公司的产品开发以及产品生产的总体企划，结合阶段性的实际情况负责拟定详尽的生产计划。
五、负责计划的跟踪，修正和完成。
六、根据生产需要，拟定详尽的采购计划。
七、结合现状，负责建立和制定相适应的生产体系和发展目标。
八、制定生产部的预算，有效控制费用成本。
九、上报各部门的进度，质量，计划实施情况。
生产各部门操作细则
一、大货车间：
先缝样确认，挂样生产。先开产前会再开工，重视首件样，自己工序自己查，自己线头自己剪，自己问题自己返修，自己责任自己担，上道工序下道查，下道监督上道，不合格不放过，不合格不下行，坚持不懈，持续改进。
1.生产前3-4天车间主管从生产部领取服装生产通知单，工序表，样衣裁片，净样板，生产工艺指导书，确认样衣等。2.组长制作产前样，同时注意记录，①“产品工艺单”中的疑问错误，及与样衣不合之处。②净样板的准确性，修改或补充意见。③工序表的修改或补充意见。④工艺难点，大货生产的可操作性及要求简化意见。
3.组检以生产工艺指导书和确认样衣来检查产前样，并交车间主管、巡检签字后，于生产大货前2天交技术部确认。4.组长应与组检、巡检，车间主管商量，根据工艺指导书及各工序技术要求高低安排相应的人员并做技术指导。
5.车间主管填写工作联系单，明确所需设备名称，数量和试用期，由生产部交设备部安排调试。
6.生产前，车间主管带领巡检，组长，组检参加管理人员产前会，注意记录技术工艺要点和疑难问题。
7.组检每日应100%检查当天产品的质量，分阶段量取规格，尺寸，将普遍问题记入组检检查记录表，同时通知组长在晨会上公布。
8.组长，组检，巡检和车间主管每天从机器的保洁情况开始检查每一道工序的准确性和改进情况。
9.流水线顺利进行后，组长应依据现场的质量情况，对工序的分配量和人员进行调整，并及时通知组检和巡检跟踪控制质量。
10.对后道收货抽查出的线头（要求2cm以上的线头每件不超过4处），污迹（不超过5%），工艺尺寸（不超过4%）等问题超标而拒收的产品，车间应在当天内返工完毕，仍不合要求的，在收货单位中注明，作为考核依据。
11.流水线顺利进行后，车间主管如发现生产部规定的日开包数量与流水节拍不符时，应以工作联系单方式上报调整生产计划。
12.车间现场管理坚持5S原则，流水中产品的堆放要整齐有序，以减少损坏。
13.以诚恳的态度虚心接受意见，组长和组检，巡检和车间主管对后道发现的问题应有记录，并积极改进。
14.巡检着力跟踪控制重点工序的质量和主要部位的尺寸，并根据抽查情况和反馈意见填写跟踪检查报告。
15.组检清点确认后道返修的产品，组长分发给相关员工及时返工（一般问题12小时内，需配片的24小时内）.16.换片需经车间主管或巡检同意，填写换片联系单，装在车间换片专用袋内送裁剪车间，次品辅料以一换一。
17.经检验的产品合格率应在96%以上。应有明确标示的A品箱，周转箱，回修箱来存放衣物，不得随意摆放。
18.生产计划进行到1/3时，组长应就所领物料进行盘点，发现问题以工作联系单方式上报。
19.因操作上的问题，导致批量返工或残次品时，应在第一时间报告巡检和车间主管，寻求解决方法，并填写质量事故分析报告交品管部备案处理。20.组长检查换片情况及后道的残次品情况，以确保及时完成返工，同时进入下一款的产前样操作。
21.生产结束2天内，组检协助组长做好清场工作，退还剩余辅料与仓库清账，生产工艺指导书，净样板，面辅料色卡退还技术部。
二、裁剪车间
A.准备
1.纸版员先审核裁剪通知单，打版方法（单层，对合，防断差，防边中差等）打版门幅，尺码搭配，拖布颜色。层数，耗用定额，使用某种缩率版等。
2.对照样衣，清点纸版是否齐全，标示是否清楚。3.制版自查后，通知巡检共同审核板皮①制版方式是否正确，是否对应，对位是否遗漏。②门幅是否正确，是否超过计划用量。③主要部位丝缕方向是否正确等。确认后由品控部填写裁剪质量控制表，制版员签字留底，并复制唛价备用。
4.制版员及品控应定期检查生产时间较长，生产量较大的订单纸样，如有磨损，应退回技术部修正确认。
B.领用
1.领料员从车间主管处领取唛架和裁剪通知单，主管应交代，材料门幅，编号，颜色，数量等。2.领料员凭裁剪通知单到仓库办理领料手续，并注意检查，依照面、辅料色卡核对颜色，净门幅与打版门幅是否一致，编号是否一致。
3.卷装面料应提到领料，并放松24小时以从分回缩。4.根据唛架确定 段长，拖布以正面向上为宜。拖布前必须辨清正反面和毛向，并对应卷做撕布试验，检查纬斜和边中差，段差。拖布时应注意检查面料表面风格，手感有无异常，布边有无过紧或豁边现象。
5.应特别注意格子面料的纬斜问题，纱支疏松面料，放缩后会出现豁边现象等等。
C.打刀
1.打刀前：打刀人应对照样衣，复核唛架，不明之处及时与唛架师联系。
2.打刀中：检查裁刀是否清洁，不能偏移，走刀有无凹刀，刀口不齐，刀眼再深不能超过0.5cm，取上、中、下三合一比对。
D.编号，分包
1.对裁片进行组合归类。
2.按确认的位置和编号方式编号。3.编号员要记录裁剪的板号和分包号。E.查片与换片 1.要100%检查裁片的大部件和主要部位的零部件，并记录查出的问题。
2.需要换的衣片应对照包号找到相应的零布且注意对应部位的取色，换裁小片时要优先使用换下的大片。
3.清点换下的衣片，统计出大小片的比例，记入裁剪通知单中。
4.订单进行一半时，车间主管应与仓库联系，盘点库存，查核面、辅料使用情况。
5.如发现换片率较高或品质无法判定的部位应及时上报品控部，所领面料退回仓库，决不可盲目使用。
F.生产换片
1.缝纫车间凭换片联系单换片，换片员需先检查，表格内容是否属实，有无车间主管签字，实物数量是否相符。2.换片要及时，准确，不可影响车间的正常生产。3.发生批量性换片时，应及时报告主管，查明原因。4.无法换到的衣片应报告主管，并做记录。由主管开具证明把衣片返还车间，记入裁剪主管和品控的考核中。
三、后道车间
A.收货
1.收货员要对车间大货的质量情况按收发标准进行抽查，合格的开具一式三用联的“后道物料收货单”。一份为出货凭证，一份为核算工资凭证，一份为领料凭证。2．坚持5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)原则，衣服堆放整齐有序，避免破损和折痕。分色分款放置，易沾色、易掉毛、颜色鲜艳和白色衣服，应隔离放置。易产生折印、刮伤的面料应反面朝上，且不能堆放过高。所有产品都必须避灰保存。B.锁钉
1.主管或锁钉组长参与技术部召开的产前会，填写“技术样板及资料领用登记表”后，领取相应的辅料卡、“产品工艺分析表”和定位样板，同时记录工艺要点。
2.锁钉操作在半成品时，应会同相关车间对具体时间做出安排。
3.先封样并送技术部确认。以便于工艺的确认和早期发现问题，包括机器、模具的适应性，缝制的缺陷对锁钉的影响（如无法落位、左右高低、面料疏松、水洗脱毛）等。
4.将技术部确认的样品和辅料卡及“产品工艺分析表”挂于指定位置，以大货生产时对照检查。完工后交相关部门保存。5.凭“后道收货单”到仓库领辅料，并分类保管好。订单进行到1/3时应做盘点，核对物料使用平衡情况。
6.每道工序开始前，主管要使操作工熟悉技术要求、动作要领以及辅料的特性（如型号，颜色），并对该工序进行确认，在操作工的“服装工艺记录卡”上签字。7.各工序注意一下问题的自查： ①套结：套结位置，用针型号、用线规格颜色与辅料卡和“产品工艺分析表”要求一致。打套结后，面料有无损伤，有无断线、油迹，内部物品有无被打在一起。
②．点位，冲眼：不平整的衣服需先烫平方可点位。由主管或组织交代使用的样板、工具的操作要领。冲眼模具是否合适，是否过大。疏松面料，水洗衣服冲眼易小不宜大。冲眼后有无断线、抽丝。
③．锁眼：用线规格颜色是否与辅料卡一致，扣眼大小是否与扣子匹配，是否有无法落位的现象，有无跳针，收尾是否牢固，眼内是否整洁，有无抽丝、油迹。
④．钉扣：所用辅料的规格颜色是否与辅料卡一致，有字或标志的扣子要注意方向性，预留的绕角高度是否足够，无底线的钉扣是否有打结不牢、拉线易落得现象。钉工字扣、撳扣、铆钉、裤钩时，查看有无衬片或衬布，有无起皱，抽丝。撳扣检查要听声观形。模具易出现松动，应每隔2小时检查一次，并检查扣子是否转动，以确定压力是否需调整，检查结果填入“冲压机压力记录表”中，主管和巡检应坚持巡查。⑤．手工：明确缝制的花型、部位、长度，所用材料的规格颜色是否与辅料卡一致，严守“一人一针，用过即还“的原则，严防用针遗失在产品中。8跨车间的返修由主管或收发登记送回修改，并在24小时内收回。对因后道某工序操作不良而导致的回修，应坚持“自己问题自己修“的原则。
9.对辅料有疑问，应停下报技术部确认后方可继续操作。次品辅料，以一换一。
10.每批订单结束3天内，主管应督促操作员将剩余辅料退回仓库，办理清账手续。C.烫前检查
1.巡检应将产品抽查情况向质检做介绍，并分配检查的范围，交代检查的要点。
2.检查内里缝制的缺陷，如断线、跳针、跑线，表面的污迹、色差、破损，线头、浮线的清理，内在辅料有无错误、遗漏，内在结构如内袋等。
3.不良品放入贴有标示的箱内，登记后放相关车间返工，24小时内收回重检，合格的产品编上工号进行后道工序的操作。4.发现不良品较多或不良集中于某一部位时，应立即报告巡检反馈给前车间及时改进。
5.每日将检查情况记录在“检查员记录表“中。D．整烫
1.主管参加产前会，领取“产品工艺分析表“，同时记录工艺要点。
2.整烫在半成品时，需与相关车间确定具体时间。3.先量取主要部位的尺寸，再进行整烫的归拔试验，以便熟悉面料的特性。送技术部确认合格后的首件样应挂于明现处对照。4.为便于大批量生产，应研究总结、整理记录各部位的整烫手势、操作要点、先后顺序，以及不同面料的特性、产品的内在结构或辅料对烫的影响。深色面料易产生极光，应及时回汽、熨斗不要直接接触面料。记录面料经纬向的伸缩特性。
5.必要时，制作整烫用的尺寸条，并每天对其准确性进行复查，完工后收回。
6.烫工安主管交代的要求先烫5件，经主管确认并在“服装生产工序记录卡“上签字后，方可大批量生产。
7.坚持自查自修的原则，非合格不上架，衣服之间要保持距离，散热通风。发现不良产品，应及时退回返修。
五、检验
1巡检先召集检查员开检前会，介绍抽查的情况和有关的前道标准，分配检查工序和范围。
2.每人先查6件，将问题都反映出来，供巡检判断统一标准，并对个检查员进行提示。
3.为保证产品质量持续改进，巡检应对后道各工序的产品以及前道已经检验的货品进行抽查，填写“后道巡检抽查报告”，由被抽查人签字确认。
4发现不良品较多或不良集中于某一部位时，应立即报告巡检反馈给前道车间及时改进。5.每日将检查情况记录在“检查员检查记录表“中。6.不良品放入贴有“不良品“标示的箱内，清点登记送回返修，合格品编上工号进入包装。
7.不良品的回修：一般问题后道修理，余下送各自车间。收发每日记录需回修品的数量，每月统计出回修总量，报品质管理部。车间回修的产品应附回修标示，12小时（需配片的24小时）内收回重检，销账，急单应明确说明回收的时间。
8.清洗污渍人员应保管好相应的危险品（酒精、汽油等）和其他去污工具，离开即锁入柜中，车间主管每天应对此进行检查。所回修产品需重检合格后方可放行。
9.残次品的处理：经巡检或总检的确认无法达到出货标准的，列为次品，并在订单出货后3天内入库。只有品质管理人员才具备放行产品的权力。
10.建立待检、已检、污渍清洗、残次品处理等区域，按规定位置摆放产品。
六、小包装
1． 包装组长应先根据包装资料进行完整的包装，并送技术部封样签回。
2． 包装材料由专人领用，分类存放，贴上标签，制作样卡。取用时检查其一致性。3． 包装前先分款式、分尺码、分颜色大类处理，贴上标签。对备扣、备布、皮带、裤夹等要明确所放位置，并一一对应所放位置，不能遗漏。严守分码分包分色的原则。
4． 胶袋上所印的内容、标志、汽孔需先经技术部确认后再用。二次补货的物品一定要先与正确样品核对无误后方可使用。
5． 应特别注意：①使用胶针，枪头只能从缝中插入，否则易引起破洞或抽丝②条形码模糊的不可用③整烫后包装的时间间隔太短，水洗品和连续阴雨天气，进入胶袋，易产生霉变。必须经充分干燥后才能进入胶袋④带有金属的物件，易生锈沾染成衣，应考虑是否用拷贝纸隔离⑤切刀不利时，拷贝纸易留下纸粉，导致成品不洁。
6． 在折叠过程中发现明显漏检的产品，应立即交巡检判定，记录在“后道重大漏检记录表”中。
7． 每批订单结束时，组长将多余的辅料退回仓库，销账。
七、大包装
1.纸箱到货后，采购员应核对箱唛、规格、纸质，有无脆、软、易破、易变形等。
2.依据技术资料提供的包装方法装箱封样。3.所示的净、毛重量与实物一致，箱号和填写内容要正确，过桥板、防潮袋、封箱胶袋、捆包方法要与指示书的要求一致，装箱物品与所标内容要相符。
4.每款的一号箱作为封样箱，经技术审核人员在包装封样记录上盖章确认后，方可操作。
5.大包装应对小包装分署的装箱件数、尺码、颜色进行复核，确认后按装箱要求和预做的装箱单装箱。6.建立危险品放置区域，存放开箱刀、剪、封箱器等。7.箱子垒放整齐，每两行中间留一通道，高度以最底层的箱子不变形为宜。
8.装箱完毕应通知销售员复核箱号。
9.后道各工序在因操作疏漏而导致返工或批量性残次品时，应在第一时间报告巡检处理。并填写“质量事故分析报告”交品质管理部备案处理。
10.经检验合格，开具检验合格报告后方可出运或入库。11.严禁野蛮搬运装卸，以免纸箱变形、损坏。严防纸箱受潮。
12.任何人在后道取样时，都必须填写“工作联系单”说明原因并签字方可拿取。
生产经理的工作；
一、制定生产计划，遵照企业的经营方针，经营目标，结合各条生产线的实际情况和实际生产能力。制定生产计划及外发生产计划，并根据交货期紧急情况及时生产计划进行调整。
二、生产计划的实施跟踪对整体生产过程的动态的管理，协调解决生产过程中发生的重大矛盾问题的解决。确保生产流程的畅通，按期组织召开生产会议，推动生产计划的有效实行，有效控制生产成本，确保企业经营目标的实现。
三、生产成本管理与控制安排统计员收集资料，进行市场调研，掌握相关成本信息，做好成本的导向管理工作，审核费用预算和生产成本明细，对于生产成本控制方面出现的问题，及时有效地与车间进行沟通解决。
四、做好产品质量的监督管理工作，按期组织产品的抽检及质量把关工作，确保产品质量的稳定性，及时召开产品质量的工作会议，分析解决各种重大质量问题。研究质量发生的成因，制定改进措施，提出奖罚意见。
五、组织对企业生产设备的例行管理并合理调配，分配。组织建立生产设备档案，对操作车间和生产设备进行定期、有效的维护和保养。确保生产设备正常运转。保持设备的清洁完好。
六、编制生产安全计划，严格执行生产安全管理制度，确保各类设备的安全运行。
七、做好部门员工的聘用，培训工作，通过各种工作挖掘员工的潜力，协助人力资源做好技术人员的绩效考核工作，提供参考意见。
八、努力做好生产各部门员工的人员培训计划，及员工的素质教育工作，在企业精神，企业文化的指导下，培养一支高素质，高技术的管理团队，使企业平稳，均衡，有序的发展。
关于超产奖与质量奖
一、缝纫车间车位目标日产量：
一般产品新款上线第三天制定目标产量。
二、缝制车间车位超产奖励办法：
目标产量，超出部分按原工价奖励10%，奖金每月公开公布于车间，并由财务当月现金支付。（产量奖只奖不罚）
三、车位产品合格率奖罚办法：
1.产成品合格率高于95%所有产品按原工价奖励5%。2.产成品合格率低于85%所有不合格产品按原工价扣除10%。
3.优质奖，奖金每月底现金发放，合格率不达标，应从当月工资中按比例扣除。
一、超产奖：
奖金分配办法：
超产奖的分配按小组员工个人月总工资与全组员工总工资的百分比为基数，乘于全组总奖金，为员工超产奖。比如：全组有工人20人总工资为35000元，如其中一员工的工资为2800元，那么他的超产奖为：2800÷35000=0.08%×小组总奖金（2800元）=224元，此人的月超产奖为224元。
第五篇：管理现代化
基于组织复杂性的知识转移效果评价
曾凯1,2彭伟
3（1.西北大学 经济管理学院，陕西 西安710127；2.西安电子科技大学 经济管理学院，陕西 西安710071；
3.西安交通大学 经济与金融学院，陕西 西安，710061)
[摘要]：根据国内外学者对合作创新的研究，本文提出了一个组织复杂性与知识转移效果关系的理论模型，把组织分为四种类型：复杂性组织、松散性组织、效率性组织和控制性组织，并把知识转移的效果分为三个维度：知识获取的范围、知识宽度和知识深度。在此基础上，分析了组织复杂性对合作创新知识转移效果的影响。分析表明不同类型的组织对知识转移效果的影响不同，对其进行有效的控制，可以提高知识转移的效率。
[关键词]：组织复杂性；知识转移效果；合作创新
[中图分类号]：F270[文献标识码]：A引言
合作创新是合作企业的一种高效的资源整合方式。合作企业通过建立技术战略联盟，根据共同出资、利益共享、风险共担的原则，整合各方资源，最后达到合作各方技术能力和知识能力的共同提升。合作创新的最终目的不是获得短期的创新产品收益，而是通过合作学习来整合知识、提升自己的知识水平和自主创新能力。然而，合作创新中的知识转移并非一帆风顺，要受到很多因素的影响，其中，组织的特征是影响知识转移的重要因素，对此许多学者从不同角度作了研究。如国外学者Simonin（1999）指出组织差异程度、组织文化距离、组织成员的心态等会影响知识的转移与接收；Gupa A（2000）认为组织从知识源获取知识的愿望和学习能力是影响知识转移效果的重要因素；我国学者王毅（2001）从组织的信任、转移能力，知识受体的知识吸收意识、吸收能力、挖掘能力，文化距离、空间距离、知识距离对知识转移影响作了研究。罗珉，王雎（2006）从知识边界的角度来研究组织间创新性合作，揭示出知识边界复杂性的显著增加诱发了机会主义行为，并降低了知识转移与创造的效率。这些研究都表明组织的差异程度对合作创新知识转移产生了影响。但是由于组织本身具有复杂性，很可能在动荡的外部环境中发生变化，因此很难对合作伙伴之间的组织相似程度进行界定。本文根据组织的复杂性程度把组织分为四种类型，并把知识转移的效果分为三个维度，探讨不同类型的组织对不同维度的知识转移效果的具体影响。理论模型
2.1 复杂性组织系统及其维度
复杂性组织系统一般包含以下几个特征：1)系统各单元之间的联系广泛而紧密，构成一个网络。每个单元的变化都会受到其他单元变化的影响，并会引起其他单元的变化。2)系统具有多层次、多功能的结构，每一层次均成为构筑上一层次的单元，同时也有助于系统的某一功能的实现。3)系统在发展过程中能够不断地学习并对其层次结构与功能结构进行重组与完善。4)系统是开放的，它与环境有密切的联系，能与环境相互作用，并能不断地适应环境的变化。5)系统是动态的，处于不断发展变化中，并且有预测能力（Dong，2005）。对于组织的复杂性主要从两个方面来度量：组织系统状态的结构性维度和组织系统状态的关联性维度。结构性描述的是组织内在特征，表现为组织内含单元的数量、层次、相互关联程度以及组织系统结
构性能力大小和对组织活动的影响程度；关联性描述的是组织外部特征，表现为根据外部环境的变化对自身的调整，即组织的外部柔性；因此按照组织的关联性维度和结构性维度可将组织分为高结构性-高关联性的复杂性组织、高结构性-低关联性的松散性组织、低结构性-高关联性的效率性组织和低结构性-低关联性的控制性组织四种类型，具体如图1所示。这四类组织的特点如下：
（11）反应性：具有感知环境并能根据一定的规则对环境的变化做出反应的能力；2)自主性：能够在没有外界干预的情况下自动操作，并能控制自身行为和内部状态；根据学到的经验改变自身的结构和行为方式；3）合作性：具有与别的组织协作发展、共同促进以达到共同目标的能力；4)通信性：拥有其他系统的信息和知识，并能与其通信的能力。复杂性组织兼有复杂性和柔性两个特点，能快速适应外部环境，但是内部结构复杂，不利于集权控制。
（2）松散性组织。此类型组织对外部环境反应较为迟钝，内部结构较为复杂，组织有多个层次，同一层次单元多且联系紧密，控制能力较差。松散性组织不利于和外部交流知识信息，也不利于组织内部知识交流，但适合进行自主创新。此外，松散性组织是一个不稳定的组织，由于环境影响，当系统处于混沌的边缘时，适应性主体之间的差异不断扩大而产生相互干扰，必然导致涌现性出现，结果系统本身趋向结构复杂性。因此，松散性组织有向复杂性组织转变的趋势。
（3）效率性组织。此类型组织具有外部柔性和内部结构简单的特点，因此外部适应能力较强，系统能随着环境改变而做出调整，同时由于组织层次较少，高层管理者做出企业的重大决策之后，通过严格的上下级关系，可以迅速的将决策传递到组织的各个层级，易于组织控制。此外，效率性组织是一个不稳定的组织。由于组织具有较强的外部柔性，容易受环境的影响，根据外界环境的改变而不断改变自身的结构或形态。因此，效率性组织有向复杂性组织转变的趋势。
（4）控制性组织。此类型组织有较弱的外部柔性和简单的内部结构的特点，适应能力较差，而内部控制能力较强，结构简单，交流程度较低。但是可以应用高度内部控制，集中力量去合作创新。此外，控制性组织在信息传递上具有很大优势，有利于决策的实施。
2.2 知识转移效果及条件分析
国外学者一般认为知识转移是知识通过知识传输途径从知识发送方个体(Sender)传递到知识接收方个体(Receive)，接收方接收并学习知识，将其转化成为能够指导行为的自身知识的过程（Argote，2000）。知识转移的效果指的是所获知识的主体范围大小及所转移知识的丰富度。知识转移的丰富度表现为两个方面：知识宽度和知识深度。由此知识转移的效果可以用知识获取的范围、知识宽度和知识深度三个维度来衡量：
（1）知识获取的范围。知识获取范围指的是获取知识的人数，取决于组织参与知识交流的人数、组织的外部柔性、组织的内部知识交流状况。
（2）知识宽度。知识宽度指的是所获知识的丰富程度。企业合作交流产生的知识宽度越大，所获的知识种类越多，知识越会成为核心。企业所获知识的宽度取决于合作交流的深度、企业的组织外部柔性、组织内部的高度控制等因素。
（3）知识深度。知识的深度指的是在某一专业领域中所含知识的多少，反映了知识的集中度。企业合作知识交流产生的知识深度和组织的外部柔性、组织的内部控制程度、组织成员的知识专业化程度有密切关系。专业技术人员所转移的知识往往具有较大的知识深度。
组织的复杂性对知识转移效果的影响是通过组织的外部特征、内部特征以及知识转移的特性来体现的。一方面，组织的外部柔性使组织能快速适应合作伙伴的组织模式、学习方式，能更快的投入到合作学习交流中去，使知识和技能在合作者之间快速转移和应用，从而扩展了自身知识范围和知识存量；另一方面，由于知识转移包括知识传递和知识吸收两个过程，而知识传递有两个含义：组织与外部组织知识传递和组织内部各个子单元之间的相互交流。组织与外部组织知识传递取决于组织的外部特征，而组织的内在结构则决定了组织内部知识转移的效果。一般而言，内部结构复杂性高的组织具有同层单元之间互相联系不可分割以及纵向交流困难的特点，因此，有利于知识的横向传递，而不利于知识的纵向传递，也就是说促进了组织成员的知识交流而阻碍了组织的知识提升。而且，组织的知识转移也对组织结构产生影响。随着科技进步，组织从外界获得知识趋于复杂化，由于组织的资源柔性和能力柔性，组织会对外界环境做出反应，对自身组织结构和知识结构做出调整（Holtham和Courtney，2001），组织就变得越来越复杂。
在以上分析的基础上，本文应用组织理论、知识管理理论、资源整合理论、学习理论和战略管理理论，提出复杂性程度不同的组织对合作创新知识转移产生的影响是不同的。组织复杂性和合作创新知识转移效果
3.1 复杂性组织和合作创新知识转移效果
国外学者一般认为组织之间的差距越小，知识转移效果就会越好。但是合作伙伴的组织结构、组织文化和知识结构具有很大的不确定性，差距过大是客观存在。因此，如何快速和合作伙伴有效融合是合作创新知识转移过程必须解决的难题。而复杂性组织具有动态的开放性特点，因此具有较强的柔性，对外部环境的适应能力特别强，能和合作伙伴的组织和知识等各个方面有效融合，促进双方知识交流的范围和知识交流的层次和深度。同时复杂性组织对环境适应的快速性，能节省合作磨合时间，组织能快速进入正常工作状态，这对知识转移量产生促进作用。
复杂性组织也具有内部结构较为复杂的特点，组织层次较多。同一层次组织单元相互联系、互相作用，组织成员的知识交流比较便利、积极性较高，有利于把从合作伙伴转移的知识在组织内部进行再交流、转移，扩大了知识接受的人数。同时，由于由于纵向层次较多，组织成员和组织领导之间存在一种垂直链接，这种链接是以严格的上下级关系和明确的职能分工为基础的，阻碍了知识的纵向沟通和交流，不利于组织的知识积累。
假设A1 复杂性组织对知识转移的知识获取范围存在促进作用
假设A2 复杂性组织对知识转移的知识宽度存在促进作用
假设A3 复杂性组织对知识转移的知识深度存在促进作用
假设A4 复杂性组织有利于个人知识提升而限制组织知识提升
3.2 松散性组织和合作创新知识转移效果
松散性组织具有较低的柔性，对不断变化的外界环境适应能力差，很难对合作伙伴组织方式、组织结构、学习模式等合作创新知识转移中涉及的组织因素进行融合，合作双方的组织成员往往由于组织文化的差异产生不同的处事方式和习惯，很难沟通交流，大大阻碍了知识转移。因此，合作双方组织知识交流范围比较狭窄，仅仅局限于局部小范围的个体知识交流，很难产生大规模的组织知识交流。此外，合作双方的组织需要很长时间进行交流和磨合，大大降低了知识转移的范围、知识宽度和知识深度。
松散性组织也具有内部复杂性的特点，知识员工之间有强烈的知识交流和知识共享的愿望。由于组织层次较多，管理层对组织的控制能力减弱，这大大提高了基层和中层组织的权利，有利于知识员工对企业经营状况和自身知识状况的关心，激发知识员工对知识追求的愿望，从而提高了学习的主动性、积极性和创造性。松散性组织较差的控制能力导致了合作创新中知识员工的知识交流受自身爱好和兴趣的左右，很难获得合作伙伴的核心知识，这对合作创新知识转移的知识宽度产生很大影响。此外，由于控制能力较差导致了知识转移主要产生在组织基层而很难向管理层进行转移。
假设B1 松散型组织对知识转移的知识获取范围存在阻碍作用
假设B2 松散型组织对知识转移的知识宽度存在阻碍作用
假设B3 松散型组织对知识转移的知识长度存在阻碍作用
假设B4 松散型组织有利于个人知识提升而限制组织知识提升
3.3 效率性组织和合作创新知识转移效果
效率性组织具有外部柔性高的特征，使组织在合作创新过程中能快速适应合作伙伴的组织、知识类型，大大降低了合作创新中的交易成本，使合作创新过程知识转移效果快速、高效的体现出来。因此，组织在短暂的时间内能对自身状况做出调整，快速投入到合作创新中。合作双方的高效全面接触使得合作更趋于深入，有利于探讨更深层次的知识，进而使得组织合作创新知识转移效果更加明显。此外由于效率性组织结构层次简单、具有高度集权控制的特点，在合作创新中组织会趋向于把自身的资源集中起来，使得知识转移有利于组织目标的实现。因此，在合作创新过程中知识转移具有目的性，减少了知识冗余度，所获知识面更窄，但是知识转移效率更高，知识转移量更大。
效率性组织的结构简单，不论组织的纵向或者横向都密切联系。组织通过合作转移的知识在同一层次和不同层次之间容易进行，组织内部权力高度集中，有利于通过合作创新获得的知识在组织内部在流、整
合并转移到组织管理层，作为组织知识进行存储。因此，效率性组织很适合合作创新，对合作创新知识转移的知识量、知识深度都有促进作用，同时效率性组织使得组织知识提升而不利于组织成员知识提升。
假设C1 效率型组织对知识转移的知识量存在促进作用
假设C2 效率型组织对知识转移的宽度存在促进作用
假设C3 效率型组织对知识转移的深度存在促进作用
假设C4 效率型组织不利于个人知识提升而有利于组织知识提升
3.4 控制性组织和合作创新知识转移效果
控制性组织具有较弱的外部柔性，在激烈动荡的环境中很难做出反应，因而在合作创新中对合作伙伴的组织、知识等状况很难适应，知识交流面较窄，知识交流频率不高，合作创新总体效果不明显。但是，效率性组织可以集中力量加强组织内部控制，在制定合作创新目标之后，可以通过严格上下级关系，迅速将信息传递到组织各个层次，减少了决策信息损失，提高了决策速度和效率，使得组织成员能快速了解到组织的合作创新目标。组织为了实现组织目标集中自身资源参与合作创新，使得合作创新知识获取更为有效，所获知识在某一方面数量较多。但是由于外部缺乏柔性，很难和合作组织进行深层次的合作，因而所获知识深度不够。此外，组织内部知识交流容易进行，使得所获知识能够进行再交流和再转移，有利于组织知识的提升。
假设D1 控制型组织对知识转移的知识量存在促进作用
假设D2 控制型组织对知识转移的宽度存在促进作用
假设D3 控制型组织对知识转移的深度存在阻碍作用
假设D4 控制型组织不利于个人知识提升而有利于组织知识提升结论
本文分析了四种不同类型的组织对合作创新知识转移三个维度的影响，并对其稳定性和发展趋势做了研究，研究表明：
首先，组织的外部适应能力和内部结构之间互相影响。随着外部环境的变化，组织会改变自身的结构，使得组织变得越来越复杂。由于组织本身存在一个生命周期并不断进化，而进化过程也是组织适应外部能力不断提高的过程，因此，复杂性组织是组织发展的趋势，松散性组织和效率性组织存在不稳定性，有向复杂性组织转化的趋势。
其次，不同类型的组织对合作创新知识转移的影响不同。复杂性组织、效率性组织和控制性组织通过组织内部或外部作用对合作创新知识转移效果产生正面影响，这些影响来源于组织的外部适应能力、内部控制能力以及组织的特征对组织成员学习动机、兴趣、能力的影响；松散性组织由于对环境反应迟钝，组织内部又缺乏有力的控制，合作创新知识转移的效果不明显。
再次，复杂性程度不同的组织在合作创新知识转移过程中都存在不利因素，对这些因素采取相应的控制可以提高合作创新知识转移的效率。本文的研究只是从理论上做了分析，未来的研究将通过实证进一步分析组织复杂性和合作创新知识转移效果的关系。
参考文献
[1] B.L.Simonin.1999.Ambiguity and the Process of Knowledge Transfer in Strategic Alliances.Strategic Management Journal,9:595—623.[2] Gupa A, Govindarajan V.Fall 2000.Knowledge management’s social dimension: lessons from nucor
steel.Sloan Management Review,42(1):71-80.[3] 王毅,吴贵生.2001.产学研合作中粘滞知识的成因与转移机制研究.科研管理, 6:114-121.[4] 罗珉,王雎.2006.组织间创新性合作:基于知识边界的研究.中国工业经济,6:78-86.[5] Dong—Gil.K．Kitsch.L.J.lynnetwww.xiexiebang.com。通信地址：西安电子科技大学经济管理学院资料室。电话：***。邮编：710071。
2.彭伟：男，1971年10月生，山东新泰人，汉族，西安交通大学博士研究生。研究方向：管理信息，技术创新。
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