铁路局推进运输精益生产纪实[五篇材料]

第一篇：铁路局推进运输精益生产纪实

文章标题：铁路局推进运输精益生产纪实

超出常规的付出，获取非同寻常的业绩！

点评**铁路局2006年度运输工作，用“超出常规”与“非同寻常”两词予以概括，当属必然。尤其是在全年运用车严重短缺、机车供给不足、点线能力紧张、施工任务繁重的严峻形势下，仍能把运输业这块“蛋糕”做得这么大这么好，确实非同寻常！

成绩令人鼓舞：2006年，该局旅客发送量完成全年计划的106.5，比上年增长12.2；货物发送量完成全年计划的102.6，比上年增长11.2；货物周转量完成全年计划的104.4，比上年增长21.6；运输收入完成全年计划的102.5，比上年增长13.5。

结果让人满意：几乎所有的运输经营指标，都比上年实现两位数的增长。尤其是运输收入、旅客发送和货物周转量，竟比上年分别增长13.5、12.2、21.6！其增幅之大，为该局进入新世纪后所仅见！

流程再造，高效运转，内涵挖潜。运输精益生产的有序推进，确实给**局运输业的内涵扩大再生产和充分释放新体制下的运输生产力，注入了生机与活力。

敢为人先确立精益理念

步履维艰。2006年一开局，**局运输组织工作就承受着前所未有的压力和考验：

运能与运量之间矛盾日趋突出。特别是近几年新疆GDP均保持10以上的增幅，拉动了对铁路运输需求的大幅增加。在2005年出疆物资增运400万吨的基础上，2006年还要确保再增加600万吨，同时阿拉山口铁路口岸过货量要保持年均20的高速增长，对该局运输组织工作构成了极大压力。

增收节支压力空前巨大。2006年铁道部要求**局较上年减亏12.2亿，减亏幅度高达43，为该局建局以来运输经营形势最严峻的一年。

运输生产困难较多。运量的增大，造成主型车不足的矛盾进一步加剧。列车对数的增加，使得机车和乘务员不足的矛盾日益突显。车流密度的大幅增加，造成点线能力不协调的问题更为突出。

**局2006年所面临的运输经营形势确实异乎寻常地严峻！而要走出困境，依靠新线建设进行外延扩能，不仅资金有限，而且形成能力的周期也太长。提升运输能力，也就只有从采取更加有效的管理方式来优化运输组织管理这条路了！

为确保全年运输经营任务的全面完成，进而为全局在“十一五”期间大展宏图奠定坚实基础，该局年初召开的八届二次职代会暨工作会议，就全局进一步深化内涵扩大再生产、推广运输精益生产制，向全局各系统各单位提出了明确要求。

经过认真分析、论证，精益生产的先进理念随之确立，很快引入到该局的运输组织中。其核心内容，就是“通过规范运输组织过程，来降低或消除各种不确定性，提高运输组织的准时化生产水平”。

精益生产制随之在全局运输系统广而推之。随着一整套与**局实际与发展现状相适宜的运输精益生产管理体系的建立和完善，着眼该局的长远发展，一场以内涵扩大再生产为核心内容的高质量的运输攻坚会战由此打响。

打破常规构建联动体系

没有大轰大起，没搞人海战术，也没有增加任何额外的投入，然而打破传统思维模式，科学构建运输精益生产体系的工作却在高效率地推进。

针对传统指标体系中固有的综合性、阶段性指标主要是反映运输组织结果，难以实现对运输组织过程控制的弊端，该局在设计精益生产控制指标时，着重将传统的综合指标，分解为每日运输组织过程中的直接控制指标，使精益控制项点具备“简单实用、标准明确、责任清晰”的明显特征。

充分发挥调度指挥的核心拉动作用，调度指挥被置入到推进运输精益生产重中之重的突出位置。

把握运输组织内在规律，建立运输组织控制模型。将以往运输组织中经验化、模糊化的东西固化下来，形成具体化、数据化的运输组织规范，并配套建立跟踪分析评价制度。

通过调度指挥部门对机车入库超时现象的有效盯控，拉动各生产要素密切衔接，促使车站、机务、车辆三个单位按规定作业时间准时作业，机车出入库超时问题减少了95。

针对最初阶段路局精益生产虽能对各专业系统产生较强纵向拉动力、但对站区拉动力仍然不足这一问题，该局经过深入思考研究，提出了建立站区运输组织精益生产体系的全新构想。他们以**西站区为试点，在取得初步成效的基础上，逐步在全局13个主要站区全面推开。

联动，互动，进而拉动各系统作业流程不断优化，最终拉动整个系统作业流程的改进和再造，继而拉动劳动资源配置的合理化。乌西站针对二调解体能力这个长期制约接车能力的关键环节，对原有的作业流程进行改进，推峰时二调调车组人员不跟随机车，由Ⅰ场助理值班员负责车辆的连挂、试拉，使二调整体作业效率有大幅提高，每解体一列车较过去压缩5分钟。

重

点攻关消除“瓶颈”制约

路局、站区两个层面的精益生产相继取得可观成效，那么是不是所有制约**局运输效率和生产经营的难点问题都迎刃而解了呢？事情显然不会那么简单。

为确保精益生产在全局运输系统全面开花，该局对制约全局运输效率和生产经营的难点问题进行全面认真梳理，运用项目管理的办法实施重点攻关，努力消除运输

效率“瓶颈”，带动各生产资源和经营资源进一步融合。

大力压缩中停时，加快车辆周转速度，被作为消除运输效率“瓶颈”的关键战役。该局积极破除抓中停时的“无为”思想，通过强力攻关，全局中时压缩2.4小时，停时压缩7.5小时。

优化运行图，挖掘限制区段输送能力，成为消除运输效率“瓶颈”的重要环节。针对北疆地区运量增长较快，上下行各增加3条运行线，使乌西至奎屯、奎屯至阿拉山口间上行年输送能力分别提高400万吨和200万吨。优化南疆线高坡区段运输组织方式，实行双班单司机值乘，取消守车，实施三机推挽牵引方式，南疆铁路过天山物资年输送能力由850万吨提高到1150万吨。

将有效控制成本支出，体现运输与经营的有机结合，列为消除运输效率“瓶颈”的关注重点。为有效压缩机车用油这一成本支出大项，该局突破传统的控制机车油耗观念，确立了在运输组织环节上降低机车油耗的攻关课题。通过紧抠机外停车、自闭区间列车“吃红灯”、减少机车中间站停时油耗等细小环节的严格卡控，全局机车单耗同比降低0.3公斤，节油2112吨，实现节支886万元。

积极组织4000吨大列，畅通安北分界口交车，成为消除运输效率“瓶颈”的有效途径。为解决安北口交车不畅问题，缓解嘉峪关站作业压力，**局在柳园至嘉峪关间成功组织了4000吨列车牵引试验后，周密制订柳园站开行4000吨大列的运输组织方案和安全保障措施，确保4000吨大列开行安全有序。

以完善装车地始发直达列车为切入点，运输组织基础改革的步伐明显加快。对装车地始发直达列车组织模式的优化再造取得了显著成效。全局直达列车开行比例已达79.8，在上半年基础上再提升8.2个百分点。以每开行1列始发直达列车按越过2个编组站计算，每天有80辆货车无调通过编组站，日均节约472个车辆小时，每列节约货车使用费1588元。

良性切入驱动精益发展

推行精益生产，使**局找到了实现内涵扩大再生产的有效途径，促进了该局“大运输”系统的有机形成，带动了该局各方面工作的创新发展。

精益生产给**局带来的变化是深刻的、多方面的。但是，该局领导清醒地看到，在与运输组织相关的安全生产、经营管理等诸多环节中，还存在着较多浪费，还需要认真研究把握规律。良性切入，层次递进，逐步实现精益生产向精益管理发展，是全局各部门、各单位和各级组织今年必须抓好、务必抓出成效的一项重要工作。

必须继续深化运输组织精益生产。要从全局运输组织的大流程着手，通过推进全局战略装车点建设，抓住装车源头，并研究与全局列车质量提高相配套的牵引运行方式和远程化调整方案，进一步提高装车地始发直达列车比例。

必须继续推进调度指挥向精益管理转变。随着工作侧重点和组织方式方法的前移，该局进一步明确了调度所在全局安全生产和经营管理方面的控制重点，完善了相应的控制模型和监控措施，最大限度地发挥调度所在节约成本、防止事故和完成生产任务等方面的重要作用。

要继续注重以生产过程的精益促进组织结构的优化。以实施精益生产为手段，通过流程的优化和再造，剔除无效的浪费环节，自然而然带来岗位的变动、撤并和重新设置，为继续深入推进劳动组织优化整合做好准备。

要继续以精益生产拉动各管理要素的精益变革。要让精益理念深入到企业管理的各个方面，每一项工作都按照精益管理的要求进行重新研究和定位，进而使生产与经营结合、综合管理与专业管理结合的系统效应和规模效应更进一步显现。

从“规则”到“精细”，从“精益化”的流程再造到“拉动式”的工作方法，大大拓展了**局的发展空间。据记者了解，自实施精益生产以来，该局货车周转时间同比压缩0.51天，节约货车1974辆，节约货车使用费5315万元；机车运用效率提高10，节约机车29台，节约机车成本1856万元；共计增运货物291万吨，增收4.39亿元，节支1.35亿元。

精益管理之路，不仅是**局坚持走内涵扩大再生产的重要支撑，更是该局今后谋求长足发展的强局之路！

《铁路局推进运输精益生产纪实》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读铁路局推进运输精益生产纪实。

第二篇：精益生产推进小组工作汇报

精益生产推进小组工作汇报

一、主要工作小结

1、在公司内部成立了精益生产办公室，由生产系统各车间主任组成，负责公司内精益生产管理的推进工作。督促各车间完成了精益生产宣传看板的制作和维护。

2、制定了公司推进精益生产的计划方案：重点从6S管理为起点，逐步导入看板管理、生产区域现场管理、TPM全员设备管理和JIT准时化生产。

3、以创建三级安全标准化单位为切入点，开展各车间的现场定置管理达标评选活动，通过巡检和月检，不断推进各单位的管理改善活动和标准维护。（详见PPT）

二、推进过程中存在的不足和困难

1、未全面设定改善目标，包括定性和定量的指标，评判其目标达成程度较为困难。

2、精益小组成员缺乏专业老师的现场指导，对出现的问题不能及时有效地解决，对精益生产的知识及管理工具的运用还需进一步学习和实践。

3、精益生产用于现场改善的工装增加等资金投入较少。

三、后续工作重点

1、创建公司精益生产管理评价标准体系，并将各部门的评分内容进行分解，在公司内按标准全面推进精益生产工作。

2、以现场定置管理评选工作为依托，持续深入推进6S管理工作。

3、制作重点设备的维护保养任务书，逐步想PDM全员设备管理靠近。

第三篇：精益生产推进工作小结

精益生产推进工作小结

一、完成的主要工作：

1、8月26日召开了重庆北奔精益生产首次会议，成立了重庆北奔精益生产三级组织机构，并制定了精益生产三级组织结构的职能、管理办法和精益生产管理例会制度。

2、在公司内部成立了精益生产办公室，由推进组成员组成，负责公司内精益生产管理的推进工作，并制作了“精益办管理看板”、“精益生产推进活动管理看板”。

3、9月2日精益办和领导组共同制定了重庆公司精益项目一期8个月推进计划方案，重点从5S基础提升、计划管理、工艺技术管理、品质管理、物料在制品管理、改善提案、班组建设、TPM和人才育成等九个方面展开精益生产的推进，并分别对各实施组针对推进方案进行了讲解和沟通。

4、9月15日针对公司室主任以上级员工进行了精益生产概论的培训，使大家对精益生产的概念有了初步认识，在一定程度上调动起了大家实施精益生产的热情。

1.准备和培训工作5、9月25日对精益生产实施的项目进行分解，作为今年对标学习的内容，各职能部门（实施小组）理解掌握学习的内容后，完成总结、计划、实施和效果验证。

6、根据准时化物流要求，重新讨论制定了物料配送及信息系统管理办法，实现上线扫描、下账、结算的运行模式，并于9月28日完

成操作培训，目前已通过了三次试运行。

7、结合重庆北奔精益生产项目推进的总体计划，从10月8日开始，精益办、各实施组对周计划进行编制，并由精益办对各实施组周计划的编制过程进行指导、跟踪、点检和控制，并按总体计划对5S基础提升、计划管理、工艺技术管理、品质管理、物料在制品管理、改善提案、班组建设、TPM和人才育成等九个方面工作全面推行。

5S基础提升针对现场5S提升工作，在两车间选0400工位和驾驶室高工位作为推行5S工作的试点工位，对两个试点工位按照5S标准进行管理，同时完成了生产现场精益生产宣传标语的张贴，并按照总部班组管理改革的要求，完成了10个班组的建立，制作了班组管理看板，组织班组“两长三员”观看“目视化管理”、“持续改善”等学习音像资料，于11月10日完成了对10个班组中SQDCME管理表格的填写培训。

参照蓬莱分公司精益生产推进考评标准建立了重庆北奔精益生产产推进考评制度。每周点检各实施小组对计划项目的实施情况，编制出精益生产周报，并在月末完对各实施小组精益生产实施质量进行考评。

8、设备现场小组完成试点工位气瓶部装线、驾驶室内饰装配线各设备车间自主保全项目的目视化。

9、技术小组完了示范区工艺定置图，并指导车间、民生物流完成了首次“三定”投料工作。并完成了10个工位工序能力分析及山积图的制作。设定了18个关键工序看板。

10、准时化物流体系的搭建方面，完成了内物流管理方式及管理模式搭建，人员组织机构草案，对部分零部件设定了安全库存表、周期表。

11、下发了生产异常管理方法、计划信息传递流程及物料配送上线扫描结算管理制度。

二、推进过程中存在的不足和困难

1、由于是通过学习导入的精益生产推行方式，缺乏专业老师的现场指导，对出现的问题不能很好的解决，建议与咨询公司建立沟通的渠道，能到重庆公司进行授课和现场指导更好。

2、未全面设定示范区的基线水平和改善目标，包括定性和定量的指标，评判其目标达成程度较为困难。

3、由于生产任务不饱和，在工序能力分析上面数据采集不连续，不能很好地暴露出生产瓶颈。

4、现场看板的标准不全面，大部分是对照对标厂进行制作，以实用为主。

5、精益办及各实施组成员对精益生产的知识及管理工具还需进一步学习和实践。

6、精益生产投入资金不少于总收入的千分之一，投入资金是用于哪些范围不是很清楚（如是否包括用于现场改善的工装增加等资金）。

三、后续工作重点

1、学习集团公司精益生产管理评价标准体系，并将各部门的评分内容进行分解，在公司内按标准全面推进精益生产工作

2、将各工位“三定”工作作为后续工艺工作的重点，参照示范区，加快5S推进工作。

3、清洁工具柜的选样方案沟通。

4、对班长职责进行培训与实作。

5、准时化物流体系的搭建的推进。

6、设备保全工作的继续推进。

7、在示范区完成班组管理SQDCME的填写实作。

精益生产管理办公室

2011-12-20

第四篇：精益生产推进会演讲稿

政 工 简 报

2010年第4期

南车成都机车车辆有限公司党委办公室 二Ｏ一Ｏ年二月二十六日

编者按：在2月25日召开的精益生产推进大会上，晓谦书记就如何抓好今后一段时期的精益生产工作作了重要讲话。现予以转发，请各单位认真抓好贯彻落实。

党委书记赵晓谦在精益生产推进会上的讲话

赵 晓 谦 2010年2月25日

各位领导、同志们：

刚才，各位领导回顾总结了一年来精益生产工作的情况，报告了今后五年精益生产实施规划，阐述了今后的具体工作，继宗同志还对扎实推进精益生产提出了具体要求。内容翔实、目标具体，对今后持续稳步推进精益生产具有较强的指导作用，希望各位领导认真领会会议精神，抓好贯彻落实。

下面，我讲三个方面的意见。

一、转变观念、提高认识、深推精益

转变观念，必须客观认识推行精益生产的意义。推进精益生产，重点是实现“三提高一培养”，即提高品质、效率和效益，培养人才。这既是中国南车对一级子公司精益生产提出的工作要求，更是公司自身生存发展的客观需要。目前，品质、效率、效益和人才问题已经成为困扰公司发展的重要因素，我们亟需一个有效的管理工具帮助我们寻求突破、持续发展。面对困扰，需要我们用新的理念和方法去提升管理水平，需要我们通过发现和消除内部的浪费来降低成本，需要我们通过提高资产流转的速度来提升效益，需要我们通过运用新的管理工具来育成人才。从这个层面讲，实施精益生产已经不是一项简单的任务，而是我们破解经营发展难题的一项战略措施，是一种责任。在推进精益生产过程中，能否把管理理念转到精益上来是核心的问题，只有思想认识统一了，行动才能统一。因此，各级领导干部的思想观念能否从传统管理真正转到精益管理，是解决推进精益生产的首要环节，能不能转变观念是检验各级领导干部执行力的重要问题。在此要求各级领导干部必须转变观念，评价转还是没有转的标准就是推进精益生产的各项目标是否有所达成、改善。凡不愿意转、被动转的，我们将采取必要的组织措施。今年，我们将把精益生产的推进情况和实施效果，作为团队和领导干部绩效评价的重要内容来予以考评。公司级和二级公司级领导要加大联系点工作力度，其联系点的精益生产推进情况如何，将作为领导力考评的重

— 2 — 要内容；其他各级领导干部要带头并组织好精益生产的推进，凡不配合或消极对待精益生产的将予以考核甚至降职处理。

转变观念，必须借精益生产之力抓好品质的提升。品质问题目前已是高悬在我们头上的达摩斯之剑，时刻威胁着我们的发展甚至生存。去年，公司曾先后经历了机车检修综合排名下滑，发生了机车7.26事故，电机引联线批量故障，D类及以上质量事故居集团前四等。这一系列信号提醒我们，质量不抓上去，将毁掉我们的生命线。抓质量，怎么抓？我认为精益生产是一个有力的工具。因为精益生产从某种意义上讲是一种细节管理。小而广的质量问题正需要细节管理去攻克，去控制。

“抓好品质提升”包括三层涵义。第一层意思是牢固树立“质量=生命”的理念。要开展好“精益质量文化”创建活动，引导全员积极推进精益生产，关注品质、关注质量成本、控制好影响产品品质的各个环节。第二层意思是运用好各项精益生产工具，营造有利于提升品质的环境。抓好5S、TPM、细化工艺等。第三层意思是构建一套系统的、有利于促进提升品质的制度体系。特别是薪酬绩效、资产经营考核、评价体系等。通过这三个层面的工作把各级领导干部和全体员工的关注点转移到重视品质上来。

转变观念，必须坚决杜绝两张皮。过去，我们曾先后实施了质量/环境/职业健康体系认证。客观来讲，体系的要求是科学有效的。但在实际操作中，扪心自问，我们并未真正将其作为行动的指南、工作的准则，仍然存在干起来一套、认证时另一套的现

— 3 — 象。这就是典型的“两张皮”。耗费了大量的人力、物力、财力，换来两张皮，这是我们不愿意看到的。这次扩大精益生产覆盖面，建设6条精益生产示范线的过程中，我不希望看到“两张皮”现象，希望大家在内心里真正认同精益生产，行动上真正遵照其工作要求。我们要通过推进精益生产，真正推动完善品质、提高效率、增加效益、人才育成。

二、领导带头、部门联动、全员参与

首先各级领导干部要带头身体力行。“带头”体现在3个方面。一是在观念上，要充分认识到精益生产的重要性，特别关注精益生产的推行情况，带头推精益；二是在行动上，要敢于自己给自己施加压力，敢于自己否定自己，永不满足现状，持续改善工作；三是善于学习，不仅自己带头，还要积极组织员工学习培训，培养一支精益化管理的骨干队伍。我希望在座的同志能立足把自己培养为精益生产方面的专家，成为精益生产思想的传播者，事事遵循精益思想，时时提倡精益方法。没有这种带头身体力行的劲头，就不可能实施好精益。

其次要搭建党政工团有效联动的工作运转机制。实施精益生产是个系统工程，决不是哪一个或几个部门的事情，更不是精益办几个同志的事情，它需要公司所有部门的积极参与和配合。希望各级领导干部充分认识到这一点，对于精益办和二级公司精益办的定位，其他业务部门需要做些什么，如何把公司党政工团所有部门的积极性调动起来等问题，要深入思考，准确定位，系统

— 4 — 推进。要在公司机关和二级公司内部搭建一套党政工团有效联动的工作运转机制。

在推进精益生产的过程中，公司党委计划今年围绕精益生产这个中心，开展七个方面的活动，以增强全体员工推进精益生产的参与感和成就感。一是“认识精益”主题教育，由党委宣传部牵头组织实施；二是围绕精益生产开展党建创新主题实践活动，由党委组织部牵头组织实施；三是“精益生产创意改善提案活动”，由公司工会牵头组织实施；四是感动我们精益人物评选活动，由党委宣传部、精益办等部门组织实施；五是以精益生产为重点开展“八比八创”劳动竞赛，由公司工会牵头组织实施；六是开展“聚心聚力，促进精益”职工文化体育系列活动，由公司工会牵头组织实施；七是精益文化之质量文化建设，由企业文化部（党委宣传部）负责组织。各基层党群组织也要积极思考，围绕精益生产这个主题，结合自身实际，开展内容丰富的活动，让全体员工群众充分参与到精益生产工作中来。

三、相互学习、总结提炼、共同提高

他山之石可以攻玉。推行精益生产，我们起步晚，基础条件较新造企业薄弱一些。这就更需要我们加强学习，迅速提高水平。“学习”包括两个方面：一要眼睛向外，学习借鉴兄弟企业以及其他行业推行精益生产的先进经验。请公司和各二级公司精益办妥善安排好对外学习交流活动；二要眼睛向内，学习公司内部精益生产推进相对较好的单位的先进经验。请公司总经办（党办）

— 5 — 和精益办加强调研工作，注意总结提炼基层各单位在推行精益生产上的好经验、好作法，促进各单位精益生产工作均衡发展、共同提高。

同志们，实施精益生产是一项充满变革和创新的工作，变革的核心是我们的思想和意识，创新的重点是我们的工作方式和方法。2009年，我们在精益生产方面已经取得了较好成绩，希望我们再接再厉，在2010年取得更大的成效！

主题词： 党务工作 简报

抄送： 公司党委委员、副总师及以上领导，党群各部室。南车成都机车车辆有限公司总经办(党办)2010年02月26日印发

第五篇：精益生产

精益生产复习题

1、请说出WOS十项原则？原则一：用户满意是我们的宗旨；原则二：质量在每个人的手中；原则三：高素质的员工队伍；原则四：执行、创新与协作；原则五：以信息化和可视化支持敏捷制造；原则六：安全环保的工作环境；原则七：互利共赢的供方关系；原则八：以六西格玛为主要工具持续改进工作流程；原则九：社会责任；原则十：现场解决问题

2、WOS项目的四个目标具体指什么？1)量化指标：建立起科学、合理、全面的运营评价量化指标体系，用于指导企业的运营管理和绩效考核2)建立标杆：借鉴康明斯的评价体系指标，确定企业的近期、中期和远期挑战性目标，开展赶超标杆活动。3)建立一支高素质、年轻化的人才队伍: 通过WOS的开展和相关人员的参与，学习一些先进的管理理念和解决问题的方法，培养出一支高素质、年轻化的人才队伍。4)提炼一个优秀的管理文化：提炼出一套潍柴人遵循的的价值观，成为全员的行动方向和行为准则，提高企业的协同工作能力和竞争力。

3、什么是WOS精益生产项目？其目标是什么？

WOS精益生产项目，是指潍柴人基于65年创业经验，并在近13年跨越式成长的基础上，上以具有潍柴特色的WOS理念为指导，下以精益生产为支撑，从2011年5月始，通过三年时间借鉴丰田生产方式的经验和作法，并结合企业实际加以改进、创新，不断改善生产管理水平，综合体现“多、快、好、省”的精益原则（“多”，即拓宽产品型号覆盖率，提高产品市场占有率，扩大企业规模，增强抗风险能力；“快”，即不断突破传统工艺的束缚，持续优化制造流程，缩短交货期；“好”，即生产顾客满意的优质产品；“省”，即努力降低生产成本。）最终打造形成具有潍柴特色的生产方式。

2011年5月17日，潍柴召开WOS精益生产项目启动大会，正式宣告用3年时间在全集团范围内导入精益生产方式，目标为通过项目实施，在现场、标准、作业、物流、设备、品质等六个方面达到丰田生产方式评价标准的3分以上水平。

4、谭董提出的关于开展WOS精益生产项目必须坚持的八项原则是什么？

第一，思想要高度统一； 第二，领导主动参与，自上而下推动精益生产； 第三，突出体现效率、成本与质量目标； 第四，突出WOS与精益生产一致性，形成具有潍柴特色的精益文化； 第五，形成工作标准，用统一的工作标准规范员工行为； 第六，培训与讨论要贯穿项目始终，为项目实施提供支持； 第七，强调方法使用，逐步摒弃传统思维，用精益的思想统领各项工作开展； 第八，真正实现全员参与。

5、谭董对开展WOS精益生产项目提出的四个要求是什么？

第一，要坚定目标； 第二，要严格考核； 第三，要固化成果； 第四，要培育素养。

6、TPS是什么意思？

TPS是英文Toyota Prodution System首字母的缩写，是“丰田生产方式”的代名词。

7、精益生产的核心思想是什么？“彻底杜绝浪费”

8、TPS的成本观念是什么？利润 = 销售价格-成本=销售价格-采购价格-制造成本

9、Total-TPS是什么意思？Total-TPS是指从1980年前后开始，由初期的TPS改革发展形成的符合现代市场要求的自主自律式的丰田生产方式，称为“现在的TPS”，主要是在过去的TPS基础上增加了职场活性化和新产品投产先期

改善活动。

10、Total-TPS的具体实施包含哪些内容模块？职场活性化；职场的整备；作业改善；物流改善；设备的改善；质量改善；先期改善（新产品投产业务）

11、精益生产的两大支柱是什么？准时化、自働化

12、什么是准时化？所谓准时化就是仅仅将后工序所需要的部件，在需要的时间，生产或投送仅需要数量的部件到后工序。通常用英文Just in time的首字母JIT表示。准时化有时也称为适时化。

13、准时化生产的3个基本原则是什么？工序的连续流化、根据需要的数量确定生产节拍、后工序领取

14、准时化生产的前提条件是均衡化生产。(正确)

15、自働化的二个基本原则是什么？1）质量是在工序内打造的2）少人化

16、精益生产所说的自働化跟我们通常所说的自动化有什么区别？

自动化是指为了节省人工作业而引进设备取而代之，是指纯粹的专用机器、自动机器、机械手等机械设备而言。自働化是指将人的智慧赋予机器，当异常发生时机械、设备会发出警报，依靠机器自身就能够停止。由于发生异常时可以自动停止、就不需要经常监督机器的人员了，一名操作者可以多台作业。

17、QC小组活动的主题仅限于质量问题的改善。（错误）

18、与任何事情相比，确保职场的安全都是第一位的，最优先的。（正确）

19、QC小组活动的八个步骤是什么？选定主题；把握现状；目标设定；原因分析；对策计划；效果确认； 防止再发生与固化措施；总结及下一步推进计划 20、QC手法的七种工具是什么？

1、排列图（又称柏拉图）；

2、特性要因图（又称鱼骨图、因果图或石川图）；

3、层别法；

4、检查表；

5、柱状图（又称直方图）；

6、控制图（又称管制图）；

7、散布图（又称散点图）。

21、现在厂内的现场改善项目属于精益生产里的哪一种制度（B）A、标准化作业制度

B、创新改造提案制度

C、QC管理制度

22、改善提案评审的内容有哪些？包含：1）有形收益；2）无形效果；3）推广价值；4）独创性；5）改善构思的巧妙性与技术含量6）努力的程度、工作量的大小。

24、精益生产认为管理、监督者的作用是什么？1）对工作的管理：A、确保生产数量、保证质量、保证安全；B、推进为降低工时的改善活动；2）对人（部下）的管理：A、多技能工化的训练；B、培养、教育部下；C、安全管理；D、支援QC小组活动；E、支援创新改造提案。

25、“4S+1S=5S”是什么意思？4S是指生产现场的整理、整顿、清扫、清洁。通过4S的实施，提高员工遵守标准作业的自觉性，形成良好的素养，就是我们通常所称的5S。

26、精益生产具体实施中，哪些内容应可视化？可视化的内容包括：现场状况的可视化、问题的可视化、不良信息的可视化；

27、什么是安灯？安灯Andon，是丰田生产方式中促使有关人员采取行动的信息窗口，是看一眼就能够判断出此时此刻出现异常场所的电子显示板、报警灯等。除了表示异常之外也对作业进行指示，如质量检查，更换刀具、搬运部件等，表示作业的进度。

28、什么是生产管理板？生产管理板是用于记录制造工序的生产状况、生产实际成绩和异常状况的管理板，一般设置在每个班组或生产线的最后工序。

29、作业标示板的作用是什么？如何使用？用于各班组操作人员的考勤，及工作岗位的展示。作业标示板的使用方法：1）员工上岗前，将各自的照片从人员表中挪至相应的工作工位，下班后再挪回人员表中。2）班长负责班产量和出勤表的填写。

30、制造现场的5大任务是什么？按重要程度顺序排列，前三项是什么？安全、质量、生产交付、成本、人才培养

31、什么是Takt-Time？什么是Cycle Time？Takt-Time，即生产节拍，或简称节拍，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个部件或一件产品的目标时间值。它是根据市场销售情况，由生产台数和运转时间决定的，是标准作业3要素之一。

需要的时间。

32、计算题：某单位10月份计划生产9300台柴油机、工作日20天、每天工作2班，每班8小时，班前会15分钟。可动率假设为100%，用TPS中节拍的概念，10月份生产节拍应该是（A）。

A：2分钟 B：1.98分钟

（注：题目数据可改动，变为新题。）

33、标准作业的目的是什么？

1、明确安全地、低成本地生产优良产品的方法；

2、用作目视化管理的工具；

3、用作改善的工具。

34、什么是“标准作业”？标准作业的三个要素是什么？标准作业是以人的动作为中心，按照没有浪费的顺序、高效率地进行生产的方法。1）生产节拍：简称节拍，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个部件或一件产品的目标时间值。它是根据市场销售情况，由生产台数和运转时间决定的，2）作业顺序：指作业者能够最为安全且又效率最好地生产合格品的作业顺序。它是实现高效率的重要保证。3）标准手持：指工序内持有的能够让标准作业顺利进行的最少的在制品数量。

35、手工作业时间和自动运送时间都可以用（C）来测定。A：时钟 B：定时器 C：秒表

36、没有作业标准的地方，操作人员作业不规范，无法判定正常状态和界定浪费，因此可以说“没有作业标准的地方就没有改善”（正确）

37、通常所说的“标准三票”是指哪三票？各工序能力表（用于加工工序）；作业顺序书，又称为作业步骤书（用于装配工序）；标准作业票；标准作业组合票；

38、没有标准手持的机械设备在生产运行中会发生什么浪费？作业等待的浪费

39、简述生产现场的七大浪费是什么？ 1）制造过剩的浪费；2）等待的浪费；3）搬运的浪费；4）加工本身的浪费；5）库存的浪费；6）动作的浪费；7）不良品、返修的浪费。40、TPS提到的七种浪费中最大的浪费是什么？制造过剩的浪费

41、增产的时候提高生产率，减产的时候降低生产率，则不是好的改善。（正确）

42、有关设备的可动率和运转率，下列叙述哪个正确？（注：设备可动率是指“想动用设备时，该设备随时可以正常运转的比率”，设备的运转率是指“设备当前的生产实际成绩与一定时间内满负荷运转时节拍1个月的需要量一天的需要量实际运转天数可动率实际运转时间一天的需要量Cycle Time，即作业周期，是指操作者一个人在所负责的工序按照作业顺序进行一个循环的作业所的能力的比值”）（A、C、D）(A)设备定期维护保养可以提升可动率；（B）设备系统的可动率常随设备使用的时间增加而提升；（C）如果订单很多，通过加班加点和轮班倒休可使运转率超过100%；（D）在不需要产品的时候提高设备的运转率，会生产出多余的产品造成制造过剩的浪费。

43、某单位4月份生产任务10000辆，使用1000人，5月生产任务是2000辆、使用220人，这种人员配备方法是（B）。

A.省人化

B.少人化

C.省力化

44、能对应生产台数增减人员，用最少的人员应对的体制称为（B）A.省人化B.少人化

C.定员化

45、物流改善应该关注以下哪几个方面：（A、B、C）

A、采购件的接收方法

B.工厂内的物流

C．包装的改善；

46、看板的种类有哪些？1）领取看板：是显示后工序到前工序领取部件或制品的名称、种类、数量的看板。其中，领取采购件的看板被称作“外购件订货看板”2）加工看板：是为了在制造工序内，对在制品生产加工进行指示而使用的看板。在一个工序内生产多个品种的产品时，就需要有设备切换准备时间，这种情况下，用于批量生产的加工中指示的看板也称作“三角看板”。

47、有关看板管理，错误的说法是（D）。A、看板是后道工序向前道工序取货的依据；B、看板具有改善的机能 ；C、实际生产管理中使用的看板形式多种多样；D、没有看板不能生产，但能运送

48、看板卡与物料是成套的，没有看板卡的物品不能流转（正确）

49、看板运行过程中允许预先取下看板、迟后取下看板、忘记取下看板的情况发生。（错误）50、看板的功能是什么？看板是实现拉动式准时化生产的管理工具。它的功能为：1）指示生产、搬运的信息；2）是一种目视化管理的工具；3)工序改进、作业改善的工具：通过看板运转可掌握现场的管理状态，通过看板的停滞可发现问题，从而推进职场的改善。

51、Total-TPS所实施的设备改善的主要内容包括：（B、C、D）A.根据需要增加设备；B.设备的4S;C．设备的维护方法（主要指自主保养）；D.设备/产品的切换时间

52、设备的自主保养是指什么？设备的自主保养是指由设备使用部门进行设备的日常维护、保养作业。自主保养项目是使用部门与专业维护部门共同协商确定的。

53、设备的预知维护(PM)是指什么？所谓预知维护，是指通过对设备、机器的动作和状况进行观测，从历史的劣化倾向等掌握异常与故障的特征，预知异常并预先采取必要的维护措施的方法。

54、按精益生产方式，通常先进行设备改善，再进行作业改善。（错）

55、切换作业包含哪些作业？外部切换作业；内部切换作业；调整作业。

56、保证质量的思考方法是什么？保证质量的思考方法是：顾客第一；后工序就是顾客，杜绝向后工序流入不良品。

57、制造工序内质量保证的4原则是什么？1）遵守标准作业；2）自我检查质量的实施(即实施自主检查)；3）实施质量的相互确认；4）改善难操作的作业。

58、现场改善只要达到一个尽善尽美的程度就可以不再继续进行改善了。这是（B）的。A：正确 B：错误

59、在工序设立“质量检查点”应包含哪些内容？ 1）“质量检查点”的标识； 2）检验文件； 3）量

检具； 4）检验保留件（最近一次检验件，1件即可）；5）检验记录

60、工序能力指数CPK值如果低于1，需要进行全数检查，设备也需要进行改善。（正确）

61、以下哪些属于防错技术的运用？(A B C)A.防止操作者粗心的设计结构；B.发现操作者的失误进行警告的设计结构；C.当设备、机器、产品出现不良情况时，可检测发出通知，使设备机器停止、信号灯点亮、发出警告声等的装置。D.检查员进行全数检查

62、生产现场的管理内容主要包含哪四部分？维持管理、提高管理、变化点管理和异常管理。63、变化点的管理主要对哪些变更项目进行管理？人员的变更、设备的变更、方法的变更、材料的变更 64、何为先期改善？先期改善是指在投产（批量生产）前，全体部门从设计的开始阶段就要对至今为止已发生的各种问题进行探讨研究，将这些问题考虑进设计图。设备设计、制造工序等进行提前改善，从而最大限度的降低量产开始后的改善。

Total-TPS主张产品批量生产开始前尽一切力量进行改善，使新产品的投产顺利进行，使批量生产后花费较大的改进降低到最小限度。

65、先期改善包括哪些活动？1）SE活动；2）生产准备活动；3)制造准备活动；4)质量保证活动； 66、SE活动SE是Simultaneous Engineering的首字母缩写，意为同步工程，是指产品设计从开发阶段到量产开始之前，在质量、易制造、降低成本等方面提高产品图纸的完善程度的活动，是公司全体部门参加的活动。

67、先期改善中的生产准备活动包括哪三个部分？分别由谁负责？1）生产工序、生产设备方面的准备，由生产技术部门负责；2）生产管理方面的准备，由生产管理部门负责；3）物流方面的准备，由生产管理部门负责；