在精益生产推进动员大会上的讲话

第一篇：在精益生产推进动员大会上的讲话

今天的精益生产推进动员大会，涉及的人员到班组长一级，范围很广。为什么要在全集团范围内、特别是在制造这个领域内全面开展精益生产活动？我想讲五点意见。

第一，关于宗申对精益生产、精良制造、精细管理的执着追求问题。我想说的是，宗申对精益生产、精良制造、精细管理的追求是一直没有放弃过。这一点，我们很多员工在加入宗申后，或多或少有些感受，特别是来得比较早的员工。大家知道，我们早在90年代就曾经用一些简单的办法，比如说配放大镜、吊葫芦这些方法来训练大家的精益生产理念和习惯。那个时候大家还不晓得老板为什么要搞这些名堂。今天在座的都是管理人员（班组长也属于管理层，是基层管理人员），我们的现场有大量的问题存在，作为管理者（不管你管几千人、几百人、几十人、几个人，都是管理者）看不见，不解决，我一下去就发现大量的问题，为什么我看得到你们看不到？大家找的理由就是眼睛问题、水平问题等等。眼睛有问题我就给你配个放大镜，把这些问题放大了来看；水平问题实际上是托词和借口，没得哪一个人水平低，我觉得是不负责任、不用心工作的问题。如果要深入分析的话，是人品问题、道德问题，而不是能力问题。

以前企业发展过程中有很多关于精益生产的标准、规章制度，但大家没有很好的执行，以前的配放大镜、吊葫芦说明宗申对精良制造、精益生产的追求还不够。但是在全集团发展过程中，我们的进步跟不上时代的步伐，跟不上市场竞争的要求，我们现在面临的形势不容乐观。

为什么在这个时候宗申集团要大张旗鼓地推进精益生产？我想跟大家简单的谈谈中国制造业的现状。我们不说远了，就说重庆。重庆的摩托车、汽车行业，我是了解得比较多的，整个在管理上、在装备上，是没有任何优势可言，大量的粗放型管理、低水平制造，完全拼价格、耗资源。这种情况放在全国，也基本如此。今年国际经济风云变幻，人民币大幅升值，倒台了多少企业！这些企业实际上是没有内涵的，没有竞争力的，一有风吹草动，这些企业就惶惶不可终日。看起来中国的出口多少多少亿，但是中国的产品没有什么附加值。为什么？因为中国首先在制造管理上没有价值，更不用说你造出来的产品，会有什么附加值？中国大陆多的是代工、oem，是人家叫你怎么做就怎么做，出卖劳动力，而且是廉价劳动力。中国改革开放30年，说起来取得了辉煌成就。大家看一下微观经济，刚才我说重庆，你们大致上都了解，整个发展情况、企业生存状态，非常不乐观。日本经济高速发展了30年，整个民族创造巨大财富，当时号称可以把美国整个国家买下。中国改革开放30年，现在的国民平均收入是美国人的4%，辛辛苦苦积累几十年的那点财富，也就是2万来亿美元（经过这次危机，还剩几个就不说了），创造的财富就这么一点点，十几亿人！日本是多少人？天壤之别！

我们宗申同样没有脱离这种低水平、粗放型的管理模式，我们同样没有创造出什么价值来。宗申赚的利润比别人多好多吗？我们经常洋洋得意，沾沾自喜，因为我们在全国摩托车行业中利润水平位居第二，大长江第一。但是我们比较的对象大长江，本身就是一个和我们相类似的企业，大长江300万台摩托车也才几个亿的利润。本田在印度做200多万台，本田赚的钱，大长江也差得远；再跟本田在巴西的工厂比一下，那简直是天差地远。也就是说，大长江不是宗申的标杆企业，宗申找的对比的对象标准还应更高。宗申现在也没有脱离这种粗放型管理、低水平经营，没有脱离恶性竞争这个漩涡。

中国制造业面临巨大挑战，国家一天到晚都在喊要产业升级，要改变这种增长方式，由粗放型、大规模、低水平增长方式向高科技、高附加值增长方式转变。怎么去转变？这是摆在中国制造业面前的一个课题。又比如说，我们宗申认为在国内竞争非常困难，我们想走出去，怎么走出去？我们XX年曾经走出去过一次，布了几个点，但是以失败告终，亏得一塌糊涂。为什么？因为我们没有竞争力。我们没有一套适应国际化的精益生产、精良制造、精细管理模式，企业没有达到精确运转的水平，你走到哪里去都注定会失败。现在我们又准备走出去，我们这几年做了很多工作，在内部管理上下了很多功夫，但是在走出去的过程中我还是感到力不从心。首先就是我们的员工队伍达不到国际化的要求，我们内部的标准化、流程化、制度化等等这些制度保障还有很多欠缺、不完善，因此走出去感到很困难。外面有没有机会？有很多的机会，有很多的商机，但是我们仍不能抓住。

我们长期追求精良制造，宗申的企业文化里面提倡专一专注、精细精通的这种职业精神。这些东西，企业从来没有放弃过追求！但是我们原来是不系统的，原来我们在方法上面可能有问题，所以我们现在要重新开始。在两年以前，我请了日本专家来，给两轮车公司搞精良制造、精益生产，还专门为此组建了团队，培训了一帮人，但搞了就搞了，搞到最后也没有把这些经验很好地运用推广，没有在两轮车公司全面地展开，最后也没有效果。这说明什么？说明领导不重视！今天又把这个工作摆到重要日程上来，在实施过程中，还会遇到问题和困难，但是我们绝不会放弃，因为这是企业存亡的根本所在。宗申是一家以制造业为主业的公司，如果我们脱离了这个基本的要求，我们是没有出路的。这是我说的第一点。

第二，关于我理解的精益生产和通过精益生产最终要达到的目标。我理解的精益生产，不光是指生产环境，而是包含了生产、经营的全过程。今天参加会议的人员，有很多该来的没来，这是我们管精益生产的领导对这个概念理解有误差。精益生产应该涵盖我们的九大要素和环节。难道销售就不要精益销售吗？难道行政就不要精益管理吗？难道财务就不要精确计算吗？我们不要理解为只是生产环节的问题，集团的方方面面、各个业务板块、各个环节全部要涵盖精益的理念、精细的理念、精确的理念，要非常广泛的理解它，在平时日常生产经营管理把它具体化，向员工全方位地灌输。如果我们某些环节是比较粗放的，而某些环节达到了精益，这些环节是不可能衔接的，在运行中是要出很多差错的。

所以，精益生产覆盖的面，是集团所有的业务。我们集团有多方面的业务，比如有矿山，难道矿山就不要精益生产？不光是制造业需要。矿山怎么搞精益生产、精细管理？全中国的矿山很多，自从宗申介入矿业后，我看了很多，应该说基本上都是非常粗放、原始的生产模式，所以精益生产在中国的矿业大有作为。

我还没有参观过外国的矿山，我准备选一个外国做得比较好的矿山去看一下，看一下他们的整个矿山开采、选矿、运输，整个作业过程是一个什么样的水平和状态。再比如我们有金融公司，金融公司怎么来实施精益理念？它的精确控制和计算怎么才能达到？所以精益概念是涵盖全集团的所有业务范围。再说我们的食堂，新食堂做到现在这个样子，得到过很多人的赞扬，包括外来的接口单位人员、政府官员，但实际上离我的要求还差得远。比如红烧肉这道菜能不能有一套量化的标准？原材料是什么样？最后的产品状态是什么样？加些什么样的佐料？用什么样的烹调方法？我要求把所有的食品标准化，厨师说他达不到，凭什么达不到？40个菜全部要标准化。你们吃的饭，有些粑有些硬，现在我要求，一个锅里多少米多少水、在什么温度下蒸、多长时间拿出来……这些都要形成标准，这样标准化以后，米饭的软硬一致性就能够保障。所以行政后勤更应该实施精益生产、精细管理，可以细到肉眼看不到的程度。

另外，从人的层面来说，精益生产活动要全员参与，必须覆盖全体员工。特别是班组长以上的管理层，是执行这个计划的核心团队，管理层在执行中必须起关键作用。

今天这个会，从到会人员来看，大家理解的精益生产还局限在生产环节，好像精益生产活动只是制造、质量、研发的事，因为只有这三个主管领导坐在这里，实际上不是这么回事。今天我们第一次动员会在这个范围，接下来必须全面的扩大覆盖范围。

第三，关于精益生产的工作安排。我强调一点：实施工作计划，一定要有制度保证，各方面、各条线在实施这个活动中，要检查你的制度保障是不是完善的？制度保障了，我们下面的工作才有保障。检查规章制度健全没有？工作流程具备没有？考核机制建立没有？激励机制建立没有？基本方法、思路确定没有？管理者要对下面进行指导和指引，要对下面进行约束和管理，必须要有制度保障。各条线要全面展开这项工作，第一轮做出来肯定有差距，所以要不断的完善和修正。

第四，关于加强培训的问题。实际上今天的动员大会就是一个培训。在集团层面上叫动员会也好，叫工作布置会也好，都是培训。在我们实施这项工作当中，培训非常重要。首先必须要有优秀的团队，才能把这个计划向前推进，达到效果。管理层人员要把这个培训计划拿出来，集团的培训中心即将投入运转，专门拿来培训内外人员。精益生产如何在全集团范围分期分批的展开培训？分层级的展开培训？人力资源部门和各主管部门要拿出计划来，最终要达到一个目的——就是管理人员全部培训，合格了才上岗从事管理。

同时，要强化班组的培训。班组培训要面向全体员工。各个公司特别是制造公司都有员工的学习场地，但是这块场地目前的利用率都不高。我在国外看到，工厂车间设有学习场地的企业非常多。实际上我们车间的员工场地就是一个重要的培训基地。精益生产的培训，一开始要制订培训提纲，要有计划，还要有考核。

基层员工的培训尤为重要。班组的培训一定要形成常态，在时间安排上、在制度保障上、在创造条件方面，各个公司第一负责人必须重视，做好部署，让培训真正出效果。我办企业，一直追求一个目标，就是我的员工、穿我们宗申工作服的人，其观念和行为就是要跟外面的不一样。但是这个怎样才能达到呢？我觉得培训是一个途径，不断的灌输、说教、示范。不要寄希望于培训一回、两回就见效，不行！培训十回、二十回看效果是否明显，让其习惯成自然，先成为习惯后成为自然！

第五，关于持之以恒的问题。一个企业的竞争力是由企业平时做的一些点点滴滴积累起来的，大家都在学习丰田的模式，但是丰田在管理上的很多细节是很多企业做不到的。丰田为什么做得到？一些很小很小的细节，最后就形成这个企业强大的竞争力。

我们现在的社会很粗放，在这个时代出生的人也很粗放，因为你是时代的产物，你受大环境的影响。我经常遇到一些非常粗放的人，我们公司就不泛这种人，粗得不得了。要搞精益生产、精细管理，就是要脱胎换骨，从粗人变成有品位的人、很精细的人、很有内涵的人。在座各位管理人员要思考！我也遇到很多搞制造业的老板，中国的，不管恭维！我遇到很多外国的老板，欧洲的、日本的，就是不一样。为什么？我们的时代造就了我们这种粗放型的人格，只有通过自己的努力才能脱颖而出。当然，就如市场竞争一样，当中必须要有一个痛苦的过程，有一个脱胎换骨的过程。

我认为，宗申要成为一家受人尊敬的企业，我们在座的各位都要努力再努力，我们要跟其他的凡夫俗子有区别才行。企业上下要一起努力，如果我在上面使力，你们在下面不使力，精益生产就干不成。

精益、精细是我参加工作开始、甚至在农村当知青挖地的时候就追寻的理念。做事要认真，你认真是过日子，不认真也是过日子；你混时间是过日子，你不混时间、认认真真也是过日子，但是哪一种有价值？精益生产必须坚持不懈。古人说十年磨一剑，现在是十年磨不出一剑，不是钢火太撇，是那个磨刀石撇了，所以要20年磨一剑、30年磨一剑、50年磨一剑。一个企业要成功，短时间是不可能的，宗申要为这个目标不懈奋斗。先不说做一个伟大的企业，就说做一个受人尊重、有示范效应的企业，这就是对社会的贡献，是对中国制造业的贡献。我想，这对宗申、对宗申人来说，是非常有价值、非常有意义的事情！

第二篇：在集团推进精益化生产和精细化管理工作 动员大会上的讲话

在银光集团推进精益化生产和精细化管理工作 动员大会上的讲话（二Ｏ一一年六月三日）贺宜平

大家好！刚才，张振中副总经理对银光集团推进精益化生产和精细化管理工作，做了具体安排部署，明确指出当期及今后开展精益生产和精细化管理重点工作和目标。孙总会计师主要从企业经营状态、成本控制、费用降低等方面进行了分析和讲解，并提出了解决办法。我完全赞同，请各单位会后结合《银光集团精益化生产和精细化管理总体推进方案》，认真领会、落实。下面，我就推进精益化生产和精细化管理工作谈谈个人看法。精益化生产和精细化管理是将生产经营要素、管理要素优化组合，最大限度减少浪费，提高效益的一种管理方式。正如张振中副总经理前面提到的“只有把它植入企业基础管理的土壤中，才能有生命力”。近几年，银光集团围绕基础管理开展了精细化管理、5S管理等 工作。纵向来看，企业的基础管理有了很大的改善，正是这种通过持续不断抓基础管理，夯实企业基础建设，使我们在面临金融危机的冲击时，取得了稳步发展的良好局面。但是，有这些还远远不够，管理永远无止境，这是谁决定的？不是上级领导，也不是我，而是市场决定的。满足于现在的管理状态，而不去持续改进，企业只能是在“优胜劣汰”的激烈竞争圈中淘汰出局，这不是耸人听闻，而是切切实实的危机。当前，全球原油价格持续走高，大宗原材料引发的恐慌，可能是整个世界新危机的杠杆支点；美联储维持低利率以及坚持第二次量化宽松政策计划不变，会进一步加重全球通货膨胀预期；日本受自然灾害侵袭，将加大纸币注入市场的力度，债务危机的风险可能会持续升级。国内今年仍将保持稳健的货币政策基调不变，紧缩政策未来有望向“中性”靠拢，经济环比增速趋势放缓，内需延续下降趋势，从我们的主导产品TDI可以明显感到这一点。总体来看，全球经济发展的不确定性已成为常态，企业竞争范围全球化，竞争规则国际化，竞争手段多样化态势越来越明显，对企业认识市场、顺应市场、把握市场的能力，以及转变经济发展方式、应对接踵而至的危机提出了迫切要求。从企业自身来看，今年1-5月份，整个集团的盈利水平不断下滑，完成工业总产值23亿元，实现销售收入21.3亿元，亏损5253万元，亏损额占销售收入的2.46%。从“两头市场”来看，这种不利的形势还将持续很长一段时间，主要体现在两个方面：一是主导民品价格长期维持在低位运行，如TDI平均售价只有19849元/吨，较年初预算的22000元/吨，下降了9.8%，基本上就在成本边缘徘徊，实际是亏损的。二是甲苯、硝酸等大宗原材料价格持续上涨，加大了企业生产环节成本控制方面的压力。另外“两金”占用居高不下，TDI产品销路不畅，库存超过16000吨，占用资金近2个亿多元，整个银光集团的存货占用资金高达7.2亿多元，这是很可怕的一个数。还有，泵阀产品的应收账款高达2.25亿元，而其累计收入仅1.67亿元, 这些数据说明我们的管理状态，到底怎么样，大家好好思考。同志们，市场已经向我们敲响了警钟，盲目乐观、或存侥幸，肯定是不行的。如何应对这种不利局面？兵器集团总经理张国清指出“基础管理是企业决胜于市场的最基本战斗力”。我们只有眼睛向内，苦练内功，强化基础管理，不断挖潜降耗，提升自身的抗风险能力，才能在激烈的竞争中赢得市场地位。开展精益化生产和精细化管理工作，是整个兵器集团站在新起点、面对新形势，强化基础管理的一项重要举措，也是我们夯实基础管理，应对不利形势，提升市场竞争力的内在需求。因此，要将精益化生产和精细化管理工作作为银光集团一项长期的重要工作来抓。

一、以市场为导向，降低成本、提高效益 银光集团作为兵器集团精益化生产和精细化管理的7家试点单位之一，在查找问题、制定措施时，通过组织各部门讨论，我们认为“全员以市场为导向的理念还比较缺乏，适应市场的能力还严重不足，参与市场竞争的危机意识不强”是制约我们企业发展的重要问题之一。解决这一问题，核心是我们在开展各项工作的时候要“以市场为导向”，尊重市场规律，这是经济发展恒古不变的道理。“十一五”期间银光集团在经济规模和效益、员工生活质量上都取得了跨越式发展，这离不开大家的共同努力，同时很大程度是我们遵循了市场规律，按市场规律办所致。但是，企业发展稍好一点，一部分人员就不知道怎样按市场规律办事了，花钱大手大脚，不注重节约，这在市场形势好的情况下，体现的不明显，但在市场形势不好的时候，特别是现在，企业全面亏损，问题就凸现出来了，连续的亏损已经给企业的现金流带来了风险，这个时候靠什么来竞争？没有捷径，就是靠成本降低。所以我一再强调：银光集团开展精益化生产和精细化管理必须围绕“降低成本、提高效益”的目标来做。以TDI产业为例，前几年，TDI产品的市场反应是供不应求，国内各个TDI生产企业纷纷扩产。现在呢，发展很快，我们也是在顺应市场规律，现在出现转折了，供大于求，价格曲线走向了低谷，这还没有到最严峻的时候，基本上维持在一个低状态的平衡中。将来巴斯夫、拜耳等几家公司产能进一步释放，产能达到80万吨，目前的需求约50万吨，而未来3-5年国内TDI的供需平衡的状态才能建立，我们的情况已经很严峻了，产品同质化市场竞争将进一步加剧，要有生存空间，就必须在内部节约挖潜上下功夫，把产品的单位成本降下来，以此提高市场竞争力。前一段时间我们的TDI产品卖不出去，是因为我们的价格比别人的高，价格一降，一个星期就把库存销完了，说明什么？说明我们的产品不是没有市场，完全是价格的比拼。就是说，市场现在要求我们搞精益化生产，搞精细化管理，致力于在任何一个环节上消除浪费，把我们的成本降下来，不这么干，市场就过不去，市场就不接受。今天，白银本部中层以上管理人员都来参加会议了，面对当前的市场形势，我们要认真思考“如何开展工作”，把市场给企业的压力传递下去，增强全体员工的危机意识，通过开展机制创新、管理创新和科技创新活动，把全员的智慧凝聚起来，把精益化生产和精细化管理的各项工作落到实处，使改善的成果尽快转化为企业的竞争优势。

二、以人为本，动员全员参与、持续改进 目前，银光集团精益化生产和精细化管理的总体推进方案已经定稿印发，在制定这个方案的过程中，经过一次专题会、两次班子会专门讨论，我觉得定稿的方案基本能起到指导作用。希望各单位按照方案的指导思想、总体目标和推进步骤，扎实做好此项工作。但要明确精益化生产和精细化管理作为企业的一项长远的战略性任务，必须是全员参与的一项工作，必须培养全员运用精益管理的思想方法，创新思想，创新实践，实现各项管理和经济效益的持续改善、持续提高，塑造具有银光特色的精益文化。怎样让员工能够深入的参与到精益生产和精细化管理中，我们管理者要做好两个方面的工作。一是做好宣传和引导工作。“员工的心，企业的根”，让每一位员工准确把握精益生产和精细化管理的思想精髓，要让员工深刻了解，只有了解才能很好的接受，才能在工作中去运用，才能有效的去解决问题，达到改善的效果。所以说“解决问题就是创新”，不要一谈到创新就认为它是深不可测、不着边际的理念，其实“创新就在身边”，“创新人人可为”，只要有精益化生产和精细化管理的思想在头脑中，就能不断创造出奇迹。在过去的基础上有了进步和提高，这都是改善，都是创新。二是尊重员工的首创精神。要重视员工的创新成果，重视员工的合理化建议，我们开展精益化生产和精细化管理核心目的是“降低成本，提高效益”，很多人第一时间想到的肯定是在物质资源上的降低。事实上，人的智慧是最大的资源，而且开发人的智慧谋求增长与开发物质资源谋求增长有着本质的区别，人的智慧是无限的，其带来的效益也是无限的，关键是看怎样去利用它。我们公司有那么多的管理型专家，我们计算过没有，全体员工的潜能还有多大未挖掘出来？挖掘出来还能降低多少成本，创造多少效益？日本丰田公司提出“最大的浪费是对员工智慧的浪费”，把浪费上升到人本主义的高度，形成了丰田的精益之路。我们在开展精益化生产和精细化管理时讲“以人为本”，就是要把员工的智慧发挥到极致，把员工的积极性调动起来，因为只有他们才最熟悉生产线，最了解什么地方容易出问题，什么地方应该进行改造，我们管理人员必须认真对待员工提出的每一项建议和意见，要经常倾听基层的声音，了解基层的情况，尊重员工的意见和建议，这样员工才能感觉到自己的工作受到了尊重，工作积极性才能很好的得到发挥。管理的目的是解决问题，管理的过程是组织发动的过程，即发动群众。在座的管理者切记这一点。只有广大员工的工作积极性得到充分的发挥，我们的工作才能真正说是全员参与改善，我们的工作才会得到提高，我们的管理才会上水平。

三、以班组建设为支撑，从基础和细节上体现精益 精益化生产和精细化管理要从基础管理抓起。基础管理的重心在基层、在班组，我们工作的重点就应放在班组建设上，尹家绪书记多次在重要会议上提到班组建设，说明班组建设的重要性。班组是企业从事生产经营活动和管理工作最基层的组织单元，是激发企业活力的细胞，是提升企业管理水平的出发点和落脚点，抓基础管理就得从班组抓起。企业的各项管理制度、生产作业最终要靠班组来落实，大量的基础数据、原始资料由班组整理完成。我们要立足于班组这个基础平台和载体，推进精益化生产和精细化管理的持续改善与提高活动，最终实现企业基础管理水平的提升。班组建设要引起各级管理人员的足够重视，要加大对班组建设的考核力度，让管理人员眼睛盯着基层，这是一个导向，各级管理人员的管理重心要下移，要将标准化、量化指标分解到班组。“五好一准确”优秀班组建设要在标准上下功夫，标准要不断提高，标准不是十年不变，十年不变说明我们的管理水平十年就没有提高，建立完善的达标标准体系，管理部门不能与基层脱节，部门要建立班组建设的工作标准，考核要与基层挂起钩来，建立和完善不同单位、不同工作性质、不同工作环境的工作标准，标准不能千篇一律，要根据班组的实际工作内容，制定出相应的操作性强的标准。班组建设不只是党群部门的职责，党政领导都有班组建设的职责。班组长是企业生产经营活动的一线指挥者、组织者和管理者，是联系企业管理者和一线员工的纽带，是企业的兵头将尾。班组长的素质和能力直接决定班组建设的成效，从而决定着企业的发展战略、管理思想、经营目标在班组的落实程度，决定着基础管理水平能否随着企业发展而持续提升。通过班组长立足现场抓基础管理，抓精益化生产、精细化管理和合理化建议的持续改善与提高活动，抓“两提高、两降低、两优化”，既是整个工作体系不可或缺的重要一环，也是把工作真正落实到基层、落实到班组、落实到岗位、落实到个人的根本保证。在推进精益化生产和精细化管理工作中，各单位要高度重视班组长作用的发挥，把加强基础管理工作与班组建设有机结合起来，相互融合、相互促进。一句话，要把责任层层落实，层层都有责任。兵器集团提出：“用3到5年的时间，使全系统班组管理水平达到中央企业一流班组的水平”。我们就必须积极行动，首先要抓好班组长这支队伍，今年，集团要对全公司的班组长进行一次精益化生产和精细化管理的培训，抓好班组长基本素质的提升和业务能力的培养工作，使班组长全面掌握精益化生产和精细化管理活动的思想、方法、工具、途径，推动这些工作在基层班组深入、持续、扎实开展，不断提升班组基础管理水平。我们要深入推进精益化生产和精细化管理工作，就是将具体的工作标准化、量化，我们要在标准化、量化上下功夫，量化的目标就是建立可以执行的标准。要做好量化、标准化工作，计量很重要，计量跟不上，量化的基础就没有了，在计量方面，白银本部做的还可以，外埠分公司的差距就很大，计量跟不上，推行精益化生产和精细化管理就无法开展。没有现场的支撑，数据都不真实、不具体，就谈不上提高工作水平了，更谈不上给企业创造效益了。我们要通过真实、可靠的数据，通过分析能够及时发现管理上的问题，技术上的问题，为解决问题提供支撑依据。建立一个标准，达不到标准就有问题，目标是无止境的，我们的工作要无限接近目标，工作越做越精、越做越细，我们才会有市场竞争力，企业才会在竞争中立于不败之地。

四、眼睛向内，苦练内功，积极应对企业面临的困难 银光集团推行精益化生产和精细化管理工作，确立的三年目标是：到2014年银光集团总产出90亿元，成本费用率下降6%，全员劳动生产率15.61万元/人〃年，总资产周转率1.13次，净资产收益率20.84%，资产保值增值率123.26%，闲臵资产下降率40%，质量损失率0.38‰，万元工业增加值能耗3.75吨标煤/万元，万元工业增加值水耗80.8吨/万元，“五好一准确”优秀班组达标率98%以上，“安全零事故”。必须牢记目标，三年内我们的成本费用率要下降6%，任务怎么完成，相关部门尽快将任务分解下去，我们不留退路，拼了命也得完成目标。今天的动员大会，就是“冲锋号”，要全集团上下团结一心，拧成一股绳，围绕“两提高、两降低、两优化”，开展工作，下去各单位必须将会议精神传达到全体员工，将任务分解下去，将压力、危机意识传递下去，让每位员工都要能感觉到有压力，感到有危机，有压力才会有动力，才会艰苦奋斗，攻坚克难，勒紧裤带过日子，我们的目标任务才能完成。

（一）抓基础，应对危机 管理，没有什么新鲜的东西，我的管理思路还是坚持张总提出的“抓基础，渡难关”，要眼睛向内，苦练内功。近几年，通过推行精细化管理、5S管理，企业的基础管理有了很大的改善，但我们的基础管理与国内先进企业比较，还相当薄弱，还是比较粗放，更别说与国际同行业先进企业相比了，我们的管理与其相比差距更大，我们一定要认清自己，保持清醒的头脑。今年，半年快过去了，但我们的任务呢？前5个月银光集团都在亏损，下半年形势更是不容乐观，我们还是要提高认识，认清形势，做好艰苦奋斗、攻坚克难，过紧日子的思想准备，功夫要下在内部，苦练内功。加强基础管理，对于降低生产成本，提高核心竞争力很关键，成本高、价格就高，市场不认你，成本降低了，我们的产品就有市场竞争力。市场竞争拼的就是企业自身的管理能力，我们要眼睛向内，与自己较劲，我们左右不了市场，只能适应市场，唯一的办法就是苦练内功，要求全体干部员工提高危机意识，各岗位要逐步建立末位淘汰制，将危机一层一层传递到基层，传递到每一位员工，使得全体干部员工积极行动起来，抓好基础管理，降低生产成本，提升产品在市场中的竞争力。

（二）加快节能减排、技术创新项目建设 通过调研了解到，各分子公司的节能减排项目都存在进度缓慢的问题，必须加快实施进度，管理的精髓就是能够善于发现自身存在的问题，并快速的解决它。海尔有“日事日毕，日清日高”的说法，什么意思？就是解决问题的速度和质量要快、要好。如果方案成熟了，就要加快实施步伐，要早日实施，早日创造效益，晚了就没效益了。前几天到东方公司去调研，东方公司班子对发展有一套规划，要扩能改造，调整产业结构和产品结构，依我看，有机遇，也有风险。干什么事情都先考虑风险是对的，因为干什么事情都会有顺利的一面，同时也伴有风险的一面，我们管理者是干什么的呢？并不完全是分析看到有风险就不干了，世界上有哪个事情没有风险呢？难道我们就因此而不干了吗？其实我们再去总结和分析我们做过的成功的事情和失败的案例，不难看出一个很有规律性的东西，大凡成功的事情，我们谋到位了，干到位了，它成功了。大凡失败的事情，我们谋不到位，干也不到位，努力的不够，就失败了。所以我们管理者是干什么的呢？就是在确定了发展方向和目标后，用心、用力、甚至用命去解决可能造成风险的一切问题，谋好事，干好事，把事情干成功，谋好事，干好事，是化解风险的关键所在。这几年，TDI公司通过节能减排、技术创新项目的实施，成本降了许多，但仍然还有降低的空间，管理越粗放，抓管理、降成本的潜力就越大，管理上有不到位的地方，就有节约挖潜的空间，必须抓好过程控制，源头治理，减少末端治理的压力。红光公司提出的“莫把财富变包袱”的观点，我觉得提的非常好。管理不好、不到位，该赚的钱赚不到，反而增加了企业的负担，让企业背上了沉重包袱，管理上水平了，就会给企业带来效益，就是企业的财富。红光公司在这方面收获很大，尝到了甜头才会去总结，才会更好的去执行。这个观点要在全集团进行推广，鼓励广大员工贯彻这一观点。杰克〃韦尔奇的无疆界管理思想，大家都听说过吧，他认为满世界的无形资产（主要指管理方法）就看你怎么去用，只要是好的管理方法就直接拿过来为我所用，可以减少摸索的过程，少走弯路。

（三）加快管理创新、机制创新步伐 企业的核心竞争力主要体现在企业的创新能力上。这是其他企业所无法效仿的东西。关于创新，国清总经理讲得很好，创新并不神秘，也不是高不可攀的，把想干的事情干成了，把正在干的事情干好了、干漂亮了，今天干的跟昨天干的不一样，这都是创新。我们一直在讲 企业持续、健康、快速发展，如何快速发展，需要动力，动力从哪里 来，就是建立一个好的机制，建立一个行之有效的激励机制，来推动 各项工作向前发展，有一个好的机制运转起来比领导天天吆喝要强得 多。

凡是干得很成功的事，不乏好的机制，失败了，肯定是在机制建 设上缺乏思考。建立一个好的机制，用机制来推动管理创新和科技创 新。用机制来管理比人治要好的多，机制的力量大于领导的力量，这 就是我们为什么要进行机制创新。企业快速发展，缺乏人才，要靠自

己培养，别的地方出人才，我们培养不出来，说明我们人才培养的机 制不行。培养人才与栽树一样，需要土壤、水分和阳光，这就是机制，在培养人才方面我们管理部门、管理者能提供什么样的土壤、水分和 阳光，才能更有利于人才的快速培养和成长，下一步要重点研究。

（四）加强领导，做好表率

“加强领导” 就是领导要加强，领导加强什么？加强领导的自身 建设，就是

领导要以身作则，带头推进精益化生产和精细化管理工作，带头开展机制创新、管理创新和技术创新活动，带头抓“两提高、两 降低、两优化” 活动，带头抓好班组建设，带头深入基层，调查研究，带头依靠广大员工参与管理，重视员工的合理化建议。这是各级领导

苦练内功的功夫点。领导是种子，把种子播到每个员工的心中，它才

能结出“全员参与和重视管理”的果实来。领导做表率，要做好的表率，领导的所作所为，要让员工从内心服你，而不是屈从你，要让员工从内心愿意跟你干，而不是被迫着干，只有自己想好好干，才能把工作干好。我们做每一件事，切不可“一言堂”，“我是领导，我说了算”，首先听一听基层员工的想法和意见，集大家的智慧，工作成功的几率会更高。

（五）加快集团总部转型，提升服务水平通过几次集团总部的会议，我发现，集团总部各部门对分子公司的情况了解很有限，反映出我们深入基层不够，调查研究不到位，各分子公司有各自的管理思路和方法，拿来研究，变成集团的，集思广益，集大成，集出来的智慧是大成的智慧。要将集团总部逐步转变成为一个服务型的团队，我们一直提管控，如何管控，就是要通过提升服务层次，服务到位。管理层级多了，最容易形成官僚主义，有些事谁都想管，而有的事却没人管。企业发展最大的障碍就是内部官僚主义，在体制设臵中，多一个管理层级就多一层官僚主义，我们要尽可能的将体制造成的官僚主义降到最低，通过管理关系的逐步理顺，制度建设、文化建设逐步加强，减少官僚主义对企业发展造成的障碍。管理并不是权力越大，被管理者就越服从你，光有权力不行，还要有“权威”，权力要与能力、威信、威望结合起来，才具备了“权威”，才能发挥管理的效果，管理者要有威信、威望，就得有胸怀，要能容各种事，能容各种人，有的干部始终不明白这个道理，相信和依靠各分子公司的能力，协调和积极解决好各分子公司提出的困难和问题，虚心听取各分子公司的意见和建议，你解决问题的能力就会提高，你就有了威信、威望，你就有“权威”了。要加大对部门领导工作效率、工作能力的效能监察，督促管理目标的如期完成，做好过程控制，尽快改变一些不利于企业发展的习惯性做法，减少官僚主义作风，减少各部门之间推诿扯皮的现象，杜绝上级将责任推给下级，部门将责任推给分子公司，必须加快工作作风的转变，提升服务水平，使我们的分子公司在一种积极进取，和谐顺畅的状态下去努力工作，要知道，管理者只有解放了被管理者，才能最后解放管理者自己！企业面临的形势非常严峻，要通过抓管理，提升企业抵御风险的能力，通过对标管理，找差距，不断提升创新能力，对标的范围很广，其中管理对标是一大块，从管理上去对标，明确我们目前该抓什么，下一步工作怎么开展，精细化管理的突破点是什么，要有清晰的思路，对标不只是分子公司、分厂的事，机关也要对标，抓好管理对标，通过对标才能发现管理中的不足和问题，“办法总比问题多”，发现问题比解决问题更难，怕就怕发现不了管理中的问题，这样就不知道从何处下手了。办公室没有马列主义，怎样发现问题，如何解决问题，坐在办公室是想象不出来解决办法的，要深入基层，调查研究，对标管理找问题，研究方法解决问题，管理水平才会得到提高。同志们！银光集团作为精益化生产和精细化管理工作试点单位，必须强力推行，并要持之以恒，党、政、工、团全面参与，在这项工作中找到自己的位臵，齐抓共管，形成合力。特别是各单位一把手，要认识到位、工作到位，把基础管理工作做得更细、更实、更好，为建设高科技国际化兵器银光化工，打造有抱负、负责任、受尊重的兵器银光团队而不懈奋斗！

第三篇：精益生产推进工作小结

精益生产推进工作小结

一、完成的主要工作：

1、8月26日召开了重庆北奔精益生产首次会议，成立了重庆北奔精益生产三级组织机构，并制定了精益生产三级组织结构的职能、管理办法和精益生产管理例会制度。

2、在公司内部成立了精益生产办公室，由推进组成员组成，负责公司内精益生产管理的推进工作，并制作了“精益办管理看板”、“精益生产推进活动管理看板”。

3、9月2日精益办和领导组共同制定了重庆公司精益项目一期8个月推进计划方案，重点从5S基础提升、计划管理、工艺技术管理、品质管理、物料在制品管理、改善提案、班组建设、TPM和人才育成等九个方面展开精益生产的推进，并分别对各实施组针对推进方案进行了讲解和沟通。

4、9月15日针对公司室主任以上级员工进行了精益生产概论的培训，使大家对精益生产的概念有了初步认识，在一定程度上调动起了大家实施精益生产的热情。

1.准备和培训工作5、9月25日对精益生产实施的项目进行分解，作为今年对标学习的内容，各职能部门（实施小组）理解掌握学习的内容后，完成总结、计划、实施和效果验证。

6、根据准时化物流要求，重新讨论制定了物料配送及信息系统管理办法，实现上线扫描、下账、结算的运行模式，并于9月28日完

成操作培训，目前已通过了三次试运行。

7、结合重庆北奔精益生产项目推进的总体计划，从10月8日开始，精益办、各实施组对周计划进行编制，并由精益办对各实施组周计划的编制过程进行指导、跟踪、点检和控制，并按总体计划对5S基础提升、计划管理、工艺技术管理、品质管理、物料在制品管理、改善提案、班组建设、TPM和人才育成等九个方面工作全面推行。

5S基础提升针对现场5S提升工作，在两车间选0400工位和驾驶室高工位作为推行5S工作的试点工位，对两个试点工位按照5S标准进行管理，同时完成了生产现场精益生产宣传标语的张贴，并按照总部班组管理改革的要求，完成了10个班组的建立，制作了班组管理看板，组织班组“两长三员”观看“目视化管理”、“持续改善”等学习音像资料，于11月10日完成了对10个班组中SQDCME管理表格的填写培训。

参照蓬莱分公司精益生产推进考评标准建立了重庆北奔精益生产产推进考评制度。每周点检各实施小组对计划项目的实施情况，编制出精益生产周报，并在月末完对各实施小组精益生产实施质量进行考评。

8、设备现场小组完成试点工位气瓶部装线、驾驶室内饰装配线各设备车间自主保全项目的目视化。

9、技术小组完了示范区工艺定置图，并指导车间、民生物流完成了首次“三定”投料工作。并完成了10个工位工序能力分析及山积图的制作。设定了18个关键工序看板。

10、准时化物流体系的搭建方面，完成了内物流管理方式及管理模式搭建，人员组织机构草案，对部分零部件设定了安全库存表、周期表。

11、下发了生产异常管理方法、计划信息传递流程及物料配送上线扫描结算管理制度。

二、推进过程中存在的不足和困难

1、由于是通过学习导入的精益生产推行方式，缺乏专业老师的现场指导，对出现的问题不能很好的解决，建议与咨询公司建立沟通的渠道，能到重庆公司进行授课和现场指导更好。

2、未全面设定示范区的基线水平和改善目标，包括定性和定量的指标，评判其目标达成程度较为困难。

3、由于生产任务不饱和，在工序能力分析上面数据采集不连续，不能很好地暴露出生产瓶颈。

4、现场看板的标准不全面，大部分是对照对标厂进行制作，以实用为主。

5、精益办及各实施组成员对精益生产的知识及管理工具还需进一步学习和实践。

6、精益生产投入资金不少于总收入的千分之一，投入资金是用于哪些范围不是很清楚（如是否包括用于现场改善的工装增加等资金）。

三、后续工作重点

1、学习集团公司精益生产管理评价标准体系，并将各部门的评分内容进行分解，在公司内按标准全面推进精益生产工作

2、将各工位“三定”工作作为后续工艺工作的重点，参照示范区，加快5S推进工作。

3、清洁工具柜的选样方案沟通。

4、对班长职责进行培训与实作。

5、准时化物流体系的搭建的推进。

6、设备保全工作的继续推进。

7、在示范区完成班组管理SQDCME的填写实作。

精益生产管理办公室

2011-12-20

第四篇：精益生产推进小组工作汇报

精益生产推进小组工作汇报

一、主要工作小结

1、在公司内部成立了精益生产办公室，由生产系统各车间主任组成，负责公司内精益生产管理的推进工作。督促各车间完成了精益生产宣传看板的制作和维护。

2、制定了公司推进精益生产的计划方案：重点从6S管理为起点，逐步导入看板管理、生产区域现场管理、TPM全员设备管理和JIT准时化生产。

3、以创建三级安全标准化单位为切入点，开展各车间的现场定置管理达标评选活动，通过巡检和月检，不断推进各单位的管理改善活动和标准维护。（详见PPT）

二、推进过程中存在的不足和困难

1、未全面设定改善目标，包括定性和定量的指标，评判其目标达成程度较为困难。

2、精益小组成员缺乏专业老师的现场指导，对出现的问题不能及时有效地解决，对精益生产的知识及管理工具的运用还需进一步学习和实践。

3、精益生产用于现场改善的工装增加等资金投入较少。

三、后续工作重点

1、创建公司精益生产管理评价标准体系，并将各部门的评分内容进行分解，在公司内按标准全面推进精益生产工作。

2、以现场定置管理评选工作为依托，持续深入推进6S管理工作。

3、制作重点设备的维护保养任务书，逐步想PDM全员设备管理靠近。

第五篇：关于精益生产

关于公司导入精益生产的情况汇报

一、精益生产简介

1、精益生产定义：又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产。

2、精益生产的根本目标：尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。

3、精益生产工具：

（1）基础工具——6S管理、价值流图分析、TPM（设备精益化）、IE（工业工程）。

（2）实施工具：“一个流”生产、“少人化”生产、均衡化生产、拉动式生产、看板管理、“柔性化”生产、“自働化”。

（3）改进工具：质量精益化（TQM、自働化、6西格玛）、研发精益化（并行工程、计算机辅助设计、成组技术、ECRS法、价值工程）、采购精益化、持续改进、快速行动。

4、精益生产各种工具的具体解释

（1）基础工具：

6S管理：是实施精益生产的最基础的部分，主要是改进现场管理，由整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养组成。

价值流图分析：对产品从头到尾描绘其每一个工序的状态、工序 1

间的信息流、物流和价值流的当前状态图进行分析，判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改进提供目标。

TPM（设备精益化）：创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。

IE（工业工程）：对人员、物料、设备等整个生产操作系统的设计和改进，是生产效率管理方法。形象地说就是先进劳动定额的形成过程的研究。

（2）实施工具：

“一个流”生产：即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态。特点是单件小批量，按加工顺序排列设备，作业标准化。

“少人化”生产：研究人机配合最佳状态，配备最少的人力资源。均衡化生产：实现按生产节拍生产，避免工序间生产时紧时松。拉动式生产：根据工序间产品需求计划进行生产，下道工序不需要就不生产，避免过量生产和在制品积压。

看板管理：通过看板传递信息，指挥生产，了解产品的即时状况。“柔性化”生产：

“自働化”：相对于自动化而言，自働化是指让设备具有人的智能，能自动识别错误和缺陷，实现自动检测、自动报警、自动停机。

（3）改进工具：

质量精益化：

TQM：就是全面质量管理。

6西格玛：

研发精益化：

并行工程：从产品开发初始阶段就由研发、工艺、市场、质量、成本等部门一起评价设计的合理性和可行性，实现低成本研发。

计算机辅助设计：

成组技术：利用零件形状、尺寸、加工过程等方面的相似性来进行多品种小批量生产的方法。

ECRS法：是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率。ECRS，即取消、合并、调整顺序、简化的英文字头。

价值工程：以最低寿命周期成本实现产品的必要功能。

二、关于导入精益生产的分析和思考

精益生产对公司来说既熟悉也陌生。熟悉是因为多年来公司零散地、断续地引入过精益生产的经营理念，比如质量管理提出的全面质量管理和“高标准、零缺陷”、技术管理提出的价值工程和“计算机辅助设计”、工艺管理提出的“精良生产，精益制造”、生产管理提出的“柔性化生产”和“均衡生产”等都来自于精益生产。陌生是因为在很大程度上我们仅停留在理念层面上，没有进行过更多的项目性实施，也没有产生过更大的影响。

系统化地导入精益生产对公司来说是一次综合管理水平的跃升。

1、精益生产方式的优势：

一是审视设计到交付的全部流程,将全过程消耗减至最少。二是优化工艺布局和生产流程, 消除浪费,降低成本。

三是缩短产品制造流程周期,提高生产应变能力。

四是实现公司管理水平的整体提高，而不是部分受益。

2、精益生产方式的局限性：

精益生产比较适用于重复性、稳定的生产环境,难以适应产量大幅变动以及生产品种的频繁动态调整的情况。公司产品性质决定了公司生产具有多品种小批量生产环境,生产过程复杂多变,生产组织调度变得非常困难,实施精益生产的提前期变长,质量不稳定,因此对于公司这种需求快速而剧烈变化、多品种小批量生产以及高技术开发等高度不确定性的环境会然表现出一定的局限性。

3、公司导入精益生产方式的思路：

一是导入精益生产，公司应将其列入企业发展战略规划之中，因为这不是一次普通的管理方法的使用，而是涉及到改变企业整个生态，是一项重大的管理改革，不是一朝一夕就能完成的，应采取积极稳妥、分项目、分阶段的导入，很难急于求成。

二是可以全面导入精益生产理念，却有选择地实施精益生产的工具模块。精益生产的主要理念可以在全公司提倡，但具体实施应有选择地进行，可以公司自己组织力量内研外调搞好实施，也可以外请精益生产的咨询公司，借用其实施精益生产的成功经验，指导公司精益生产的开展。

三是为积极稳妥，采取在旅顺新厂区选择样板区进行试行，取得经验，固化模式，加以推广，如果顺利可以在老厂区选择条件好的单位小范围推广，也可以采取老厂区只进行宣传、引导、学习、培训，到新厂区再实施，即搬迁一部分实施一部分，最终实现新厂区新模式、新方法、新思想、新面貌。借此实现公司管理方式脱胎换骨的变化。