危机公关案例,通用汽车控告NBC

第一篇：危机公关案例,通用汽车控告NBC

ao通用汽车诉NBC

情况简介

1992年11月17日，电视画面中，在一条狭窄的印第安纳乡村小路上，一辆拉着旧车的车辆与一辆皮卡车相撞——撞击擦出了火花，惊吓了节目观众。这是当天晚上NBC《日期栏》播送的画面，播报通用卡车撞击测试的意外结果。

通过《日期栏》节目，大约1 700万观众见证了通用的C/K皮卡车的撞击测试，他们被撞击擦出的火花震惊了。其中寓意很明显：通用卡车不安全，必须立即召回。

ABC、CBS和其他媒体随后进行了类似的播报，引用NBC的材料证明以及专家作证。如果不是外界的提示，通用汽车的反击可能一早就注定了失败。《流行热点权威杂志》的编辑皮特·帕斯特在社论中批评了《日期栏》的报道。接着不久，该杂志的一位读者找到了一个曾在撞击拍摄现场的消防员，他录制了事发现场的经过。通用汽车与普遍媒体一直保持良好的关系，因此可以协助公司获得该消防员录制的视频。

现在通用汽车唯一担心的问题是——澄清自己的声誉。

事实真相

NBC撞击演示是伪造的，从头到尾都存在违规操作。如果将这样的声明向上百万人播报显然是没有说服力的。通用汽车必须从谨慎的调查着手，研究NBC演示的真相，最终揭露这是虚假的报道。

通用汽车相继采取的行动在美国公司的历史上是空前绝后的。通用没有坐等灭亡。相反，他们却直接与媒体巨头NBC进行较量。

通用汽车组建了一个独特的小组来应对这次危机：包括一名公关人员、四位律师，以及两名工程师。该小组得到了消防员个人的录像，而这正是通用汽车行动的一个转折点。该录像清晰地记录这次测试存在违规操作。

播报中使用的道具卡车在印第安那州一个废弃场找到，通用汽车调查人员将其购买用以检查。在其中一个卡车中发现了一个使用过的火箭引擎模型，供应油盖箱却不见踪影。

录像揭露了这个测试是在非常态下进行的，这使得通用汽车所处局势得到瞬间逆转。1992年11月到1993年1月期间，通用汽车给NBC寄了四封信。那时，他们没有得到及时的回应和解释。即使面临诉讼的威胁，NBC新闻总监加特纳依旧维护电视台的声明，坚持报道“完全属实”。

1993年2月，通用汽车对全国广播公司提起诉讼，状告《日期栏》在撞击事件中存在违规行为，对结果进行虚假报道。通用汽车如今完全进入了危机模式中。

观念

观念就等于真相，这是重要的公关原则，而媒体塑造的观念随即伴随着一个危机。在多数案例中，观念的最初形成是在事故发生的几个小时后。位于俄亥俄州哥伦布的HMS合作机构，危机沟通和媒体培训实践的主管发现，处于危机阶段中大多数管理团队都存在一些误区和盲点。

 高管层总认为这是公关人员的问题。

 最糟糕的情况下，组织可能没有可依靠的PR人员或受责罚的员工。

 公司可能会有“危机计划”，但最终却只是两页通知相关人员的电话号码记录表。 管理层决定这是“内部问题”并采纳封闭消息的观念。

 官方的政策即“不发表意见”。

名为《PR新闻》的贸易期刊引用一次调查结果提到，65%的公众将“不发表意见”视为认罪的表态。通用汽车本来决定不直接采取行动，任其随时间的流逝而退出媒体的舞台，可一旦发现情形对自己有利，小组便决定转而为公司的名誉而战。

处理这种媒体关系问题时，采用直接对抗手法决非明智选择。跟医生和律师不同，记者

没有官方监督委员会、管理委员会或组织。当某人受到医生或律师的冒犯或侵害，可以直接到医学委员会或律师协会申述。然而，《第一修订案》明确规定了新闻界的自由权，因此要以文字诽谤或言辞诽谤罪起诉他们几乎是不可能成功的。这是通用汽车在寻求公平和追究责任时所面临的问题。

当国家公路交通安全委员会（NHTSA）对通用汽车展开单独调查时，引发了人们对通用卡车安全的巨大质疑。公众的压力与NBC律师团发起的活动交相呼应，迫使NHTSA仅在首播一个月之后就开始了这项检查。消费者担忧程度达到空前水平。

存在的问题

通用汽车的危机沟通计划由两位成员负责，他们来自近期重组的沟通工作班子：威廉·奥尼尔，通用汽车北美部门(NAO)前沟通经理，以及爱德华·莱克辛，NAO沟通员工的法律及安全事宜经理。实际上最初奥尼尔已经表示通用汽车会参加新的《日期栏》节目，但在就NBC录制测试的采访时他并没有对外宣布此事。

莱克辛的上司，通用汽车高级顾问哈利·皮尔斯受命负责缓和媒体关系。皮尔斯策划的新闻发布会是公关小组计划的重头戏。危机沟通小组接着做了一个更简洁的决定，将电视作为播放通用汽车消息的重要媒体，而他们并不满足于此。通用汽车对是否要将这种欺骗行为公诸于众没有任何异议，并且坚持涉及范围越广越好。因此决定在克林顿总统就职活动期间发布简讯，公布于众。通用汽车总裁杰克·史密斯告诉其公关执行，“不要玩得过火了，但要做该做的事。”

首要突击点即质疑NBC“假定的专家”证词。一些个人的声明是本案的关键。敌对方新闻业所依赖的信息来自党派的，或是存在成见的，这一事实大家都坦然接受。另一方面，除非媒体称可疑的情报均由党派提供，媒体的声誉才会依据这些来源的权威性而定。而事实上NBC并没有这么做。

NBC咨询的专家到底是哪些人？举例来说，拜伦·布洛赫拥有许多特殊专长。一方面，他是汽车安全的资深网络顾问。然而，当他不做媒体顾问时，布洛赫就成了诉讼汽车制造商伤害案中唯一著名的专家证人。一项报道中指出他缺乏汽车安全或工程方面的正规培训，对此他没有否认。除此之外，在1980年的一个案件中，他也公开承认，简历上的一些学历是自己编造的。此外，他出庭为“缺陷指控”做过多次证明，其中不仅包括车辆，还有大大小小的产品，从咖啡壶到有轨电车。

安全分析学会（TISA）的布鲁斯·恩日。他经常在法庭上给出不利于通用汽车的证词，而且坚决反对任何在美国市场内的主要汽车制造商。他不是一个工程师，其学会中的25个成员也都不是，而这个学会是一家营利组织。

经常出庭的证人——本·凯利。凯利事业的成功，归功于向电视制作人提供的撞车测试镜头。CBS在“街头报道”中对安全带的可靠性质疑时，完全引用了凯利“减少伤害协会”的一家之言。NHTSA的主管马里恩·布雷克对这篇报道严厉呵斥，称“这完全是谬论”，更不用说凯利协会的建立是由一小群出庭律师资助的，并且协会还在得到他们大力的支持。通用汽车必须得谨慎地质疑这些“安全专家们”的证词及其立场的客观性。新闻发布会中需要谈及的问题，“专家”立场的客观性是首先需要提出的。

公关影响

哈利·皮尔斯安排于1993年2月8日下午1点，在通用汽车的陈列室拉开战斗序幕。如今唯一的不确定则是媒体的反应。

与会的媒体人员，有150名记者及25个摄像小组，从皮尔斯踏上讲台那一刻到会议结束，期间两个多小时，他们都听得聚精会神。

“今天，我在这里将会披露一件事情，而这件事情可能令在座各位感到震惊，当然也包括我在内，同时我相信，全美国人民也会颇为震惊。”皮尔斯开场时这么说到。“NBC在1

1月的《日期栏》节目中将那些莫须有的‘事实’传遍了这个伟大的国家，我不会允许通用汽车善良的员工，成千上万销售我们产品的商户，以及那些依靠我们产品谋生的人们去承担NBC这种不负责任的行为所引发的后果。通用汽车已经受到不可挽回的损害，我们要站出来为自己辩护。”

依据往年审讯的经验，在接下来的两个多小时皮尔斯系统地打破了NBC可能结成的防御工事。他借用NBC早前发表的声明作为结束语：“我们觉得这种演示方式是正确且负责的。”就像是对一个评审员而言，他的回应是种挑衅。“嗯，你既然决定了这么做，就得在你自己的职业中体现出你的勇气。有些时候，最困难的是在自己的职业中发现陋习。”

皮尔斯新闻发布会会场中心不断播放着NBC的55秒撞击演示录像。重放这个片段之后，皮尔斯谨慎地对这些证据进行评价，指出其中缺乏NBC所谓的专家证人。

NBC也没有资料来源，甚至没有任何内部报道，最后试图将两个陈旧的引言运用到两辆旗威皮卡车身上，由此来对这次撞车事件做出解释。当然，事实上卡车并不存在危险，因为测试时冲撞的时速分别为39英里/小时和48英里/小时，这远远超过了正常情形。即使使用了引火器械，所引发的火势也仅仅是15秒的地表火，是由没盖好的气箱盖中泄漏的汽油所造成。NBC自己的调查报告总结得很清楚：

由于在开动的车中摄像，再加上使用慢动作胶片拍摄，形成的影像就会让人觉得火焰会吞噬掉驾驶舱。这个编辑后的录像带中的影像与在场人们所见情形是不一样的。现场的火势很小，并没有吞噬驾驶舱，也没有延续很久。

通用汽车的新闻发布会将NBC彻底击败。在皮尔斯的新闻发布会公开以后，NBC即刻展开持续12小时的磋商会议。通用汽车提出，除非NBC公开撤回早期播报的内容，否则，将不会接受任何的调停。

1993年2月9日，通用汽车新闻发布会结束次日，《日期栏》两位主持人简·波丽和斯通·菲利普播报了四分钟的公告，NBC承担了全部责任，并向通用汽车道歉。

此后，三位《日期栏》制作人被开除，一位现场记者受到降职并委派新职，最终，NBC新闻总裁加特纳在羞愧中辞职。NBC同意为通用汽车支付三周以来调查所耗的全部费用。作为交换，通用汽车同意撤消对NBC诽谤罪的起诉。

此事之后，通用汽车增加了自己的公关攻势，反驳对卡车安全的质疑。通用汽车试图说明原告律师引发卡车不安全的观念其实是出于既定的经济利益。另一个考虑因素即这些专家们要不是由原告律师资助的，要不就是在状告公司的诉讼中充当专家证人。

最近，17岁的谢农·莫斯利开着自己的通用皮卡与一个醉酒驾驶员侧面相撞，火焰四起，吞噬了他年轻的生命。《日期栏》的录像是与这个案子的听证会一同进行的。负责这起案子的律师显然支持测试结果给通用汽车带来的影射意义。事实上测试以及录像录制都是特别由一群律师（原告的律师所）资助，也就意味着这种歪曲能给对方法律代表团在面对通用汽车律师时获得一种不公平且具有欺诈性的优势。当然，所有涉及的一切都没有依靠于快速而有效的公关手段。

当NHTSA完成了调查之后，仍然要求通用汽车自动召回一些皮卡车。公司拒绝了。1993年4月，通用汽车发行简报，其中皮尔斯向媒体主要成员解释，公司不会召回这些卡车以及NHTSA结论错误的原因。

NBC内部报告的管理摘要总结道，“这次撞车演示报道及事后发展更像是一次错误的评价。而实际上给予评价的这些人多数都出自好意且具有评价的资格。我们要从中懂得，每个组织都要及时改正及调整自己的系统，新闻组织以及广播公司当然也该如此。”

理想的公关影响

空前的努力最终获得了期望的结果，毫无偏颇地说，这已经成功了。从历史上看，没有衡量通用汽车行动的标准。公司组建了一个独特的回应小组，有效地处理其发起公关攻势的所有决定。尽管该小组对这件事的反应迅速，但如果危机计划中列出已经出现过的类似情形，其有效力可能会进一步提高。

在危机爆发之后立即挑选出了这些成员，总裁简要地下达命令。要是已经有了计划，通用汽车在召集小组向NBC偏颇的报道发出致命一击会更为迅速。

另一方面，即通用汽车没有必要对报道予以回应，可令该报道在媒体中逐渐消失，不为人知。颇负盛名的专家在是否支持这种战术方面仍存争议。帕特·杰克逊《公关报道》的作者和编辑在对待该事件的态度上，或多或少赞同这种处理方式。尽管NBC对通用汽车进行赔偿，为其支付所有开销，但调查进行了一个月，加上在查证的过程中花费了200万美元。如果公司不知道此报道的存在，公司可能不会有如此高额的开销，而最终又能得到相同的结果。

真正的前摄式反应即通用汽车在推行不同类型产品进入市场时，自己先进行安全测试。当涉及到各种形式的事故时，当然都不会考虑到汽油箱的位置在哪儿，但“侧座”的设计在公司推向公众接受审视之前，必然要经过侧面撞击测试。当新设计推出之后，公司自然能经得起NHTSA执行的检查。一旦NBC的声明出现，通用汽车保留的测试结果便可随时待命用以打消这样的传言，同时也避免了最终与NHTSA的冲突。

在这场慌乱中，通用汽车对媒体的了如指掌和积极的关系都令小组在处理这次危机时如虎添翼。皮尔斯的审讯经验也是建立通用汽车清白形象的一个关键因素，但更为重要的还是在舆论的法庭上认可了通用汽车的清白。

NBC并非首例，只是首次遭到揭露

《洛杉矶时代》杂志的霍华德·罗森伯格将此事形容成“电子媒体的泰坦尼克事件”。这件事是电视新闻网历史上空前灾难的一个先驱，且被认作是魁日丑闻以来最大的电视骗局。事实上，NBC在这种类似安全曝光的闹剧上实属后来者，并且他们都是在迫于费用削减的压力下做的决定。

《洛杉矶时代》杂志的另一个记者拿NBC和ABC举例，提到“他们规定的行业标准中，明确禁令类似令NBC陷入困境的情况。”对过去电视网汽车安全报道的调查显示，CBS和ABC都强烈扭曲了撞车录像及模拟情形，拒绝给予类似的材料证明，完全听信那些因依附于原告律师而遭到通用汽车质疑的“专家”。

1978年6月，ABC《20/20》的节目中播出“发生重大新闻”，指出不仅仅是次小型“品脱”车型，福特的大型车被撞击后部时都会发生爆炸。电视网播送的1967年UCLA模拟的测试影像，一位与福特签约的研究人员以55英里/小时的时速驾驶一辆福特轿车进行追尾撞击模拟。最终车辆竟然爆炸，被吞噬在火海中。

ABC一口咬定自己分析了一系列福特秘密进行的追尾撞击测试，拥有福特各种车型的任何人都会处于影像中的危险之中。如果ABC真的分析了UCLA的测验报告，没有理由不知道福特在撞击中着火的原因：测试车辆下有引火设备。1968年，UCLA研究人员在汽车工程师协会发表的一篇报告中解释到，他们的目标之一即研究撞击后火势会如何影响车厢中的乘客；要完成研究，就得要起火。这也同时暗含福特汽车的安全性，因为测试者在不用引火器的情况下采用多种方法制造火势的方法都未能成功。

ABC的播报是对于电视网专家拜伦·布洛赫的信任。他是《日期栏》节目中的同一位专家，在通用汽车案件中他的辩护与他给予ABC播报的声辩尤为相似，在“印地安纳波利斯所发生的一切并不存在什么质疑。装在‘皮卡’底部所谓的设备都只是通用汽车的借口，试图转移公众的视线从而逃脱法律上惩罚性的损失赔偿。”尽管BNC拒绝承认是火箭发动机引发的火焰，但却指出通用汽车不该把它们放在里面，且应该在观众面前将它们展示出来。在NBC陷落后，CBS《60分》执行制作人唐·休伊特就常对媒体说，类似事情没在他的节目中发生过。他坚称，如果在其监管下发生了类似的事，“我明天就另谋其职。”然而CBS早

就有了制作几篇类似关于车辆的不实报道。

1980年12月，《60分钟》节目报道一种小型军用吉普车容易翻车，且不仅仅在危机情况下，“甚至包括相对低速行驶在日常路况的情况。”录像是关于高速路安全保险协会执行的测试，由CBS拍摄人员联合协作制成。录像展示“CJ”吉普进行一系列标准的测试。不远处，观众观看着CBS重复拍摄固定的吉普车。测试一个接着一个进行着，影像中一辆辆为躲避路面上的障碍而做出J型转弯及采取躲避策略的吉普车最终全部以翻车而告终。测试者拍摄的这个镜头是吉普车经过435个轮回的测试而仅出现了8次翻车事故而得到的，观众得知这个实情对它们可能会有益。克莱斯勒公司后来表示，反复刹车可能预先磨损轮胎胎面并降低其他关键的安全程度。

在这些测试中另一个关键，即这些吉普都是由机器驾驶员操作，他们在这种假设“完全平缓”的测试中车轮扭转的幅度达580度。在一个案例中，车轮的转速超过了每秒5转。通用汽车进行的一个不相关的研究表明，即使在紧急状况下，一般驾驶员最多只能每秒转动车轮520度。该测试中的机器驾驶员能达到每秒1 100——1 805度。除非你计划研发一个危险的高科技司机，否则，这种情形绝对不会出现在现实世界。

NHTSA之后发现这些吉普在关键区域都有负重，是在“非常态测试情况及非真实演习”下展示的。

1981年3月，CBS制作的荣获艾美奖的《60分钟》节目中揭露在重型卡车上使用最常见类型的轮胎环会怎样飞脱，并造成路人死亡或伤残的。而他们的专家本·凯利却没有提到，要让轮胎和轮胎环分离之前要剃去70%的轮胎边缘并将锁定帽取掉。同样，这是由诉讼律师资助的，出现在通用汽车计划中的本·凯利所策划的。

除此之外，1986年的一期《60分钟》节目对奥迪5000发起了攻击。观众对该车型拥有的明显“突然提速”功能感到疑惑。该功能实际上所依靠的是一箱压缩的空气或液体，通过软管与传送装置上钻有的洞相连。

过去，可疑的安全新闻报道在其他的电视网中层出不穷，但ABC和CBS都声称，他们在任何时候都没有不道德的行为。这让我们不得不考虑NBC其实是保持道德风尚的领跑者。该电视网受了损害，道了歉，比其他的竞争者，它已经做了很多了。前NBC新闻主管加特纳尽管已经身败名裂，但他却用最后的声明维护了自己的地位。“我知道自己太过于听信那些我们所谓的专家，而没有试图探明他们的身份。我意识到我完全做错了。”

讨论：

1、评估通用汽车在处理与《日期栏》节目和NBC的问题时，与媒体积极的关系带来的益处。

2、总的来说，在处理媒体争端情况时，“反击”策略是明智的选择吗？为什么？

3、媒体记者和制作人有调查其资料来源以及调查目标组织的责任吗？

4、在反驳NBC《日期栏》节目时，通用汽车还有其他可能考虑的选择吗？

第二篇：危机公关案例2

凝聚力工程

上海银河宾馆是一家由中国人自己管理的年轻国有企业。开业五年来，她以自崐己独特的企业风貌引人注目，在沪上麟次栉比的宾馆群中脱颖而出。

“银河”何以璀璨?总结其成功经验，有一条尤为突出，那就是公关为先导。崐自开业伊始，宾馆领导对公关工作就给予了高度重视，在宾馆领导的指挥和企业公崐关人的努力下，银河宾馆以其“一多一少”的特点享誉上海公关界。所谓“一多”崐即组织大型公关活动的次数居同行之首;所谓“一少”即直接用于海内外传媒的广崐告费用支出居最少之列。

成功的公关是“银河”赖以崛起的基石，因此“银河”人最懂得如何发挥公关崐的魔力。这一次，他们又巧用名人效应，为自己内部公关的“凝聚力工程”添上了崐点睛之笔。

一、背景

在中国，宾馆酒店开展公关活动最早，也最频繁，但尽管如此，大部分宾馆酒崐店的公关活动仍只是企业形象宣传之类的外部公关，而企业内部公关则往往被忽视，崐优秀的案例很少。

事实上，在企业管理科学越来越强调内部信息共享和员工主体意识强化的今天，崐如果说企业是一个个组成部分相互藕合的大系统的话，那么公共关系便如同信息传崐送带和润滑剂，其运行好坏直接影响企业运作效率。

“银河”是一家年轻的宾馆，她的员工73%以上都是年轻人。年轻人富于朝崐气和干劲，但年轻人也往往过于情绪化，容易冲动，具有追求过度自由的天性。如崐何将这群“自由电子”聚集到“银河”这个“原子核”周围呢?银河宾馆策划了一崐系列的内部公关活动，其根本立足点是加强“凝聚力”。

凝聚力的作用，一言以蔽之，在于能把人心拧成一股绳，力往一处使。银河宾崐馆多年来始终重视企业内部凝聚力的聚合，把搞好内部公关看作是企业日常工作的崐一个重要组成部分。

1995年初银河宾馆被上海市评为市级精神文明单位，宾馆紧紧抓住这一契崐机制定了新一年凝聚力工程的主要内容。

1、在党员内部开展“党员学党章，岗位作奉献”活动;

2、团员青年中开展“文明礼貌，微笑服务”活动;

3、双月举行一次中层干部沙龙活动，加强各部门之间的了解和沟通;

4、在去年完成七件实事的基础上，今年继续为职工办好六件实事;

5、组织宾馆35岁以下青工赴“南京路上好八连”进行驻军训练，培养年青崐人吃苦耐劳的精神;

6、设立宾馆荣誉室，陈列宾馆历年来所获得的荣誉，激励员工爱“银河”，崐以做“银河”人为荣;

7、在宾馆开业五周年之际，在职工画廊展出大型摄影图片展“一颗冉冉升起崐的新星”，展示宾馆成就，告慰全体员工，并激励员工为“银河”的未来奋发进取;

8、从1995年10月开始，每位员工在生日那天都将收到宾馆工会赠送的崐精美礼品。

这些活动的安排是企业力争创造一个良好的环境，使员工能在这一环境中健康崐成长，促进企业蓬勃发展。当然，这只是企业努力营造的一种理想的氛围。然而，崐企业中的每一分子同时也都是社会大环境中的一分子，都不可避免地受到社会大潮崐流的冲击，企业不可能要求他们完全处于自己创造的理想环境而丝毫不受外界干扰，崐但如果能去芜存菁，导入外部环境中最积极的潮流来推动企业内部良性小环境的巩崐固提高，便会推动企业内部“凝聚力工程”的更大进展。

正当各项活动按计划陆续投入实施时，全国掀起了向孔繁森同志学习的热潮，崐银河宾馆不失时机地借用了这股东风，使内部“凝聚力工程”更添新的内容。

在得知孔繁森夫人王庆芝将携女来沪参加由《解放日报》社主办的“孔繁森摄崐影展”的开幕式这一消息后，公关部迅即与《解放日报》社取得联系，诚恳地表达崐了邀请王庆芝一行去“银河”作客的强烈愿望。当时《解放日报》社组织策划接待崐的前期工作已全部落实，各接待单位也都在积极准备，这个时候“银河”要插上一崐手，难度之大可想而知。

是知难而退，就此放弃呢，还是锲而不舍，继续争取?“银河”公关部选择了崐后者：工作人员条分缕析地列举了自己的理由与优势：

1、馆内学习孔繁森活动开崐展得哄哄烈烈，恳请王庆芝一行能给青年们更大的鼓励与指导。

2、希望通过此次崐活动增强企业内部凝聚力。

3、“银河”离机场近，王庆芝一行往返机场便捷。

4、崐保证提供一流服务。

有道是：精诚所至，金石为开。“银河”的愿望终于得到了《解放日报》社同崐志的理解与支持，经过详细策划，最后定下，在王庆芝等人参加完摄影展开幕式赴崐宁返沪的当日，安排住宿“银河”，翌晨离沪返鲁。这意味着，“银河”人将有幸崐为英雄亲人提供优质服务，聊表心意之余，亲聆她们的教诲。“银河”人闻讯，喜崐笑颜开

二、方案策划

机会已经抓住，却容不得片刻喘息，公关部又马不停蹄地投入了紧张的活动内崐容策划工作。

策划小组迅速成立，宾馆党委书记亲自挂帅，升帐点兵，运筹帷幄。

首先，确定活动形式：以座谈会形式，可自由发言。

其次，再次强化活动主题：学习孔繁森同志无私奉献的高尚精神，教育“银河”崐员工热爱本职工作，增强内部凝聚力。

第三，活动内容重点为“银河”人学习孔繁森之后所取得的效果。公关部策划崐了一次学习孔繁森同志事迹汇报会，由青年员工谈学习体会和工作表现，以实际行崐动告慰孔繁森同志的亲人。

第四，聘请王庆芝同志为银河宾馆VIP班组(重要客人接待班组)的名誉指崐导员。该班组1994被团中央授予“全国青年文明号班组”称号，在学习孔崐繁森事迹过程中涌现出许多感人事迹，聘请王庆芝为其名誉指导员，目的在于激励崐VIP班组工作再上台阶，在全宾馆更充分地发挥模范带头作用。

第五，以“银河”全体团员的名义向孔繁森的母亲致慰问信，感谢她老人家为崐党和人民培养了一个好儿子。

至此，第二阶段活动框架基本拟定，经过反复修改补充之后，上报宾馆领导和崐上级公司。公司总裁阅后表示要看望王庆芝同志，于是又增加了一些内容，最后制崐定出“学习孔繁森同志事迹汇报会程序安排”与“王庆芝一行来馆日程安排”。

这次活动的预算为：1500元人民币(按宾馆成本价核算)。

第三篇：危机公关案例分析

危机公关案例分析

.光明“回锅奶”:嘴硬不是硬道理

6月5日，河南电视台经济生活频道曝出惊天黑幕:郑州光明山盟乳业乳业过期牛奶回炉再包装后重新进入市场销售。记者按照最低标准估算，仅郑州光明山盟乳业一年就销售

200万袋回收奶。

6月6日，全国媒体迅速转载该节目所报道内容，各门户网站均在首页显眼位置“以光明牛奶，你还敢喝吗”之类的专题进行跟踪和讨论。光明乳业亦迅速反应，立即派高管到郑州进行自查，同时向消费者发布“诚告消费者书”，称“从来没有做过“将变质牛奶返厂加工再

销售”的行为，请广大消费者放心。”

6月8日，光明乳业董事长王佳芬接受《每日经济新闻》采访时称“这个事情不存在，光明不可能做这个事情。”

6月10日，《都市快报》报道称杭州出现光明“早产奶”

6月13日，《中国经营报》报道称上海市出现光明“早产奶”。

6月20日, 郑州市食品药品安全委员会日前对光明山盟乳业有限公司有关“光明牛奶利用过期奶再生产”事件发布了书面调查报告。报告称，尚未发现光明山盟回收变质牛奶再利用生产，而存在库存产品在保质期内经检验合格再利用生产。同日，光明发布正式澄清公告承认，“郑州光明山盟乳业有限公司存在用库存产品在保质期内经检验合格再利用生产”。对此，记者与光明新闻发言人龚妍奇联系时，对方先是不接听电话，随后干脆就关机了。6月21日，郑州光明山盟乳业有限公司总经理董波及一位副总均被免职。原因是郑州“回

炉奶”**“对光明的品牌和销量都造成了„影响‟”。

6月24日，光明乳业在其网站上挂出《光明乳业诚致广大消费者》书，首次就郑州事

件向消费者表示道歉。

案例点评:

1、违背承担责任原则:“诚告消费者书”称不可能存在有回锅奶一事，并称“诚告消费者书”已经代表了光明乳业公司在对这一事件进行自查后的最终态度。董事长王佳芬更是言之切切，称那是“不可能存在的事”。此种表态是莽撞的，也是不负责任的。为什么不先表态称无论如何，出于对消费者的负责，先停止销售河南光明的产品，并进行回收呢?这才能花多少

钱?!但消费者感受到的却是你负责任的态度。

2.违背真诚沟通原则:由于光明牛奶的极力否认，让媒体感觉到还有很多深挖和跟进的新闻点。结果将媒体炒作推向了更高的热潮。而杭州、上海的失守更令光明雪上加霜。而到这样的时候，光明牛奶的相关人士，却玩起了失踪。这只会让消费者更加相信光明乳业有问

题。

3.符合速度第一原则:正如光明乳业公关部人士称，光明公司早就建立了一套危机处理系统，在河南电视台播出了这个节目当天晚上，危机小组就开始启动。次日，光明立即派高管到郑州进行自查，同时向消费者发布“诚告消费者书”。客观地说，能够在危机发生之后，迅速和媒体与公众沟通，这是光明乳业值得赞许的一点。

4、符合系统运行原则:想办法搞定媒体、对相关责任人撤职查办，从而“丢车保帅”，寻

求政府部门的支持等。

5、违背权威证实原则:没有权威管理机构和权威的媒体发布有利于光明的言论，任凭光

明牛奶自已怎么叫嚷也无济于事。

第四篇：危机公关失败案例

危机公关失败案例 三株口服液

如果提到当今连小孩子都耳熟能详的脑白金、黄金搭档，那么我们总是要缅怀曾经辉煌一时的三株口服液。崇拜毛泽东“农村包围城市”思想的吴炳新显然更具战略家的能力，他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战略，聘用了数以万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。同时，他还创造了一种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上。以至于当时每一个来到乡村的人都会十分吃惊地发现，在中国大地的每一个有人烟的角落，几乎都可以看到三株的墙体广告。

三株在中央电视台及一些中心城市电视台购买了大量的非黄金时间的广告段位，用以播发拍得并不精美却充满了语言诱惑的三株系列形象片。其中最突出的主题便是“三株争当中国第一纳税人”和“振兴民族工业”。在广告传达上，三株也极为大胆和富有创造性地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路。三株首创了专家义诊的行销模式。在中心城市，每到周末，三株就会聘用一些医院的医生走上街头开展义诊活动，而其主旨则依然是推销三株口服液。到后期，三株更把这股义诊风刮到了乡镇、农村。据不完全的统计，三株每年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊咨询活动。

这些广告手段和营销手法，至今仍深深地影响着我们的生活。如果说三株是企业上的巨人，吴炳新则是中国保健品现代化营销的开山之人。然而就是一场危机断送了一个光辉的企业，对于任何企业而言，三株作为中国民营企业的一面大旗，他所经历过的都值得去了解和借鉴。

1996年6月3日，湖南常德汉寿县的退休老船工陈伯顺在三株“有病治病，无病保健”的广告承 诺打动下，花428元买回了10瓶三株口服液。据陈家人介绍，患老年性尿频症的陈老汉服用了两瓶口服液后夜尿减少，饭量增多，但一停用又旧病复发，当服用到3～4瓶时，老汉出现遍体红肿、全身搔痒的症状，第八瓶服完，陈老汉全身溃烂，流脓流水。6月23日，老汉被送到县医院求诊，医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症”。其后，陈老汉病情不断反复，于9月3日死亡。陈老汉死后，其妻子、儿女一纸诉状把三株告到了常德中级人民法院。

第二年，其子陈然之状告三株药业，要求其赔偿经济损失和精神损失共300万元。1998年3月 31日，湖南常德中级人民法院一审判决，责成三株药业集团向死者家属赔偿29.8万元，并没收三株非法收入1000万元。到此时，由于各种原因，常德一案已引起了国内媒体的普遍关注。

一审过后，许多新闻媒介进行了广泛报道，并更进一步对三株和管理机制进行了深入剖析与探讨，一时间沸沸扬扬，谣言四起。在这一年中，“三株口服液喝死一条老汉”这条爆炸性新闻被二十多家媒体报道。经销商与消费者纷纷退货索赔，三株口服液及其系列产品的销售陷入瘫痪状态，这对于三株公司无异是毁灭性一击。

从1998年4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元一下子跌到不足1 000万元，从4月到7月全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，口服液的库存积压达2400万瓶，相当市场价值7亿元。一审判决后，三株正式员工从15万人减为2万人，直接损失四十多亿元。

尽管三株提出上诉，最终还是由湖南省高级人民法院作出了终审判决。1999年3月25日，持续了一年的官司以三株胜诉告终。但是，法律上的胜诉，却不能挽回三株帝国倾覆的命运。

事实上，三株曾经有足够的时间和机会避免这个悲剧的发生。事情开始的时候，原告曾直接找到三株公司，要求其赔偿20万元，本来是可以“大事化小”的事件，可三株公司拒绝了对方的赔偿要求，选择对簿公堂。这种赢了官司，输了市场的事例对企业发展到底有多大意义呢？明智的做法是：在通过法律程序解决危机事件的同时，尽可能采取多种手段及时化解矛盾。即便一时半会解决不了，也应在“边谈边打”的过程中寻求解决危机的最佳方案。

分析：如果仅仅认为是常德事件导致了三株的衰败，这并不全面。其实这之前三株公司已经危机累累，只是在狂热的市场扩张中，企业并没有去注意危机的管理，更缺乏危机的意识。这主要体现在以下几点： 1、1995年5月，广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》。该通知称，“济南三株保健品厂在《珠江经济信息报》上刊登的药品广告，超越了《药品广告审批表》审批的内容”。应该说，这是一份在某种程度上等于宣判了三株口服液在广东省“死刑”的通知。尽管事后经过各方面的活动，三株口服液仍然得以在广东销售，此事也没有被媒体曝光放大，可是，即将来到的危机此时无疑已露出了狰狞的面目。1996年，三株集团宣布完成销售额80亿元。自此之后，三株便患上了一种十分典型的“综合紊乱症”。在市场方面，由于十多万人、数千个大大小小的指挥部在前线作战，种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生，总部到最后已疲于奔命而无可奈何了，单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉十余起。

2、三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状，为了统一协调全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，哪来那么多变化需要填，上面要报，下面就造假。在一次总结会上，吴炳新气愤地说：“现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了。吴炳杰（注：吴炳新的弟弟）到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟向他汇报的根本是两回事，他曾说：“不得了了，尽哄人呀!”

3、继三株口服液之后，三株公司又陆续开发出了一系列新产品，主要的有三株生态美和三株赋新康，总体来说，这些产品运作都是失败的。首先是出发点错误：当时三株是个响当当的品牌，试图通过三株品牌的嫁接使后续产品一炮打响是个一厢情愿的作法。品牌延伸对新产品上市固然有一定促进作用，但是当想把这个产品真正做大的时候，品牌延伸反而成了绊脚石，更不用说对原来品牌的损害了。对于品牌形象和无形资产的盲目推崇是一些对广告一知半解的人常犯的错误，即使目前的一些大公司也一错再错，而相反有些公司却显得非常理性，如宝洁公司，养生堂等，都是做得很出色的。其次是营销方式的雷同：赋新康和生态美与三株口服液无论是产品特性，目标和人群都截然不同，但在销售时却采用相同的模式，一招用到老，销售上始终没有突破，却分散了公司的宝贵资源。4、1996年至1997年初时，在吴思伟（注：吴炳新之子）的主持下，三株分化出一个新的公司叫三株新事业，后改名为北京路德公司，其宗旨是向医药产业进军。因为当时国家对医药企业报批把关较严，因此，三株新事业主要是采用控股相关企业，自行组织销售队伍，以期通过自己打造的销售平台多品种全方位出击获取巨大利润，当时下设医药、保健品、医疗器械三个事业部。规划看起来很美，力度也无与伦比，结果却惨不忍睹。当时为追求速度，在几个月内一举控股了三十多个相关国有企业，一举砸下去四个多亿，与三株当初的滚雪球不同，三株新事业在全国同时建立了庞大的销售队伍，其规模直逼母公司。然而几十个企业光是靠几个月注入些资金，并没有像预期的那样提供有竞争力的产品，而同时市场销售工作也不像以前那样所向披靡了，销售队伍由于经费不足处于有钱养兵无钱打仗的尴尬境地。而此时三株公司本身也是后院频起火灾、无力输血了。以上诸难齐发，使三株公司左右为难，无力回天，终于走向了溃败之路。

出于很多的意料之外，三株设有专门的公关机构，三株在一些地、市级的关系可以说达到了无孔不入的地步，然而在省级，特别是国家级的支持却显得相当薄弱，比如在处理突发事件方面，三株没有表现出与其相应的能量来。可以说，三株的公关机构在当时的功能十分局限，公关队伍解决的问题也很蹩脚，但三株能在1998年就意识到公关的重要，也从另一面说明了这不是一个平凡的企业。

（二）、同仁堂败笔

细数中国的百年企业，寥寥无几。电视剧《大宅门》热播荧屏，讲述了百年同仁堂的过去种种。同仁堂药店是北京著名的老药店，秉承传统、用料讲究，因而享誉海内外。它对宏扬优秀民族传统，尤其是在维护民族利益方面做出了突出的贡献。将同仁堂作为一个失败案例放在此书中，也是提醒我们的知名企业，一定要重视危机公关。

2004年2月底，一条有关同仁堂的消息被众多网络、报纸媒体转载：2月22日，二十多位患者集聚北京一家律师事务所，准备联名起诉拥有335年历史的老字号——同仁堂。这些同仁堂的忠实消费者在长期服用龙胆泻肝丸后，出现夜间尿量比白天多的现象，并有口渴、乏力、贫血、食欲减退、恶心等症状，医院诊断结果为马兜铃酸肾病。后来他们发现，龙胆泻肝丸中的一种重要原料“关木通”含有可导致肾病的马兜铃酸。

在得知患者准备集体起诉后，同仁堂方面认为自己不需要承担法津上的责任。因为它早于20 00年就向有关监管部门报告了马兜铃酸可能导致肾病的情况，并于2001年下半年向国家有关部门提出申请，要求用不含马兜铃酸成分的木通代替关木通；而且《药品不良反应监测管理办法》仅仅要求企业对药品的不良反应作出报告，并没有规定其他的法律义务和责任。所以从这个角度讲，同仁堂觉得已经对患者尽责了。

看到这条消息的一刹那，让人心里不禁一个咯噔：堂堂一个以“济世养生、取利于义”为经营理念的百年老字号，怎么能以这样的态度对待自己的忠实消费者呢？也许同仁堂说得没错，它不需要承担法律上的责任，可从道义上、情理上，同仁堂难道就没有一点责任吗？药是同仁堂的药，而且同仁堂也承认里面含有可导致肾病的成分，不说别的，对受害者表示解决问题的诚意，并尽快采取补救措施总是应该的吧?而动不动就把法律条文搬出来，这不像百年老字号的作法。

不知同仁堂想过没有，它用这种“依法办事”的态度对待消费者，可能会在公众中造成什么样的影响。中国是一个崇尚人情伦理的国度，按照一般人（而非法律专家）的逻辑，吃了厂家的药而引起不良反应，厂家理所当然就应该承担责任，你把冷冰冰的法律条文搬出来是说服不了人的。假若你硬要这样，只会让消费者对你失望、寒心——同仁堂也不得不承认，该事件已经给自身声誉造成了难以挽回的损失。我们也许还记得三株的故事，同样是因为产品不良反应引起患者的起诉，由于处理不当，最后三株虽然打赢了官司，却输掉了人心，输掉了市场，成为营销史上的反面教材。

并非绝无仅有，联想到2003年10月发生在青岛的“同仁堂龙胆泻肝丸水分超标”事件，不难看出同仁堂危机公关方面的欠缺。

2003年10月中旬，青岛市药监局市场监督处在一次例行的产品抽检中发现：由同仁堂集团中药二厂生产的一批龙胆泻肝丸存在水分超标问题。经青岛市药品检验所相关业务科出具验质报告，该药品水分超出标准10%左右。据专家介绍，水分超标可能导致药品在储藏过程中生霉，一些成分会因此分解，从而影响药效。

事情发生后，马上有记者赴同仁堂采访，且来听听同仁堂内部的声音：一位质检人员认为，龙胆泻肝丸质量内控非常严格，在出厂时肯定没有问题，有可能受储存条件、天气、药物本身吸水等因素影响而导致水分超标，而且水分超标对患者服用没有什么影响；一位宣传部的工作人员则表示：“目前还不知道这件事，如果真出现问题，我们宣传部门不可能不知道。” 当记者联系到宣传负责人时，该负责人的说法是：“工艺上可能存在疏漏，最有可能是药品生产受了季节的影响。”

同一事件，同仁堂内部出现三种不一致的声音，作为“公司喉舌”的宣传部居然还有人说不知道此事。而且事件发生后，同仁堂方面除了辩解外，没有采取更有力措施迅速消除影响，结果导致了媒体与公众的信任危机。这些，都不能不让人质疑同仁堂的危机处理能力。

作为同行，国外医药企业又是怎样处理类似事件的呢？ 1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用强生公司主打产品“泰诺”中毒死亡的事故。消息传开后，在美国全国引起一片恐慌。强生公司并没有掩盖事实，而是一方面同警方合作，展开对事件的调查，另一方面在全国范围内回收了数百万瓶“泰诺”，同时花了5 0万美元来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。经过对800万片药剂的检验，发现所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且全都是在芝加哥地区。

最后的调查结果显示，是有人故意在“泰诺”的胶囊里投放了氰化物，而强生公司是无辜的。此事件的发生给强生公司造成了上亿美元的损失。但由于公司成功的善后处理而赢得了消费者和社会舆论的同情。《华尔街日报》评论说：“强生公司选择了自己承担巨大损失的做法，如果他当时昧着良心，将会遇到更大的麻烦。”

强生公司后来取消了胶囊包装，重新投放了新包装的“泰诺”。在事故发生后的5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的70%，并在两年后重新夺回市场老大的位置。由于成功地处理了这一危机，强生公司获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。

还有一个例子，虽然是外资品牌，却发生在中国，这就是前几年的康泰克PPA**，而且这个例子与同仁堂最近发生的事件有更多相似之处。

1996年，耶鲁大学的一个医学研究小组经过研究发现：过量服用PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致因中风、心脏病而丧生。随即，该小组向FDA（美国药品和食品管理局）提出了禁止使用PPA的建议。2000年11月，中国政府下发通知：禁止使 用PPA！作为PPA感冒药的最大制造商，中美史克首当其冲。

面对突如其来的变化，中美史克公司迅速作出回应。接到通知那天(2000年11月16日)，中美史克立即由10位公司经理等主要部门主管组成危机管理小组，十余名工作人员负责协调、跟进。危机管理小组分工如下：危机管理领导小组，制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组负责信息发布和内、外部的信息沟通，也是所有信息的发布者；市场小组负责加快新产品开发；生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。

危机管理小组发布了危机公关纲领：执行政府暂停令，向政府部门表态，坚决执行政府法令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。

即日，全体员工大会召开，总经理向员工通报了事情的来龙去脉，表示了公司不会裁员的决心，赢得了员工空前一致的团结精神。同日，全国各地的五十多位销售经理被迅速召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障企业危机应对措施的有效执行。2000年11月18日，他们带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，应急行动纲领在全国各地按部就班地展开。公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确、专业的回答以打消他们的疑虑。21日，15条消费者热线全面开通。

同时，公司还积极同媒体沟通，在北京召开了新闻媒介恳谈会，做出“不停投资”和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，本公司将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”的立场态度和决心。正是因为这些措施落实到位，康泰克良好的品牌形象得以保存下来了。经过几年卧薪尝胆，20 01年9月，中美史克的不含PPA的新康泰克重新上市了。

强生与中美史克的案例说明，在很多危机事件的处理中，企业最重要的是态度，事实有时退居其次，因为舆论总是保护弱者。如果可以预见到民事诉讼的损失，主动表示关注应该是企业危机公关必须注意的首要原则，被动地应付只会损失更多。反观同仁堂在危机事件中的表现，恰恰忽视了这一首要原则。

“患者集体起诉事件”暴露了同仁堂危机公关意识与能力的不足。“亡羊补牢，犹为未晚”，如果同仁堂想让自己这块悬挂了三百多年的金字招牌少受点污损，并逐步恢复公众的信任，其当务之急是统一内部声音，努力做好与患者、媒体及公众的沟通工作，表明自己解决问题的诚意，以下几点，应该是最好的策略：

1、主动联系患者，对他们所遭受的痛苦表示理解和关注，并积极采取措施帮他们解决实际困难。如果排除竞争对手作梗的因素，患者集体起诉同仁堂，应该不是真的要把同仁堂怎么样，无非是想讨个说法并获得合理的补偿。如果同仁堂满足患者合理的要求，也可以从一个方面证明自己是负责任的企业。

2、表示出对媒体的尊重，第一时间主动与之进行直接的、面对面的沟通。媒体是舆论的传播者，要想影响受众，必先争取传播者的理解。所谓在第一时间，是指危机发生后最好争分夺秒地与媒体联络，等媒体报道后再做工作，经常为时已晚。真诚的姿态，更容易使媒体感觉到“尊重”，沟通也会更加有效。

3、对公众态度要坦诚，传达的信息必须准确、清晰，以争取公众的理解。危机的发生，常常源于媒体、受众对事实的误解和企业的不透明。企业无论犯错与否，都需要一个正确的心态，增加透明并向公众做坦诚的解释。人们会为“敢于认错、知错就改、勇于负责”叫好，却不能原谅不负责任的遮掩和逃避。事实上，出了问题并不可怕，重要的是化解危机的手段和处理过程。主动找出问题所在，给大家一个明确的交代，只要有一种坦诚的态度和行动，公众会理解的。

从长远来讲，作为中药行业最知名的品牌，同仁堂树大招风，以后难免还会经常经历各种危机的考验。因此，加强自身的危机管理意识，尽快建立一套完整的危机预警和紧急处理方案，并设立以公司领导为首的危机管理机构，对于同仁堂来说也是势在必行。

第五篇：危机公关案例分析

危机公关案例分析

丰田汽车“召回门”事件及危机公分析

事件回放：

从2008年美国通用汽车倒在金融海啸下之后，丰田便拾起了世界第一汽车制造商的接力棒。在召回事件之前，丰田的未来一片光明：即将走出2008财年亏损阴影、本财年有望盈利，主要竞争对手的倒闭让丰田的欧美市场变成了一片开阔地„„但事与愿违，危机还是不期而至。

2009年美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4人死亡，美国媒体质疑车辆存在质量问题，并穷追不舍的进行报道，由此引发丰田“召回门”事件。

2010年1月21日丰田宣布：由于油门踏板存在质量问题，将在美国召回230万辆丰田旗下品牌汽车。

自前年（2009年）11月，丰田汽车因汽车脚垫问题已经在全球召回了数百万辆汽车。像滚雪球一样，召回牵涉的丰田车型和地区越来越多。2月5日，丰田宣布在俄罗斯召回16万辆汽车。2月7日日本《读卖新闻》报道称，丰田已经决定在日本市场召回混合动力普锐斯车型。另外，丰田将在美国开始修复普锐斯车型的刹车问题。

截止目前，丰田召回的汽车总量预计已经超过854万辆（不含重复计算），成为汽车召回史上规模最大的一次。

转眼间，这家曾经被树为制造业榜样的日本企业，深陷危机之中。

市场的锤炼从来就是这样，不存在永远不倒的巨人。关键是，倒下去还能够站起来，并且不再被同一块石头绊倒。

案例分析：

丰田汽车陷入了一场前所未有的危机之中，巨额损失、销售下降自不必说，其数十年塑造的质量口碑更是岌岌可危，面对消费者的抱怨，媒体的口诛笔伐，丰田汽车公司为修复公司形象，挽回消费者信心，展开了密集的危机公关活动。

首先，作为丰田汽车掌门人，丰田章男亲自去美国道歉。丰田的第一反应明显迟缓

死亡事故发生3个月后才宣布召回。事故发生后，美国媒体的穷追猛打，导致丰田事件逐步升级，在遭到广泛谴责的情况下，丰田未做出适当回应，导致态势恶化。丰田的迟钝反应致使整个事件的处理成本大幅增加，除了召回汽车的直接损失，丰田品牌的无形资产损失也变得更为严重。丰田错过了危机公关的最佳时机，在整体陷入被动后，丰田章男开始向公众道歉，但这种处理危机的方式明显与公众期望的相去甚远。

丰田的第二反应凸显跨国企业“客户至上“的理念

2010年1月召回8款上百万辆问题汽车后，为配合美国讲求人权的特征，丰田实行了“官民并重”的危机公关策略，即在美国报纸大打广告，安抚消费者，此外，在美国各电视台投放广告，强调丰田公司重视质量安全和消费者权益。

2010年2月23日和24日，作为丰田汽车总裁，丰田章男出现在美国国会举行的两场听证会上。听证会开始后，丰田章男就用英语向驾驶丰田车发生事故的驾驶员表示“深深歉意”：“我向死者表示最诚挚的悼念，对丰田车主经历过的所有事故感到深刻的抱歉。”接着，他承诺将努力修好被召回的汽车，严格执行“安全和顾客第一”的产品理念：“我们家族的名字就在每辆汽车上，我也愿意在个人层面上作出承诺，丰田将竭尽全力工作，重塑消费者的信心。”

效果

虽然在丰田危机事件发生之初，丰田章男本人没有在第一时间道歉，但他在这两次听证会上的表现还算诚恳。不仅如此，他公布了丰田汽车今后要实施的改进措施：对运营进行全盘重新考虑，引入外籍人士进入公司高层；在处理用户投诉方面，也将作出积极改进，公司高层将亲自试驾产品以掌握第一手材料。

真挚的道歉，加上真实的召回行动，以及未来改进方法的公布，丰田章男此次美国的危机公关之行可圈可点，也赢得丰田北美销售商代表的支持。即使美国国会议员没有完全接受丰田章男的道歉，但丰田北美销售商代表却表示一直会在国会游说希望丰田早日脱困。

其次，丰田章男从美国直飞中国道歉 “向中国道歉”——丰田的第二次海外

继在美国国会致歉之后，3月1日，丰田章男直接飞往中国进行第二次海外危机公关。2010年3月1日下午6时，丰田章男在北京举行记者招待会。会上，他公布了丰田汽车的三大问题，还提出3条措施保证中国消费者权益，“以此向中国消费者重申丰田对质量和安全的承诺”，并且再次就“召回”事件道歉，同时承诺会避免类似事件再次发生。与美国听证时的被动不同，丰田章男的中国之行并非来自任何一方的压力，而是主动要求。就汽车质量问题而言，丰田在中国远不及美国严重。目前，丰田仅在中国召回了75552辆RAV4，只占全球召回量一个很小的比例。

但是，丰田章男依旧将危机公关第二站选在中国，表现出了丰田汽车以及丰田章男的明智。

时机的选择相当巧妙

“两会”即全国政协和全国人大会议，将分别于2010年3月3日和3月5日在北京召开。届时，关乎国计民生的很多热点问题都要被讨论，不排除丰田汽车质量问题会成为与会者议论的热点。

央视“3?5”晚会即将播出。作为一项消费者维权活动的总结，央视“3?5”晚会在权威性和公信力上首屈一指，往往是曝出企业危机的时间点，“有幸”被“3?5”选中的企业，则面临着一场声势浩大的舆论风暴。

选择在“两会”和“3?5”晚会之前前往中国，表现出了丰田汽车前瞻性的眼光，以求将损失减到最低。但是，这还仅仅是其前瞻性眼光的部分表现，背后更深层的是，丰田汽车清楚地看到中国是世界上最大的潜在汽车市场。2009年，丰田汽车在全球市场的销量同比下滑4%，但在中国市场却取得了较快增长，年销量约58.5万辆，同比增长17%。

效果

在两会这样的背景下，丰田章男的道歉其实是在向中国的政治家们表明一种寻求支持和谅解的态度。另一方面，近年来，中日关系呈现政经两热的难得局面。既然，日方已主动低头，我相信中国政府至少在政治层面上会给这家世界最大的汽车生产商一个面子。中国历来讲求“知错就改”和责任感，事实证明，丰田的道歉和“召回”起到了一定成效。现在，就有消费者明确表示：“我知道丰田召回的事情，但是也不会影响我以后购买丰田车。”虽然短时间内，丰田在中国的负面形象不会完全消除，但中国消费者没有美国消费者那么挑剔，丰田章男的主动道歉与主动召回应该会使丰田的负面影响有所缓解。

再次，在危机处理时实施有效的切割。

强调质量问题只是局部的

在危机处理中，丰田汽车一直强调并不是所有车型都出现质量问题，只是限于某种特定的车型，将危机巧妙地做了整体与局部的切割。在中国，丰田汽车就将危机范围锁定在RAV4，并将其正式召回。

而在美国听证会上，丰田章男对各种批评一概接受，但有一点坚持不松口，即车辆突然加速的原因问题。丰田车突然加速，他解释为两个原因，即脚垫问题和油门问题，与丰田的电子控制系统问题进行切割。

效果

如此坚持，只为给人们一种印象：质量问题，只涉及到某个零部件，与汽车整体质量并无多大关系，即表明，丰田汽车即使有质量问题也只是局部的。不涉及到关键问题，只是生产上出现了纰漏，只要人们没有对丰田汽车完全失去信心，随着时间的推移，丰田汽车将可望恢复元气。如此进行危机切割，丰田汽车也算棋走高招。

案例综述：

不管发生什么样的危机，一旦危机发生，企业都要学会“切割管理”。一旦事故发生，需要建立防火墙，切断其与企业的联系，把出现的问题尽可能减少到最低程度。事故发生在企业的某个部门，或者某个市场，这时需要做整体与局部的切割。在时间维度上，需要新与旧的切割，企业应该快速解出击，及早恢复正常的生产经营活动，进而消除事故、危机的影响，这才是化解危机的杀手锏。纵观丰田汽车在“召回门”事件中实施的危机公关手段，显得十分有章法。其中的原因，在我看来，其背后一定有一个十分得力的危机公关团队，这为丰田度过此次危机增添了几分把握。

但是，不容丰田乐观的是，虽成功实施了一系列危机公关活动，危机仍不可能在短时间内消除。对于中国汽车企业来说，这也是一个警示，值得中国汽车企业引以为戒。