生产运作管理读书笔记

第一篇：生产运作管理读书笔记

生产运作管理读书笔记

一、概述

生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象，其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。

二、运作战略

所谓运作战略，是指利用生产与运作资源所制定的各项生产与运作的决策和计划。

企业战略层次可以分为公司层战略、事业层战略和职能层战略。运作战略是属于企业总体战略下的职能级战略，在企业战略中所具有的重要地位与作用表现在以下两个方面：(1)从生产与企业整体发展方面看，运作战略是企业取得战略成功的关键因素。(2)从生产与其他职能部门的关系来看，运作战略对其他职能战略起着中心协调作用。

制定运作战略应考虑的关键因素：(1)企业战略、(2)市场需求、(3)技术因素、(4)产品的生命周期。

运作战略的制定过程：(1)确定企业当前的运作总之和目标，(2)企业内外环境的分析，(3)识别运作的特殊能力，(4)重新评价企业的运作宗旨和目标，(5)运作战略的形成，(6)运作战略实施。

三、设施选址

制造与服务企业运作过程实际上可以看成是一个投入——转换——产出的过程，是一个价值增值的过程。

设施选址的影响因素：

一、宏观因素.1、国家和地区对产业发展的法律、法规和政策.2、劳动力资源的供应条件.3、能源和原材料等资源的供应条件.4、自然资源条件.5、交通运输条件.6、当地社会的协作环境.7、科技依托条件.二、微观因素.（一）制造型企业设施选址的影响因素：(1)厂区自然

形态，(2)厂区周围人文环境和公共设施，(3)厂区的可扩展性，(4)产品销售条件。

（二）服务型企业设施选址的影响因素：(1)区域内消费者的购买力水平，(2)服务企业的聚集化程度，(3)企业的服务功能定位，(4)服务与消费者接触的程度。

选址决策程序：准备、现场勘查、评选和确定方案

四、设施内部选址

设施内部布置的原则：

1、以基本生产或服务单位为中心.2、科学合理划分生产或主要服务功能区域,3、工作路线和物流流动距离最短.4、企业平面布局应尽量紧凑.5、开展绿化和美化布置，注意与周围环境相协调.6、考虑企业的远景发展.设施内部布置的程序：

1、明确企业设施内部布置的目标.2、收集企业设施内部布置资料.3、计算和确定各运作单位和业务部门所需的面积.4、设计初步方案.5、方案评价.6、方案实施.设施内部单位布置的方法：运作活动相关图法、物料运量图法、从至表法、服务流量矩阵优化法、计算机辅助布置技术。

工作场地内部布置：

一、制造业企业工作场地布置类型.1、按工艺专业化原则布置工作场地.2、按对象专业化原则布置工作场地.3、混合布置工作场地.4、加工对象固定布置工作场地.二、流水生产线的组织设计：

1、单一产品流水线的组织设计.2、可变流水生产线的组织设计.3、成组流水生产线组织设计.4、混合流水生产线组织设计.服务业企业工作场地布置：

1、一般服务系统的布置，2、物资储存场地布置，3、商业零售现场布局，4、办公室工作场地布置。

工作研究：方法研究，时间研究（劳动定额形式：时间定额、产量定额）

五、运作计划工作

运作计划体系：

1、战略层规划.3-5年，包括产品开发规划、生产能力规划、制造技术发展规划、人力资源规划，依据发展目标、预期可获资源，公司层面。

2、战术层计划.1年左右，包括综合生产计划（有效能力计划、产量计划、进度计划、质量计划）、职能部门工作计划，依据计划期内可用资源、计划+订单，工

厂层面。

3、作业层计划.季、月、旬、周、日、轮班，是战术层计划的执行性计划（期量标准、物料需求计划、详细作业计划），根据订单，车间层面。

产品生产与服务能力分析：生产与服务能力的核定.1、企业生产或服务性质的差异导致生产或服务能力衡量指标不同.2、以代表产品为计量单位的生产能力核定.3、以假定产品为计量单位的生产能力核定.4、企业综合生产能力的核定.服务运作计划工作：对顾客需求的综合管理，服务能力调整的计划工作。项目运作：项目运作计划的编制，网络计划技术的处理（网络图），项目运作资源计划的优化（时间-成本优化，时间-资源优化）

六、质量管理

全面质量管理：PDCA管理循环（计划、执行、检查、行动）

工序质量控制：质量检验，统计质量控制的常用方法（调查表法、分层法、因果分析图发、排列图法、直方图法散布图法、控制图法），工序能力。

ISO9000质量管理体系：2000版ISO9000族标准的内容：(1)ISO9000：2000《质量管理体系——基础和术语》，(2)ISO9001:2000《质量管理体系——要求》，(3)ISO9004:2000《质量管理体系——业绩改进指南》，(4)ISO19011:2001《质量和环境管理体系审核指南》。

七、产品研究与开发

产品研究与开发就是企业在开发新产品、改造老产品、采用新技术和改变生产组织时所进行的一系列技术活动。

新产品：全新产品，改进新产品，换代新产品。

常见产品设计思想和技术：价值工程，并行工程，成组技术，计算机辅助设计技术。

八、设备管理和物资管理

设备分类：生产工艺设备，辅助生产设备，研究实验设备，公用设施。

设备管理主要内容：

（一）设备的选择与评价，（二）设备的安装与调试，（三）

设备的合理使用，（四）设备的维护和修理，（五）设备的更新与改造。

物资管理：物资消耗定额管理，物资供应计划和采购管理，仓储管理，库存控制。

第二篇：生产运作管理读书笔记

一、生产运作战略的含义

生产运作战略是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。

生产运作活动是企业最基本的活动之一。生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程，以便在投入一定，或者说资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大。再具体地说，运作活动应该保证能在需要的时候、以适宜的价格向顾客提供满足他们质量要求的产品。

为了达到这详的目标，做为一个生产运作管理人员，首先需要考虑选择哪些产品、为了生产这样的产品需要如何组织资源、竞争重点应该放在何处等等。在思考这样的基本问题时，必须根据企业的整体经营目标、经营战略有一个基本的指导思想或者说指导性的原则。

二、运作战略

所谓运作战略，是指利用生产与运作资源所制定的各项生产与运作的决策和计划。

企业战略层次可以分为公司层战略、事业层战略和职能层战略。运作战略是属于企业总体战略下的职能级战略，在企业战略中所具有的重要地位与作用表现在以下两个方面：(1)从生产与企业整体发展方面看，运作战略是企业取得战略成功的关键因素。(2)从生产与其他职能部门的关系来看，运作战略对其他职能战略起着中心协调作用。

制定运作战略应考虑的关键因素：(1)企业战略、(2)市场需求、(3)技术因素、(4)产品的生命周期。

运作战略的制定过程：(1)确定企业当前的运作总之和目标，(2)企业内外环境的分析，(3)识别运作的特殊能力，(4)重新评价企业的运作宗旨和目标，(5)运作战略的形成，(6)运作战略实施。

三、设施选址

制造与服务企业运作过程实际上可以看成是一个投入——转换——产出的过程，是一个价值增值的过程。

设施选址的影响因素：

一、宏观因素.1、国家和地区对产业发展的法律、法规和政策.2、劳动力资源的供应条件.3、能源和原材料等资源的供应条件.4、自然资源条件.5、交通运输条件.6、当地社会的协作环境.7、科技依托条件.二、微观因素.（一）制造型企业设施选址的影响因素：(1)厂区自然形态，(2)厂区周围人文环境和公共设施，(3)厂区的可扩展性，(4)产品销售条件。

（二）服务型企业设施选址的影响因素：(1)区域内消费者的购买力水平，(2)服务企业的聚集化程度，(3)企业的服务功能定位，(4)服务与消费者接触的程度。

选址决策程序：准备、现场勘查、评选和确定方案

四、设施内部选址

设施内部布置的原则：

1、以基本生产或服务单位为中心.2、科学合理划分生产或主要服务功能区域,3、工作路线和物流流动距离最短.4、企业平面布局应尽量紧凑.5、开展绿化和美化布置，注意与周围环境相协调.6、考虑企业的远景发展.设施内部布置的程序：

1、明确企业设施内部布置的目标.2、收集企业设施内部布置资料.3、计算和确定各运作单位和业务部门所需的面积.4、设计初步方案.5、方案评价.6、方案实施.设施内部单位布置的方法：运作活动相关图法、物料运量图法、从至表法、服务流量矩阵优化法、计算机辅助布置技术。

工作场地内部布置：

一、制造业企业工作场地布置类型.1、按工艺专业化原则布置工作场地.2、按对象专业化原则布置工作场地.3、混合布置工作场地.4、加工对象固定布置工作场地.二、流水生产线的组织设计：

1、单一产品流水线的组织设计.2、可变流水生产线的组织设计.3、成组流水生产线组织设计.4、混合流水生产线组织设计.服务业企业工作场地布置：

1、一般服务系统的布置，2、物资储存场地布置，3、商业零售现场布局，4、办公室工作场地布置。

工作研究：方法研究，时间研究（劳动定额形式：时间定额、产量定额）

五、运作计划工作

运作计划体系：

1、战略层规划.3-5年，包括产品开发规划、生产能力规划、制造技术发展规划、人力资源规划，依据发展目标、预期可获资源，公司层面。

2、战术层计划.1年左右，包括综合生产计划（有效能力计划、产量计划、进度计划、质量计划）、职能部门工作计划，依据计划期内可用资源、计划+订单，工

厂层面。

3、作业层计划.季、月、旬、周、日、轮班，是战术层计划的执行性计划（期量标准、物料需求计划、详细作业计划），根据订单，车间层面。

产品生产与服务能力分析：生产与服务能力的核定.1、企业生产或服务性质的差异导致生产或服务能力衡量指标不同.2、以代表产品为计量单位的生产能力核定.3、以假定产品为计量单位的生产能力核定.4、企业综合生产能力的核定.服务运作计划工作：对顾客需求的综合管理，服务能力调整的计划工作。项目运作：项目运作计划的编制，网络计划技术的处理（网络图），项目运作资源计划的优化（时间-成本优化，时间-资源优化）

六、MRP 的关键要素：主生产计划，物料清单，提前期，订货方针以及库存记录。净需求量=总需求-现有库存量

新产品是指在产品特性，材料性能和技术性能等方面具有先进性或独创性的产品。分类：全新产品，改进新产品，换代新产品。

方向：高效、多能化；复合化；小型化轻便化；智能化、知识化；艺术化品味化。

新产品开发程序：是指新产品从构思到投产所经历的主要过程及相互关系，可概括为“构想及方案的产生→方案选择→开发→设计→生产。”

常见的产品设计技术包括：稳健设计，并行工程，计算机辅助设计，模块化设计。

七、项目管理项目：一种一次性的工作,应当在规定时间内，由为此专门组织起来的人员来完成，有明确的预期目标和可利用资源范围，运用多学科的知识解决问题，没有或很少有以往的经验可以借鉴。

特点：目标性、多元性、新颖性、计划性、时限性、聚散性、排己性、生命周期性。

过程：启动过程，计划过程，执行过程，控制过程，收尾过程。

内容：项目的整体管理，项目的范围管理，项目的时间管理，项目的费用管理，项目的质量管理，项目的人力资源管理，项目的的沟通管理，项目的风险管理，项目的采购管理。

八、库存控制系统

需求特性：从可预见性分为：确定性需求，随机性需求，不确定性需求；主从关系上分：独立需求、相关需求。供应特性：备货周期，订货点，采购价格和价格折扣，订货间隔期。

经济订货批量模型：1）库存需求率为已知均匀的常量；2）一次订货批量无最大最小限制；3）无价格折扣；4）提前期已知且是常量；5）订货费与订货量无关；6）维持库存是库存量的线性函数；7）不允许缺货；8）补充率无限大；9）采用定量方式进货。总成本=年库存成本+年订货成本

物料需求计划：是面对复杂的生产过程，借助于计算机系统对从原材料开始直到最终产品的物料的流动进行管理的机制。

九、供应链及其管理供应链中的三种流：信息流，物流，资金流供应链管理：是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的信息流，物流和资金流的计划与控制职能。

“牛鞭效应”：由供应链上游向前，需求偏差程度逐级增大的现象。供应链包括：客户，零售商，分销商，制造商，供应商等五种主要成员。供应链过程：订货，供货，制造，采购。

供应链中不确定性主要表现为：1）需求信息偏差逐级放大引起的供应商库存不确定性； 2）物流供应时间延迟累计效应导致的交货期不确定性。2）降低供应链中不确定影响措施包括：信息共享，稳定需求，缩短提前期，战略伙伴关系。

十、作业成本法：运用系统分析法在现有的设备条件下，详尽地分析某一特定的过程，作业或操作，排除其中不合理，不经济，混乱的因素，寻找更好，更经济，更简捷的工作方法。

基本方法：方法研究：1）过程研究：过程程序图；流程程序图：流程图。2）操作研究：人-机活动图；操作程序图；线形图。3）动作研究；

工作测定，即对实际工作需要时间进行测量和预测，它是工作研究的一项基本技术和主要内容。步骤：工作分解；测时；样本大小确定；标准时间制定。

十一、精益生产的基本目标：消除生产过程中的一切浪费，提高效率，降低成本。

七种浪费主要包括：过量生产带来浪费；窝工；搬运；库存；加工过程；动作；不良品。三大支柱：并行工程的产品开发，准时化生产，稳定快捷的供

应链。

准时化生产：企业生产系统的各个环节，工序只在需要的时候，按需要的量，生产出需要的产品。

实现精益生产条件：1）生产线 U 型布置（以多能工为基础的 U 形生产线能够根据产量的变化灵活地分配作业任务，增减作业者，达到充分利用人力资源目的）；2）以作业标准化为基础组织多机看管作业；3）组织混流生产；4）缩短更换作业时间5）建立生产百分之百合格品的质量保证体系6）智能自动化。

就生产与运作管理的具体内容来看，除了原有的生产系统的设计与分析、生产战略、生产系统的生产率分析、生产技术准备、生产计划、物资供应、设备和动力管理、库存控制、现场管理等传统的生产管理内容。

现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。企业要获得生存和发展，必须全面、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础来制定企业战略和职能战略，而近几年来和企业的生产战略关联较为密切的是国际化和信息化。

随着信息技术的发展，生产管理方面原来一些行之有效的方法包括我们现在正在使用的方法很可能已经不适用于现在，因此必须对原来形之有效的生产与运作管理必须进行重大的调整和变革，以适应当前和未来的竞争需要，抓住经济全球化所带来的机遇，通过对企业内部资源和能力进行整合，构建企业的核心竞争能力，抓住发展机遇，规避和克服威胁，制定出符合要求的生产战略。如何来判断外部存在的威胁和机遇，如何通过发挥企业的优势避免自身的劣势，如何协助企业在竞争中处于不败的地位！!

第三篇：生产运作管理

.简答题

1.生产运作管理的定义，内容与目标。

答：定义：生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。

内容：生产运作系统的运行主要涉及生产计划、组织与控制三个方面。

计划方面解决生产什么，何时出产的问题。组织方面解决如何合理组织生产要素，使有限资源得到充分合理利用的问题。控制方面解决如何保证按计划完成任务的问题，主要包括接受订货控制、投料控制、生产进度控制、库存控制和成本控制等。

目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格的产品和（或）提供满意服务。

2.需求变化呈现什么样规律。

答：要组织好社会生产，最根本的是要做到能力与需求相匹配，需方通常有多个，而供方可能只有一个，也可能有多个凡有多个功放和多个需方，就会出现供方和供方的竞争、需方和需方的竞争。需方之间竞争对供方有利，供方之间的竞争对需方有利。当供不应求时，出现短缺，供方竞争弱化，需方之间竞争激化。供不应求导致以下现象：供方地位提高，价格上涨，质量和服务水平下降，产量增加，投机者出现，更多的供应商加入。投机者出现使在供方与需方之间增加了更多的供需层次，使消费者承受更高的价格。当供过于求时，供方之间的竞争激化，需方的竞争弱化。供过于求导致以下现象：需方地位提高，价格下跌、质量和服务水平提高、产量减少、回扣现象出现。

3.劳务性运作与制造性生产有哪些不同。

答:制造业以制造产品为特征，汽车、冰箱和电视机都是看得见摸得着的实物。服务业以提供劳务为特征，例如外科医生做检查，都只是某种行动，不一定提供有形物品。当然，服务业也从事些制造性生产，只不过制造性生产处于从属地位。由于制造是产品导向，服务是行动导向。与制造性生产相比，纯服务性运作有以下特征：无形性、同步性、异质性、易逝性。

4.什么是企业战略和战略管理。

答：企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时间内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。这种谋划包括企业的宗旨、目标、总体战略、经营战略和职能战略。

战略管理是指在企业战略的形成和实施过程中，制定的决策和采取的行动。

5.影响生产流程选择的主要因素有哪些。

答：影响生产流程选择的因素有许多，其中最主要的是产品/服务的构成特征。其主要因素有：产品/服务需求性质；自制-外购决策；生产柔性；产品/服务质量水平；接触顾客程度。

6.企业R&D的主要策略有哪些？应如何加快企业R&D的进度。

答：研究与开发包括基础研究、应用研究与技术开发。

新产品开发的动力包括技术推动、市场牵引、同行竞争。但归根结底，新产品开发首先必须满足技术与市场匹配原则。新产品诞生的一个基本条件是特定的技术以一种特定的方式表现出来。因此，了解和确认人们的需求，将这种需求用技术实现，提高产品在烟酒与开发过程中的管理水平，是新产品开发的关键。

7.什么是产品设计的“三化”？为什么要实行“三化”。

答：产品系列化、零部件标准化、通用化.①产品系列化对相同的设计依据、相同的结构性和相同使用条件的产品，将其基本尺寸和参数按一定的规律编排，建立产品系列型谱，以减少产品品种，简化设计。

②零部件标准化，在产品系列化的基础上，在企业内不同型号的产品之间扩大相同的部件。在产品品种数相同情况下，就可以大大地减少零部件的种类。

③零部件通用化，是按国家标准生产零部件。当标注化水平提高后，会缩短设计的工作量相应地缩短了设计周期.8.有哪些影响企业生产单元构成的主要因素？ 答：1.产品结构与工艺特点；

2.企业的专业化与协作化水平：专业化程度高的企业，年产量较大，生产车间的任务比较单一。企业的生产专业化形式不同，相应的生产单位也不同，9.分别叙述生产单元的专业化原则和形式，并对其优缺点做一简单比较，并说明其适用条件。

答：生产单位专业化的原则有：1.工艺专业化原则：集中了完成相同工艺的设备和人，可以完成不同产品上的相同工艺内容的加工。工艺专业化生产单位具有对产品品种变化适应能力强、生产系统可靠性高、工艺管理方便的优点，但由于完成整个生产过程需要跨越多个生产单位，因而也有加工路线长、运输量达、运输成本高、生产周期长、组织管理工作复杂等缺点，由于变换品种时需要重新调整设备，耗费的非生产时间较多，生产效率低。

10.为什么要进行装配线的时间平衡？装配线平衡的方法是什么？

答：工作负荷率过高会导致：浪费时间资源；忙闲不均，引起矛盾；浪费人力资源。为了解决这些问题，必须对装配线的工序进行新的组合分析，从新组织工作地。

方法：确定流水线节拍；计算工作地上的最少工作地数；组织工作地；计算工作地时间损失系数。

11.标准化和专业化的优点和缺点是什么？

答：

12.试叙述工作扩大化和工作丰富化的区别。

答：工作扩大化是指工作的横向扩大，即增加每一个人工作任务的种类，从而使他们能完成一项完整工作的大部分程序,这样他们可以看到他们的工作对工作的意义。需要员工有较多的技能和技艺。

工作丰富化：指工作的纵向扩大化，即给予职工更多的责任，更多参与决策和管理的机会。给人们带来成就感，则让人心和得到认可的满足感。

13.工作扩大化、职务轮换、工作丰富化的内涵是什么？

答：工作扩大化：工作扩大化是指工作的横向扩大，即增加每一个人工作任务的种类，从而使他们能完成一项完整工作的大部分程序,这样他们可以看到他们的工作对工作的意义。

职务轮换：指允许员工定期轮换所做工作，时间可以是小时、天、日或数月，这种方法可以给员工提供更丰富，更多样化的工作内容

工作丰富化：指工作的纵向扩大化，即给予职工更多的责任，更多参与决策和管理的机会。

14.工作扩大化、职务轮换、工作丰富化的职工授权的区别是什么？

15.什么是计划管理？企业计划的层次和生产计划的层次如何划分？

答：按照计划来管理企业的生产经营活动，叫做计划管理。

企业计划层次可分为战略层计划、战术层计划与作业层计划这三个层次。生产计划包括计划大纲、产品交付计划和产品出产计划。

16.什么是滚动式计划方法？它有什么优点？

滚动式计划：将整个计划分为几个时间段，其中第一个时间段的计划为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划，每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内、外条件的变化，对原来的预计计划作出调整与修改，原计划中的第一个计划就变成了执行计划。优点：一，使计划的严肃性和应变性都得到保证。

二，提高计划的连续性。逐年滚动，自然形成新的5年计划。

17.处理非均匀需求有哪几种策略？其应用条件及限制如何？

答：改变需求的方法：①通过改变价格转移需求，这种方法在服务业用的多，且对需求价格弹性大的产品和服务最有效；②推迟交货，这种策略取决于顾客的态度，推迟交会有损失销售额和失去顾客的危险。

调整能力的办法：①改变劳动力的数量，使用这种方法要求工作是非专业性的，一般人经过简单训练或观摩就可以上任；②忙时加班加点，闲时培训，这种方法不是永久可行，过多的超市工作会让人厌倦，工作效率和质量会降低，甚至引起安全事故；③利用半时职工，如果按工作负荷最重的时候确定职工人数，会造成人员过多；④利用库存调节，会产生库存费用，成品库存会带来极大的风险；⑤转包，会带来能否按期交货的问题和质量问题，本企业会丧失部分控制权，会损失一部分收益；⑥改变“自制还是外购”的决策，前提是市场可以提供所需的产品或零部件和本企业有能力制造原先确定为外购的产品或零部件。

18.制定服务业的综合计划有什么特点？

答：（1）纯服务不能使用改变库存的策略；（2）服务需求更难预计；（3）服务业的能力也难预计，因为与顾客直接接触，服务效率会受到不同程度影响；（4）服务业的劳动力的柔性比制造业大，一个人往往能从事多种多样的服务。

19.什么是库存？怎样认识库存的作用？

答：从直观上理解，库存就是“仓库里存放东西”，这是对库存的狭义理解。从一般意义上来说，库存就是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。

作用：（1）缩短订货提前期；（2）稳定作用；（3）分摊订货费用；（4）防止短缺；（5）防止中断

20.那些费用随库存量增加而上升，哪些费用随库存量增加而减少？

答：随库存量增加而上升的费用：资金成本、仓储空间费用、物品变质和陈旧、税收和保险

随库存量增加而减少的费用：订货费、调整准备费、购买费和加工费、生产管理费、缺货损失费

21.排序、编制作业计划、派工、赶工、调度、控制等术语的含义及其相互关系怎样？

答：一般来说，编制作业计划与排序不是同义语。排序只是确定零件在机器上的加工顺序。而编制作业计划，则不仅包括确定零件的加工顺序。而且还包括加工任务的分配和加工每个零件的开始时间和完成时间的确定。

“派工”是在作业计划制定以后，按照作业计划的要求，将具体生产任务通过工票或施工单的形式下达到具体的机床和工人，属于通常所说的“调度”范围。“赶工”是在实际进度已经落后与计划进度时采取的行动，也属于通常所说的“调度”范围。“编制计划作业”是加工制造发生之前的活动，“调度”是作业计划编制后实施生产控制所采取的一切行动。

22.生产中的在制品对企业经济效益有何影响？如何控制在制品的占用量？

答：影响：

控制规则：若希望保持在制品库存稳定，就要使单位时间内的平均输入等于平均输出；若是希望改变在制品的库存量，可暂时增加或减少输入。增加输入，在制品将增多。减少输入，在制品将下降；

若希望平均通过时间在所控制的范围内，则适当调整平均在制品库存与单位时间平均产量比例；

要使各个工件的平均通过时间稳定，就采用FIFO规则安排各个工件的加工顺序。

23.与制造企业相比，服务企业运用有哪些特点？

答：类似于制造业中的生产运作系统，服务业中有服务交付系统。在确定目标市场的战略决策过程中，要设计服务交付系统，并确定其运行方式； 由于服务是无形的，服务企业不能向制造业那样，通过事先展示自己的产品来了解顾客的需求，只有在为顾客服务之后才能了解所设计的成套服务是否满足顾客的需要； 如何将服务能力与顾客交流匹配，是服务计划要解决的主要问题； 服务运作是通过服务台进行的，服务台是服务企业与顾客的界面；

争取“回头客”是服务企业发展的重要策略；大多数服务企业很难将营销与生产运作分离。

24.有哪些减少顾客参与与影响的方法？ 答：通过服务标准化减少服务品种；通过自动化减少同顾客的接触；将部分操作与顾客分离；设置一定量库存。

25.如何影响顾客的需求？ 答：（1）固定时间表：兼顾顾客的需要和企业的生产能力；

（2）使用预约系统：减少需求的随机波动，控制顾客的到达时间，使服务企业事先作出安排；

（3）使用预订系统：减少顾客因不能得到服务或过长等待时间造成的不满。

（4）推迟服务：会给服务企业带来信誉损失；

（5）为低峰时的需求提供优惠：使有限的服务设施得到充分的利用；

（6）需求划分.26.如何对服务能力进行管理？

答：改变人员班次安排；利用半时工作人员；让顾客自己选择服务水平；利用外单位的设施和设备；雇佣多技能员工；顾客自我服务；采用生产线方法。

第四篇：生产运作管理

什么是生产与运作管理

生产运作管理是一个过程，对生产运作活动进行系统的指挥和控制，通过这些活动过程，将人力、物力、资本投入转换成产品和服务。这些创造产品和服务的活动发生在所有的经营组织中。

1.生产选址影响因素

经济因素：运输条件与费用、劳动力可获得性与费用（劳动密集型企业的人工成本问题、高科技企业的员工教育问题）、能源可获性与费用（耗能大的企业应靠近燃料动力供应地）、厂址条件和费用（地价、建设费用、协作方便）、扩展的条件

其中运输条件与与费用包括接近原材料或材料产地（原材料笨重而价格低廉的企业、原材料易变质的企业、原材料笨重，产品由原料中的一小部分提炼而成、原料运输不方便）接近消费市场（产品运输不便；产品易变化和变质、大多数服务业）

政治因素：政治是否稳定，法制是否健全，赋税是否公平（不同国家有不同的赋税条件），国内建厂涉及的法律就非常多（如公司法、合同法、税法等）在国外建厂需要了解的法律更多

社会因素：生活习惯、文化教育水平呢、宗教信仰、生活水平

自然因素：气候条件（是否影响职工的健康和工作效率；产品对温度和湿度是否有要求；企业是否有废气排出）水资源状况（耗水大小、产品的味道与当地水资源有关）

2.生产设施布置的形式

（1）按产品布置product-oriented layout

根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程，常称作生产线

适用于标准化极高的产品或者服务

关键问题是生产线的平衡

优点：产量高，单位成本低；增强了工人操作的熟练程度，减少培训成本；简化了物料运输；人力和设备得到充分利用

缺点：工人缺少发展机会，容易导致厌倦情绪的发生；设备和工人对变化的适应能力较差，柔性较差；某个工人或者某个环节出现问题，将会影响整个生产系统；系统需要具备迅速修复的能力和备用件库存，增加了一定的成本

U型生产线或工作单元更紧凑，有利于工人之间的交流和协同工作，有利于增加工作弹性，有利于减少物料运输，易平衡

（2）按工艺过程布置process-oriented layout

将相似的设备或工作过程集中在一起，完成相同的任务

适用于产品品种多，但每种产量都不大时

关键问题是如何安排好工作部门之间的相对位置

优点：个别设备出了故障或个别工人缺席对整个生产系统的影响较小；上下工序之间的相互依赖性较小；设备维修费用较低，投资于备用件上的成本也较低

缺点：如果批量加工，在制品库存量会很大；要经常进行工艺路线选择及进度安排；设备利用率低；加工的多样性要求频繁调整设备，造成工作流的不连续性，形成间歇加工；无聊传输慢，效率低，单位运输成本较高

（3）成组技术group technology

按照产品或零件在某种特征上的相似性把它们分类归组，然后在不同的设备群上进行加工

形状相似，加工工艺或加工路线相似；多种产品，每种产品的产量都不足以达到组成流水线的程度

（4）固定式布置fixed position layout

生产设备需要移到要加工的产品处，而不是产品移到设备处

耕种、消防、筑路、建筑、钻探石油、医院中的手术室、飞机轮船等地制造

3.选址的评分方法

（1）评分法（分级加权法）

工作步骤：列出影响因素，为其规定权数；规定评价标尺并为各因素定级；计算得分；汇总厂址

（2）量本利分析法（画图）

（3）重心法

（4）运输问题算法例珠江路南北电脑城，湖南路

4.设施布置的方法

（1）作业相关图法

关系密切程度分类：A绝对重要E特别重要I重要O一般U不重要X不予考虑

关系密切的原因：使用共同的原始记录，公用人员，公用场地，人员接触频率，文件交换频率，工作流程连续，做类似的工作，公用设备，其他

（2）从-至表法

将运输次数矩阵与单位距离运输成本矩阵的相同位置的数据相乘，得到从一台机器到另一台机器的每月运输成本，将对角线对称的成本元素相加得到两台及器件的每月总的运输成本

按总运输成本的大小，可得机器或部门之间的紧密相邻程度

（3）装配线平衡

（4）服务业布置

新设备布置-中值法

仓库布置：单位时间内物品的搬运次数、物品占用货区的面积、季节性变化

办公室布置：信息传递与交流、劳动生产率、成本、美观

基本模式：传统的封闭式、开放式、带半截屏风的组合办公模块、活动中心、虚拟办公室

零售业布置：主要考虑销售量和利润率

店堂的布置斜角布置矩阵布置

店堂的布局：有限空间如何尽量陈列商品、美观、提高商品的吸引力、激发购买欲

货架陈列：货架陈列的排面-整体丰满货架高度-黄金段

入口与通道末端的利用

5.工作设计的理论与方法

（1）劳动分工理论

带来的好处：技能或熟练程度得到发展；节约由于工作变换而损失的时间；作业专门化促进机器和工具的发明——提高劳动生产率，降低成本——工作专业化成为工作设计遵循的一个基本原则

带来的问题：工作任务细化不易做到均衡；要求有更多写作，物流、信息流复杂；作业者易疲劳，增加心理上的反感情绪；不利于发挥人地创造性

（2）行为理论

霍桑试验：照明试验福利实验访谈实验群体实验态度实验

结论

A、工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法

B、企业中存在非正式的组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。非正式组织不仅存在而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响

C、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就

高

什么原因导致了产量的增加？

结论：由于管理方式的改变带来了士气的提高和人际关系的改变

人际关系学 说——〉行为科学

员工是社会人

新型的领导能力在于提高员工的满足程度——a 工作扩大化工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使他能够完成一项完整工作的大部分程序，感受工作的意义和挑战，提高工作积极性。b 工作丰富化纵向扩大，增大工人在工作计划、进度控制乃至考评奖励方面的内容，使其介入到工作的管理之中，增大其工作自主性，以获得成就感、责任感和得到认可的满足感。c 工作职务轮换允许员工定期轮换自己的工作。为员工提供更丰富、更多样化的工作内容，增加工作的新鲜感。

三个层次的职务轮换目的何在？

扩大视野，提高管理能力；容易发现原有人员司空见惯、不能引起注意的问题；采取新对策、改善问题的积极性高；培养和训练多面手；避免作业人员的工作疲劳

为什么它们没有得到普遍运用?

1、许多员工更喜欢简单的工作

2、要求高工资率

3、可选择的劳动力减少

4、事故率可能增加

5、有些技术不能进行工作扩大化

（3）社会技术理论

（4）团队工作

解决问题式团队problem-solving teams专家会诊，非正式，只提建议和方案，没有权利决策方案是否实施

特定目标式团队special-purpose teams有决策权，面向一个项目，有普通工人和管理者组成，上下可沟通，一般员工的意见可以影响到决策，不是常设的。例子：防涝抗灾指挥部

自我管理式团队 self-managing teams完整意义上的团队工作，自己承担管理责任，制定各项计划，员工授权组织重构。例子：谷歌、百度、ibm

（5）流程再造Business Process Reengineering，BPR

IT与BPR之间的互动关系：IT支持企业流程，是BPR的强大工具；IT创造了全新的流程再设计观点；BPR使IT的潜力最大限度发展；BPR推动了IT的发展

Bpr的原则第7点

Bpr的具体技巧：清除、简化、整合、自动化

6.装配线平衡（瓶颈）

装配线平衡：将装配线上若干个相邻工序合并成一个大工序（工作站），并使这些工作站的作业时间接近或等于装配线节拍

节拍：装配线上连续出产两件相同制品的时间间隔——r

Smin=【∑ti/r】最小工作站数=总工作时间/节拍

当本列元素未被分编完毕而选中后列中的元素时，要先考察此元素的前接元素是否已被分编

在可能的情况下，作业元素时间长的应该优先安排，以利于以后的平衡

一般来说，用启发式方法得到的平衡方案不是唯一的7.流程再造的原则

组织结构应该以运作流程而非任务为中心。所需信息完整地一次性地获取，通过集成化信息系统，实现信息共享。打破地域概念，视分散的资源为一体。适当授权，在工作执行的地方设决策点。将各部门的作业活动并行化。

8.库存的分类（相关、独立）

按需求特征分类

独立需求库存：为满足顾客对企业产品和服务的需求而设置产生的库存，它的特点是具有不确定性。

相关需求库存：企业内部物料转化各环节间所需的库存，一般由独立库存来确定。

按需求重复程度分类

单周期库存为满足仅仅一小段时间内需求的库存。

多周期库存用于满足在足够长时间内连续重复的需求。

按功能分类

周转库存、安全库存、调节库存

9.生产计划编制的方法

一般法、滚动法

滚动式计划的优点：严肃性、应变性、连续性

10.综合计划

确定企业在未来6-18个月内，每个月或每个季度需产出的产品数量，要处理的问题是如何将预测的产品需求转化为企业的产品出产任务计划

目标：平衡需求，总成本最低

综合计划的成本：计算综合计划成本的目的是保证所采取的计划是综合而言成本最低的11.德尔菲法（专家）

12.BPR是什么

看第5个

13．最大最小系统

是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个订货点s。当经过时间间隔t时，如果库存量降到s及以下，则发出订货；否则，再经过时间t后，再考虑是否发出订货。

14.库存过多会掩盖的问题

人员绩效差、资源不平衡、准备时间长、交货延迟、质量问题、停工、计划有误

15．ABC分类法

20-80律的指导下，按照物资价值的不同对其分类，不同的物资是行不同的管理方法，重点物资重点管理

A类物资——从严控制，完整、精确的记录，最高的作业优先权，精确确定订货量和订货点，对交货期、库存盘点、领发料等严格要求。

B类物资——正常控制；可按经济批量订货。

C类物资——简单控制，可适当加大安全库存，通过半年或一年一次的盘存来补充大量的库存。

AB两类定量控制，C类定期控制

16．Little法则

平均库存 平均单位时间产出 平均流程时间

揭示了三个指标之间的联系规则：

只要测出了其中的两个指标，就可以很方便地计算出第三个指标；

如果控制住了其中一个指标，那么另两个指标之间的关系就非常明确了。

17.库存控制系统

（1）定量控制系统 随时检查库存

双仓系统Two bin system将同一种物资分放两仓（两个容器），其中一仓使用完后，发出订货，开始使用另一仓，直到到货，再将物资按两仓存放。

（2）定期控制系统 过多的浪费，库存未减少时，同样发出订单

每经过一个相同的时间间隔，发出一次订货，订货量为将现有库存补充到一个最高水平S。

定期与定量结合，制定订货点

最大最小系统

（3）ABC分类法

18.改变需求的策略

影响需求：改变价格转移需求，广告、促销、个人推销等；延迟交货；季节性产品混合19.具体产品、代表产品、假定产品

具体产品：

代表产品：结构与工艺具有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品

假定产品：按各种具体产品的劳动量在全部产品中的比重为基础算出来的一种假象产品

20.MRP

围绕物料转化来组织制造资源，从产品销售到原料采购、从零件加工到供应、从工艺装备到设备维修、从人员安排到资金运作都需要准时生产的一种全新生产方式

21.准时生产

起源于日本丰田汽车，基本思想是只在需要的时候按需要的量生产所需要的产品，Just In Time。这种方式的核心追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统

消除误期完工/提早完工

22．改变生产能力的策略

调节库存；转包；通过新聘或暂时解聘来改变劳动力数量；通过超时或减时工作来改变产出率；使用非全日制雇员

第五篇：生产运作管理

（1）答：问题1：服务部门工作人员中午不应该休息；（3分）问题2：没有解决顾客不排队的问题；（3分）问题3：没有柜台办理业务的信息提示。（3分）（2）答：有以下针对性的完善措施： ①工作人员上班时间分为两班倒，12点交班，使得中午没有休息时间，周末也有人值班；(2分)②入口处放置取号机，实行叫号服务制；(2分)③对不同业务的柜台区分开，并在排号单上给予顾客提示哪个柜台；(2分)④处在服务流程里的项目尽量安排在同一层，避免顾客长距离移动，并张贴服务流程示意图；(2分)⑤安排大厅服务经理。(3)

问题一营业时间安排不合理。李经理的移动电话营业时间是上午九点到下午七点而大多数人的上班时间也是在这个时间段所以他们一般不能利用这段时间去移动电话营业厅办理业务而等到下班之后人们想利用吃饭、休息的时间去办业务时移动营业厅也已下班休息了而且双休日移动营业厅也关门。这就给人们带来了一个问题什么时候才能来办理业务啊 问题二排队设施不完备 在移动营业台前办理业务时人们是一字排开的根本没有什么排队设施。人们都想自己早点办所以当有一个人不排队时其他人就很有可能也插队继而会出现场面混乱的现象。本想早点办完结果却是要等很长的时间。问题三无业务办理程序说明一般的移动电话用户不是专业人员所以在他们办理业务时不知道办理该业务的正确程序。所以他们会先去一个窗口问而营业人员只是告诉他们办业务的第一步或是前几步没有把全部的步骤告诉他们等到他们办完了他所知道的那几步之后又回去问营业人员然后营业人员再告诉他们剩下的几步······这样来来回回在很大程度上浪费来人们宝贵的时间也大大降低了移动营业厅的效率。措施一合理安排营业时间我将实行全天制服务人员进行倒班制。除了上午九点到下午七点的正常时间上班之外还应该在中午休息时间倒班营业这样上班族就有时间来办理业务了即方便了大家得到大家的好评还会增加营业收入。对于双休日应该实行半天制营业这样就给那些忙的没时间周内来办理业务的人提供了方便他们不用赶着周内的休息时间来了直接到周末轻轻松松来办理。而且营业人员也可休息半日。措施二完备营业设施完备的营业设施能体现该管理部门的良好的管理体制也可以大大提高营业部门的工作效率。所以应该在各个营业窗口前设置排队设施并贴上“请自觉排队”的标语。这样一来人民就会自觉去遵守排队秩序按照先来后到一次办理业务就避免的场面混乱的现象。也节约了所有人的时间提高了营业部门的工作效率。措施三制定明确的业务办理程序说明为了更进一步的提高工作效率节省用户的时间指定明确的业务办理程序说明是很有必要的。我会在移动营业厅内贴上办理各项业务的具体程序和步骤。用户在办理业务前直截了当的看一下不用等很长的时间排队问窗口的营业人员了。但是仅有这样是不够的用户在没有完全理解这些说明时或是理解出现偏差时还是会很盲目的跑来跑去。所以我会增加两个服务人员专门为用户解难。用户可以直接看张贴的说明也可以直接来问专门的服务人员这样一来用户就不会来来回回跑无用的路了最多只要两次就可轻松办理完自己的业务。