浅论家族企业的人才选拔机制

第一篇：浅论家族企业的人才选拔机制

浅论家族企业的人才选拔机制

来源：中国论文下载中心[ 10-05-27 16:55:00 ]作者：唐聪聪编辑：studa20

摘要:我国的家族企业出现的比较晚,从改革开放至今大体经历了三个主要阶段。随着经济社会的发展,家族企业在现广泛使用的基于血缘关系等几类人才选拔机制方面还存在着诸多问题。家族企业也在努力完善自身的人才选拔机制,以适应环境更好的实现长远发展。关键词:家族企业 人才选拔机制 胜任素质模型

关于家族企业,盖尔西克重点从所有权的角度给出了其定义。他认为不论企业是以家庭命名还是好几位亲属在企业的高层领导机构里,都不能由此确定某一企业是家族企业,能确定是家族企业的是家庭拥有所有权[1]。即判断一个企业为家族企业的主要依据是家庭成员拥有企业的所有权。在我国家族企业出现的时间还较短,但发展迅速。2005年民营经济在GDP中的比重约为49.7%,而家族企业占到民营经济的95%[2]。如今家族企业正处于成长的关键期,面对严峻复杂的内外环境以及其自身的特点,大部分家族企业面临着方方面面的问题,但最为突出的问题还在于人力资源管理方面。因此探讨一下如何处理好人力资源的管理问题以及如何建立一个完善的人才选拔机制对家族企业日后更好的发展具有重要意义。家族企业的主要发展历程

家族企业作为一种独特的企业组织形式在世界范围内普遍的存在着。据克林·盖尔西克等人的研究,最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%至80%之间。世界500强企业中有40%由家庭所有或经营[3]。在我国,真正意义上的家族企业出现的时间比较短,其发展经历了一个复杂而又曲折的过程。发展至今,我国的家族企业主要经历了以下三阶段[4]:

第一阶段:1978年—1992年。1978年,全国个体工商业者以家庭为单位的经营迈出了中国家族企业发展的第一步。

这个时期家族企业的特点是:大多以家庭作坊的生产方式开始创业,全家动员是这一时期个体民营企业的特点,家族制成为普遍现象。由于长期处于短缺经济状态,国内市场求大于供,许多家族企业迅速赚到了第一桶金,完成了资本的原始积累。

第二阶段:1992年—1997年。这一时期,家族企业的特点是开始追求规模效应和行业的领导权,纷纷组建企业集团。这一高速时期也是家族企业内部加快洗牌的时期。由于发展过速,企业管理不善、多元化决策失误、人才结构失衡等许多问题开始爆发,一批家族企业遭遇了失败。

第三阶段:1997年至今。1997年,中共十五大把民营经济确定为国民经济的重要组成部分,家族企业进入理性发展的时期。这个时期的特点是开始进行产权分散化和管理制度的创新。同时随着西方思想的涌入与管理体系的逐步改善,家族企业的发展方向开始丰富多彩起来。家族企业人才选拔机制现状

人才选拔机制作为企业人力资源管理中最重要的体系之一,其选拔的具体操作流程可以

归纳为岗位需求分析、人员测评、人员甄选、人员培训四个主要方面。企业无论使用何种途径选拔人才,都是按照以上基本的操作流程进行的。经归纳,目前企业中广泛使用的人才选拔机制有以下几种:

(1)基于血缘关系的人才选拔机制

谈到家族企业在人才选拔机制方面的特点,最普遍的现象就是“任人唯亲”。由于家族企业的特性,企业拥有者注重的是自己的利益以及企业的稳定,因此在选拔人才时,企业拥有者尤其重视人才可信度,往往会按自己的意愿任用与自己有血缘关系的人。

由于人事和财务往往是企业最为重要的两方面,因此选拔亲属担任这一类的职务有利于保持自己的利益和企业的稳态。另外在企业作出重大决策时也有利于统一意见,提高决策效率。但是,选拔亲属担任主要职务很容易出现无法胜任职位要求的现象,从而妨碍企业的经营决策和正常运转,也容易使具有能力的外部人才受排挤而流失,对企业造成损害。因此,这种选拔机制可以说是一把“双刃剑”。

(2)基于职位的人才选拔机制

这是人才选拔的传统路径,方法与流程都比较完整,主要包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等。该选拔模型以“职位”为核心,以被选拔者是否符合职位需求为标准。

该方法过于关注工作本身,使工作分析、人员选拔与选拔之后的绩效考核、团队激励等难以有机整合。随着“人”这一元素日益成为企业经营管理的核心,对人的内在素质,包括知识、技能、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入,基于职位的人才选拔日渐暴露出它的不足。

(3)基于胜任力的人才选拔机制

胜任力与胜任素质的概念是哈佛大学的麦克里兰教授于1973年提出的。胜任力是指“能将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著区分优秀绩效者和一般绩效者的个体特征”[5]。简而言之,“胜任素质就是个体所具备的某种或某些浅在特征,这些特征与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系”[6]。

该选拔模型的核心理念是:把合适的人,在合适的时间,放在合适的位置。传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征,而未针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。如果挑选的人员不具备职位所需要的深层次的胜任力素质,要想改变该员工的深层特征并不是简单的培训可以解决的问题。

基于胜任力的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工,既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响,也减少了企业的各种支出。尤其是为工作要求较为复杂的职位挑选候选人,如企业高层人员,在应聘者基本条件相似的情况下,胜任力模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等因素显得更为重要[6]。

(4)基于绩效考核的人才选拔机制

基于绩效考核的人才选拔模型主要是通过内部选拔人员在以往表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用来判断该员工是否与选拔职位相称。绩效考核项目主要分为“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。在人才选拔时主要侧重于“个人特征”项目,这主要是为了对被选拔者未来的工作潜力作出预测。同时为了使绩效考核具有操作性,还必须制定详细的考核项目指标体系,从而为人才选拔提供便利并对后续的诸如人员培训,薪酬管理等方面有积极的贡献。

在我国企业中运用较多的绩效考核方法有分级法、360度考核法,关键事件(KPI)、目标管理法(MBO)、要素评定法等。

(5)基于管理层选择的人才选拔机制

该选拔模型衍生于纯家族企业的管理模式。从家族企业的特性中可以发现,纯家族企业的管理模式属于家长独裁制,即家族家长决定一切。该模型对于被选拔者的客观评价较少,相关的测评和绩效基本作为参考资料,主要是根据领导层的主观意愿来决定选拔的最后结果。

这种模型在一定程度上保持了企业的凝聚度,使企业主的意图得到了很好的表现。但相应的,也使得整个选拔过程过于主观化,缺乏公平色彩。对家族企业人才选拔体系的完善

作为一种独特的企业形式,家族企业相比一般企业更具有集权性,在选人用人方面各方的权益冲突也更加激烈,“任人唯亲”的现象往往也更加严重。因此,目前被广泛使用的选拔机制都不太适用于家族企业的人才选拔。基于此,本文以胜任素质模型为基础,并整合了其它模型中较为适用于家族企业的部分,从而构建了适用于家族企业的较为完善的人才选拔体系。具体操作流程如下:

3.1 建立选拔小组并初步建立胜任素质模型

首先获得初步的职位信息,比如职位的基本职能,职位的基本需求等,并收集相关背景资料。根据这些信息选取样本组并从中获取信息。样本组包括目标职位的优秀绩效现任、历任人员,如果是新型职位,可以选择其相近的职位优秀绩效者或通过专家组从企业外部获取样本组。要求优秀样本组列出在管理工作中发生的关键事件。然后根据这些信息选择归纳出各项指标,并通过问卷调查及直接观察等方法修订指标,确认初步的胜任素质模型。最后由选拔小组与其他利益相关者讨论,确定最终的胜任素质模型,并根据相关信息编制职位说明书。

3.2 产生候选人

首先,根据该职位的胜任素质模型制定出胜任该职位所需的胜任素质申请表,其内容除了包括基本的个人信息和履历外,还应包括部分与胜任素质相关的问题,通过设计一些问题和表格让申请人在申请表中展示其具备的胜任素质情况。然后发布招聘信息并根据胜任素质模型的要求和职位说明书中的其他规定,由选拔小组制定出详细的甄选标准,并以这些标准为依据对提交的申请表进行审核,过滤出一批具有初步素质基础的候选人。

3.3 测量和评估候选人

通过申请表审核后产生的候选人需要经过再次甄选标准的筛选。在这次的筛选中,可以运用人才测评中心技术,也就是传统招聘与甄选流程中常用的工具,如智力测试、技能测试、情景模拟测试、心理测试等按照前面制定的甄选标准进行测量和评估。

选拔小组可以通过这次的测评筛选出1-2名候选人。

3.4 基于胜任素质的背景审核

有很多的企业发现选拔出的人才在选拔过程中尽善尽美,但在实际的工作中却不尽人意,甚至有时候造成严重的工作失误。这是因为人在面对测试时会尽力表现出自己的完美一面,竭力去掩盖自己的缺陷,如果选拔流程不够严密往往会造成错选状况。因此作为最后一道“过滤纸”,基于胜任力的背景审查必不可少。这主要是考察候选人的背景情况以及符合胜任素质的真实情况。在这里可以采用基于胜任力的360度反馈评价工具,即由被评价者的上级、同事、下级和客户,以及被评价者本人担任评价者,从多个角度对被评价者进行全方位评价,并通过反馈程序,达到背景审核的目的。

3.5 选拔结果的发布

通常候选人经过最后测评阶段的背景调查达到录用标准后就可以发布录用通知,进行新旧职位的交接工作了。但有时候选人却没有达到事先确定的标准,这时不能盲目的降低标准,应当吸引更多的申请者并重新考虑招聘来源与甄选标准和工具。

3.6 选拔效果评价

选拔工作完成以后,还需要对选拔效果进行检验,包括两个方面:一方面,确认选拔过程的完整公平性。由于评价过程中包括了下级、同事及其他人员的评价,同时也涉及了企业内各方的利益。另一方面,客观评价选拔的效果。对选拔出的人才做一个周期的考察,主要考察职位适应度,选拔是否达到预期目标。另外,应当总结选拔中的经验和不足,发现问题并为下次选拔积累经验,从而不断完善整个选拔系统。结语

家族企业这一独特的企业形式在世界范围内普遍存在着。我国的家族企业出现的时间比较晚,在其发展过程中也经历了各种各样的挫折。现如今随着经济的全球化,企业间竞争的不断加剧,家族企业仍然受到很多严峻的挑战,但随着企业内部机制的不断完善尤其是人才选拔机制的完善将会给家族企业日后的发展带来源源不竭的动力。

参考文献

[1] [美]克林.盖尔西克等著,贺敏译.家族企业的繁衍——家庭企业的生命周期[M].北京:经济日报出版社.1998.[2] 中华全国工商业联合会.中国民营经济发展报告2005[M].北京:社会科学文献出版社.2006.[3] 刘伟东、陈风杰.家族企业——日本中小企业存在的主要形态.中国中小企业.2000.[4] 储小平.家族企业的成长与社会资本的融合[M].北京:经济科学出版社.2004.[5] Lyle M.Spencer.Competence at Work.1993 转自《人力资源经理胜任素质模型》.机械工业出版社.

第二篇：家族企业的“退出机制”

家族企业的“退出机制”

本文作者：上海经邦咨询 王俊强（总经理）

作为一种主流企业组织形式，家族企业在各国的经济社会中都发挥着举足轻重的作用。统计资料显示，在世界范围内，家族企业的比例高达65-80%；世界500强企业中，约有1/3被家族所控制，沃尔玛、福特、松下、丰田等知名大公司都是家族企业。而令人心寒的是，在赫赫威名之下，家族企业却背负着“富不过三代”的魔咒。调查显示，美国家族企业的平均寿命为24年，而中国家族企业的平均寿命还不足3年。

打破“第一代创业、第二代守业、第三代败业”的怪圈，家族企业不仅要反思不合时宜的商业模式，而更为重要的是，必须构建一个合理的“退出机制”，规避分裂企业核心能力的“内讧**”，同时，激活内部人力资本，为企业步入职业化管理扫清障碍。

不绝于耳的家族企业“内讧**”

追述家族企业的“内讧”悲剧，可谓不胜枚举。2008年，新鸿基地产郭氏三兄弟联袂演绎了香港版“豪门恩怨”，成为足以与“艳照门”相提并论的“名人秀”，“身体不适、‘离奇’休假、自立门户、兄弟不和、桃色纠纷„„”一系列错综复杂的剧情变幻勾起了人们的无限好奇。2009年，远东皮革的“王氏家族”彻底粉碎了“家丑不可外扬”的古训，登上了央视二套《经济与法》栏目，“冒领身份证、篡改股权、非法拘禁董事长”等一连串亲情、人性、法律相交织的情节可谓扣人心弦，成为当之无愧的家族企业内讧新“样本”。

与中国家族企业错综复杂的利益纷争相比，国外家族企业“内斗”的激烈程度毫不逊色。提起印度的信实集团，可谓大名鼎鼎，其控制者安巴尼家族对印度的影响力，相当于“埃克森美孚、AT&T、通用电气三者加总后对美国的影响力”。2002年，集团总裁德鲁拜·安巴尼逝世，印度经济史发生历史性转折，家族内部矛盾浮出水面，其后愈演愈烈，甚至惊动了印度总理出面调停，堪称一部“豪门内讧”的好戏。

作为意大利最大的工业集团，菲亚特汽车集团堪称国家骄傲，而经营菲亚特的阿涅利家族在意大利人眼里可谓是财富的象征。但令人惊诧的是，2009年11月，菲亚特“母子争产”案被搬上法庭，引起世人关注。

“亲兄弟，明算账。”站在亲情的立场上，听起来似乎有点尖酸刻薄。但是，如果从经商之道来看，这才是亘古不变的至理名言。因为，相比残酷的外部市场竞争而言，企业“内讧”的危害更加刻骨铭心。“王氏家族”掀起的温州版“豪门恩怨”使远东皮革由“鼎盛”迅速走向“声名狼藉”。面对“濒临破产”的企业，“皮革大王”的老父亲王大同一语道出了

家族内斗的病根所在，“主要是由于没有遵循‘亲兄弟明算账’的古训。”

大多数情况下，分道扬镳是家族“内讧”的最直接结果。安巴尼家族“内讧”闹得印度全国不得安宁，在经历了长达7个月的“斗争”后，该家族70岁的女家长科其拉本给两个儿子下了一道“死命令”，以“分家协议”终止了这场旷日持久的“豪门恩怨”。

当然，如果能提前预估分歧，在家族矛盾激化前就对企业进行拆分管理着实不失为一个明智的决策。关于“分体论”，最成功的家族企业莫过于四川希望集团。1997年，成长了15年的希望集团拆分为大陆、东方、华西、南方四个二级实业公司，分别由刘永言、刘永行、陈育新、刘永好负责。试想，如果希望集团一直由四兄弟按各持25%的股份整体经营下去的话，是否能借助于“言行美好”的亲情破解“共苦不同甘”的魔咒？不得而知！

发动“家族政变”，一方面源于人性的贪婪，另一方面，也是家族企业完成“去家族化”进程所必须经历的“阵痛”。2009年10月30日，28家企业成功登陆创业板，北京探路者户外用品股份有限公司榜上有名。从2004年开始，作为探路者领军人物的盛发强就意识到了“去家族化”的必然性。摆脱“夫妻店”阴影，引进职业经理人，这是家族企业向公众企业过渡的一项“必修课”。在盛发强看来，“去家族化”的第一步，就是撇清董事长夫人和公司高管之间的关系。事实证明，盛发强成功了！

但是，并非所有的家族企业领军人物都能像盛发强这么幸运。“皮革大王”王敏为了引进职业经理人，拟对两个兄弟实施“削藩”计划，结果却被家人强行送进了精神病院，引进的三个职业经理人也迫于“未能完成合同约定的工作”而选择撤退。

撑开一把“金色降落伞”

家家有本难念的经，要对家族“内讧”的深层原因一网打尽可谓难于上青天。在此，笔者仅抽取“退出机制”这一共性话题来解析“内讧**”中的是非恩怨。

对于创业期的企业来说，要在宽阔无际的消费市场中分一杯羹其实并不难。与其它企业组织形式相比，共患难的家族成员缔结起的“亲情利益共同体”稳固且高效，可以轻松实现“提高市场反应速度、降低人工成本”的企业管控需要。但当企业跨过“生死线”之后，“亲情利益共同体”将面临“真金白银”的考验。同时，家族利益与企业利益开始分化，尤其是在“会念经”的职业经理人进入企业之后，不同层次的管理思想错综复杂地交织在一起，部分家族成员的既得利益受到严峻挑战。此时，面对一触即发的“企业内讧”，“退出机制”的建立迫在眉睫。

在不同的家族企业内，“退出机制”所涵盖的内容不尽相同，但都不外乎以下三个方面： 其一是家族成员创业元老的退出。对于跟随企业领头羊一起打江山的家族成员来说，通

常情况下，当企业发展壮大后，其思想和意识将呈现出两种趋势：第一种是宝刀不老，其思想能够跟上企业发展形势；第二种是思想僵化，其理念已经跟不上形势。对于前者，可借鉴希望集团的“分体论”予以分封；对于后者，可借鉴大午集团所设立的“监事长”制度让其退居幕后，从管理职务过渡到决策或监督职务。

不管是“分封”还是“退居幕后”，都弥补了“职务决定利益”的制度缺陷，可以充分保障家族成员的利益不受侵害。这样，家族利益与企业利益又重新获得统一，大大降低了家族“内讧”的概率。退一步说，即便是家族成员之间发生纠纷，也不会对企业的正常运营产生致命影响。

其二是非家族成员创业元老的退出。对于立下赫赫战功的非家族元老来说，待企业进入平稳期之后，他们居功自傲的思想开始抬头，管束难度极大，尤其是对于家族后代掌门人来说，要指挥与父辈平起平坐的功臣可谓难于上青天。对此，封建王朝开国皇帝的理解都非常深刻。当然，朱元璋“炮打庆功楼”的作法太过血腥，比较明智的作法是仿效宋太祖赵匡胤的“杯酒释兵权”，以企业的“股权”释创业元老的“兵权”，为其撑开一把“金色降落伞”。

在华尔街，“金色降落伞”计划非常普遍。在我国，也有企业开始尝试对创业功臣实施“金色降落伞”计划。拿盛大网络来说，陈天桥授予唐骏的期权属于吸引人才的“金手铐”，而授予谭群钊、瞿海滨、李曙君的期权乃不折不扣的“金色降落伞”。

其三是家族继任者的退出。尽管“经商基因”可以遗传，但并非所有的豪门后裔都具有掌控家族企业全局的能力和素质。调查显示，仅有约10%的富人子女能够继承父辈的优秀品质。另外，也不是所有的子女都愿意继承家业。报道称，一位苏州“富三代”因不愿意继承家业，宁可选择斩断自己的四根手指来捍卫自己的“抉择”。

对于没有兴趣或没有能力接管家族企业的子女来说，可以借鉴大午集团的作法。大午集团鼓励子女出国留学、外出创业，并为此设立了出国留学基金和外出创业基金，数额为30-100万元不等。

值得一提的是，一项制度成功与否不仅取决于制度本身的合理性，其成效还与制度推出的时机密不可分。对于“退出机制”来说，选择在企业核心人物尚能控制大局的时刻确立比较合适。这样，既可以利用核心人物的个人威望来弥补制度设计中的缺陷和应对突发事件，也可以对子孙后代形成一种“宪法性”约束。在中国，“祖宗之法不可变”，虽然听起来多少有些陈腐的味道，但对于家族成员来说，在没有更好解决办法的情况下，“祖宗之法”还是具有不小的威慑力。

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第三篇：家族企业人才人力资源管理

[摘要] 在改革开放和社会的推动下，家族企业如同雨后春笋，开始出现在中国的大江南北。二十多年过去了，从大量的事实中我们可以看出，大部分家族企业只经历了成长、发展阶段，还未到繁荣时期就走下坡路了。国内的一个报告显示，中国家族企业平均寿命仅为2.9岁，而中国企业的平均寿命有8年。导致这样的结果应该是多方面原因造成的，由此引起国内许多学者的重视，激发了对家族企业人力资源管理方面的研究热潮。笔者在前人研究的基础上，力图对该方面的探索有个新的突破。本文从中国现代家族企业本身的特点入手，主要分析家族企业中人力资源管理方面存在的问题，并有针对性的提出解决办法和措施。

[关键词] 家族企业人才人力资源管理

一、前言

家族企业是一个古老的组织形式，历经上百年，从最早的家庭作坊发展到现在的股份公司，其中有成员只包括亲属的纯粹意义上的家族企业，这类企业以杂货、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工厂居多，所有人员几乎来自同一家族，只有在忙不过来的时候，才会雇用少数几个帮手；第二类就是企业里有本族人员也有外来人员，但企业大权由家族成员担当，外来人员主要是工人或次要管理人员等；第三类是经营权与所有权分离的现代意义上的家族股份公司，家族拥有所有权，但经营权交由非家族成员支配。本文主要针对前两种类型的家族企业进行探究。

二、家族企业的特点

1.家族企业起步快，发展缓慢

在共同目标下的召集下，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，可在较短的时间里，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，使之能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。但在“大家”和“小家”的思想下，大部分成员关注眼前利益，这样容易出现家庭目标与企业目标的冲突，从而制肘企业的发展。

2.家族企业反应灵活

在家族利益最大化目标的带动下，家族成员对外部环境的变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得企业的决策速度相对其他企业较快一些；企业内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，使政策贯彻坚决、决定执行得力。

3.家族企业具有强烈的凝聚力

家族成员之间彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，以家长为核心将各成员团结在周围，但过分依赖家族成员而不能很好地利用外来人员的技能。

4.家族企业行业分布广，地域性强

家族企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。家族企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，排外性强，不利于企业引进新的人才。有的企业位于家族城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。

三、家族企业在人力资源管理方面存在的问题

1.人员招聘过程随意，人才选用存在误区

由于家族企业主要以血缘关系为纽带，在招揽人员时首先考虑的是家族内部成员或亲朋好友介绍的人员，对有血缘关系的待聘人员降低要求，一般是直接录用或者根据个人简历情况作概括性的了解，而没进行全面的测评就被聘用；对毫无关系的人却设重重阻拦。另外一个现象是，面临竞争激烈的市场，有些家族企业也意识到了人才的重要两三个，多则四五个，大家拥有同等权利。当这些主要领导人意见不和时，便容易引起内部纷争，使其他成员往往无所适从，耽误正常生产。严重后果便是主要领导人各自拉拢一帮支持者，导致企业四分五裂。

4.企业缺乏培训体系，总体技术水平落后

家族企业一方面受资金的限制，所购设备和材料往往是即将被淘汰的落后产品，这就要求消耗大量的人力，使得每个员工没有参加再培训的时间和精力，另一方面没有长远的用人计划，企业没有制定人才培训计划，所以容易导致企业人才匮乏，员工素质和技能普遍较低，难以达到企业进一步发展所必需的员工素质要求，从而降低企业的竞争力，在现代以人才为核心的竞争中败下来。

5.缺乏科学的激励措施

家族企业的主要领导人因亲属关系，对待亲属成员会一视同仁，往往不会采用激励措施；而作为亲属关系的员工，也碍于面子，不好意思开口要求实施奖励制度；其他无血缘关系的员工，为了保住自己的工作，更怕做第一个吃螃蟹的人。长期下去，员工的积极性下降，人员稳定性差。

四、对家族企业人力资源管理的意见

1.领导者要转变观念，真正重视人力资源

人是一切资源的载体和物质财富的创造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。为此，家族企业的领导者首先要从思想上真正认识到人才的重要性，摈弃把人当作“物”加以利用管理的思维方式，确立将人视为主要的管理对象，以及最主要资源的人本管理理念，重视以员工为主体和第一要素来发展企业，无论在企业人才结构的战略设计，还是开发、利用、培养人才的规章制度上应以员工为核心，体现人本管理思想。以人为中心的管理还要求打破“内外有别”的界限，让每个有才之士都能发表自己的意见，提出的合理化建议能够得到重视和采纳。

2.加强宣传，打破家族界限，不拘一格吸引广大优秀人才前来应聘

有些家族企业建立在偏远的城郊、乡镇，所处的地理位置已不占优势，加上企业本身规模小，资金有限，对于这类家族企业，应该有一个宣传、“包装”自己的过程。在对自身的形象设计“包装”的基础上，实事求是地宣传企业的目标、发展前景、企业的福利待遇、员工的培训计划、员工的提拔与晋升机会、企业的地点和工作条件等，吸引广大人才的眼球。在选拔人才时，应坚持公平、公正的原则，对所有应聘人员要一视同仁，任人唯贤，并考虑符合自己岗位的人员，并不是非要聘用非常能干、优秀的人。

3.建立科学、有效的评估体系和约束机制

家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情；其次是制定相应的规章制度，对员工流动进行管理和控制。现在推行较为普遍约束机制是建立职工入股制度，鼓励企业员工以资金入股，既解决员工稳定问题，又增加企业流动资金。励制度

在大多数家族企业中，员工还是最关心投入与报酬的关系。建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。所以建立科学合理的薪酬制度对企业而言是必不可少的。（1）提供充满竞争力的薪酬，使出类拔萃的员工一进来就很珍惜这份工作，竭尽所能;（2）薪酬必须与工作绩效挂钩，对不同方面的人才按照各自的评价标准，奖励工作业绩突出者，利用金钱奖赏达到激励员工的目的;（3）施加精神奖励。如对员工的信任，授权，参与式决策等，对于员工而言，特别是知识型的员工，精神奖励和员工的工作满意度有相当大的关系，往往能起到事半功倍的效果;（4）在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设。

5.建立完善的培训体系

许多家族企业往往忽视了对员工的培训工作，招徕新人时大都通过老员工以师傅带徒弟的方式指导新员工，费时又费力，而且许多老员工在传递经验时为了防止徒弟超过自己，往往会留一手，这样不利于新员工技术的提高，而且这种培训只针对操作技能方面的培训，很少有专门针对管理、知识、人际关系等方面的培训。企业要发展壮大起来，就必须提高员工的综合素质。家族企业人员素质本来就参差不齐，面对以人为本的竞争市场就更需注重本企业人力素质的提升了。家族企业首先要根据自身的情况制定出一个培训计划，确定培训对象，针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。

6.加强企业文化建设

企业文化是全体员工认同的价值观，它在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥着无形的作用。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。我国大部分家族企业长期以来拥有的只是家族文化，实施的家长制约束下的行为规范，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在竞争激烈的时代，家族企业要获得长期的发展，不仅要注重企业硬指标的建设，更要着力于企业软项目的耕耘，这样才能拥有高素质的团队，拥有肯为企业卖命的人才，既而获得长期发展的资本。

五、结束语

随着经济环境的改善，家族企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，家族企业面临的竞争也迅速加剧。人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。“重视人才，以人为本”的观念逐渐被接受，而要落实并实施还需要一定的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定改革、完善企业的人力资源管理。

第四篇：学科带头人选拔机制

重点专科带头人及继承人选拔与激励机制

第一章总则

第一条为了加强医院专科建设和师资队伍建设，培养、造就一支具有国内领先水平和一定国际竞争能力的专科带头人队伍，使四分之一的专科达到国内领先水平，以进一步提升医院的学术水平和竞争实力，特制订本方案。

第二条“重点专科带头人”的培养期限为5年。在培养期内应达到的总体目标为：有能力竞争并主持国家级重点重大科研项目，或在国际重要学术刊物上发表有一定影响的论著。本专科综合实力达到国内领先水平。

第三条“重点专科带头人”的选拔、评审，遵循客观、公正、择优、宁缺勿滥的原则，由各科室推荐申报，医院组织专家评审，报卫生局批准后审定。

第四条“重点专科带头人”选拔培养限定在国家、省、市级专科科室。

第五条每名专科带头人配备2名继承人，采取跟师临床或操作、独立临床实践、集中授课等方式进行继承学习，全面、系统地继承指导老师的学术思想、临床经验或技术专长，提高继承人临床诊疗或技术水平。

第二章选拔条件

第六条重点专科带头人选拔对象应具备以下条件：

1、良好的专科带头人素质（科学道德高尚，治学严谨，心胸开阔，具有强烈的事业心和团队精神）；

2、在医疗、教学、科研第一线工作，并受聘副高以上专业技术职务；

3、在选拔当年原则上不超过45周岁（特别优秀的可适当放宽到50周岁），应具有学士学位，本科以上学历；

4、学术造诣较深，具有承担国家级科研项目和在国际重要学术刊物上以第一或通讯作者发表学术论著的能力，在医教研方面已取得国内外同行公认的突出成绩；

5、具有发展潜力，能掌握本领域最新发展动态，对本专科建设和学术研究工作有创新性构想和战略性思维，注重学术梯队建设,具有带领本专科使其综合实力达到国内领先水平的能力。

第七条继承人选拔对象应具备以下条件：

1、从事中医、中西医结合工作，获得主治医师专业技术职务资格满2年；年龄在40周岁及以下；

2、具有执业医师资格且大学本科及以上学历。

第三章选拔程序

第八条 由所在科室依据选拔条件并结合本单位专科建设和人才培养提出推荐名单，候选人填写《临沂市中医医院重点专科带头人申报表》并提供近3年来反映其学术水平和成果的论文、主持完成或承担的科研项目及有关获奖证书复印件，上述材料由医务科审核及签署意见并上报。继承人由科室及专科带头人推荐上报。

第九条 医院医务科将组织有关专家及主管部门对申报材料进行评审，采取个人答辩，专家评议和表决，医院最后审定、公示、正式发文。

第四章激励机制

第十条 “重点专科带头人”资助期限为5年，资助力度为2万/人，资助经费一次核定，分拨款。继承人在职称晋升等方面享有优先政策。

第十一条 资助经费主要用于支持医、教、研工作，参加国内外学术交流、学术培训等。任何科室、个人不得克扣或挪用。

第五章考核与管理

第十二条 对“重点专科带头人”的选拔培养实行严格的目标考

核管理，及淘汰机制。“重点专科带头人”培养期限为5年，采用分段培养方法，首期为3年。3年期满由医院组织专家对其医教研工作及专科建设的业绩情况进行考核，考核合格者进入下一期的培养计划；考核不合格者，则终止资助。

第十三条 “重点专科带头人及继承人”培养期结束，书写个人总结报告，并附相关材料，上报医院医务科，由医院组织专家对其业绩进行评估，对业绩特别突出者给予特别奖励和表彰。

第十四条 “重点专科带头人”所在单位要加强日常管理，落实相应的配套措施，支持优秀专科带头人顺利开展医、教、研等工作。

第十五条 对发生下列情况之一的“重点专科带头人及继承人”，医院将撤消资格，终止资助。

1.首期考核不合格者。

2.未能正常履行工作职责者。

3.调离医院系统者。

4.违反职业道德，弄虚作假或触犯刑律者。

第十五条 本办法自公布之日起执行。

2007年8月10日

第五篇：人才高峰选拔

省委组织部 省人力资源社会保障厅省财政厅 关于组织申报江苏省“六大人才高峰”第十一批

高层次人才选拔培养人选的通知

各市委组织部，各市人力资源社会保障局、财政局，昆山市、泰兴市、沭阳县人力资源社会保障局、财政局，省有关部门：

为深入实施创新驱动和科教与人才强省战略，加快发展战略性新兴产业，推进重点产业和重点领域高层次人才队伍建设，根据《省委常委会2014年工作要点重点任务细化实施方案》和省人才工作领导小组《2014年全省人才工作要点》有关要求，现就组织申报“六大人才高峰”第十一批高层次人才选拔培养人选有关事项通知如下。

一、申报范围

“六大人才高峰”资助重点行业（产业）领域承担项目研发、实施科技转化、主持或参与其他应用性、创新性项目的高层次人才。具体范围为：

（一）在我省产业结构优化、技术水平提升和战略性新兴产业发展中具有带动和推进作用，特别是新能源、新材料、生物技术和新医药、节能环保、新一代信息技术和软件、物联网和云计算、高端装备制造、新能源汽车、智能电网和海洋工程装备等十大战略性新兴产业领域的重点人才项目。

（二）在机械汽车、电子信息、建筑、农业、教育和医药卫生等重点行业领域的重点人才项目。上述行业（产业）领域内的省外、海外高层次人才项目也可按相应程序进行申报。

二、申报条件

（一）申报单位

1．申报单位有人才群体优势，并形成一定规模的人才梯队。

2．制定人才培养实施计划，并有相应的人才匹配资金，申报人选应列为本单位重点人才培养对象。3．同一单位申报相同学科（一级学科）的项目一般不超过3个。

（二）申报项目

1．申报项目一般应处于省内领先、国内先进水平，并有良好的发展前景。

2．战略性新兴产业领域申报项目重点为应用型、创新型项目或我省新兴产业发展规划重点目标领域内的项目，且成果易于转化，预期经济和社会效益好。

3．申报资助项目一般应为首次申报。同一项目已获得国家、省有关部门立项资助，以及已被列为前十批“六大人才高峰”立项资助的，不再列入资助范围。同一申报人应只申报一项。

4．具备实施该项目的人才、仪器设备、实验室、研发基地和其他基本条件。

5．省外、海外高层次人才申报项目，应与江苏省内的合作单位签订不低于相应期限的工作、服务或项目合作协议。6．项目实施周期一般不超过3年。

7．苏北五市申报的项目，在坚持申报条件和评审标准的基础上给予适当倾斜。

（三）申报人

1．申报项目负责人及参与者应遵纪守法，有良好的职业道德，严谨的科研作风和科学、求实、团结、协作的精神。2．项目负责人的年龄应在50周岁以下。创新创业型人才承担的高水平项目，其负责人年龄条件可适当放宽。

3．申报高技能人才项目的应具备技师或高级技师职业资格，在本领域技术领先，有参与省级以上重点项目的经历，并在该领域取得突出业绩。

三、报送材料 申报需提供下列材料：

（一）《“六大人才高峰”高层次人才选拔培养人选申报表》（附件1）。市人力资源社会保障局、省有关行业主管部门须一并向省人力资源社会保障厅报送《“六大人才高峰”高层次人才选拔培养人选申报汇总表》纸质材料（附件2，A3纸打印）及Excel格式电子表。申报表格可从江苏人力资源和社会保障网http://www.xiexiebang.com 附件：1．“六大人才高峰”高层次人才选拔培养人选申报表 2．“六大人才高峰”高层次人才选拔培养人选申报汇总表 3．“六大人才高峰”高层次人才选拔培养人选申报封面

中共江苏省委组织部 江苏省人力资源和社会保障厅

江苏省财政厅

2014年6月27日