发电部人员流动的调研报告

第一篇：发电部人员流动的调研报告

发电部人员流动的调研报告

一、坚持从严管理的同时，更注重对员工的关心体察。

员工思想动态比较活跃的阶段，管理的思路首先应是保持员工心态的稳定。当前，首要的工作是保持生产一线掌握着全厂安全生产命脉的运行员工的心态稳定。具体到操作层面上，就是多表扬，多安抚，适度考核，不要超过员工的心理承受能力，可考虑为减轻运行人员的安全压力，除了对运行员工进行技术培训外，增加对他们的心理素质培训。用更细致的管理代替部分考核，减轻运行员工的心理压力。在生产方式上，可对夜班不监盘人员是否能采取适当方式休息进行专题探讨。

二、用发展的眼光解决发展中的矛盾，提供条件满足运行员工的需求。

1、让运行员工看到个人发展的前景。

现阶段，大渡河公司需要的管理人员多，生产人员少，随着大渡河的开发，公司发展到一定阶段，将需要一定量的生产运行专业技术人员，运行人员是有用武之地，有施展才能的舞台的，关键看自己的技术能力达不达的到要求，成都梯调和瀑布沟的发电运行是看得到时日的，通过这种宣传，让运行人员看到个人生涯设计中有一个追求的目标，看到自己的发展前景和希望。

2、不断扩展多元化激励方式，满足员工的精神需求。

运行工作比较封闭单调，员工总希望日复一日的倒班中有点变化，若多提供点出差的机会让他们学习新知识，感受外面的变化，对他们是一项很好的激励途径。运行员工对近期总厂给发电处4个名额到北京和广州厂家参与新设备的学习，感到特别兴奋，对此非常认同，似乎比多发一点钱更能激发工作的积极性。总厂可考虑在这方面加大力度。

3、更细致的关心体察，提升运行员工的自尊心。

在工作方式上，力争考虑问题更周到，比如现场发放慰问品时别忽略了运行员工，现场出台某项规定时，先向运行员工讲明白，说清楚，多沟通，不要产生不必要的误解，让他们感受到总厂对他们的重视，提升运行岗位的自豪感。

三、增加政策的透明度。随着员工工资水平纵向的大幅度提高，基本满足了生活需要，员工横向攀比心理日益严重。建议由职能部门对效益奖金进行统计，以厂务公开的形式，向员工发布权威数字，消除猜忌误会。

四、理顺生产管理指挥关系。不断完善生产岗位职责，在中央控制室张贴运行人员受控指挥网络图，明确运行人员的权利和责任。及时修订有关办法。

五、通过各种方式宣传运行工作的艰辛。

一是厂领导抽出时间，参加运行员工大会，在会上与员工互相沟通，做好政策的解释。目前，可以临时召开一次员工大会，大会的主题是消气（消怨气）、通气（互相理解）、鼓气（鼓舞士气）。在这次调研中，运行员工曾提出请求厂领导抽时间全程参与一次运行的倒班，互相理解工作的艰辛。二是在条件允许的前提下，检修、维护、运行交流岗位，互相体验对方岗位的艰辛，用员工自己的现身说法来增进理解，化解情绪，消除误会。三是加大精神上对运行员工的奖励。多鼓劲，可考虑年底完成利润目标后，召开运行人员表彰（报告）大会，参照去年举办检修报告会的形式，提高运行员工的自豪感。

第二篇：流动摊点调研报告

**县城区流动摊点管理调研报告

近年来，随着县域经济快速发展，城市规模日益扩大，城市人口日趋增加，大量农村剩余劳动力涌向城市，流动摊点数量逐年增加。大量流动摊点在弥补政府公共服务不足给部分居民带来方便的同时，也给城市市容环境、交通秩序、社会治安带来了不利影响，甚至成为了城市管理顽疾。流动摊点管理已成为社会关注的焦点、城市管理的难点。在具体管理当中，经常陷入整治、反弹、再整治的恶性循环，加深了管理与被管理者之间的矛盾，如何加强流动摊点管理，在城市的面子与群众的肚子之间达成平衡，对此我们深入开展了调研。

一、基本情况

我县地处陕甘宁三省交汇处，总面积1183平方公里，常住人口19.44万人, 其中城镇人口9.95万人，城镇从业人员4.83万人（参见2014年4月11日**县2013年国民经济和社会发展统计公报）。城区规划面积26.7平方公里，城区新建街路50多条，84公里。有东升市场、华宝商贸服务中心、西关市场、安居公寓便民市场、砚峡小区便民市场、上亭便民市场等6个专业化综合市场。有固定停车场4处。有临时停车场22处，10处有偿使用。有城镇注册企业205户，各类个体工商户3028户。经2015年1月全面摸排和不完全统计，城区共有各类流动摊点535处，其中，大型机动车车载摊点98处，三轮摩托车车载摊点134处，人力三轮车车载摊点94处，餐饮烧烤摊点84处，其他流动摊点125处。

二、流动摊点的特点

1、区域的敏感性。流动摊贩主要出现在居民区、学校、市场周边及广场、商业区等人流量较大的敏感地段。由于城市建设不断延伸，新城区配套设施不完善，服务功能不健全，目前以旧城区居多（陈矿路以东）。从分布区域上看：居民区周边占29.4%，学校医院周边占16.1%，市场周边占19.8%，广场周边占7.2%，主要商业区周边占24.9%，其他占2.6%。

2、人员的复杂性。流动摊贩人员主要有四类：一是下岗失业人员。二是外来务工人员。三是近郊进城农民。四是其他人员（包括残疾特困人员等）。成分复杂，经常拉帮结派，不服从管理。从人员组成上看：无业人员占37.5％，外来务工人员占43.7％，自产自销农民8.7％，其他人员占10.1%。

3、种类的多样性。流动摊贩经营品种以果蔬、小吃、夜排档、日用品及服装类为主。还有一些有店面的经营户为招揽生意，占用门前公共场地、道路展示经营商品，形成店外店，经营种类以店外加工、五金生资、副食百货等小店面为多。从经营种类上看：果蔬占38.4%，小吃占9.2%，夜排档占10.3%，店外店占20.8%，日用品、小饰品占9.5%，服装类占8.9%，其他占2.9%。

4、时间的阶段性。流动摊贩一般出现在早、晚上下班，学生上下学等高峰时段和法定节假日、逢集日期间，并随着天气变化而变化。从经营时间上看：早晨占20.5%，中午占42.7%，夜间占33.6%，其他占3.2%。

5、摊点的机动性。在从便从利心里的驱使下，大多数流动摊点位置不固定，为了避免城管部门的处罚，大多以车载形式售卖商品，打游击战，哪个时段、哪个地点人流量大，便在那个地方占道经营，经营工具简单方便，成本较低，流动性强。使城市管理执法者，对此无从着手。

三、流动摊点的主要危害

1、蚕食道路，影响交通安全。近年城市道路建设发展很快，但仍不能满足日益增多的机动车辆的需要，城区一般道路平均宽度8米左右，车载商品车辆（以轻卡为例）一般宽度2米左右，在出行高峰期，若占道售卖商品，车周最少围绕群众1.5米，加一侧停放车辆宽度1.6米，道路通行宽度不足3米。城市道路不断被流动摊点蚕食，极大妨碍了城市道路交通，给市民出行带来极大的不便，而且流动摊点聚集的场所也是交通事故频发区域。

2、污染环境，扰乱居民生活。流动摊点经营严重的地方，噪音超标，乱堆乱倒垃圾者甚多，尤其早夜市排放的油烟油污、遗留的餐厨垃圾、果皮纸屑、塑料袋等对环境造成了污染，特别是居民区周边的露天夜市经营时长，严重影响周边居民的休息，居民反响很大。

3、破坏秩序，存在安全隐患。流动摊点经营所出售的商品、食品，多数是非合法正常渠道进货，三无产品、假冒伪劣商品随处可见，而出售的食品往往未经检疫，其卫生状况之差不言而喻，质量安全、卫生安全得不到保障，而且极难查获；这些商贩既无营业执照、又不能定点经营，随意定价无序经营，破坏了正常的经济秩序。

4、影响形象，破坏城市品位。随着城市建设的发展，城市的基础设施越来越完善，城区环境越来越优美，道路越来越宽广，正以崭新的面貌向人们展现她的靓丽风姿，但占道经营行为使原本宽敞、整洁的街道拥挤不堪，肮脏不堪，使城市魅力大打折扣。

四、流动摊点存在的原因

1、基础设施相对缺乏。随着城市不断发展，部分居民小区配套设施不完善的问题越来越突出，如一些新建小区就缺乏就近购买农副产品和日用商品的市场，给居民的正常生活带来诸多不便，为流动摊点、自发市场提供了需求空间。

2、进场经营成本较高。由于农贸市场摊位费超出部分经营者的承受能力，同时市场内人流量不大，如果蔬等部分商品保鲜期有限，难以满足经营者需求，尤其是大多数农民自产商品售卖期限不固定，造成部分经营者不愿入市经营。

3、价格便宜购买便利。流动摊贩经营的商品种类齐全，价格低廉，购买方便，因而居民不用绕远路到专业市场或超市购买，即可满足一般家居生活需求。因此，清理取缔流动摊点，就当地居民也不理解，不予支持，有的甚至持敌对态度。

4、审批管理衔接不够。在对沿街经营户的审批上，存在着审多管少甚至只批不管的现象，没有紧密结合申请人的实际情况，一些店面根本不具备基本的经营条件，如部分业主在很狭小的店面里从事餐饮、铝合金加工等。

5、管理力量配备不足。随着城市化进程的不断加快，管理要求日益提高，城管执法力量配备不足，已经不适应当前形势，执法力量捉襟见肘，人均管控区域不断扩大，现有力量已难以满足工作需要，影响了城市管理和行政执法工作的有效开展。

综合以上原因，加之如**等地外来商贩，打着少数民族旗号，乱摆摊设点，扰乱城市管理秩序，使城区流动摊贩的数量日益增多，乱摆乱放现象比较突出，管理尺度难以把握。流动摊贩具有便民和扰民的双重性，摊随人走，流动性、反复性非常强，有明显的聚集性，有法不责众的免责心理，社会各界的看法不一，规范管理的难度不断加大。

五、流动摊点管理的难点

1、管理职能交叉，难以形成合力。城市管理是一个社会系统工程，占道流动经营涉及到城管、工商、卫生、食药监、公安等多个部门，而政府职能的分工定位上存在交叉和混淆，大家都有权管，但是都不能独立解决，造成各自职能错位，往往是城市管理部门一家唱独角戏。一旦城市市容出现问题，第一个想到的就是城管部门，而城管部门解决的都是现象问题，对深层次问题无能为力，经常是摁住葫芦浮起瓢，十分被动。

2、执法手段单一，缺乏有力支持。城市管理行政执法人员在清理取缔出店经营、占道流动经营中，频频发生围攻、辱骂、欧打等暴力抗法事件，原因主要有三个方面：一是违章占道弱势群体居多，无力缴纳罚款，只能暂扣物品，而暂扣过程中必然要发生身体接触摩擦；二是部分围观群众不理解、不支持，对弱势群体怀有同情，对执法人员怀有敌对态度，甚至妨碍执法；三是执法人员缺乏安全保障，一定程度上影响执法积极性。

3、职能范围较广，不能面面俱到。随着相对集中行政处罚权工作的实施，2014年在城管执法局成立后，从公安、工商、规划、环保等部门划拨7项管理职能，城市管理工作的任务更重、范围更广，在诸多管理事项中，坚持昼巡夜查的同时，针对重点区域、重点路段和时段都需要定岗执勤才能达到管理效果，否则对违章行为人的游击战根本无法起到管理效果，而受到缺乏执法协勤力量的限制，牵制了城管执法资源，制约了城管其他行政执法领域的拓展。

六、加强流动摊点管理的对策建议

1、加快专业市场的规划建设。建议在城市建设和城中村改造等工作中，将综合性专业市场纳入整体建设规划，预留发展空间，合理土地储备，改变市场布局不合理的现状。根据城市地段、人口密度、分布特点和居民购买力水平情况分别设立适应不同群体的消费市场。对宜于市场建设的土地，及早规划，准确定位，争取尽快开发，或在物业小区或小区建设中将市场建设考虑进去，科学合理布局，从根本上解决占道摊点问题。

2、设置限时经营的便民市场。以不影响交通秩序，不影响市容环境，不影响居民生活、不影响卫生安全的原则，充分利用城市现有的公共空地和具备条件的背街小巷，按照合理选址，专业销售，限时经营的要求，设立美食一条街、小商品限时经营市场等，为买卖双方提供交易场所和平台。通过规划设置相应的便民市场，从而聚集消费人气，逐步疏导和取缔流动摊点。

3、强化部门联动的管理合力。流动摊点、占道经营管理问题涉及公安、工商、卫生、食药监、城管等多个部门。要建立健全城市管理执法联动机制，通过条块联动、部门互动，形成管理合力。特别是对严重影响交通秩序的流动摊点、马路市场，实行联合执法，依法予以清理取缔。同时，对一些长期店外经营的经营户，建议有关部门在证照审验中采取相应措施，对不具备经营条件的不予审验、续发。对一些车载流动摊点公安交警部门按照相关法规加大处罚力度。

4、努力营造良好的舆论氛围。采取多种形式，多种方式，在落实门前五包责任制的同时，争取县新闻媒体积极支持配合，重点加强对市民文明经营、守法经营和理性消费、文明消费的宣传引导，加强城市管理法律法规和规章的宣传，全面提高对占道经营违法性、危害性的认识，创造一个和谐的社会管理环境。另一方面，增强专业市场的竞争力，建立科学的专业市场经营机制，不断适应市民生活需求和大众生活习惯，合理控制专业市场物价水平的波动，吸引周围消费人群。

总之，在完善城市配套设施建设，加快综合执法体系建设的同时，通过采取区域集中、人员集中、管理集中的方式，将流动摊点集中在若干相对固定的场所实行专业销售、限时经营，并通过一定的措施和制度约束，保障其经营秩序，不仅可以杜绝流动摊点，提高市容市貌，减少对交通安全、食品安全和群众生活环境的影响，而且规范管理，使得城市环境更加整洁、有序。同时，通过这种疏导机制，转化了摊贩与城管之间的矛盾，变成了共同管理的合作关系，从而实现秩序规范，市容整洁，关系和谐的治理目标。

第三篇：人员流动

人员流动

正常的员工流动有利于避免企业经营与管理僵化，给企业带来新的管理理念与新鲜血液，有利于员工能动性与创造性的发挥。物极必反，过多的员工流动则导致了员工的流失，员工流失率高不利于企业项目、工序、工程的实施，影响了组织的稳定，企业也为此付出了高昂的成本。这里的成本不仅包括直接成本，同时也包括间接成本，直接成本主要是指招聘、培训新员工的费用，而间接成本主要是指当员工流失后会出现一段时间的机器与资源的闲置，而销售部员工的离职更会带来一定程度上销售额的降低与客户的流失。

近年来，员工流失率高一直是困扰我国大多数企业，特别是一些以生产制造为主的民营企业的主要问题。我曾给深圳某电器有限公司做人力资源管理咨询，这家公司的主导产品是低压电器，现在还没有自主品牌，主要是给国外一些大客户做OEM。对于生产制造型企业来说，基层员工是利润的直接创造者，然而，在调研过程中，笔者了解到近年来基层员工流失率居高不下，有时候月初招上来的员工，到了月底所剩的已经寥寥无几了，最夸张的是有一天走了80个员工，公司为此付出了沉重的代价。

那么如何有效地解决员工流失率高这一问题？让我们先来分析一下引起员工离职的原因：

1、现有体制使员工无归属感

现代企业制度指出，要使企业具有持久的活力，做成“百年老店”，必须做到“产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学”。我国企业以民营企业居多，而民营企业中又以家族式企业居多。家族式企业的一个典型特征是，所有权与经营权没有合理分开，常常出现股东、董事会成员出任总经理、部门经理的情况，而职业经理人则占据少数。

在这种大背景下，职业经理人往往很难融入公司中，他们常常觉得自己是外人，是打工仔，而且自己处处受那些股东的影响与管制，潜能也无法发挥。久而久之，他们选择了放弃与另谋出路。

2、现有薪酬体系使员工感到不公平

亚当斯的公平理论认为，员工会将自己的所得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平；此外，他也会就自己现在的所得与付出同过去的所得与付出相比较，当现在的所得与付出之比小于过去的所得与付出之比时，他也会感到明显的不公平。这两种不公平的直接结果是员工要求增加自己的所得或自动减少为公司的付出，而公司没有使他的要求得以实现时，就会萌生离职的念头。

现代意义上的公平不仅包括内部公平，还包括外部公平。内部公平是指工资要体现岗位价值，即不同岗位的工资因岗位对人的素质、能力要求不同而不同。如果研发部门员工的基本工资与人力资源部员工的基本工资一样，研发部员工自然感到明显的不公平，原因很简单，研发部对员工的素质与能力要求都要比人力部高。外部公平是指工资在同行业中不能处于非常低的位置，否则员工也会感到明显的不公平。公司如果没有采取必要的措施来消除员工的不公平感，时间一长，“千里马”就会无奈地离去，投奔新的雇主。

3、缺乏合理的激励机制

这里的激励包括两大类，一类是物质激励，一类是精神激励。物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。如果公司的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就会影响员工的积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去，员工流失率就会增高。人是经济人，同时也是社会人和自我实现的人，如果公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到自己所做的贡献没有得到公司的认可，长期下去也会出现离职的情况。

公司进行咨询时就碰到过这样一位员工，在我们与他访谈时，他表现出对公司诸多的不满，同时说出有离职的打算。在进行深入的了解后，项目组终于发现了其中的原委。他是销售部的，前段时间他为公司获取了一个新的客户，接了一个大单子，部门经理很高兴，答应给他资金，可三个月过去了也没有兑现诺言，而且也没有在同事面前表扬他，这让他非常不满。另外一件事是，自他进入公司那一天开始，经理就答应给他报销每天的交通费，可到现在一个月也没有报销。“钱是次要的，但说话要算话！”这位员工于是说。

4、缺乏科学的管理体系

随着企业的发展壮大，企业对科学化的、规范化的管理要求越来越高，管理不科学已成为制约我国大多数民营企业发展的瓶劲。在文章的开端，笔者提到的上海这家生产低压电器的公司就存在这样的问题。现在他们的客户都是那些大客户，而他们的生产量是根据大客户的需求和订单来确定，一段时间内大客户对低压电器需求量特别大，那么公司必须得拼命的敢产量以满足大客户的需求。然而，我们看到的情况是，公司即使在非常时期实行的始终是一班制，而这种制度的直接结果是基层员工和一部分中层员工无休止的加班，有时候一天加班的时间长达10小时之多，而加班除了按正常的计件工资制支出的工资外，没有额外的补贴。加班时间过长，不仅劳动效率上不去，员工也滋生了不满情绪，纷纷离职。相比较而言，电器行业的市场主导者德力西集团所试验采用的两班制有效地解决了这一问题，不仅避免了员工长期疲劳的工作，而且留住了员工，更为重要的是在不同班次员工间引入了合理的竞争机制，有效地提高了员工的工作效率。

5、缺乏必要的职业生涯规划

在大多数民营企业中都存在这样的现象，基层员工根本没有提升的机会，他们只能永远地进行基本的操作，而无法走上管理者的岗位。中层管理者中一部分是公司的小股东，是“元老级”人物，根深蒂固，虽然向上攀升的可能性不大，但他们的地位也无法被动摇；另一部分是职业经理人，这其中相当大的一部分是“空降兵”，他们没有股份，但高层又都被大股东所占据，因此也没有被提升的机会。

古有一名言：“不想当将军的兵不是好兵”。虽然不是每个小兵都能最终当上将军，但也没有哪个兵甘愿一辈子做小兵。员工看不到晋升的希望，积极性会越来越低，最终选择了离职。

当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。中国企业寿命短，平均只有6——7年，而民营企业寿命更短，平均只有2.9年。在世界排行榜上，华人在富人排行榜上的位置比企业排行榜上高多了，因为华人企业的形态是他个人的，而不是一个纯企业的形态，这也是企业难以长大的重要原因。因此，企业家必须将个人的魅力、资源组织化，即善于运用两类人，一类是能力比自己强的人，一类是不如自己的人，但有好多企业家是不如自己的人看不上，比自己强的人不敢用，这就很危险了。民营企业要得到长足的发展，再也不能忽视人力资源管理了。

一、员工为何弃你而去？

员工不正常的流动，诸如招人、跳槽之类的现象，在企业里比较普遍，在民营企业更是司空见惯。人员不正常流动所带来的后果不言而喻。民营企业员工流失的原因其实很简单，根据调查分析，大致有以下几方面：

工作强度大，负担过重。许多企业的工作时间分上午、下午、晚上三个工作时段，总工作时间普遍超过12小时，其中还包括部门经理在内的中层干部。调查表明，多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。

处罚严重，工作压力大。从80年代至今，民营企业一路走来，也积累了不少的管理心得。但是，这种靠企业主自己摸索出的“土方土法”，虽然在一定程度上有效，但大多明显缺乏科学性。例如，处罚制度是这些民营企业管理制度的重要部分，处罚涉及工作任务的数量、质量、厂纪、损失、行为规范等方面，处罚比奖励多得多。共知名服装厂《员工规章制度》规定技术员工必须做满6个月，否则就不予结账。另外，迟到、旷工、打架等罚款200元。类似的规定写满了整整一张纸，下面还签有员工和车间组长的名字。

员工感觉没有前途。员工应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。这一点在职业经理人身上体现得较为明显。在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，也少有机会从低到高逐级上升。如果员工发现有更能施展其才华的企业，他会选择跳槽。

企业内部管理混乱。企业内部管理混乱，缺乏基本的管理制度，从而导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求。由于老板一言堂，没有明确的工作标准，员工即使努力工作，也难以获得认可。“企业不正规”，员工哪里还有安全感？

二、“一手遮天”将走入“死胡同”

在我国的民营企业中，老权威管理模式比较盛行。这种个人式、经验式、家庭式的管理，在企业创业初期还可以起到有益的作用。但是，随着企业发展，这种家族式管理就成了制约企业发展的桎梏。

有一个故事很能说明这种惯性效应。一头小象，从小就被一根很细的麻绳拴到一棵树上，一直到它长成了大象，它仍然还是那么被拴着。一个小孩看到后，问他的爸爸，为什么大象不挣脱绳子逃走呢？他爸爸告诉他，因为这头象小时候就被这根绳子拴着，它挣了好多次，都没有挣开，所以，它以为自己永远都不能挣开这个束缚。一直到它长成大象，它仍然还是被这么一根细细的绳子挂着。

相当数量的民营企业家是作为都市草莽英雄出现的。他们在一种僵化的体制变革中勇为天下先，第一个吃螃蟹，善于利用规则，他们在“马上”得了“天下”。可是，治理天下是需要另一套“法术”的。如果说得“天下”起关键因素的是勇气，而治理“天下”更需要管理。所以，有人总结说，“一次创业凭胆大”、“二次创业靠理智”。阿拉伯故事中那个智慧的渔夫，面对拥有“无限”权力的魔鬼，使用了一个玻璃瓶，就成功地制服了它。现在的企业管理也需要一个玻璃瓶，这个玻璃瓶其实就是一套标准化企业管理体系，或者说是机制。

如果人力资源管理跟不上，民营企业的发展容易掉入“速度陷阱”、那些垮掉的企业有很多都是发展速度非常快的民营企业，比如三株、巨人等，所以关键是有没有持续发展的能力，而不是速度和短期内如何做得更大。企业的成长依赖于人才，但员工融合度是一个渐进的过程。一个企业是否成熟的重要标志就是企业的重要岗位是否由内部提拔产生，而不是招聘来的。要使员工能够逐步融合，企业就要一步一步地发展。就像筑坝，要一层层撒上、一层层夯实才坚固。再者，民营企业在创业初期不要当“甩手掌柜”，因为这样的话，尤其是对于小企业很容易出现失控。要强化员工对企业的忠诚（这对企业的发展非常重要），一定要建立良好的企业内部控制系统，形成企业的互补性资源，就是说每一个岗位都是互补的，不是每一个人都是不可或缺的。

三、是雇员靠老板，还是老板靠雇员？

飞龙集团总裁姜伟曾在《总裁的二十大失误》中反省，飞龙集团的失误之一，是从来没有对人才结构认真进行战略性设计，随机招收人才，并没有一套完整的选择和培养人才的规章。人才结构的不合理造成企业各部门发展不均衡，常常出现弱企划、大市场；弱质检、大生产；弱财务、大营销等发展不均衡的局面，造成人才部门阻碍企业发展的状况。山东天达生物制药股份有限公司董事长张世家说，“天达”从创业起，我就决定不搞家族企业，管理层全用外地人，用来自五湖四海的大学生。但大事还是我作主，靠我一人拍脑瓜。几年走下来，我觉得力不从心，“天达”在管理上始终上不去，这将是致命的。

民营企业是在改革开放的大潮中崛起的一支生力军。许多企业是在商品经济大潮搏击中创业奠基的。随着企业发展，规模扩大，企业中暴露出的问题也越来越明显。

前不久，方太董事长茅理翔先生在他刚刚出版的新著《管理千千结》中谈到，当前民营企业正经历着一场传统管理向现代管理转变的过程，这里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而论，但最根本的是必须正确处理好老板与雇员的关系。

茅理翔说，现在不少民营企业家普遍反映人难管，最根本的原因是“老板与雇员的关系”没有摆正关系造成的。管理对象首先是人。过去很简单，农民从田里出来，只要能挣钱什么苦都能吃，什么条件都不会讲。大部分民营企业家也是采用传统管理手段，家长制领导方式，拍脑袋决策方式，把员工当成雇工、工具、机器人，人治为主，有制度，但比较粗放。这种管理模式，适合于规模小、员工文化层次低、劳动密集度大、技术档次低的企业。

如今企业发展要有高层次人才，大学生多了，普通工人至少也是高中生，民主意识强了，需求观变了，要实现自我价值，管理就必须把民主性与法治结合起来。现代管理特征是，以人为本作为管理的核心，事事尊重人的需求，处处调动人的积极性，实现人的自我价值为中心的管理。同时，还必须实行所有权与经营权分离，让董事会与总经理各司其职。还要制定一套完善、科学、合理、先进的管理制度、管理方法。

在这样的情况下，如果老板本人的素质提高不快，还是停留在“敢打敢拼敢冲”的时代，而员工的素质提高很快，加上市场变化很大，竞争很激烈，就容易产生碰撞和矛盾。所以，现代管理是人本管理，对人的管理必须讲艺术，把员工当作社会人和文化人，学会尊重他们的意愿，满足他们各个层次的需求。

那么老板的观念应如何转变呢？专家建议：老板必须从“雇员靠老板”的思想转变为“老板靠雇员”，没有雇员，就没有老板，从内心深处想通这个问题。树立“以人为本”的管理思想，如何去把人的积极性调动起来，把实现人的自我价值作为老板用人的出发点。应该有一套完善的激励机制和合理的分配机制调动人的积极性。可以用骨干入股的办法来锁住他的心。创造企业文化，增强职工的凝聚力。

四、民企要学会“以人为本”

西方人力资源管理专家曾说过：“人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，人才是企业发展的重要资源，企业的一切都要从人出发，人是企业一切活动成败的根本。所以，“以人为本”就要尊重公司里的每一个人，用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人，只有这样，企业才能作为一个协同作战、团结、高效、创新的团体，去适应市场经济激烈的竞争。

有一些民营企业，虽然面向社会招贤纳才，为了降低企业的经营风险和管理风险，却要贤才交纳一定的风险保证金。对于人才来说，交一部分算不上股份的风险金才能为企业工作，既是企业的失误更是自己的耻辱。所以，有这个条件限制，企业无疑是把真正的人才拒之门外，这些都是没有市场化的人才机制造成的。其实，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。世界零售业巨头沃尔玛公司所倡导的企业文化，第一条也是“尊重个人”。由此可见，“尊重个人”应是善待人力资源的前提，没这一点，“以人为本”则无从谈起。尊重人才的重要一条就是倍守信用。很多民营企业在招聘时往往许诺的条件十分优厚，一旦录用后便把员工看成奴隶似的驱使，不关心员工疾苦，剥夺其基本自由，任意克扣工资和奖金，承诺多次的奖励不予兑现，还一个劲要员工“乐于奉献”。要知道，优秀的人才总会找到较好收入的职位，一家企业的职员如果收入过低，还不能很好地养活自己和家人，那将是职业的耻辱。

用人更需培养人。许多民营企业在招聘人才时往往有这么一条要求；有3年以上工作经验者优先录用。许多民企老板也说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。企业哪有功夫去培养人才，中国许多民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空？这种急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点。

首先，人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才不多。因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？

在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。当然，保持一定比例的人才流动率，对企业管理和效率的提高是很有必要的。据有关专家测算，优秀企业的人才流动率应在15％左右为宜，然而，中国许多民企的人才流动率高达50％左右，过高的人才流动率让企业的员工缺乏一种归属感，在工作中难免存在短期行为和损害企业利益的行为，同时，增加了监管的成本，所以，重视人才的培养，做好人才培养工作才是民企的当务之急。

2011年02月24日

李华

第四篇：物业公司人员流动分析报告

物业公司人员流动分析报告

随着今年全国“用工荒”的持续蔓延，作为劳动密集型的物业管理行业也日益面临“招人难”、“留人难”、“用人难”的困境。截止2011年3月末，物业公司人员编制2455人，实际在册人数2260人，人员在岗率92.05%；管理人员编制393人，实际在册人数381人，管理人员在岗率96.95%；非管理人员编制2062人，实际在册人数1879人，非管理人员在岗率91.13%。2011年1月至3月累计招聘入职614人，其中管理人员入职20人，一线操作人员589人；2011年1月至3月累计离职230人，其中管理人员21人，一线操作人员209人。针对以上人员流动情况，对其原因及对策进行了分析。内容如下：

一、人员流动的主要原因:

1、外部原因：一是产业转移，农村劳动力当地就业，造成各大城市用工荒的局面。国家经济结构调整效果逐步显现，对农村采取惠民政策，促使许多农村劳动力当地就业，而就近在家乡就业，工资待遇不会低多少，消费水平低，住宿回家等开支减少，又可兼顾父母孩子，造成农村劳动力锐减；二是公司一线操作服务岗位人员，有相当部分是租用天通苑周边的燕丹、中滩、北七家等地的平房，但根据北京市及昌平区的统一规划，这些地方的平房逐步安排拆迁，导致租住在这些地方的人员不得不考虑搬离，这无形中增加了他们的生活成本，在自己收入没有提高或者在提高很小的前提下，他们都选择了能够提供住宿或者工资待遇较高的地方；三是保安、保洁、绿化等一线操作服务岗位社会地位低，岗位含金量差，且学不到一些专业技能，致使80后的外地农民工对这些岗位不感兴趣。

2、内部原因。

原因一：公司一线操作服务员工工作时间长、劳动强度大、工资及福利待遇偏低。

（1）工作时间长。如保洁员、维修工执行每周单休日工作制，每天工作8小时，月均工作时间比国家规定月均工作时间多出40小时（5天）；秩序维护大队大部分岗位及绿化工每天工作8小时，全月没有休息日；地库车管员两班倒，每天工作12小时，全月没有休息日。

（2）劳动强度大。由于经济适用房物业服务费用低的客观原因，一线操作服务岗位的劳动定额均比同行业高。如绿化工按管理区域每10000平米绿化面积配1人，同行业绿化工按管理区域每4000-5000平米绿化面积配1人；如保洁员按多层每168层配1人，塔楼每48层配1人，小高层每150层配1人，户外面积按1.8万平米配1人。同行业保洁员按多层每90-100层配1人，塔楼每30-32层配1人，小高层每105-110层配1人，户外面积按0.9万平米配1人。

（3）工资及福利待遇偏低。保洁员、绿化工、库管员月工资标准为1200元，略低于周边物业公司相同岗位工资，此外其他公司解决以上岗位人员的一日三餐或给予伙食补贴。

原因二：公司一线操作服务员工无法请长假导致离职。此类原因在离职中占有近30%的比重，由于一线线操作服务人员工作状态处于“一个萝卜一个坑”，因此此很难请到长假，导致员工离职。请长假目的有以下几种：回家探亲；回家定亲或结婚；身体原因；其它原因。

原因三：基层管理人员管理方法与手段落后，对下属关心不够。班组基层管理人员多数文化程度不高，未受过较为系统的管理理论培训，工作压力

大时，使用粗暴的管理方式，原因分析不到位，技术指导不够，却在班前指导、班后总结时语气生硬、态度恶劣，造成部分员工离职。

原因四：缺乏良好的企业文化，员工没有归宿感。良好的企业文化建设就是要促使员工共同遵循一样的价值观、信念、经营哲学和行为准则，从而形成强大的凝聚力和协同力。解决这个问题的关键是树立“以人为本”的意识，尊重人才，培养人才，形成互相认同的企业文化。

二、人员流失对策

为解决好坚实的人力资源保障，物业公司将通过采取综合长效的手段，以发展留人、以感情留人、以待遇留人，以保证队伍的较高稳定性。

（一）以员工发展为中心，创造员工职业规划发展空间，完善员工培训体系，用发展留人

物业行业是微利服务行业，从业人员工资待遇较低高、社会地位不高、工作强度较大，自然人员流失较为严重，对此公司将为员工提供开放的晋升通道和完善的培训福利，以发展留人。

1、改进人才培养制度，创造员工职业规划发展空间。完善《后备人才培养办法》，制定“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，按照一定比例对管理岗位建立“人才储备库”，设置不同等级的人才梯队，提供晋升和转岗通道。主要通过三种手段：一是明确管理人员以内部培养为主，外部招聘为辅，强化培训实效，提高员工业绩考核及综合素质考核力度；二是制定一线员工转岗计划，对本职工作表现突出并通过测评、考核的一线员工，符合条件可以转为管理岗位；三是对经过甄选考核入选的后备人才库人员，为其建立个人档案，重点对其进修培训及考察培养，每年按一定比例为重要管理岗位推荐选用。

2、强化员工职业生涯规划。通过调查员工的职业期望、发展需要及目标职位要求，为在公司工作一年以上员工设计个人职业发展蓝图。人力资源部对员工进行跟踪了解，不定期组织座谈，并组织针对性培训，以帮助员工在公司有计划、有目标的成长，实现自身的职业目标，最终起到留人目的。

3、完善员工培训体系，加快员工培养。一是设置系列课，系统学习专项技能。安排客服、前台、维修、绿化、保洁等专业技术岗位人员进行专业系列课程学习；对于计算机操作、公文写作、法律法规知识等公共类课程采也用系列课方式，实现知识系统性、实用性。并通过结业考核方式。二是丰富培训方式，采取技术比武、实操培训、外请培训、内训、拓展培训、讨论交流等多种培训形式，激发员工兴趣，充分认识培训是员工福利；三是针对后备人才队伍，公司将选派部分表现优异员工参加学历教育。

4、建立校企联合，满足公司专业人员需求。公司还积极开展校企联合，与张家口技工学校、北京卓达大学、北京交通大学及北京校产培训中心等学校的联合，培养一批物业服务专业人员。

(二)以人为本，加强公司企业文化建设，增强团队凝聚力，用感情留人

1、传承公司企业文化。公司提炼了“公平、诚信、敬业、高效”的核心价值观，在全体员工中传播“竭诚为广大业主服务，创造和谐、稳定、有序、安全、舒适的居住环境”的企业使命。同时通过公司“一报”、“一刊”、“一网站”等多种载体传承顺天通文化。

2、针对秩序维护员、卡口收费员公休问题长期得不到解决的问题，在大队全年工资总额不增加前提下，通过收费卡口下半夜（23:00-4:00）由2人减少至1人上岗及人员增编的方法，解决秩序维护员（含社区协管员）、卡口收费员每周休息一天，以达到稳定队伍目的。

3、改善员工食堂质量，解决员工住宿问题。公司对员工食堂采取集中统一管理模式，通过丰富员工用餐食谱，调整供餐时间及提高伙食标准等方式，改善员工生活质量。此外，公司还通过配合集团公司销售部清理公摊房屋及公摊房屋置换工作，拟定地下室物业用房使用方案，分批改造员工宿舍，通过此举解决员工后顾之忧。

4、畅通员工内部沟通渠道。通过定期进行员工满意度调查、定期召开员工座谈会、设置员工信箱等方式保持与员工有效沟通，增强员工队伍满意度。

5、改善员工工作环境，完善文体、娱乐设施，丰富员工业余文化生活。

(三)持续提升薪酬福利待遇，用待遇留人

在待遇方面，今年公司对一线操作岗位工资标准进行了普调，工资调幅为12.5%-25%不等，并通过考核对部分工资偏低的管理岗位也进行了调薪，提高员工薪酬满意度，保证公司员工各岗位薪酬收入水平在同行业保持在中位数以上。同时，通过提高劳保标准、对一年以上管理人员发放面值100元的生日礼品劵及完善奖惩、激励机制等方式，提高员工福利，保持队伍稳定。

只有通过为员工创造良好的发展环境、工作环境和生活环境，才能有效地招人、留人、用人，实现企业的可持续发展。

物业公司人力资源部

2011年4月15日

第五篇：职工思想政治工作调研报告(发电)

职工思想政治工作调研报告

思想政治工作历来是我们党统一思想、凝聚人心、化解矛盾、理顺情绪、激励人们团结奋斗的基础性工作。越是在困难时期，越是在严峻的形势下，越是发挥思想政治工作的时候，越要重视思想政治工作，此时只有充分认识到思想政治工作在企业中的重要地位，发挥思想政治工作的导向作用，才能达到认清形势，转变观念、统一思想、明确目标、坚定信心、完成使命的目的。

一、认清当前国内钢铁行业形势，对鞍凌发展有信心 通过对4.28会议精神的传达，职工们已经认清了目前国内钢铁行业正面临历史上少有的、应对难度极大的生存危机，几乎所有钢铁企业都难以独善其身，他们更深刻的意识到这场危机的危害性、长期性、复杂性和应对这场生存危机挑战的艰巨性、重要性和紧迫性。在面临这样巨大的生存危机，职工思想相对稳定，并未受到这场危机太大的影响，大多数职工在意的并不是工资会下调多少，会对生活带来多大的损失，他们更多关注的是这场危机给钢铁行业带来的巨额亏损、给鞍凌公司带来的巨额亏损，以及如何去降本增效、变革创新、扭亏为盈来弥补这场危机所带来的损失。他们作为鞍凌公司的主人翁，能够认清自己肩负的使命和责任，从而把思想认识和行动统一到对当前经济形势的科学判断上来，积极为公司发展献计献策，为公司发展奠定了坚实的思想基础，坚定应对生存危机挑战的信心和信念，增强应对危机的紧迫感和承受能力，从而使他们对鞍凌公司今后的发展更有信心。

二、加强和改进思想政治工作

1、高度重视、精心组织

各级党政管理人员首先要高度重视思想政治工作，充分认识思想政治工作的地位、价值和作用，并对思想政治工作做出正确的评价，特别要认识到生存危机形势下做好思想政治工作的必要性和特殊意义。思想决定行动，只有在思想上高度重视思想政治工作，真正认识到思想政治工作的价值，才能在新形势下做好思想政治工作。

2、开拓创新，融入实践

面临的国内钢铁行业生存危机是我们以前没有遇见过的，新情况新问题层出不穷，目前思想政治工作要在继承和发扬优良传统的同时，针对国际形势、社会发展环境和企业发展变化，把握国内钢铁行业生存危机的特点、规律，积极拓展思路、创新思维、不断探索思想政治工作的新方式、新方法、新内容、新途径、新领域、新机制、特别要在增强时代感，加强针对性、实效性、主动性上下功夫。目前，鞍凌公司思想政治工作的开展要以4.28会议精神为指导，紧密结合国内钢铁行业生存危机动向，正视企业面临的实际困难，客观分析员工队伍现状，融入经营管理，贴近职工思想，坚持以人为本，以理服人，以情感人，大胆开拓创新，才能收到理想的效果。

3、稳定队伍、营造和谐

国内钢铁行业生存危机形势下，公司运营不稳定，员工思想波动，容易出现内忧外患的局面，此时要充分发挥思想政治工作维护团结稳定大局服务的职能，营造团结一致，共克时艰，共创未来的和谐氛围。做好维护稳定工作，一方面要集中主要精力研究解决当前存在的矛盾和历史遗留问题；一方面要以战略眼光进行超前研究，预测未来可能发生的问题，提出预防性，前瞻性的对策和措施，以掌握维护稳定工作的主动权；另一方面要建立化解矛盾、稳定队伍、营造和谐的长效机制，消除员工后顾之忧。

4、以人为本，凝心聚力

坚持以人为本是企业经营管理的基本原则，也是做好思想政治工作必须遵循的重要原则。只有坚持以人为本，从理顺情绪、化解矛盾、消除疑虑、平衡心理、振奋精神、激发斗志等方面入手，思想政治工作才能达到陶冶情操、增进团结、焕发热情、你凝聚力量、促进和谐的目的，才能培养职工的敬业精神、团队精神、奉献精神、创新精神，增强职工的危机意识、机遇意识、责任意识和全局意识，从而增强企业的凝聚力、向心力、战斗力、竞争力。

三、非常之时要有非常之举，尽最大努力扭转当前被动局面

1、加强技术攻关，进行设备改造。

汽轮发电机组投产运行一段时间后，发现许多设计缺陷和系统不合理的地方，因此我们成立了“党支部一揽子工程”活动小组，逐一对生产工艺流程进行排查，对排查出的影响安全、经济运行的环节，统一立项进行改造。相继完成了锅炉给水泵密封水回收工程、汽轮机射水箱溢流水回收、锅炉连续排污蒸汽的回收、事故照明改造工程。仅以上各项改造，每年可创造直接效益达454多万元（以上改造投资不足10万元）。已经制定完成方案的还有送、引风机冷却水改造项目，凝结水泵密封冷却水改造项目，1#锅炉烟道系统的优化和改进等，预计年可创造效益200多万元。

2、加强对标分析，开展指标竞赛。

以厂每月组织的技术指标分析为契机，结合作业区生产实际，深入开展指标对标分析，查找差距和不足，制定有针对性的措施和方案。围绕公司及动力厂降本增效的工作思路，作业区积极响应号召开展指标竞赛活动，对照同行业先进指标找差距，同时将能源动力厂8项成本考核指标分解为26项指标，并逐级分解到班组及个人。做到不留死角，人人身上有指标，指标完成情况与职工绩效考核挂钩。指标竞赛极大地增强了职工的成本意识，调动了职工积极性。实施指标竞赛后，各项单耗指标都有明显改善（厂用电率由去年11.7%降到3月份11.05%，万度电耗新水降到由去年78 t/kwh降至46t/kwh，除盐水制水率由去年1.5降到1.45等）。产量指标也有大幅度提高，同比每小时多发电5223kwh。截止目前为止，两台发电机累计发电3.23亿度电，为公司节省电费1亿7千多万元。

3、加强日常管理，创建节约型作业区。

为进一步将降本增效做到实处，发电作业区结合实际向全体员工发起高度重视节能减排、节水节电的号召，并制定节能减排和节水节电活动方案。在日常工作中，党支部成立“党员降本增效突击队” 针对造成成本浪费的因素提出合理化建议及时进行整改，仅年初至今累计提出合理化建议200余条，有些已经实施，并收到可观的效益。发电党支部就是这样从大处着眼，小处着手，为创建节约型作业区而努力奋斗。

四、应对危机挑战，坚持典型引路

我们面对空前严峻的危机考验，坚持以郭明义、蒋东明两位楷模为引路人向危机挑战。作业区全体党员和职工以郭明义、蒋东明为榜样，树立正确的世界观、人生观、价值观，不断提高思想道德和文化技术素质，争当爱岗敬业、科技创新、无私奉献的楷模，立足本职岗位，努力创造一流工作成绩。通过学习郭明义、蒋东明的先进事迹，营造人人为鞍凌发展作贡献的浓厚氛围，激发广大职工的主人翁责任感和使命感，形成万众一心促发展的良好局面，为鞍凌公司战胜危机，再创辉煌而努力奋斗。

发电作业区党支部 2012.5.22