大区经理考核及述职报告

第一篇：大区经理考核及述职报告

大区经理季度考核及述职报告

二、述职部分

（一）中高层述职考核流程：公众述职。

1．每考核期末由大区经理组织召开大区人员述职报告会。参加人员包括述职评价会成员、大区副主管以上干部。

2． 被考核者应在述职会前完成“大区管理者述职表”，会议组织者应将述职表和被考核者年初制定的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。

3． 被考核者首先进行述职，述职时间为20～30分钟。随后回答评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为15～20分钟。

4． 被考核者答辩结束后，述职评价委员会根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、统计得分，并填写述职评价表。述职评价表统一交给述职职员的直接主管，述职评价会后由该直接主管进行最后的综合评价、确定等级并填写在“述职表”中。

5． 考核的最终结果应由被考核者和考核者共同确认。

（二）述职内容

注：以下各述职项目，如无特殊情况，可按大标题述职。每个大标题内的内容，需专门深入。如：对“1.3部门内外业务流程”一项，1．基本内容

1.1 部门职能确认：

1.2 部门组织架构与人事架构确认：

1.3 部门内外业务流程确认：

1.4 岗位职责分工确认（职务说明书）

2．本期工作亮点（建议：三项）

3．本期工作暗点（建议：三项）

4．业务成绩及其完成情况阐述

4.1 指标承诺：

4.2 实现情况：

4.3 成功之处与经验：

4.4 不足之处与教训：

4.5 下一步改进构想：

4.6 需要的帮助与支援：

5．管理工作阐述

5.1 管理要求：

5.2 实现情况：

5.3 成功之处与经验：

5.4 不足之处与教训：

5.5 下一步改进构想：

5.6 需要的帮助与支援：

6．队伍建设、员工培训、考核管理工作阐述

6.1 工作要求：

6.2 实现情况：

6.3 成功之处与经验：

6.4 不足之处与教训：

6.5 下一步改进构想：

6.6 需要的帮助与支援：

7．组织文化建设与人才梯队建设工作及成效阐述

7.1 工作要求：

7.2 实现情况：

7.3 成功之处与经验：

7.4 不足之处与教训：

7.5 下一步改进构想：

7.6 需要的帮助与支援：

第二篇：大区经理竞聘报告

一、当前市场形势手机产品多元化，销量分散；利润空间缩小，不足以支撑大批发，要求精简高效的队伍；渠道扁平化、清晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。

二、存在问题

1、人员监控不力：睡觉、玩嘻、松弛。

2、人员配备不均：市场开发深度和广度不一，整体积极不高。

3、人员选拔不严：补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。

4、业务指导不力：只有压力没有方法，“以罚代管”。

5、人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇(或物质或机会或不公平或得不到关怀)而主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。

6、市场操作模式混乱：多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。

7、客户缺乏信任感：开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。

8、流程不畅：售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。

9、销售政策不连续性造成客户严重不满。

简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。

三、应对之策

经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。

经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，如果再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。

（略）

(3)、改变过去只有压力不讲方式做法。成绩来之于每周的指导，上级对下级不仅要督促更要指导和帮助，每周的销售帮促：对于进度差的业务人员，区域经理要及时驻地传帮带；总经理要及时指出区域管理不足。在工作日志和周进度基础之上积极给员工帮促和指导，成长一批、培养一批、带动一批。举例说明，过去我们曾在驻马店地区月销不足百台却投入3个人(直供客户8个)，而有地市月销300余台却只有1个人(直供客户11个)；还有的人一个月下来销量是负数，对于这些人如果能由原来的月末结果考核转变为每周进度监控和帮促则可能是另一番新景象。(4)、优秀团队在于赏罚分明，执行力记入基本工作考评。每月一次绩效考评，及时远甚于重金，信守承诺不怒而威。(5)、表格化管理，强化细化落实：核心经销商合作进度表和重点零售店零售份额表。(6)、快速反应，强调速度和时间概念：充分的授权，特别是大区经理给一定的销售政策灵活空间和客户遗留问题决定权，本着：a、只要是客户有理的事，我们要立即解决，解决第一，办法第二；b、只要是对客户有利的事，我们有能力解决的，甚至有点小成本，要立即解决；c、对客户有利的事，但超出我们的能力或成本太大，汇报或请教他人。本着效率优先，总体有利原则更快速决策，谨记市场不等人；要善于总结经验，特殊问题日常化、轻松面对。

(5)、核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动；我们机会：产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经验；通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。

(6)、争取厂家人员投入，加强县级市场开发。各开发县配备业务化、市场化的促销员，终端奖励模式，网点开发采用1+n模式，强点以1家核心零售点带动n家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，服务及时跟上。

(7)、大客户维护：特别是运营商合作，要做厂家工作，共同争取与运营商合作，提前准备入手。

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产品政策决策要慎重和适度调控。看数字再决策。

窜货管理：第一，出台省内外窜货管理办法，严格执行；第二，正本清源，严禁公司人员进行跨区销售；第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系。只有这样才能为渠道健康发展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否则公司销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动。

人员定岗定编：根据服务客户多少来定岗，根据服务区域市场容量定任务量，降低差旅费用，人员工作考核到过程，考评在结果。根据现有分公司业务情况，暂编制30人，不包括重点县人员，具体分为基层销售市场人员16个地市共18人(郑州3人、鹤壁归入安阳、济源归入焦作)，地区经理暂不设，给基层人员上升空间，基层业务尽量采用本地人员以降低费用和增进当地业务能力，并保持一定的稳定性(半年内)，强调执行力；骨干销售市场人员8人(市场资源1人、安鹤濮1人、焦新济1人、洛三1人、郑1人、开商周许漯1人、平南1人、信驻1人)，高素质较高待遇，有独立的销售市场操作能力，并保持一定的机动性，分公司给予重点关注和激励的团队；行政人员3人，明确责任分工，互相配合和支持；机动编制1人。人员多少增减根据标准工作量来衡定，由人均效益来决定，坚决杜绝盲目扩大编制和因人设岗。

(1)、行政内勤：协助总经理开展行政管理工作，具体负责考勤、工作纪律、人事(定岗定编、人员档案、选拔工作)、考评(工作量、绩效、特殊奖励)、客户服务、费用控制和对总公司工作协调等行政工作，贯彻人员上要精简高效；销售内勤：协助总经理开展销售管理工作，具体负责销售计划、销售进度、销售政策传达和对销售人员工作协调等销售服务工作，贯彻管理上抓落实；市场内勤：协助市场资源部开展工作，具体负责重点零售店掌控、终端销售、促销政策传达、团队文化、物料分配和对上家工作协调等市场服务工作，贯彻市场上要深耕细作。在人员选拔上，无论任何岗位，总经理要亲自把关。

(2)、市场资源部经理：负责上家接洽、资源政策争取、库存管理(无超期、无跌价损失、无断货、三周之内销量库存)、促销方案、重点零售店建设、管理、推广及各区经理的市场工作进度考评等工作，贯彻资源上要形成产品线和市场上要深耕细作。

(3)、大区经理：负责大区整体销售管理工作，具体负责区域操作模式、对辖区人员指挥和指导，并至少直辖一地区销售任务；其考评大区销售管理工作(价格、货流、地区权重、客户服务、人员管理)为基本工作，由总经理评分，大区销售任务完成和直辖地区销售任务完成各占20%绩效考评。贯彻管理上抓落实，贯彻市场上要深耕细作，半月工作蹲点制。其中郑州大区兼大客户工作。

(4)、业务员(委派)：负责地区整体销售及市场工作，具体负责客户管理、销售任务完成、市场工作完成等工作。其基本工作考评由行政内勤、大区经理和市场资源经理根据基本工作完成情况(有效终端量、终端建设、工作日志等)评分，绩效工作由所负责区域销售完成率(20%)和重点零售店零售量(20%)所决定。

(5)、市场督导(本地人员)：负责地区整体市场工作，具体负责客户服务、重点零售店掌控、终端建设、促销活动实施、市场体系维护(价格和区域内销售)、终端销售报表等，并协助大区经理执行销售工作。其基本工作由大区经理、市场资源经理、行政内勤评定，绩效工作由区域销售任务10%，终端消化(重点零售店)30%构成。前期采用促销员编制形式，降低费用成本，促进核心经销商销售，低工资，主要是与终端销量挂钩店员奖励的考评形式。

(6)、相关职责说明：终端建设包括：主位、主推、生动、价控工作；重点零售店掌控是指月零售在200台以上的零售店，终端建设工作要做到位，公司机型零售量要达到60台以上。

5、团队建设

(1)、日清日高：日工作监控，周进度沟通，月绩效考核，季度工作业绩奖励，半岗位评估，适度压力下的自我管理，定期的工作指导，充分竞争机制。三月考核周期倍增，竞争绩效，自动晋升。

(2)、团队文化：建立电子信息平台，一是低成本二是高效三是可行(各办事处都有电脑)，及时将日清日高监控反馈给大家；建立<<内讯>>，开展销量比拼活动，实现团队士气激励，培训学习，企业文化塑造，工作经验交流等，每月一次培训讲座，市场形势及操作模式更新，及时统一思想认识，重点零售掌控，沟通协调经验交流，提高营销水平。

(3)、团队管理：杜绝原来的“以罚代管”，简单粗放的管理模式，取之教育培训、沟通学习、素质提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。

(4)、梯队培养：会员(店员奖励对象)----督导----销售代表----地区经理----区域经理----大区经理----营销经理，拉开职位层次，给员工更多晋升激励，但扁平岗位管理(三级管理)，低一级试用到高一级竞聘(临时)或岗位评估(6个月)，公开选拔程序，所有空缺管理岗位采用公开竞聘。在一年之内为公司打造一批有销售水平、有营销能力、懂管理骨干队伍，为下一届打造一个铁打营盘，这是本届工作目标之一。打破个人英雄，建立组织卓越，真正实现本次调整目的，让中鑫更加成功，而不是个人更加出色。

6、团队激励和考评体系：由基本工作考评(包括考勤纪律、日常工作、报告工作)占60%，绩效工作考评(销售任务完成、市场任务完成等)占40%，奖励工作考评(费用节约、推广机型、销售状元、市场先锋等特别奖励)，通过奖金体现；以提高反应效率和节约人力成本。周销售工作，月市场管理，季终端拉动，节奏性工作重点督促和指导；周进度公告，月度绩效考评(薪资待遇)，季度工作考评(奖金)，半岗位考评(晋降)。每天工作必须有按照规定格式的工作日志，考勤，周销售进度，市场管理(价格体系和区域内销售)达标；与此相对应是负激励。超额完成任务奖，市场推广奖，利润机型奖，人均效率奖，费用节约奖；与此相对应的是奖金。月度考评优秀，客户满意度，区域销售稳定增长，人员传帮带，区域市场管理；与此相对应的是职位晋升。对应时间公布相应的考评结果，对于优秀者并打电话鼓励，并在大会上表扬和奖励。

第三篇：经理考核及述职报告

经理季度考核及述职报告

二、述职部分

（一）中高层述职考核流程：公众述职。

1．每考核期末由 经理组织召开大区人员述职报告会。参加人员包括述职评价会成员、副主管以上干部。

2． 被考核者应在述职会前完成“ 管理者述职表”，会议组织者应将述职表和被考核者年初制定的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。

3． 被考核者首先进行述职，述职时间为20～30分钟。随后回答评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为15～20分钟。

4． 被考核者答辩结束后，述职评价委员会根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、统计得分，并填写述职评价表。述职评价表统一交给述职职员的直接主管，述职评价会后由该直接主管进行最后的综合评价、确定等级并填写在“述职表”中。

5． 考核的最终结果应由被考核者和考核者共同确认。

（二）述职内容

注：以下各述职项目，如无特殊情况，可按大标题述职。每个大标题内的内容，需专门深入。如：对“1.3部门内外业务流程”一项，1．基本内容

1.1 部门职能确认：

1.2 部门组织架构与人事架构确认：

1.3 部门内外业务流程确认：

1.4 岗位职责分工确认（职务说明书）

2．本期工作亮点（建议：三项）

3．本期工作暗点（建议：三项）

4．业务成绩及其完成情况阐述

4.1 指标承诺：

4.2 实现情况：

4.3 成功之处与经验：

4.4 不足之处与教训：

4.5 下一步改进构想：

4.6 需要的帮助与支援：

5．管理工作阐述

5.1 管理要求：

5.2 实现情况：

5.3 成功之处与经验：

5.4 不足之处与教训：

5.5 下一步改进构想：

5.6 需要的帮助与支援：

6．队伍建设、员工培训、考核管理工作阐述

6.1 工作要求：

6.2 实现情况：

6.3 成功之处与经验：

6.4 不足之处与教训：

6.5 下一步改进构想：

6.6 需要的帮助与支援：

7．组织文化建设与人才梯队建设工作及成效阐述

7.1 工作要求：

7.2 实现情况：

7.3 成功之处与经验：

7.4 不足之处与教训：

7.5 下一步改进构想：

7.6 需要的帮助与支援：

第四篇：大区经理竞聘报告演讲稿

大区经理竞聘报告演讲稿

2620.0元?

一、当前市场形势

手机产物多元化,销量分散；利润空间由大变小,不完全可以支撑大成批出售,要求精简高效的队伍；渠道扁平化、清晰化的趋向要求耕地深度暗探,积少成多,市场办理突显重要，大区经理竞聘报告演讲稿。

二、存在不懂的题目

一、职员监控不尽力：睡觉、玩嘻、松弛。

2、职员配备不均：市场开发深度和广度不一,整体踊跃不高。

三、职员选拔不严：补充职员委托招聘和应聘者本人本质不高,选拔程序不严格。

四、业务引导不尽力：只有压力没有要领,“以罚代管”。

5、职员更换频繁,有一定能力人因不满意待遇(或者事物或者机会或者不公平或者得不到关怀)而主动离去,没业绩者则随遇而安被调来调去。

6、市场操作标准样式混乱：多处放货,价格混乱,地市-县级-乡镇价格系统分歧理,利润空间得不到包管。窜货既违规有伤害渠道,也不利于市场办理。

7、客户缺乏信任感：开发成本高,残留不懂的题目多,客户群越做越窄。

8、流程不顺畅：售后撑持因为衔接不懂的题目,责任人不清等造成客户不满意。

9、发卖政策不连续性造成客户严重不满意。

简单的注意出货数值,高压的办理标准样式,形成的是寻求月度发卖业绩短时间效益,这种粗放式谋划标准样式势必被耕地深度暗探市场形势所裁减,造成与客户之间持久的合作不顺畅。咱们需要的是成立以发卖为方针,以市场办理为根蒂根基,以终端拉动为手段,使成为事实渠道清晰化,终端掌控市场方针。

三、应对之策

谋划上要算细帐,办理上抓落实,职员上要精简高效,市场上要耕地深度暗探,资源上要形成产物线。

谋划事情两手抓,一手抓产物资源,一手抓团队设置设备摆设。在包管稳定的产货物的价格格系统之下就能没事了谋划,如果再加之优良的产物性价比,应该更上一层楼。团队要做到精悍高效,并强化客户办事意识,就能博得客户网络。

一、细化办理,强化执行。(1)、规划方针做到岗亭职务和责任明确,市场办理不仅要有发卖任务量,更要细化到经售商,掌控到零售店,明确责任区域,责任人,同区域不竞争原则；⑵、改变已往只要成果不问过程做法,执行力在于天天监督催促,做到日清日结,天天的事情查抄：一看销量,二看事情日记,三求证,四帮助；行政办理由行政内勤一级到尽头,区域司理业务办理,交织办理。通过表格化办理做到天天事情日记、周进度、月绩效、季评估,每一私事情可量化,每一天的事情可控化,每一个客户有效，演讲稿《大区经理竞聘报告演讲稿》。

(3)、改变已往只有压力不讲体式格局做法。成绩来之于每周的引导,较高等级对下级不仅要监督催促更要引导和帮助,每周的发卖帮促：对进度差的业务职员,区域司理要及时驻地传帮带；总司理要及时指出区域办理不足。在事情日记和周进度根蒂根基之上踊跃给员工帮促和引导,成长一批、培养一批、带动一批。举例申明,已往咱们曾在驻马店地区月销不足百台却投入3个人(直供客户8个),而有地市月销300余台却只有1个人(直供客户11个)；还有的人一个月下来销量是负数,对这些人如果能由原来的月末成果查核改变为每周进度监控和帮促则多是另外一番新情形。⑷、优异团队在于奖惩分明,执行力记入基本事情考评。每个月一次绩效考评,及时远甚于重金,信守答应不怒而威。(5)、表格化办理,强化细化落实：焦点经售商合作进度表和重点零售店零售份额表。⑹、快速反映,强调速率和时间概念：充分的权力委托,特别是大区司理给一定的发卖政策矫捷空间和客户残留不懂的题目决议权,本着：a、只如果客户在理的事,咱们要当即处理完成,处理完成第一,措施第二；b、只如果对客户有帮助的事,咱们有能力处理完成的,甚至有点小成本,要当即处理完成；c、对客户有帮助的事,但凌驾咱们的能力或者成本太大,报告请示或者就教他人。本着效率优先,总体有帮助原则更快迅速地处理完成策,谨记市场不等人；要善于总结经验,特殊不懂的题目一样平常化、轻松面对。

2、客户网络设置设备摆设方面。(1)|、清晰化渠道：增强地包覆盖网点清晰化,圈定网点；县包及其覆盖店要明确,要掌控的重点零售店明确,责任到人,签署区域方针责任,严格价格和货流办理。⑵、扁平化渠道：成立二级网络覆盖布局,不抛却地包的覆盖部门市区和部门县,发展重点县县包覆盖县、乡镇市场,掌控重点零售店要讲究数目和质量。(3)、多元化渠道：强调包销主线,地包和县包分行的多元化,重点零售店的多元化。⑷、市场无小事,客户不懂的题目为大。每位员工包括分公司总司理都要善待客户,看待客户态度要诚恳,措置惩罚不懂的题目要讲效率优先,要用速率抒发咱们至心,要用办事感动客户,用利益留住客户。

(5)、焦点零售品牌店设置设备摆设和推广,整合品牌产物线,实行网络和资源相互作用；咱们机会：产物品牌终端认可度高,行货、水货稠浊,现存品牌已形成一定的产物线,品牌店操作经验；通过品牌形象店强化正操行货终端形象,通过产物调配使成为事实货全,产物利润空间较高,再辅之适度价格政策和礼品撑持,一定能划定占领新的品牌形象店,从而促进后续资源引进。

⑹、争夺厂家职员投入,增强县级市场开发。各开发县配备业务化、市场化的催销员,终端奖励标准样式,网点开发接纳1+n标准样式,强点以1家焦点零售点带动n家覆盖零售点,价格管控下的利润包管,办事及时跟上。

(7)、大客户维护：特别是运营商合作,要做厂家事情,共同争夺与运营商合作,提前准备入手。

三、产物资源办理：产物线必须构建两类：畅销机型(单款月销量1500台以上)3款以上,以量定价,紧跟市场性价比有一定的优势,并力争单款毛利润20元以上；利润产物(单台毛利润100元以上)3款以上,以利润空间和强化终端来推动销量做到单款月销量500台以上。思量现在资源线短没有形成焦点产物的现实情况,增长过渡产物或者现存其它机型3款(非焦点产物),按照短平快操作思绪,在不伤害渠道条件下寻求效益最大化。

这篇文章来源于：写作在线(www.xiexiebang.com)

历史上的今天：

淘宝刷笔记本电脑2011-05-29从淘宝开放数据看笔记本电脑发展趋势2011-05-29

第五篇：大区经理职责

大区经理岗位职责

一、基本关系

职务名称:大区经理

直接上级:销售经理（总监）

直接下级:城市经理

岗位概述: 根据全国区域市场发展和公司的战略规划，配合销售经理制定本区域销售战略、营销计划、销售目标，领导所辖各区域的销售管理，确保所辖区域的市场稳定和营销计划及销售目标的有效实施。在协调组织所辖销售区域销售资源、费用合理分配的基础上分解销售目标，督导销售区域销售目标的完成情况。

二、岗位职责

（一）工作内容及职责权限：

1、参与公司销售战略、市场营销策略的制定，执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划。

2、制定本区域营销计划、分解销售目标。并对城市经理进行销售目标的量化考核。

3、提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息，为公司制定销售策略及营销计划提供支持。

4、负责建立和健全所辖区域的销售管理制度，督导公司的的销售政策的落实、各项制度的贯彻执行，对所辖区域人员的政策落实情况、制度执行情况负责。

5、保证城市经理直管职能模块高效率运行。

6、不得借用公司或出差名义为其他公司做销售工作，否则按公司相关规定处罚。

7、对所辖区域的销售资源及费用合理分配。

8、良好的基层工作心态，熟悉城市经理、业务主管的工作流程和客户网络，出现市场真空时，有责任并有能力暂代任其职务。

（二）执行：

1、巡检所辖各个销售平台的市场和销售工作。

2、对下属的工作进行评价并协助制定和实施绩效改善计划。

3、充分发挥枢纽作用,保证公司各部门与所属大区沟通顺畅。

4、直接参与主持重要客户的业务谈判及成交。

5、处理客户投诉。

6、协助城市经理完成业务主管的招聘，对城市经理及业务主管进行培训、指导。

7、完成领导交办的其他工作。

三、任职资格

1、骨病产品专业知识和专业的营销知识。

2、大区经营策略制订能力、丰富的市场操作经验。

3、竞争分析能力。

4、产品定价能力。

5、促销政策的制定和管理落实能力。

6、渠道信息收集能力和客户信息管理能力。

7、客户销售攻关能力和客户关系维护能力。

8、良好的抗压性、适应经常出差。

9、富有激情,执行力强,具有强烈的目标达成意识。

10、流程管理能力和人力资源管理能力