大区经理分解任务

第一篇：大区经理分解任务

2009年进入12月份，公司给华东大区明年的销售目标如期分解了下来，2010年任务量比今年实际销量增长了47％。作为华东大区销售老总，陈伟知道47％的增量一定会让自己手下9个区域经理意见重重。

鞭打快牛

“增加47％。大家怎么看这个任务？”销售目标分解会开场，陈伟发问。会场氛围紧张起来，仿佛气温瞬间升高，没人回答陈伟的问题。

“屏幕上是我做的各区域目标任务分解表，大家可以看看自己2010年的目标任务。”见大家没有反应，陈伟把表格打在了幻灯屏幕上，会场顿时炸开了锅。

上海区经理首先发话：“陈总，我先说两句，我不是抱怨，但是我这边市场一个大经销商刚刚跑路，这样的情况下我的目标增长竟然是今年实际销售的46.5％，这个任务量对上海区来说有些过高。”

“我们华东区整体的目标是增长47％，就是考虑到你那边有困难，所以你的增量比整体增量要少一些，而且相比于去年1～9月份上海区的实际销量，你觉得你的增量很大吗？”

浙中区域经理接着站了起来：“我知道我区域的市场基础相对好一些，但是陈总要求我区域2010年增量50％，比整个华东区增幅还要高3个百分点。陈总可以考虑一下我区的万人消费量，在华东区中基本上已经是最高的了，超过了其他区域很多，我希望在今年的任务制定中，陈总能给我区域减减压。”

已经很高的万人消费量，似乎是一个非常合理的减压借口，所以，苏南区的区域经理也开始发话表示增量太大，要求减压。

“各位，我们可以摆理由、说问题，但是华东区的销售目标不能变，我认为这是我们华东区作为全国重点市场应当承担的必然压力。鞭打快牛，这是确保市场稳定提升的关键。我们要给核心客户与人员适当加压，当然同时也要给予更多的销售激励，只有存在进取意愿才能更快增长。所以，浙中、苏南的市场好一些，承担更大压力是应当的。”陈伟看着浙中、苏南区域经理说。

看他们还是低着头，心中愤愤不平的样子，陈伟继续说：“营销人就要对销售目标负责：谁让我们是做销售的呢？这是作为一个职业营销人所应具备的基本素养。否则公司养我们这帮人干什么？”

分解的合理性何在

“陈总，您的销售目标分解结果依据的是什么呢？我想知道！”浙中区域经理显然怀疑陈伟分解结果掺杂了个人意志，有失偏颇。

“我知道，你们可能觉得我的分解结果有失公正。其实，以我的个人意愿分解销售任务，不仅无法让你们信服，更加不利于你们的发展。”接下来，陈伟给下属讲了一个以个人意志分解销售目标失败的案例：

Y区域是A品牌的战略市场，市场运作基础良好，无论从市场容量、网络、市场基础、终端消费者忠诚还是团队建设上，都与X和Z区域相差无几，企业X、Y、Z三区域2008年的实际达成也基本相当。

但在2009年的销售目标分解过程中，A品牌的销售总监为照顾自己的嫡系Y区域经理（他是跟着A销售总监一起跳槽过来的），将Y区域的目标定为2008年实际达成的1.1倍；而对X、Z两个区域则以企业战略发展为由，直接定为2008年实际达成的1.4倍。

2009年上半年，X、Z两个区域在企业随着销售目标加大而随之增加费用投入的情况下，市场获得了突破性发展；而Y区域却因为年初的市场定位，丧失了追加市场投入的机会，不但未能得到提升销量，反而略有下滑，目标达成不足90%！

由于2009年上半年X、Z与Y区域的销量相差甚远，Y区域经理被淘汰。

讲完这个例子，陈伟说：“在我的销售目标分解过程中，一，不会对那些叫急的人不调查就减压力、增费用投入；二，一定采用„扶优扶强‟策略，对能够做出贡献的区域给予重点的资源倾斜；三，对于那些不提要求的区域也不会不考虑其实际情况，盲目对其压量！我和你们都是销售战场上摸爬滚打多年的人，也深刻明白销售目标的分解一定要基于市场现状和科学的分解程序，现在我把我的分解过程打在幻灯屏幕上。” 屏幕上显示出陈伟的销售目标分解环节：

首先，摸清各区域2009年1～11月份的实际销售，计算出各区域销售占整个华东大区销售的比例。（如果不考虑市场潜质以及市场差异状况，各区域的销售占比直接乘以大区销售目标，即可得出各区域2010年的销售目标。）

其次，通过“2009年客户评估与投入产出分析”表格，衡量各区域2010年初始销售指标（详见表1）。

再次，依据各区万人消费量对2010年各区的目标规划进行调整，调整参数详见表2。陈伟对照屏幕，把自己分解销售目标的这些步骤和表格逐一向各区域经理讲解透彻。大伙开始窃窃私语，还是有些人对这次的目标任务分解有异议，但又不好意思说将本区域降低下来的目标分解到哪个区域去！

陈伟心里暗暗琢磨：看来，不采取点手段，这次的目标分解会很难结束，即便草草收场，也有很多人心里不痛快！

分解民意征求意见表

是时候使出杀手锏了。陈伟随即将自己早已准备好的销售目标分解民意征求意见表（详见表3）发给大家，让大家作为一个决策者，为华东9个区域做任务分解。任务分解表为不记名分解，分解后统一上交，这样来综合参考大家意见进行讨论，要求每个人必须填报。

这时，一直坐在前边不说话的皖中区域经理说话了：“陈总，给我增加150万元吧，我不填报了，可以吗？”

正在为陈伟突如其来的目标分解民意征求意见表悄悄议论的会议室顿时寂静了下来。

“鉴于皖中区域经理的态度，他可以不用填报目标任务分解表，至于是否给他增加任务，我们要看我们最终的投票与讨论结果！”陈伟适时做出了回应！

投票任务分解汇总表很快由内勤汇总出来了，陈伟审视了一下9位区域经理的整体任务划分，相对都比较客观，就没有采取“去头、去尾”的措施，同时将自己的任务分解也作为一个意见，与下面9位区域经理的分解意见进行相加，采取平均值，打到投影上进行公布。最终的数字略有调整，这是一个正常的现象，因为谁都不能保证陈伟的任务分解就绝对的客观；但是有意思的是，根据大家的意见，皖中区域经理的任务并未作出任何调整！

华东区各区域经理的眉头都舒展了，显然是对最后达成的分解结果不再有任何意见，陈伟的民主表格起到了抚平不平情绪、凝聚团队力量的重要作用。销售任务分解步骤全攻略 延伸阅读】

第文/高春利一步：

依据营销战略定位，确定销售任务结构

若企业处于高速增长期，则规模扩张是主要的；若处于成熟竞争期，则利润的获取是主要的。销售任务调整的重要指标有如下两点：

1.销售品项要有比例性规划，按照战斗机型、规模型、利润型和形象型产品分类考虑，既保障销售规模，又保证有利可图(参考表1)。

2.销售区域要有所针对性，考虑不同区域有不同市场状况，结合市场质地，分配不同的销售任务，平衡利润和规模(详见表2)。

第二步：确定当月销售任务指 标计划值

销售任务往往都是根据企业年度营销预算规划来的，但在具体执行的过程中，还不得不考虑近3年历史同期的销售数据、行业的年度增长率、同行业内标杆企业的增长速度这几个参考指标(参考比例见表3)。

第三步：销售计划的下达和认同

销售计划绝非是由上而下单线的下达，而是先由上而下下发到销售单位，紧接着由下而上意见反馈。此时要注意：

■下属大都会拼命叫嚷任务量高，领导要懂得权衡利弊，客观分析；

■上司要同销售人员仔细沟通，协助他们分析市场现状和客观状况，共同拟定可以完成的销售任务值；

■要让销售任务签署“军令状”，切忌口头承诺。

第四步：销售任务正式下达

销售任务经彼此确认后，销售经理下发销售指标。需要注意，产品品项要尽量分解到业务员身上，保证销售目标的清晰。

另外，倘若公司有电子系统支撑，可以将品项任务分解到每一个终端零售网点中去；若无该系统支撑，则至少区域的核心店要做有明确的品项指标要求。

第五步：明确销售费用和资源支持

很多企业眼光紧盯在销售指标或销售额上，忽视费用任务的下达。费用指标倘若不明确，容易造成三种不利影响：

1.市场费用投多了，公司利润下降；

2.销售费用控制得较为死板，单纯和销量挂钩，极易造成该培育的市场没有培育，区域市场疲软乏力；

3.费用由业务员掌控，造成不花白不花的结果，使得销售费用重复性投入，未能发挥最大的价值。

因此，销售经理在销售任务下达的同时，也要将费用指标同时下达，并知会业务人员。

第六步：建立过程数据跟踪和业务员述职督导机制

督导是为了指导下属按照工作计划实施，协助其完成已经下达了的销售任务。在此过程中有两个重要控制机制，一是业务员的日常行为管控机制，二是周例会的业务员述职和经理点评指导机制。第七步：总结考核，绩效激励

考核激励因市场定位不同而有差异。

例如，针对开发性市场，以客户开发为主的考核激励方案示例如下：

其一，新网点开发激励：若成功开发一个新网点且出样在6款以上，首次打款超过（含）1.5万元，即可享受200元附加奖励（此条对经销商业务员同样适合，该奖励出项由工厂和经销商各承担50%）；

其二，新开网点连续出货激励：新开发的网点如果以后连续两个月每个月提货均超过（含）1万元，并保持出样6个以上，则该网点可再追加300元的奖励（此条对经销商业务员同样适合，该奖励出项由工厂和经销商各承担50%）； 其三，双方签署“军令状”，设定网点开发数，要确保的是网点完成数。如果没有完成该数值，每缺失一数值则在本月收入中扣除200元人民币作为负激励。而针对成熟性市场激励，则另有不同，具体见表4。上述销售任务下达的七步曲，完成了由销售预测分析到销售任务分解，直至过程监控督导和最终的任务考核的整个流程环节

第二篇：大区经理职责

大区经理岗位职责

一、基本关系

职务名称:大区经理

直接上级:销售经理（总监）

直接下级:城市经理

岗位概述: 根据全国区域市场发展和公司的战略规划，配合销售经理制定本区域销售战略、营销计划、销售目标，领导所辖各区域的销售管理，确保所辖区域的市场稳定和营销计划及销售目标的有效实施。在协调组织所辖销售区域销售资源、费用合理分配的基础上分解销售目标，督导销售区域销售目标的完成情况。

二、岗位职责

（一）工作内容及职责权限：

1、参与公司销售战略、市场营销策略的制定，执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划。

2、制定本区域营销计划、分解销售目标。并对城市经理进行销售目标的量化考核。

3、提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息，为公司制定销售策略及营销计划提供支持。

4、负责建立和健全所辖区域的销售管理制度，督导公司的的销售政策的落实、各项制度的贯彻执行，对所辖区域人员的政策落实情况、制度执行情况负责。

5、保证城市经理直管职能模块高效率运行。

6、不得借用公司或出差名义为其他公司做销售工作，否则按公司相关规定处罚。

7、对所辖区域的销售资源及费用合理分配。

8、良好的基层工作心态，熟悉城市经理、业务主管的工作流程和客户网络，出现市场真空时，有责任并有能力暂代任其职务。

（二）执行：

1、巡检所辖各个销售平台的市场和销售工作。

2、对下属的工作进行评价并协助制定和实施绩效改善计划。

3、充分发挥枢纽作用,保证公司各部门与所属大区沟通顺畅。

4、直接参与主持重要客户的业务谈判及成交。

5、处理客户投诉。

6、协助城市经理完成业务主管的招聘，对城市经理及业务主管进行培训、指导。

7、完成领导交办的其他工作。

三、任职资格

1、骨病产品专业知识和专业的营销知识。

2、大区经营策略制订能力、丰富的市场操作经验。

3、竞争分析能力。

4、产品定价能力。

5、促销政策的制定和管理落实能力。

6、渠道信息收集能力和客户信息管理能力。

7、客户销售攻关能力和客户关系维护能力。

8、良好的抗压性、适应经常出差。

9、富有激情,执行力强,具有强烈的目标达成意识。

10、流程管理能力和人力资源管理能力

第三篇：大区经理问题

大区经理提问问题

1.XX先生、女士，请您就以往的工作经历先简单做一个自我介绍？

2.请谈一下您从目前企业离开的原因是什么？

3.请谈一下期望中的行业、工作环境和平台是什么样子的？

4.在您以往的工作中，你遇到的最有挑战性的问题是什么？你是怎么应对的？

5.您主要负责哪个大区或是哪些省市？请问一下咱们大区的销售策略是由谁来制定的？如果是您，您制定的依据是什么？

6.您觉得在什么样的工作环境或在什么样条件下，您比较有利于做出好的业绩，为什

么？

7.那在您过往的工作经历中，给您留下的最深刻印象的成就或是取得的最大的成绩是

什么？您是如何做到的？

8.在贵公司和您级别相同的大区经理有多少？和他们相比，您的成绩在您所在的公司

里是什么样一个水平？

9.您认为一个作为一个大区经理要具备哪些素质？你在这些方面表现的怎么样？

10.针对我们公司的这个职位（或是与其他人相比），你所具有的优势有哪些？

11.请谈一下您最近所在单位的组织架构是什么样子的？您的汇报对象是谁？

12.你喜欢什么样的管理风格？你理想中的上级是什么样子的？

13.在工作中遇到一个实际问题，或是你提出一个方案，你的上司不同意，你们意见相

左，你会怎么做？

14.向您汇报的是谁？您的直接下属有多少人？您是如何管理您的团队和带领您的下

属的？

15.针对我们公司这个职位，如果您来做，您会怎么去做？

16.您对我们公司还有什么想了解的地方？

第四篇：大区经理工作计划

大区经理工作计划

尊敬的各位领导、亲爱的伙伴们：

大家好！我是来自营销中心的***

很荣幸能在此为大家做一番简短的演讲。

我今天所演讲的题目是：假如我是一名大区经理。

假如我是一名大区经理。

将从区域实际情况出发，充分将公司的营销策略运用到大区的市场中去。在上级与下级与市场之间发挥自己最大的作用。

在进入主题之前我想阐述一下我对销售行业的理解。销售实际上很多时候就是自己在做老板，区域的市场就是自己赖以生存的场所。与经销商不同的是：我们没有他的利润多，但我们不需要成本去进货。将公司的产品当成自己的生意去做，才能将自身的潜力发挥到极致。

假如我是一名大区经理。

首先，我会在团队凝聚力上作出贡献。没有完美的个人，只有完美的团队。所以我要将团队的战斗力发挥得更好，从一名大区经理的角度出发，切身贯彻到团队的利益上。

所有的事物最终为两个目标服务——业绩与品牌建设。

假如我是一名大区经理。

将会在最短期的时间内充分了解整个市场的行情。这其中包括：产品的淡旺季、消费习惯、文化、重点城市分布、各大竞品的具体情况等，确定适合公司发展的客户目标，建立渠道与分销网络。

接下来，会根据情况进行市场分析，将整个大区的重点及业绩目标分解到每个分区，并提交可行性报告。将业绩完成情况细分到每个星期甚至每天。

及时有效的进行跟踪，时刻注意本品及竞品的动态，加以分析上报。并与团队成员共同研究讨论。

假如我是一名大区经理。

销售目标会定在公司下达的任务之上。本着“当成自己生意去做，没有最高只有更高”的宗旨去做市场。会将任务量自行提升公司所下达的10——20%。并尽力在四分之三的时间内达成公司所下达的目标。总之：要尽全力使整个团队成员“有钱赚、有面子、有发展”。

如果我是一名大区经理。

除了下达，也会充分完成上传任务。使上级能够掌握更多的市场、人员等的动态。深刻领悟上级策略，及时对需要变更休整之处进行整合。

在选定的铂金客户的基础上，扩充市场份额，根据当地情况积极设立分销网络。将市场细化，提高产品覆盖率及占有率。将公司品牌做成当地的“央视上榜品牌”！让消费者形成选涂料当然是**的消费观念！这就需要市场的“量化”，占有率就成为了重中之重！

在分销网络的建设上，因为分销的形式有很多种，我会对具体的情况加以分析提出自己的意见，比如二级或三级的代理商该如何踩点建设，分销商的能力及辐射范围的确定；品牌形象店的建立；促销活动的策划；甚至小区产品宣传等。在公司与经销商之间更完美的完成以上具体的细则。

当然，不断的学习为自己充电，以更好的去影响团队，以及解答市场中所遇到的问题。在市场中学习，在市场中总结，也是作为一名大区经理的重要责任。

以上便是我对此次《大区经理工作计划》演讲的阐述。

望各位领导、同事给予教导指正！

谢谢！

营销中心：***

第五篇：大区经理年终总结

2010工作总结

一、2010年市场情况

1、市场基本概况：

湘北四个地级市中，常德已有固定经销商，岳阳各县市虽然也有经销商群体，但目前除平江之外其他地方基本处于业务停滞状态；益阳市场龚总还处于初期阶段，没有正式开始项目；张家界目前没有合作伙伴。

2、主要完成的工作事项：

（1）主要开拓湘北市场。在原有经销商网络上已经确定了李友军、艾立新、罗正平等合作伙伴，在开拓过程中，认识到湘北车库门市场主要以岳阳和常德为大头。

（2）维护已有经销商网络。包括公司产品知识传达、技术指导，其中技术指导让我在技术上有了很大的提高。

（3）在工程公关上积累了很多宝贵的经验，这其中主要以英伦小镇为代表。从项目开始的摸底到现在，我一直跟着黄总参与项目的洽谈，因此在这次机会中我向黄总学习到了项目的投标、介绍产品、关系的运作等很多具有实战意义的经验。再次十分感谢黄总在工作中的点拨！

二、2011年市场规划1、2011年首要任务就是开发湖北各地级市的经销网络，在湖北13个地级市中，每个市场必须找到一个在当地车库门市场有地位、知名度高、销售量大的经销商。在收集资料时，我想下到市场最低端、摸到市场第一手信息，以良好的公司产品和优质的服务态度打动客户。所以在第一手资料的收集时忍苦耐劳，对公司产品的介绍尤其重要。人们常讲“打江山难，做江山更难”，所以在攻下各个经销商之后一定要保持良好的合作态势，营造相互信任的合作氛围。

要赢得各个经销商的信任及对公司的高评价，要从很多方面做好工作，我觉得两点很重要：一是我们要按客户需求出好每套门，在生产质量上、物流上都要把好每到关；二是维护工作，要以尽心尽力为客户想，“想客户之所想，急客户之所急”以为客户办实事的态度来为经销商做服务。所以我对湖北市场的开拓的问题上，重中之重就是产品质量和服务。

三、湖北各个地级市计划任务：

1、3个地级市平均每月必须保证50套以上的散单任务量。

在考虑到每个地级市市场的环境情况时，肯定有参差不齐，所以我在优势地区一定加大力度争取最大化的销售量。因为目前没有进入湖北市场，每个优势地区和劣势地区暂时还没有仔细研究，所以我会近期准备好一份详细的拓展计划，为来年能够做到有备而来。

2、湘北市场的进一步扩展。在2010年中在湘北市场中我觉得工作还远远没有做够，总体分为三种情况：

（1）空白市场。张家界地区、桃源，张家界一定还得从新寻找有价值的经销商，桃源有亚新这一强劲对手，我的策略是放弃散单，直接操作工程单的方法。

（2）有些经销商群体业务处于停滞状态。岳阳、华容、湘阴、石门，岳阳、石门、湘阴我想以强化公司产品质量为主，继续做好沟通工作，华容采取继续扶持等，希望通过针对性的措施来为明年更好的拓展客户群。

3、工程单。

工程单是体现一个公司的品牌影响力，综合产品实力的一个重要指标，在2011年中的另外一个重拳就是工程单。

在工程单信息收集中，得加大对市场的认识，对市场的信息了如指掌，所以在走市场时一定的细致，不放过一个可能的机会。

项目策略，在价格比较混乱的地区，我们可以考虑跟经销商合作，采取公司直接做单，给经销商返点的办法，这样对于一些必须做的样板工程又由于价格的问题在操作上有难度项目会达到一定的效果。

四、工作中的问题和个人建议：

1、个人工作中的问题

接触车库门销售工作一年时间里，我取得了一些进步，但这还是远远不够的，还得继续向黄总和其他同仁学习，不断鞭策自己。

（1）跟各位经销商沟通不够，市场对产品的要求反应不及时。

（2）在工程单公关经验还不足，这点以后多向黄总和刘经理学习。

（3）服务意识还要加强。

2、个人建议

（1）强化公司产品：通过产品质量的提高，增强我们在营销

中的筹码。

（2）团队建设：在长沙建立项目部，适当扩充一下售后和技术指导人员。

（3）方格门板的库存问题。

（4）公司新型高配产品的定位。

希望在2011年中我公司上下齐心，拿出120%的努力，期待丰硕的果实！

何志海

2011年1月20日星期四