管理者而非MBA读后感

第一篇：管理者而非MBA读后感

《管理者而非MBA》片段读后感

《管理学而非MBA》是管理学大师明茨伯格花费了4年撰写、15年发展、35年思索的一本经典新作。这本书还没出版就引起业界的轩然大波，因为作者抨击的是现行MBA的教育体制，他认为没有实践经验的管理教授课程难讲深刻，没有实践经验的学生听课也难听懂。这本书在以后的很长时间内都有很大的影响力，任何人在以后再评论管理教育，很难躲得开这本书；讨论管理人才的素质，或者讨论培训之道，或者教学创新都躲不开这本书。可以说是前无古人，后无来者。

因为时间关系，我后面只大致翻阅了一下，等空闲时间还需要慢慢阅读。这本书对于我这个管理学初读者来书有点深了，它是与作者第一本书《管理工作的本质》联系密切，是以该书的结论作为基础，发展了他对管理过程的观点以及进一步揭示了他们对管理者的发展成长的意义。

本书共两部分，第一部分是MBA之非，主要批判的是现行MBA教育体制。第二部分是培养管理者，讲的则是一种新型的管理教学IMBA。书中总序中有讲到要理解明茨伯格的管理思想要从三个维度出发，第一个维度是他的管理思想属于管理学中的强调经验实学和归纳的美学派。与此相对的是管理学中强调理论，推理和演绎的大陆学派。第二个维度他强调平等，参与和互动的进步主义倾向，与此相对的是强调管理层权利，崇拜CEO和管理层的超人能力的保守倾向。第三维度则是强调理论与实践的良性结合的实践学派，反之则是执意模仿自然科学，试图在大学里把管理学建成一个有着与自然科学一样的学术尊严的专业学科的学院派。对于我而言，想要理解明茨伯格需要阅读一些管理基础方面书，比如何谓美学派、大陆学派。除了这两个学派还有其他的学派吗等等。这些知识我还需要慢慢积累。

书中有提到，管理应该一种实践，他将大量的管理技巧（经验）一定程度的艺术（洞察力）和一些科学（分析）结合在一起使管理教育与管理开发带入一个新的境界。换而言之只有当艺术、技巧和科学结合在一起的时候才会出现有效的管理。明茨伯格在本书中反复强调实践一次，他甚至提出了一个令很多MBA毕业生们几乎要歇斯底里的观点：企业不应该雇用MBA毕业生，因为教室和课堂无法培育出企业的领导者。

对于我这个管理学的初学者要对管理教育体制提出什么建设性意见为时尚早，但是毛爷爷曾经说过，实践是检验真理的唯一标准。任何事情，离开实践都是空话。管理学是一门很深奥的学问，掌握好就能在职场上如鱼得水。这本书虽然比较深奥但是细细品读还是能看懂的。往后有时间要读完这本书，我相信等我管理学有一定认知基础后再返回来读这本书时一定会有不一样的感受。

第二篇：MBA论文集-有效的管理者(原创)

有效的管理者

任何卓越的管理，都无法脱离人的要素而单独存在。管理者，作为管理系统的核心显然发挥着至为关键的作用。关于如何定义以及塑造有效的管理者，国内外管理学有各种经典论述。而总结起来，一个有效的管理者所发挥的关键作用，无外乎“做正确的事”以及“把事做正确”。

1.做正确的事

做正确的事，意味着管理者能够实施正确的决策，带领组织走向正确的方向。做正确的事，不仅体现在组织重大战略决策上，同样体现在组织日常决定当中。做正确的事，要求管理者具备高远前瞻的眼光，敏锐迅捷的判断、坚定的信念以及最重要还包括正确的价值观。本文思考如何实现“做正确的事”，以为管理者提供现实的指导意义。具体有以下两点。

构建正确的价值观

价值观不是空洞的标语，也并非道学家的口号。价值观是任何管理者进行价值判断与决策的基础。价值观提供两方面的指导，价值底线与价值取向。举个例子，宝洁公司明确界定了商业行为的价值底线：“员工判断商业行为的正确性准则首先依据是否能够向公众披露”。另外一个例子来自于惠普。惠普一直将尊重员工的利益放在公司运营的首要位置，直至女总裁菲奥丽娜的上任，将迎合市场作为惠普的首要目标。不同的价值取向带来了决策上的显著变化。

扩展广阔的视野

闭门造车显然无法保证制定出符合市场需求的决策。管理者应该更加广泛的了解市场变化，同行动态以及产业链上下游的特点。科学的决策属于一个系统工程，眼光与思想的局限性显然将影响决策的质量。而这里所谈的决策，显然也不仅仅等同于市场决策。在我所在的工厂当中，就实用了以下系统性的方法，来确保广泛的收集相关信息，来帮助制定工厂运营的决策。在这一案例中，工厂的决策被定义为一个系统的循环过程。在每年的最后一个季度，工厂获取来自于公司市场与销售部的下一战略目标，作为全年运营决策的外部依据；在下年的第一个季度，工厂会开展大规模的战略决策部署讨论与实施工作，获得各级执行者的信息反馈并建立具体行动计划；在下年的第二个季度，工厂会收集内部与外部的benchmark（标杆比较）信息，以指导运作决策的优化与调整；在下年的第三个季度，工厂会收集半年运营阶段的主要损失来作为下一年运营决策的内部依据。这一决策制定的流程，被有效的规范在了工厂运营日历当中，以确保科学决策的制定。

2.把事做正确

把事做正确，以确保正确的目标能够被有效的完成。所有正确的决策，最后都必须落实到正确的执行上来。确保把事情做正确，首先依靠合适的人，其次依靠合适的流程。

实现充分授权

如何充分发挥组织中人的有效性，无非激励与约束两个方面。从马斯洛需求论中，自我价值的实现是人的最高需求。因此充分授权，应该被看作最高级的激励机制。譬如，柳传志能够打破论资排辈，充分授权杨元庆、郭为等年轻人开展工作的案例便是一个最好的例子。然而真正成功的授权，实际上是非常困难的。管理者需要提前深入与全面的思考业务模型以及组织特点，需要通过认真观察，对组织与个体做出深入判断，以实现授权的有效性。需要大量的培训，以确保组织及个人建立发挥权力的能力，而针对于权力的管理，同时需要一系列的制度加以约束。举一个真实案例，在某一个生产车间，车间经理同时管理超过80名员工及全部的日常事务，陷入了毫无头绪的工作当中并且没有取得好的效果；为改变这一状况，该经理首先简单更新了不同层级的组织结构与职责，然而效果不良，中间层的管理者无非有效实现期望的职责，反而需要花更多的精力来校正偏差。那么经过深入研究，发现问题来自于激励机制的脱节以及中间层管理者的能力不足。充分探讨之后，在中层管理者培训以及职业发展目标方面开展了更坚实的工作，才终于实现了更为高效的执行组织。不论过程如何曲折，事实证明，只有有效的授权，才能够发挥组织最大的能动性，才能使管理者摆脱纷繁被动的局面。

确保良好的制度

毫无疑问，在现代型组织中，制定是非常重要的环节来确保组织执行的有效性。过于松散的制度会带来执行上巨大的波动，而过于死板的制度也会将组织带向僵化。很难有统一的制度普适于所有的组织，但制度的建立应充分考虑业务的模型，组织的形态以及真正执行者的反馈，这一点尤为重要。

总之，对于如何塑造有效的管理者，如何确保“做正确的事”及“把事做正确”，是非常复杂的过程。本文仅仅希望以点及面，对于探索过程中的关键体会，进行深入的分析。在不断的管理实践当中，对于有效管理者的思考，显然将继续成为一个长期的课题。

第三篇：责任而非雄心(《万历十五年》读后感)

责任而非雄心 ——《万历十五年》读后感 大殿之上，身着龙袍，接受群臣的叩首。那个被称为天子的人，注定要肩负 起国家兴亡的责任。他的一言一行，一举一动，都是一个国家统治者的标志。是 有那么一些人，他有治理天下苍生的雄心，也有那么一些人，有屹立万众之上野 心，但也有一些人，他没有雄心，没有野心，这两者被一个更大的心理压力所吞 并，即是责任心。朱翊钧不像朱元璋，因经历了无数冷漠嘲讽的脸而奋起拼搏。他只是在很小 的时候，便被父皇选定为他的继承人。他没有要振兴国家，使其繁荣昌盛的豪言 壮语，他只是被告知他要做皇帝了，他要尽皇帝的职责。他要努力学习张居正上 的功课，努力学习礼仪，做好表率，他要尊敬长辈，光宗耀祖。他深知自己肩上 的责任之重大，因此他丝毫不敢怠慢，以至于他真正成为皇帝后的几年里，天下 太平，而他也被奉为明君。小皇帝做事是要有人为他引导的。张居正是个人才，先不说他背着皇帝干的 事，他为小皇帝做的一切，至少让他在初任时期在朝廷上站稳了脚跟。当然也为 皇帝的性格弱点埋下了深根。张居正作为皇帝做亲信，最依赖的大学士，却在他 最困难的时候离他而去，而且还给他留下了更大的难题。这是皇帝有苦无处诉，渐渐厌倦了这身龙袍…… 朱翊钧的年号为万历，他似乎是预知到他会是本朝在为最长的一位皇帝，而 起了这么一个合适的年号。他希望自己做一个明主，不辜负太后和天下的期望。他被称为天子。何为天子？天子毕竟不是老天的儿子，他是他妈妈身上取下的一 块肉，他也是血肉之身。但通常群臣百姓都不这么看。他们觉得天子就是系 着全天下安危的人。天下安，就是天子圣明；天下乱，就是天子昏庸。天子虽掌 有生杀大权，但说到底，他只是人民的奴隶。张居正去世后，廷上的文臣对万历的要挟越来越离谱。这种话往好听的说是 进谏，说难听了简直是咒骂。他们可以不受廷杖的威胁，为了达到目的，他们甚 至可以用先皇来威逼皇上。皇上可以下旨全斩了他们，但他不希望。他也害怕自 己的一时冲动会不会造成什么不良后果，他是君主，他要为自己造成的后果负全 责。百般为难之下，万历选择了逃避现实。他学会了拖延时间，甚至有过一天算 一天的想法。这种逃避的后果是让群臣更加确信如今的皇帝没有主见，他们可以 更加为所欲为。皇帝承受不了以一敌百的压力，于是他只好妥协。这是文臣们 变本加厉地为自己着想，而是王朝在这个时代，渐渐走向衰弱。黄仁宇说，万历十五年，是万历年间从繁荣走向衰败的一个大转

第四篇：12小时MBA读后感

人们决定购买或者不购买的原因，可以简化为2 种基本尺度和7 种二级尺度，它们是对基本尺度的进一步延伸和具体化，12小时MBA读后感。（引用书中的原文）。当把自己当做产品向公司推销时，进行了下面一些有趣的类比。

首先来看2种基本尺度。

一、意识到的风险，这种产品对我有什么危害？从公司的角度来看，这个人来公司会不会公司利益造成危害，比如商业泄密、渎职等。

二、相对优势，这种产品相对其他产品对我有什么好处？自己相对其他应聘者有什么优势。

再看7 种二级尺度。

一、可观察性，产品的好处能被看到吗？一把设计精良的防盗锁让你相信它可以很好的保护你家中财物的安全，你能很容易的感受到，读后感《12小时MBA读后感》。但是具有类似功能的家庭财产保险却往往感受不到。当你自己成为产品的时候，你也必须展示你能够提供给公司的好处。比如学历，证书，工作经验，人脉等。

二、快速性，“多快我就能感受到产品带给我的好处？”多快可以给公司带来效益。

三、复杂性，“产品是否难以弄懂和使用？”这个人是否很好沟通，是否很容易融入工作氛围中。

四、相容性，“使用这种产品与我的态度、观点、信念等相符合吗？”这个人的理念，价值观和公司理念，价值观相符合吗。

五、可试用性，很多用户要求购买前进行产品的试用。这个类比比较有意思。公司雇佣人时可能会有试用期。

六、可分性，“我能以较小尺寸或较少数量购买商品吗？”有些公司会签订短期合同或者按照时薪计算。以终身雇佣为主的日本，也有很多契约社员和按照时薪计算的打工人员。

七、可得性，“产品及其相关的附件或服务对我来说是容易获得的吗？”这个人对团队，对用户贡献大吗？

从以上的类比看出，符合供需关系的产品服务都有一些相通的东西。下次讨论下将系统作为产品出售时，从2 种基本尺度和7 种二级尺度进行的一些思考。

第五篇：MBA《目标》读后感

《目标》读后感

《目标》真是一本好书，虽然类似一本科普读物，可是却非常引人入胜，将深奥而枯燥的企业绩效提高方法以及管理困境及其解决之道，通过演绎推理的故事，像常识一般给人以醍醐灌顶的感觉，读罢令人畅快淋漓。作者高德拉特以一个物理学家的独特眼光来看待企业的问题，别有洞天。

《目标》一书除了让我们明白了很多诸如目标、有效产出、存货、营运费用、瓶颈、制约因素等等相关的概念及其背后的相关性，文章主人公碰到的工作与家庭之间的矛盾也让我们感觉到很真实，对于一个想做事业上有所发展的人来说，必然都碰到需要将很多精力和时间放在工作上，没完没了的加班和应酬，没法顾及家庭成员的情感需要，仿佛每个人都会碰到这些问题，文中主人公还是处理的不错的，通过行动，与爱人重回到谈恋爱的时代，慢慢弥补鸿沟和心理落差，并适当的与爱人分享自己工作中的苦与乐，求得她/他的理解和支持。家庭是我们的基础，在我们谋求事业上发展的同时，需要用心的经营好自己家庭的幸福。

《目标》的读后感，总得来说可以分为两大类：管理类，技术类。管理类是指作为一个企业的管理者，特别是高管人员，所面临的管理困境及其解决之道，以及任何从业者在工作中面临的各种压力和状况时候所做的思考和反应；技术类，是指类似于文中提到的有效产出、存货、营运费用、瓶颈、制约因素等的概念及其相关要素。

对于这两类的总结和感悟，有些是加入了自己的理解，有些是书上摘录下来的已经非常到位的原文，都放在这里，作为以后翻阅的参考！

一 管理类

1.高德拉特常说：“复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂，解决办法愈是要简单。”常识管理确实在具体的工作中经常显示出巨大的作用。

2.对管理者而言，在培养下属的时候，可以借鉴古希腊哲家苏格拉底的著名指导方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动引证，最后找出答案。这样才能真正帮助员工快速成长为独当一面的人才。

3.管理者需要聪明的处理矛盾：在第一章“晴天霹雳”中有个细节，皮区和罗哥为人手不够的问题产生分歧的时候，皮区质问罗哥““先证明给我看你可以有效运用现有的人力，否则就别哭诉人手不够!”这是个很好的做法，应该让对方反省自己是否存在管理上的问题而不仅仅是有求必应的提供支持。

4.在“把我买下来”一章中，当NCX-10设备的问题导致损失了一个优秀技术工人的时候，唐纳凡和罗哥的对话让我们明白，损失并不仅仅是一个工人和设备维修费这么简单，更大的损失是时间：当前机器停止的时间，未来培训工人的时间等等。而这些时间可以为公司创造多少价值啊！管理者需要谨慎的处理任何“小事”。

5.与上面类似的，工序中一个部件的损失，很可能也并不意味着仅仅是这个部件的金

钱损失，而可能是导致一个产品无法下线，从而损失掉一个完整产品的钱。管理者需要放大这种损失，才能严格要求自己和员工，用主人翁的严谨态度来对待工作中的细节。

6.管理这需要经常反思自己，反思现状：就像唐纳凡反思自己做监工过程中有很多错

误的做法，罗哥反思为什么就不能击败对手，以低成本，稳定而准时的产出高品质的产品，有了反思，才有可能发生变化。

7.越是顶尖的企业，所面临的竞争和压力越是最大的，需要作出的改变也就越大、越

难。

8.在文中第三章“人人自危”中提到的细节，在罗哥和皮区得知事业部有可能被卖掉的时候，他们在拼命的努力，防止连饭碗都没有了。这也折射出来现实的问题：职业安全。任何人都需要在工作中能够为企业的永久生存与发展有贡献，才可能是职业安全的。职业的压力也需要一层一层的传递给员工，来创造每个人都在行动的状态。

9.在企业管理中，“科学家看企业问题”一节中提到的看法非常有实际意义：很多理

论集中在企业分解开来的每个环节、每个步骤，或每个程序的改善，认为只要所有环节各自能做到最好，那么企业整体必然会有最大的改进。而作者高德拉特却认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节问的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。

10.第七章最后罗哥内心挣扎是否要找猎头寻找其他工作机会，给了我很深的感触：在职业生涯中，我们不应该只关心薪水、职位，更重要的是要有责任心，要克服任何困难来把现在的事情做到最好。绝不轻易放弃现在所做的事情。

11.需要激发团队--本书中，罗哥无疑有一个优秀的团队--通过与团队的深入讨论，统一对问题和概念的认识，让大家都开始考虑面临的问题并深入了解内部关联，最后，抛出最后通牒，让大家有紧迫感，并发挥大家的能力来共同解决问题。

12.忙碌，但不意味着有效率。“要员工工作和从他们的工作中获利，完全是两码子

事”，也就是说，如果仅仅从人员利用率上来考虑，可能管理者需要保证员工很忙碌，但是员工忙碌并不一定能给公司创造价值（这个地方表达的还不是很到位）。----启动资源(activating)并不等于有效利用资源(exploiting)。

13.管理者需要定期梳理公司和业务。文中多次提到公司还把早就卖掉了的设备放在生

产流程中；以及公司电脑中的数据根本与实际情况不符等。

14.任何事情，都可以使用五个why的方式，发现最终的问题到底出在哪里。

15.让工厂中每个人都明白什么是重要的（哪些是重要的），让这些东西融入流程，融

入文化，才能有执行力。

16.不知道过去损失了多少，也就没有办法知道今天挽回了多少，数据的严谨性是需要

随时保持更新的。

17.激励的技巧，以主人公的一个例子来说明：“对于领班而言，热处理是个小单位，在这里工作可不怎么光彩。热处理作业本身一点也不吸引人，且手下只有两个工人可管，更令这份差事显得没什么大不了的。为了不让他们感觉好像被贬了，我刻意

每班都去巡视热处理部门，和领班谈话的时候，我很明白的暗示他们，任何人只要提高了热处理部门的产出，都会得到大大的奖赏。

18.激动人心的变革，往往来自一线工作人员，自上而下的变革绝不是灵丹妙药。为了

产生自下而上的变革，激励很重要。有感于23章“改革，再改革！” 中员工海利推动设计一个能直接往锅炉中放设备的平台。

19.23章“改革，再改革！” 中提到值得我们深思的现象：我们居然可以靠着降低某

些工序的效率，来提升整个工厂的生产力。

20.有感于全文，特别是33章“交换位置”：拥有自己的贴心团队，极其重要。团队

可以帮助自己做决策，帮助自己成功，帮助自己执行既定战略。同样重要的是，在自己升上去以后，可以有人顶替自己的位置，巩固自己的劳动成果。

21.追求事业与家庭都成功！

二 技术类

1.TOC最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个

系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。

2.钟纳说：“假如你喜欢的话，就去查查数字，但是如果存货没有下降„„而你的人

力成本也没有降低„„再加上假如公司也没有多卖出一些产品——显然没有，因为你们每天并没有多运一些产品出去——那么你就不能说，机器人提高了工厂的生产力。”

3.当把一切都简单化了，会发现假如我们朝着目标迈进，那么我们就有生产力，假如

我们没有朝着目标迈进，那么我们就没有生产力，所以首要的问题是要弄清楚自己的目标在哪里。

4.企业的目标有很多：采购上达到成本效益、提供就业机会、生产产品、高品质和高

效率、领先的技术、市场占有率和销售额，但所有这些目标最终归结到一个目标：赚钱。

5.有了目标，就需要有衡量目标的指标：净利润、ROI、现金流等等，要靠提升净利

来赚钱，同时也要增加投资报酬率和现金流量。

6.钟纳：“这套衡量指标一方面能充分表达出赚钱这个目标，另一方面也能让你发展

出工厂的基本营运规则。”这套方法共有三个衡量指标，就是有效产出

(throughput)、存货(inventory)和营运费用(operational expense)。

7.对上述三个指标的理解：“有效产出是我们收进来的钱，存货是目前积压在系统中的钱，而营运费用则是为了让有效产出能够发生，我们必须付出去的钱。一个指标用来衡量收进来的钱，一个指标衡量内部积压的资金，另外一个指标则衡量付出去的钱。”

8.打破常规：不要把附加价值计算在内，不用假想我们已经赚到这笔钱了。

9.忙碌，但不意味着有效率。

10.前一个作业程序的最大偏离(deviation)会变成下一作业程序的起点。所以需要每个

步骤的质量都很重要，不能把问题流入到下一个环节。

11.第18章“寻找瓶颈”中提到“不应该单独考虑每个部门，试图发挥他们最大的效

率。我们应该做的是，让整个系统发挥最大的效率，有些资源必须比其他资源产能更高，生产线最后面的部分应该要比开头的部分产能更高。”这正是上文中钟纳所强调的内容。

12.寻找系统中的瓶颈资源。定义：任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就

是瓶颈。而非瓶颈资源是指产能大于需求的资源。

13.要平衡流量，而不是产能。不应该在产能和需求之间求取平衡，你们需要做的是，在产品在工厂中的流量和市场需求之间求取平衡。更准确一点来说：通过瓶颈的流量应该等于市场需求。

14.瓶颈资源安排在生产流程的最前端。这与蚂蚁搬运食物的研究是一样的：最弱小的蚂蚁在流水线最靠近食物的地方。

15.提高产能的方法并不是增加人力或者设备，而是解决瓶颈。

16.在瓶颈资源上的损失是非常巨大的。假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个

系统损失了一小时。绝对不可以浪费瓶颈的时间！

17.在资源到达瓶颈之前，就需要做品质管理，因为在通过瓶颈后损失掉的资源，就会

损耗掉瓶颈的时间。

18.打破常规：“数据几乎总是正确的。但是，假如我检查数据背后的假设的话，就会

发现假设几乎都是错误的。”

19.瓶颈的优化方法：（1）将不需要瓶颈处理的工序，交给其他非瓶颈资源处理；

（2）寻找可以与瓶颈资源完成一样的工作的其他设备，可能是多个设备的组合。

20.随时解决现实中各种复杂的状况，例如：非瓶颈资源正在处理非瓶颈零件，却因此

耽误了瓶颈要处理的零件。解决掉一个瓶颈后，出现新的瓶颈（瓶颈转移）。

21.任何事情，都可以使用五个why的方式，发现最终的问题到底出在哪里。

22.让工厂中每个人都明白什么是重要的（哪些是重要的），让这些东西融入流程，融

入文化，才能有执行力。

23.瓶颈转移的成因：瓶颈的生产力提高了以后，我们对其他工作单位的需求也增加

了。假如我们对其他工作单位的需求已经超过百分之百，那么我们就创造了新的瓶颈。

24.罗哥所采用的解决瓶颈的方法：把品管提前做，训练工人格外费心处理瓶颈零件，重新使用三部老机器，新的午餐休息规定，增加热处理的批量，在工厂里执行新的优先顺序系统„„

25.产生新瓶颈的原因：以市场需求来驱动瓶颈资源，但是没有同样以需求来驱动非瓶

颈资源（仍然在以非瓶颈资源的利用率来驱动）。

26.对26进行阐述的防止四海而皆准的原则：非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产

潜力来决定，而是由系统中的其他制约因素来决定。”

27.在制品满负荷不见得是个好事情。在制品以为这成本，“一旦我们把存货减半，那

么无论在任何时候，工厂里被套牢的现金数目就会大大减少，因此也减轻了现金流量的压力”

28.非瓶颈资源省下的每个小时都是虚幻的。这个建议从原书28章“缩短生产周期”

好好体会。

29.打破常规：勇于打破常规的成本会计计算方法，寻找更切合实际状况的计算方法。

30.打破常规：让供应商分批供货（在与大批供货同样成本的情况下），减少自己的库

存。

31.打破常规：给客户分配供货，减少自己生产的压力，可以分散生产，这样就可以安

排更多的订单及时完成（小批量，多批次）。

32.建立秩序的步骤：

步骤一：找出系统的瓶颈。(毕竟我们当初辨认出热处理锅炉和NCX—10是工厂的瓶颈，并不是太困难。

步骤二：决定如何挖尽瓶颈的潜能。(这部分很有趣。例如，机器不应该在午餐时间休息等等。)

步骤三：其他的一切配合上述决定。(确定每件事都能配合制约因素的节奏，例如红色和绿色标签等等。)

步骤四：把瓶颈松绑。(把旧机器找回来，恢复不那么“有效”的旧生产线„„

步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一（也就是去解决新出现的瓶颈）。

33.建立秩序的步骤之二：

步骤一：找出系统的制约因素。

步骤二：决定如何挖尽制约因素的潜能。

步骤三：其他的一切配合上述决定。

步骤四：把制约因素松绑。

步骤五：警告!假如步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素。

34.追求事业与家庭都成功！

三 总结

《目标》一书极具学习价值，上述精要旨在日常随时翻阅参考，其深刻指导意义可以随时继续参考原文。