房地产公司运营管理方案

第一篇：房地产公司运营管理方案

房地产公司内部运营模式设计方案

房地产公司内部运营模式是针对房地产项目的特点，房地产公司在一定的组织机构下，根据系统控制目标和方法，形成的一套管理运作体系。

本方案将从组织机构、系统控制目标和方法以及管理运作体系三方面提出房地产公司内部运营模式的设计思路。

一、组织机构

（一）公司组织机构框架

组织机构框架设计的核心问题是职能设计。职能设计规定了组织在进行经营活动中业务内容的构成和分配，以及组织中每个部门、每个人的工作范围和内容，从而自业务每个单元到业务整体，自每个人到部门到公司整体，形成一种有效的运营体系。

职能设计需具备全面性和效率性。全面性是指职能设计涵盖了项目所涉及的每个方面和项目进行中的每个阶段；效率性是指根据职能的技术相关性划分职能部门，对于具体工作尽可能避免双重管理和交叉管理问题。

据此，本方案从项目业务内容、公司内部管理内容和对外协作单位三方面提出组织机构设计方案。对于各部门所有职能内容不一一列举，这里仅提出主要职能框架。

（二）项目部组织机构

纳入项目部的公司整体机构框架拟采用矩阵式结构。项目部仍设立五部，受总公司垂直上级监督指导和项目经理的直接领导。

项目部组织机构设计的主要问题是公司五部与项目部之间的职权分配。对此，方案设计的思路是：总部控制，项目执行；效能优异，权责明晰。

“总部控制，项目执行”即房地产项目进行过程中的主控线和重点问题，全部由公司总部决策，项目部有决策的建议权和参与权；对于公司总部形成的决策，项目部负责具体执行，并拥有在公司主控线和重大问题下的工作自主权。例如，以项目预算和成本核算为中心的财务控制线，以项目总进度安排和进度调整为中心的进度控制线，应由公司总部控制；项目部按照预算方案和总进度方案自主开展具体工作，并接受总部对工作的监督和指导，保障财务和进度目标的实现。另外，涉及投资决策、设计方案选取、工程招标、材料招标等重大问题，应由公司总部管理决策。项目部按照设计方案、工程合约、材料合约，进行相应的设计管理、建筑单位管理和材料供应商管理。

“效能优异，权责明晰”是对“总部控制，项目执行”的系统架构的要求。根据“效能优异”的原则，对于主控线和重点问题之外的常规和不可预知问题，由项目部现场处理。对于涉及主控线和重点问题的变更和调整，必须经由公司总部解决。在合约签订和执行的过程中，会不可避免地出现偏差，因为合约签订和执行分属公司和项目部，就不可避免地产生公司五部与项目部之间的推诿，就此在“权责明晰”的原则下，因为合同疏忽和不完善而发生偏差，由公司总部负责处理；如果合同完善并明确约定，执行偏差由项目部负责。

（三）职位等级和职务等级设计

职位等级是根据组织机构职能确定的工作范围和权责。职位等级的设计重点是管理层次和管理幅度，即对上下级关系的界定。公司职位等级设计建立在五部的框架下，分为总经理、副总经理、部长（总监）、经理、助理、员工六级。项

目部的职位等级根据公司职位等级，除总经理外，分为副总经理、部长、经理、助理、员工五级。在一般情况下，上级听取直接下级的汇报，并向直接下级下达任务。尽量避免越级汇报和越级下达任务，这种情况容易引起职位权力的分散，损害垂直管理的效率。例如，某部门经理具有部门预算的审批和经费的申请权，越级下达任务，可能造成部门员工无权处置问题，并且扰乱部门工作计划和管理有序性。

职务等级是根据所从事的业务内容和个人专业技术能力所确定的薪酬体系。职务等级同样分为公司六级和项目部五级。一般情况下，职位等级与职务等级一一对应。然而考虑到某些专业职位的特殊性，以及人事管理的灵活性，职位等级和职务等级可以存在偏差。例如，检验员职位属助理级，可以定为经理级职务。

在公司业务开展初期，可以根据项目情况和公司人员情况逐步完善职位配套，柔性安排职务等级。

二、系统控制目标和方法

（一）系统控制的目标

房地产工程项目的控制主线是成本、进度、质量三方面。成本控制是对资金的控制，进度控制是对时间的控制，质量控制在这里不仅是对工程质量的控制，也是对房地产开发中各项职能能力的设计和改进。

成本控制的核心是预算管理和资金计划。预算管理即对房地产开发中的各项费用进行分类，通过项目概预算和预算设定预算目标，并在各部门的职能框架下执行预算目标，进行系统性成本控制。资金计划即在预算的基础上进行汇总，并根据进度编制资金使用计划表，以及融资计划表，提出资金支出和资金筹融的时间数量方案。

进度控制是对房地产项目涉及业务面广、业务单位多提出的控制目标。同样进度控制不仅是工程进度控制，也包括前期开发、证照办理、市场销售等业务的进度。进度控制即通过进度计划将各部门的工作和业务单位的协助工作连接成时间控制线，保障主业务线条按时间计划推进。

质量控制即对围绕成本控制和进度控制两条主线，各个职能活动的具体实施进行优化和持续改进。例如，开展预算控制中工程建筑成本控制，主要是对承建商的合约控制和合约调整，那么就招标工作和工程更改的流程和方式，这些具体

实施的设计和改进，就是质量控制的重点。如果说成本控制是“三维”管理的资金轴，进度控制是“三维”管理的时间轴，那么质量控制就是“三维”管理的深度和绩效轴。

（二）系统控制的方法

实现系统控制目标的方法分为会议控制和节点控制。

会议控制，即对分散的职能工作进行统一和协调，确保各项职能围绕既定的成本和进度执行；对计划与实际的偏差进行检查和分析，提出关键问题的解决方案，并相应调整成本进度目标以及部门工作计划；对职能部门的活动和工作方案进行审定，如审定招标方案、招聘方案等，并根据实际效果提出改进措施。

节点控制，即将总成本进度目标分解阶段目标或小周期目标，例如桩基工程目标、月度成本进度目标、季度成本进度目标等；各职能根据关键节点确定工作方案，评价工作绩效；对于分解节点进行系统的财务和进度评估，核算经营效益。

三、管理运作体系

将组织机构职能按照系统控制目标贯通，就形成了管理运作体系。

如图，成本控制线是由各部门根据项目的成本构成部分，分别提出成本预算和计划，即项目进行过程中发生成本的数额和时间，财务部作为成本控制线的核心部门对其他部门预算和计划进行汇总，并制定融资计划。在总体预算实施中，各部门对当期已发生的成本进行核算，财务部根据实际支出金额监察部门核算结果，并与总成本预算和概预算目标进行对比，衡量总成本目标执行情况；各部门对下期发生的成本项目和金额进行预测，上报财务部汇总，财务部根据汇总结果筹集下期资金。

进度控制线是由工程部制定工程总进度计划，并分节点提出节点目标，各部门围绕工程总进度和节点目标，安排本部门工作时间线。在总进度实施中，工程部对当期项目的进度进行回顾，检查现场施工、证照办理、人员配备、销售等工作的进行情况，与总进度目标进行比对，提出改进方案；在改进方案的基础上，确定下期进度目标，并要求各部门相应调整计划。

质量控制线是对各部门开展职能工作方法的控制，是实现成本和进度目标的基石。各部门的职能工作维持在高水平就能减少成本控制线和进度控制线的偏差。然而质量控制线的改进基于各部门的业务经验，还需逐步完善。

综合本方案提出的内部运营模式，即在系统目标和方法的主轴上，带动公司总部及各部门职能运转的大齿轮，通过大齿轮作用于项目小齿轮，实现项目效益目标。

第二篇：xx房地产公司运营管理部考察报告

运营管理部考察报告

运营管理部全程参加了此次考察活动，对国内、区域标杆企业如中海、万科、绿城、中铁、华润、中天等大盘代表项目的现场管理、开放区（销售部）现场展示、装修样板间、开发节奏等进行了重点的学习和交流，汲取了一些先进的经验，对我们公司下一步开发大盘的开发管控模式有一定的借鉴经验。

在对中海公司项目的考察过程中，我们和他们进行了很多具体的交流，从中感受到中海的员工职业素养很高，敬业心、责任心很强，对整个项目团队的合作协同意识很强；无论从工程现场安全文明施工、目标成本管理、工期把控、到样板房展示以及开发节奏等各个方面进行了重点的学习和交流，对我们下一步提升工程管理水平和运营管理效率有诸多借鉴作用。下面重点谈谈我们对中海项目公司的学习参观感受。

一、工程管理方面：

中海作为国内龙头公司，管理制度完善、工程管理人员职业素质较高，从工程开工、开盘、竣工验收等各个时间节点把控严格，执行力较强，严格按照中海集团工期模板，落实各个关键节点；施工现场企业形象展示、安全文明施工、工程质量管理等方面有很强的把控。

我们目前的工程管理水平与其相比存在较大的差距。在今后的工作中要重点做好以下几个方面的工作：

1）借鉴中海公司工程管理的先进经验，加强横向交流，加大工程技术人员的培训力度，提高职业素质；

2）借鉴中海公司的工程管理经验，完善公司的工程工期标准；

3）完善公司的工程巡检制度，加强对工程质量把控、加强施工现场安全文明管理、开放示范区管理，推进工程管理标准化建设，全面提升现场安全与质量管控能力；

4）借鉴中海优秀经验，完善和建立工程技术、工艺标准、验收标准，完善总包及重要分包单位（装修、园林、门窗、电梯等）选择和评价标准；

5）组织本部门员工定期学习和交流，提高自身业务水平。

二、运营管理方面：

中海作为国内龙头公司，对工程快速开发、销售快速回款都有很高的要求。在运营管理方面，尤其是落实和执行公司一二级计划，部门之间的协调等方面，管理制度明确，积累了很多经验。

他们项目从拿地到开工，一般为6个月左右（作为上市公司证照要求较严），在此期间，前期、设计、营销、工程等各部门分工明确并紧密配合，相互协调并共同督促，确保6个月必须顺利开工。

在项目正式开工阶段，围绕展示区开放、开盘销售、竣工验收、业主入伙等节点，以项目计划为考核依据，各部门制定计划，分解到月度计划，并严格执行。

每个项目的工程计划的制定以集团下发的工程工期标准为唯一依据，工程管理部负责编制和下发，各部门遵照执行，不得更改（集团根据市场加快或放缓开发建设节奏，进行统一修改的除外）。

工期标准按照不同的基础形式、是否含地下室（地下车库），标准层、层数等方面进行制定。

在确定总包单位这一个关键环节，制度流程清晰明确，工程管理部牵头，工程、成本、招采等紧密配合，从组织考察到考察报告的形成、从招标文件标书编制定到标书发放、从组织招标答疑到总包单位最终确定及合同签订等各个环节严格把控、认真评审，最终确定综合实力强（资金、管理、进度要求）的总包队伍。选择一个好的总包队伍是完成公司计划的基础，在这方面，中海、中铁公司做的尤其突出，值得我们借鉴和学习。

另外，中海公司在部门计划协调与监督、建筑设计标准、样板房及会所装修标准、目标成本控制、集中采购、工程交工后的售后服务方面也有很多值得我们借鉴和学习的地方，但是由于时间仓促，了解还不够深入，有待进一步沟通和交流。

总之，通过此次考察和学习，我们对万科、中海、绿城等企业的标准化管理、目标成本控制、工程过程管理、销售现场管理等留下了深刻的印象；同时，也使我认识到我们目前在项目管控上与上述标杆企业存在很多差距和不足，进一步明确了改进的方向：加强自身及员工综合素质的提高、加强目标成本管理、加强过程把控和监督、提高成本意识和工程管理水平、提高工程质量、做好维修服务，树立公司区域品牌形象，提高企业经济效益和社会效益。

第三篇：房地产公司项目管理方案

房地产项目管理方案

项目管理，即是从项目可行性研究阶段到项目后评价阶段的全过程管理。由于我们公司目前开发建设的项目已进入开工建设阶段，所以在这里就不在对项目可行性研究、市场调查、项目方案的确定、项目团队的组建等前期过程进行探讨。在这里我就对后续工作谈谈自己的想法和工作中的一点总结，请各位领导和同事提出宝贵意见。

一、制定计划：

根据公司要求和项目情况制定切实可行的施工进度计划、甲供材料供应计划、各种专业分包单位招投标计划、项目开盘计划、房屋销售计划（该计划包含前期蓄水、宣传、预售、回款等）等计划工作，作到心中有数，为项目的顺利开展、销售打下坚实的基础。

二、项目建设阶段的管理任务：

由于工程项目已经开始建设，所以这里就不在对设计阶段的投资控制进行讨论。下面我就对施工阶段的成本、质量、进度、合同、信息、组织协调六方面的控制，以及甲供材料设备招标管理谈谈自己的一点工作经验。

（一）成本控制：

根据施工单位的投标文件、总承包合同等，要求成本控制部门编制成本控制目标和成本费用管理要点。

根据成本控制目标和成本费用管理要点，我们在建设过程中应作好以下成本控制工作：

1、对总成本进行定期分析和及时掌握成本动态变化情况，并对动态变化进行各专业部门的主动协调和合理化建议的提出及调整，但必须控制在总控制目标内。

2、按照公司有关规定和总成本，制定各项工程的费用控制目标。

3、严格按合同要求和实际工程进度审核各分部分项工程进度款。

4、加强施工图纸审查工作，及早发现图纸中存在问题，避免后期返工增加成本。

5、严格执行样板先行制度，对每种户型都预先完成一套样板，在实际的现场中发现设计存在不合理现象，避免大面积开工后返工增加成本。

6、关注细节、注重过程管理，严格按流程管理有关要求检查，在房屋交给物业验收前最大可能消灭产品质量瑕疵；减小在业主入住投诉带来的维修及公司名誉损失成本。

7、加强计划管理，工作尽量提前，减少特急需直接委托工程，一般工程严格按照公司招投标制度完成。

8、严格按照公司流程文件规定，加强分包商、供应商招标工作，尽最大努力为公司节约成本。

9、严格控制现场签证及设计变更。

（二）质量控制：

质量控制应该在工程设计时就开始，目前我们施工图设计已完成，所以我们目前对设计质量控制就只有通过对各专业施工图进行认真、仔细的审核，及时向设计单位提出图纸中存在的问题。在工程建设过程中的质量控制工作如下：

1、对设计变更进行技术经济分析，并按照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影响的设计变更，需由工程副总进行核签。

2、严格执行“质量标准间”先行制度，避免大面积施工后的返工、工期与成本的浪费。

3、在质量检查过程中严格执行“关键部位100%检查”制度。

4、对室外管网、关键工序等与监理单位一起对施工单位进行技术交底。

5、设备材料进场验收制度，不符者一律退场。未经检验合格，任何材料不得使用在工程上，并对检验不合格者，应将该设备材料做上标志，进行隔离，并尽快作退场处理。

6、要求施工单位对重要的工序提前编制技术方案,并报监理公司和项目部审批，审批通过后，才能进行施工。

7、对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能，并进行市场调查分析；对设备、材料的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。

8、在室内完工，达到交楼标准后，由房产公司与物业公司进行项目移交，并对发现的问题进行及时修复。并在入住期间用专业人员、器具协助业主收楼、照相留档，以最大程度地减小房屋质量可能存在的瑕疵，及避免业主入住后关于维修的纠纷。

（三）进度控制：

1、如果在设计阶段，应审核设计单位提出的设计进度计划和出图计划,并控制其执行,尽可能避免发生因设计推迟而影响项目总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿。

2、根据公司要求的销售计划和合同工期要求各施工单位编制各阶段详细的进度计划，并在施工过程中严格控制计划的执行。

3、制定甲供材料和设备的采购计划,编制甲供材料设备清单。

4、当施工计划、招投标计划、营销计划中某一项发生变化时，由项目负责人组织召开跨部门工程协调会，在不影响公司总目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响公司总目标的，应汇报总经理。

5、项目负责人每月（有必要时可随时）召开一次有总包、监理及工程等部门参加的项目协调会，协调总包进度有关的问题。

6、施工现场每周工程例会，项目部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总承包商查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报项目部存档。

（四）合同管理：

合同管理是项目管理工作中另一项重要的工作，因为我们签订的任何合同，都与项目的投资、进度和质量有关，因此，应充分重视合同管理的重要性。我们在工作中对合同管理就应作好以下工作：

1、合同签订前对合同条款进行认真分析和讨论，合同签订后组织主要管理人员对合同进行讨论和加强理解。

2、从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析合同条款，分析合同执行过程中可能会出现的风险和问题。

3、进行合同执行期间的跟踪管理，包括合同执行情况的检查，签订补充协议等事宜。

4、分析可能发生索赔的原因，制定防范性的对策。

（五）信息管理：

1、建立各部门之间的信息管理制度，并控制其执行。

2、对各类工程信息、市场信息进行收集、分类、整理和存档。

3、建立有关会议制度，整理各类会议记要。

（六）组织协调：

在工程建设阶段参与单位众多，为了使这个过程能紧密结合、顺利运作，必须进行有效的组织与协调。

1、作好各参与单位之间的沟通与协调工作；作好各参与单位与公司各部

门之间的协调工作。

2、作好公司内部的协调和信息传递工作，安排好按合同约定支付工程进度款和组织甲供材料设备的进场。

3、明确公司内部人员的职责与分工。

4、协调与设计单位之间的关系，并处理有关问题，使设计工作顺利进行。

5、处理好有关政府部门和市政部门的关系。

（七）甲供材料和设备招标管理：

1、根据公司规定和设计要求作好甲供材料、设备的供应计划。

2、根据供应计划提前作好甲供机电设备和材料的型号、性能询价、资格预审等工作。

3、编制甲供材料和机电设备系统招标文件；编制甲供材料和机电设备供货及安装合同。

4、监督订货合同执行情况，控制供货进度及产品质量（包括开箱、检验等），确保不影响施工进度和安装质量，防止造成索赔条件。

2013年09月10日

第四篇：运营管理方案

关于对郑州奥林匹克体育中心

运营管理的思考

樊萌茂

2017年，郑州成为国家中心城市，其发展也到了一个新的阶段。而体育产业是城市社会经济发展成熟的重要标志。全民健身计划的实施，体育消费观念现在被大众所接受。郑州奥林匹克体育中心（以下简称“奥体”）将在开展体育健身中发挥其重要作用。

一、对奥体的认知

郑州奥体中心是为承接2019年“全国少数民族传统体育运动会”。大型体育场馆的建设是一个庞大的工程，不同与其他项目，场馆承担了建成后的运营风险及社会影响等问题。经营往往需要一个较长时间的培育过程，再加上地处新区。我们本着“建好、用好、运营好”的原则。为此，我们提出“以体为主、以文兴体、以科技促体、以商养体”的总体运营思路。

（一）以体为主，体育产业是场馆运营的核心驱动力，发展特色体育产业，保持场馆的竞争力；提高场馆的利用率；

（二）以文兴体，文化乃立身之本，将文化与体育相融合，注重场馆的品质提升。

（三）以科技促体，科技总是走在世界的最前端，在“互联网+”的大环境下，需要科技的大数据来为体育产业规划合适的方向。

（四）以商养体，商业是带动体育产业发展的催化剂，是场馆多元化发展的重要组成部分。

二、奥体初步定位

奥体中心项目定位为承接国内综合性运动会和国际单项重要赛事。首先奥体要满足2019年全国少数民族传统运动会的召开，其次要合理规划奥体的赛后运营，最后要实现奥体自给自足、自我造血的战略定位。

坚持“以体为主”的核心驱动力，文化、科技、商业多元化深度融合，实现优势比较发展和多样性发展，提升奥体场馆软实力。开放式管理，室内室外相结合；精神消费和物质消费相结合；特色智能化与完善的服务相结合；实现奥体24小时不夜城。奥体作为城市新地标，以“1+2+4”一个孩子、两个家长、四个老人年龄层的全覆盖的理念打造“郑州城市会客厅”。

三、对运营方式的建议

进行多元化经营，在确保场馆能满足大型赛事及活动的要求，并充分考虑群众健身娱乐的要求，实现所有场馆向社会开放，在此基础上努力开发场馆资源，通过举办赛事、活动、会展、演出，组建各级各类训练基地和俱乐部，同时通过事先的统一规划、新型购物中心商业模式的引入，使我项目创造出“郑州城市会客厅”的高效能、集约式现代生活休闲服务场。

（一）合理利用“互联网+体育”掌握体育产业布局大数据。

“互联网+体育”的重点是信息化和体育产业的深度融合。2017年艾瑞咨询公司调研数据：我国超过3.8亿人经常参加体育运动，占总人口的27%。数据显示体育产业将在未来在市场上占较大比重。考虑现代人体育运动的多样性、个性化需求，利用大数据能够提供针对性的服务。

1、互联网信息技术的不断更新以及与其他传统行业的结合，为“互联网+体育”提供技术支持和可借鉴的发展模式。

2、线上——线下O2O模式，建立以俱乐部、社交类、健身类的O2O平台，通过“约球、约健身”功能，达到解决时间、场地和人员的匹配问题。

3、更加突出用户体验，体育最大的乐趣来自于参与和互动。在互联网大数据的背景下，海量的体育人群数据隐藏着巨大的商业价值，例如以免费或低收费的方式吸引体育人群，就是为了获取数据并产生新的价值。掌握数据，进行深入挖掘，能够在竞争中占得先机。

（二）建立场馆智能化管理平台，实时有效的监管场馆

随着信息技术和计算机技术的广泛应用，虚拟经济的发展和虚拟经营的运用受到了前所未有的关注。体育场馆和虚拟经营相结合，实现了行业内和相关行业的优势互补，提高了场馆经营效率和服务质量。

主要体现在“”

智能化场馆的建立，有效节约人力成本。场馆O2O模式，实现场馆24小时在线。线上预约，线下体验，提高场馆的利用率。能够及时收到用户反馈，调整运营管理方法。

（三）兼顾场馆效益，利益共享

大型体育场馆的市场经营与开发，必须以城市发展战略需求为出发点和落脚点，纯粹地搞经营是很难成功的，大型体育场馆的经营，必须拥有相当的体育爱好者群体，相对强大的经济基础，良好的社会整体环境等要素。

确保场馆能满足大型赛事及活动的要求，并充分考虑群众健身娱乐的要求，实现所有场馆向社会开放，在此基础上努力开发场馆资源，通过举办赛事、活动、会展、演出，组建各级各类训练基地和俱乐部，力争社会效益和经济效益的最大化。

利益共享，在场馆培育期，应在税收、租金、项目引进及奖励等方面给予大力扶持，待场馆进入稳定成熟期后，要更多依靠自身的经营业绩来分享红利。

（四）建立完善的人才培养机制，打造优质运营团队

人才的培养是企业发展的催化剂，建立完善的人才培养机制，有效的为企业注入新的活力。

团队的建设向来是企业发展的核心，专业的运营团队在场馆管理上能够降低运营成本，稳定各项工作有序开展。

四、总结

第五篇：运营管理策划方案

一.行业动态与背景分析---

二.现阶段本店经营策略分析---

三.本店运行管理.营销策划具体实施细则-----------------------

一.行业动态与背景分析.21世纪是以知识经济（品牌财富）为特征，随着中国市场经济的日趋成熟和人们生活水平的不断提高，餐饮服务消费也将不断增强，餐饮业发展的社会环境和自身条件更加成熟，我们必须抓住这个新的机遇，全面推进中国新式餐饮向社会化、国际化、多样化和产业化方向稳健发展.结合本店目前面临待回温的问题.如何从被动转为主动.需要一套完善的运营策略出台以及实施.要想本土火锅走向市场、走向知名、纵深社会的前沿.必须拥有素质过硬的服务团队以及管理骨干.要本着大胆假设、小心求证和开拓创新的企业精神.不求最大、争求最好的经营理念.重质讲诚的服务宗旨.和完善的硬件设施.以及优秀管理和先进的企业文化.树立良好的企业形象.奠定本店在当地应有的位置.不断的抓机遇与创新来推动本店的整体运营.相信在短时期之内一定会有一个崭新的企业面貌.“细节决定成败”，随着餐饮业竞争日趋激烈，市场的竞争秩序和游戏规则也在不断变革，从麦当劳、肯德基等西式快餐在内地漫延后，也就驱动、成就了如奇火锅、刘一手火锅品牌、真功夫等中式快餐品牌！现在的国内餐饮市场中传统的餐饮老店，面临转型和创新；新兴的餐饮企业，面对品牌塑造、规范与量化，一筹莫展；未来餐饮市场，将会出现弱肉强食、品牌竞争的氛围，强者更强，弱者更弱，中间层（没有特色、没有体系、没有管理平台）的餐饮企业则不具备竞争力，加上国家行业协会、食品卫生、员工薪酬福利等法津法规的完善，房租、人工、原材料、燃气等物价的上涨，餐饮企业的经营压力会更大，餐饮企业将会面临“薄利或微利的市场局面.总结近年来所有迅速成长的各类餐饮品牌，从奇火锅、刘一手等等，我们发现了其中的共同特征，那就是他们都学习了国际连锁大品牌最重要的一点：qsc即优质(quality)、服务(service)、清洁(clean)。——标准化的品质、服务、清洁。所以“标准化qsc”是所有餐饮业态大转型的主线，而国内餐饮业态大转型的实质是——中为体，西为用，中为主西为辅。随着企业的不断发展，本店也应该对现有的商业模式和战略作出调整，逐步建立技术支持体系、督导运营体系、质量保证体系，这将标志着本店经营工程全面启动，改变薄利经营”或“微利经营”的市场局面.结合业态现状，我想只有打造好营运内部控管、原料（供应商）管理、客户管理、内外信息管理、企业cis体系等五大模块，才能基本形成完善的经营管理平台，而这个平台建成后将处处体现着“标准化qsc”的精神内涵，并由此形成一整套的管理机制进行有效地控制与拓展，那么企业的管理体系就具有可模拟性而使企业得以健康发展。

二、现阶段餐饮与火锅店经营策略分析

（一）现代餐饮竞争的核心要素

火锅新店在我国目前每年是以三位数的速度在快速递增.对于时下而言，靠传统的经营模式赚钱已经是一个搖荡的梦想，那么如何出奇制胜走在竞争对手前面，抢先“一步”或“半步”，成为真正的赢家？我认为：单店餐饮惟有“产品创新”、“营销创新”、“管理创新”与“服务创新”，才能效益倍增。

（1）、美味——强调“本店”菜品的风味与质量。

（2）、品味——侧重“本店”餐饮文化”的演绎和升华。

（3）、人情味——尽显“本店”的品牌内涵和服务特色。

三、本店营销策划与实施细则

一、策划的重要性

企业的良好运作需要系统科学的管理与创新务实的策划共同支撑，说到底还是在公司制度之下由公司总经理领导下的团队相互协作共同努力的结果。我的看法是：策划是大脑，管理是手足！公司的策划部门为公司的营运智囊，公司的管理部门为公司的执行实体，是手足！“策划”服从“管理”，“管理”又是为“策划”服务，其实他们之间是密不可分的，更是相辅相成的！餐厅或公司在正常营运乃至于开店后期，营销策划皆必不可少，这是业主与经理人具备的基本常识。所以建立自己的企划策略更是不可或缺！企划团队又该如何策划怎样具体执行呢？

1、综合业内形式，结合当地市场，分析竞争对手，做出个性、做出特色、做出差异、做出文化。

2、在设计、规划的时侯，必须是市场在先，餐品跟着市场走，且走在前沿。

3、屹于市场要正确地分析认知与面对现实——是理性决策的立足点，巧妙平衡，落点准确，尽可能实现客我双赢局面，追求企业效益最大化。

4、很多餐饮企业现在流行拿来主义，但要注意必需符合本单位目标市场的需求，否则光有装饰效果而无投资回报。即反对简单模仿，盲目追随！我们须知“简单地跟别人学永远不会超越”！

总的来讲：策划者就是大脑！是公司的策略制定者，他们为公司作出战略规划，设定经营战术，挖掘和丰富企业文化，使公司品牌得以上市推广！对于本店现状而言，有良好的企划方可获得快速发展才能打开被动的局面！公司的管理是公司的营运实体！公司的效益最大化，损耗最低度，成本合理点，顾客满意度，员工高效率都要靠好的管理来达成！所以，惟有合理的岗位分工、科学健全的人事制度，培训高素质的服务人员，才能使公司良好地运作。

二、争取顾客的手段

找到了潜在顾客，那么如何接近他们？如何吸引他们前来用餐？争取顾客的手段具体有两套方法和三大计划可以使用：

（一）、两套方法

第一、直效营销：在找准潜在顾客后，通过会员信函、电话等方式有针对性地与他们直接进行沟通交流，鼓励、刺激他们回应。直投广告、商业信函、会员制营销等都是直效营销的一种类型。直效营销最大的特点是能直接得到顾客的反馈、目标准、投入少、效率高，特别适合餐饮业等服务行业使用。通过直效营销能建立起一个顾客数据库，能增强企业对顾客的了解、沟通，提高顾客的忠诚度。

1）、企业品牌包装与宣传

（1）户外广告

a、墙体广告b、大型立柱（牌）c、大型显示屏d、宣传单（海报）

（2）交通工具广告（出租以及公交）

（3）利用媒体传播

a、声讯传播b、书报刊物传播c、短信平台d、企业网站

（4）组织人员去目标地区进行宣传单片或优惠券卡的邮寄或投放

（5）组织营销人员去目标单位签约

（6）电话预约

（7）与其他事企业单位和娱乐场所合作、互动.（2）、餐厅内部营销举措

（1）产品推销与相关提成方案的建立：酒水、特饮、特餐、餐务预订、金卡销售

（2）优惠卡

（3）各种优惠礼券/促销活动

（4）设立专职的营销人员，与客良好互动，及时建立一套完整的客史档案，档案内容包括姓名、性别、年龄、职务、单位、生活习惯、口味要求、消费情况等信息。

（5）抓好餐品品质/服务品质、树立企业口碑。

第二、人性化关系营销：在了解顾客心理和需求的前提下，通过各种各样富有人情味的内容和方式接近潜在顾客，与之建立并保持友好和有利的关系，逐渐培养一大批忠实的顾客。直效营销是形式，是手段；人性化关系营销是内容，是灵魂。将二者有机地结合起来，就形成了争取顾客的最好方法：通过富有人情味的方式与顾客直接进行沟通，目的是之其建立并保持有利的关系，从而使企业长期受益。

（二）、方法可通过三方面计划来实施。具体之三大计划

1）、顾客满意计划：选准目标顾客群，充分了解他们的需要，以可接受的成本提供超过顾客期望的服务。此计划的核心是：根据顾客的物质、精神及心理上的需要来打造本店的产品，通过提供各种附加服务来提高顾客的满意度。让顾客满意是做好市场营销工作的前提条件。

2）、新顾客开发计划：根据不同类型潜在顾客的特征，采取合适的方式同他们进行沟通，让他们对餐厅态度关系产生如下变化：认知→认可→心动→光顾，成为餐厅的新顾客。这是每个餐饮单位必须执行的计划。

3）、老顾客滚动发展计划：得到满意服务的顾客会将他们用餐的经历及国内感觉告诉给周围的朋友，这就是口碑传播。口碑传播往往是自发的、难以把握的，但其威力无比巨大。要通过各种巧妙的手段，让老顾客不断宣传，不断介绍新顾客。在有了一定数量的顾客后，老顾客滚动计划将发挥巨大的作用。

三）、营销策划成功的关键

能否在竞争中获得成功，下面几个因素非常关键：

1、我们是否能提供给顾客对餐厅的高附加值并让顾客满意的服务？

2、本店是否有一套高水准、高效率的营销体系，包括方法和人才？

3、本店财务的支持力度。

4、主要客源的支持度：具体比如“三高”人士（高收入、高职位、高知名度的客源）对此方案的兴趣程度。

应充分调动各种资源，扬长避短，制定一套符合本火锅店实际情况的营销战略.纸上谈兵不会给企业带来任何效益，只有实际行动才能在企业中生成效率。我会结合本店自身的客观情况，制定符合当地环境的具体营销策略，为企业的下一步发展作铺垫.尽快建立竞争优势！