房地产 项目运营管理方案

第一篇：房地产 项目运营管理方案

顾问训练营“项目运营管理”问答集

体系篇

1、项目运营管理的价值是什么？为什么说房地产的项目运营管理不仅限于计划的管理，而是充当房企“规模发动机利润监控者”？

一是管目标

根据企业战略导向下的经营目标实现项目维度的运营目标分解，事前做好目标的严格分级和管控，承接经营计划管理，实现指标的PDCA循环管理；

二是控进度

针对项目总控计划和关键里程碑节点进行严格管控，强化协同与防范风险，最终实现开发目标的过程监控，支撑项目快速高效运营；

三是防风险

强化价值链前端管控，通过构建投资收益跟踪体系，在项目重大节点和事件节点进行投资收益跟踪回顾，最终保证项目运营结束时完成既定目标。

2、项目运营管理体系包括什么？

答：项目运管管理体系是一个完整的流程体系，包括针对项目的计划管理，基于报告的会议管理以及项目阶段性成果管理。企业规模和发展历程不同，可以分别选择完备型体系和简约型体系。

3、如何诊断房企业项目运营管理体系？

答：明源五步模型法用于诊断和评估房企运管管控体系是否有效。

a)体系与战略的匹配度

b)运营管理组织的有效性

c)运管管理制度和流程的可执行性

d)运营管理体系的落地执行能力

e)决策的频率和效果

4、什么是运营管理体系中的“管一年、看三年”

答：管一年：构建更有弹性的经营计划管控体系，应需而变，让开工节奏、销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资金被存货和土地占据，规避现金流风险。看三年：通过经营计划的管控，能有效保证当年业绩的兑现，从长远来看，通过经营计划调整开发节奏，有利于保证未来3-5年业绩的持续稳定增长。

5、什么是运营管理的“四级管理体系”？

答：四级计划管理体系就是将计划分为：集团关键节点、项目主计划、专项计划、楼栋施工计划。四级计划的管理实质是在传统的三级计划管理基础上进行了进一步优化，抓大放小，合理授权，保障计划的合理性和科学性；另外一方面，各专业人员与部门能层层聚焦，做好各自的事情。

6、什么是运营管理的“阶段性成果管理体系”？作用是什么？

答：阶段性成果是指项目运营管理中阶段性工作的“成绩”，它以项目全生命周期和职能二个纬度为坐标，设计与各关键环节成果模板，同时建立与之相配套的制度与流程，系统构建阶段性成果体系。

作用有四个方面：

a)工作成绩的重要衡量指标

b)实现工作任务的标准化、模板化管理

c)抓住关键产物，实现项目的核心控制

d)形成成果管理体系，为快速复制、培养复合型人才提供支撑

7、什么是运管管理的“三级会议体系”？作用是什么？

答：三级会议包括高层会议、基于项目运营的会议、例行会议三个层面。

作用：有效的项目运营会议体系，能提高决策的效率和决策的质量。通过会议时间、参与人员、会议内容、会议目的、会议成果、会议决议、后续跟进处理等环节的标准化管理。

8、什么是简约型运营管理体系？

答：针对成长型地产企业设计的运营体系，归纳为1-4-2-2，即1个轻组织，解决集团与区域(项目)的集分权关系(需要掌握一个轻量级运营组织架构图案例)；4级分级计划(需要掌握各级计划对应的责任体系)；2例会，周例会和月度运营例会；2类考核支撑，即关键节点达成考核和部门组织绩效考核。

9、什么是“五步模型法”项目运营管理问诊体系？

答：战略的匹配度；组织有效性；流程可行性；落地执行有效性；决策频率和效果(雷达图显性化诊断)

10、房产企业构建经营计划的要点是什么？(管一年)

答：首先计划要有弹性，即城市布局要有弹性、产品类型和户型面积要有弹性、产销节奏要有弹性；其次要编制时要严守几个边界，即财务边界、经营边界、资源边界；第三是强控三大计划，即生产计划(开工管控和现金流流出控制)、销售计划(回收现金流和提升去化率)、结转计划(交房计划)

11、房产企业业绩预演的要点是什么？(看三年)

答：步骤一：对现有项目的业绩预测，根据现有项目的开发节奏，重点关注“开工、开盘、竣备、交房”等关键节点对项目节奏的影响，结合产销匹配，形成销售面积、销售金额、回款金额、交房面积、交房金额核心年度运营指标。《年度资源盘点表》、《现有项目未来3年业绩预测表》

步骤二：未来投资业绩预测。就是结合企业历史开发经验，基于投资进度模型对未来三年业绩预测。通俗解释就是“项目开发行为导致未来业绩产出模拟”。《投资进度模型表》

步骤三：企业未来业绩推演。最直接的办法就是将现有项目和未来投资二个部分业绩预测值进行叠加，从而得到集团未来3-5年的业绩整体预测。但由于未来市场形势的不确认性，企业家更需要不断调整开工节奏，同时推演未来业绩变化，匹配市场环境变化。

12、体系篇重点案例龙湖、沿海，具体由讲师开课时介绍详细内容，学员需要将二个企

业的体系特点和最佳实践记清楚。

权责篇

1、集团管控模式和项目组织形式的相关基础理论。(参考张老师的组织管控课程资料)

2、房产企业集分权的核心是什么？

答：房产企业集分权的核心在于纵向解决总部与城市公司权责边界，横向解决各专业部门之间权责边界，灵活的集团管控模式就在于不同市场、不同时间随需而变，权变地调整权责边界与范围。

3、房企总部对城市公司放权的前提是什么？

答：放权是一个理性的行为，总部针对城市公司放权，一是要看总部对城市公司的管理研究和沉淀是否到位。放权模式下，总部职能线只是城市公司项目管控的辅助，放权前，总部必须保证城市公司在经营管理上能够做到自身有效决策与风险控制。因此需要总部在放权前帮助城市公司“建好模型，定好规则”，通过标准化的管理模型与业务规则，让城市公司普通员工一次性把事情做对。这是前提

放权的第二个前提是看区域的人才与资源匹配度，强调“成熟一个放一个”。总部“建平台、做监控”，平台就是统一业务语言，信息共享与集成；监控就是数据留痕，保证放权的同时能实现对城市公司核心业务的监控与预警。

4、房企总部集权模式下的管控要点是什么?

答：集权(收权)模式下就是将项目运营的关键审批权收回集团，做强总部职能线，实现总部投资、成本、营销、工程、运营和财务的强管控。集权模式下总部与城市公司要做好决策管理的输入输出管理。即需要多做关键决策CP点，在关键业务流程中设臵CP(关键控制点)，实现对业务过程和审批过程的要点管控。

5、为什么说主项计划是集分权落地的有效载体?

答：项目主项计划实现了总部与城市公司人与事的管控，通过对主项计划类工作项进行权责分配和界定，并通过关键节点的预警和强控，实现纵向的权责划分与横向的专业协同。通过“关键事项”“责任部门”“跟踪考核”实现集分权落地的有效路径。

6、如何有效推进集分权的落地和监控？

答：一是控流程，流程主要在于做好集分权的过程控制，对业务过程进行全面管控；二是控会议，会议控强调的是对战略和经营目标的月度或季度回顾与调整；三是控底线，控底线主要表现为对业务阶段性结果数据和成果进行预警和拉闸。

7、需要掌握的典型案例：

a)天鸿地产：跨区域开发模式下，权责划分和集分权没有固定模式，下放的不同区域的权限也不一样。认为集分权就好象是一个坐标轴上来回移动，但企业的核心内容不会放。是“价值链管理模型”的一个典型案例。

b)广州城建：总部强管控下的项目公司制。广州本地项目实施总部内的项目职能制，外地项目及本地大型重点项目由项目公司或城市公司在总部强管控下实施管理。c)金科集团：职能式管理模式下的运营管控策略，这种模式对于成长型地产企业规模

化和规范化发展非常具有借鉴意义。特色主要是《年度目标责任书》的编制与跟踪管理、极具特色的部门月度计划管理，职能式月度营运会议、量化考核应用。

d)卓越集团：绩效驱动的项目总控体系，严格考核。

计划篇

1、计划管理的基准是什么？对象是什么？基础是什么？

答：运营管理以流程为基础，项目管理以计划为基础，流程和计划在项目运管管理中扮演重要角色。项目开发计划管理的基准是目标，目标界定越清楚，计划描述越有依据，落地就越有保障。项目开发计划管理的对象是资源，要考虑和整合各方面资源来实现最初设定的目标。而资源以包括时间、人、财、物等。项目开发计划的基础是流程。流程描述给计划设定了实现的路径，流程管理直接承接了房企组织管控的要求。

2、计划应该如何分级？颗粒度如何？

答：以管理层级的多少界定计划分级的数量，计划分级是房企组织管控的一个组成部分，体现的思路是管理聚焦。计划分级的数量原则上是与管理层级的多少对应起来的。此外应以应流程的成熟度判断计划管理的颗粒度。

3、项目计划编制时应重点关注哪些内容？

答：清楚政府对项目管理审批程序；各专业分包或者甲供材料未漏项，确认每项工作的合理进场时间；建设工期满足销售、交楼的时间要求；确定售楼部、看楼通道、样板间和园林的完成时间；房企内部工作流程。

4、四级分级计划编制的一般流程是什么？

答：四级计划的编制以项目主项计划的编制为轴心，主项计划编制完成后，向上抽取，得到集团关键节点计划，向下扩展，形成项目专项计划及楼栋施工计划。主项计划的编制一般由集团统一定义指导性模板，在项目启动前编制审批完成。主项计划主要是围绕专业线的协同，控制总工期。集团根据管控要求，从主项计划中抽取集团关键节点，作为集团管控的核心环节。各职能线经理在主项计划指引下，进一步细化本专业的专项计划。楼栋施工计划主要由现场工程师在项目“工程专项计划”的指导下编制每个楼栋的施工计划。这种从下到下逐级指导的方式确保了计划紧扣企业的战略目标，又逐级细化，保证了合理性和科学性。

5、分级计划体系下如何有效评价与监控？

答：分级计划体系下，主要有四种途径实现对计划的有效评价与监控。

a)阶段性成果体系：工作的成绩，是一种新型管理思路，强调建立不以完事为终点，而以成果为终点。实现了核心成果的监控与成绩的衡量，并且形成知识沉淀。

b)三维评价：分别由项目负责人、专业线负责人和下游责任人针对工作完成的质量、进度、专业技术及配合情况进行评价，评价结果决定了下一个节点是否开启。

c)三级会议管理体系：即通过高层会议、运营会议和例行会议，监控项目的执行，分

析执行情况，为计划调整提供决策支撑。

d)形象进度管理：通过视频、图片、远程摄像等形式监控和查看现场形象进度，直观

显示进度情况。

会议篇

1、目前房地产企业运营会议的现状和问题是什么？

答：长征会严重浪费时间；缺乏合理规划，导致会议粗放随意；目的不明确，议而不决，无效会议多；会中缺乏组织，会后缺乏跟踪管理。

2、房企运营会议粗放的原因是什么？

答：房企会议粗放的原因主要有二点：

一是会议体系缺乏整体合理规划，导致乱开会

二是运营会议大多低效，决策效果差

3、合理规划会议的三大步骤是什么？

答：第一步，认清企业现状和实际管理水平，从现状出发适当前瞻；第二步，区分项目会议和非项目运营会议，将项目事务和公司事务分开处理；第三步，聚焦项目运营七大环节，设臵关键决策类会议。

4、合理规划会议的三大要素是什么？

答：第一，遵照运营关键节点，决策吻合项目节拍；第二，界定管理角色；第三，界定时间周期

5、按会议触发的动因分类，有几类会议？

答：时间触发的会议，如周例会、月例会等；事件触发的会议，往往是在时间和流程外的一些项目运营难点和风险点的工作专项会议；流程触发的会议，项目关键工作项开启前触发的会议。

6、会议体系相关案例

a)万科案例—泛关注下的会议分级，万科早期试点的16个关键会议，后续浓缩为10

个关键会议

b)沿海案例—三令六会

7、什么是与会议相关的运营报告体系？

答：运营报告作为管理信息交换的载体，是识别运营组织成熟度的一个重要标志。目前很多地产企业的运营报告主要存在的问题包括：内容与要素不完整或者缺失、报告生成和应用随意等问题。相对成熟的运营报告至少要包括以下内容：管理目标、要素与内容、生成与应用过程。

8、什么是运营会议“三化”策略？

答：会议三化是指：会议卡片标准化、上会资料模板化、会议议程规范化。

a)会议卡片标准化：是指对会议所指向的人、事、主题、时间、资料等相关要素和其

他内容记录具有一定标准化程度的模板。会议卡片的制作本身就属于会议管理工具的标准化范畴，它充分界定会议的各种相关要素，使得会议主题明确、参与人、决策人、汇报人角色清晰，而且能够在机制上和信息上为会前、会中、会后提供服务和记录，解决很多会前会后信息传递和沟通效果不佳的问题。

b)上会资料模板化：上会资料准备的标准化程度是一个企业项目运营会议规范高效的c)关键。上会资料模板化提升了资料准备、阅读、批阅的整体效率，也使所有关联人更加聚焦标准化模板里的内容本身。会议议程规范化：针对议程和大致时间进行规范，提供会议效率。

第二篇：房地产项目公司运营管理思路

房地产项目公司运营管理思路

随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。

一、领导力五要素

在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。

1)激励人心。

建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KPIKQAKMA都是由本人根据项目公司的计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。关键业绩指标（KPI）与奖金、底薪增长、职位提升 相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。

2)共启愿景。

项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。

3)使众人行。

进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。

根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。

组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。成熟的公司会给予相应级别的管理人员以相应的职权，可以“先斩后奏”，使其及时做出符合当时情况的决策，并以制度督促其与相关各部门沟通。对于独当一面的中高层职位，要用对人，要相信人，所谓的“疑人不用，用人不疑”。孙子兵法中称其为：“将能而君不御者胜”。不能对人才处处牵制，不敢使用，只认为自己的能力在各方面比任何手下人都强就事事都不放手。而对于一般员工，其实能力都是在锻炼中成长的，没有真正的锻炼，员工们既不会有责任感，也不会学到工作能力，不能因为怕他们有失误就不把工作教给他们，而是应该象教练那样教会他们。这样虽然教授时比亲自做还要麻烦，但是等他们的能力提高以后一切工作会更加顺畅，领导可以腾出精力来思考更重要的工作，同时也为自己准备好了提升以后的接班人。松下幸之助说过，带领100人的队伍，我站在队伍的前列；带领1000人的队伍，我站在队伍的中间；带领10000人的队伍，我站在队伍后面的山上。在公司初创期，每个人都在一线奋斗。但是随着公司的发展、团队工作能力的提高、团队磨合的完成，必然走向分批次、分部门的有监督的授权。

4)挑战现状。

很多房地产公司会出现各部门工作衔接不上的情况，总是存在中空地带。由于公司的中、高层管理者元老级员工较多，各部门依靠以前不成文的习惯做法来交接工作，不肯以流程、制度来约束和界定各部门的工作交接。在有人员更换时，刚接手的员工要适应３～６个月才能弄清工作的程序。各部门在经常出现工作交接不上，互相不通气。一旦出现问题则互相指责，总经理忙于判断责任、总结教训，但是都是一事一议。最后往往是各打二十大板。下次还会有新的交接问题。这样的问题不能被归咎于中高层管理者不亲自负责工作中的每一个细节，而是说明管理上出现了问题。也有时候在公司里会有老板安插的一些特权人物，他们往往带头打破公司的管理制度，挑战上级 的管理权威，形成指挥上的混乱。各种难以处理的问题，纠结着各种关系和利益，以各种形式在工作中都会反映出来。这时候，身为管理人员，必须能够勇于挑战现状，让公司获得最大的收益，哪怕付出任何的代价。挑战现状，是需要智商、情商和正直的品格的。

5）以身作则。

要求别人做到的，管理者先要做到，所谓“正人先正己”。其实这是真正很难做到的。

二、项目管控方面

1.项目管控内容上为以下六个方面：财务管控、客户管控、渠道管控、质量管控、组织管控、供应商管控。

财务管控：

企业的亏损，究其原因，有政策调控、市场竞争、材料涨价、施工复杂、周期长等客观条件，也有管理水平低下、材料管理计划失衡、人员流失等主观原因。要管控以下三个方面：

财务预算――关注什么，投资什么

法制文化――对财务结果一视同仁，重视成本控制。结果导向――利润优先，业绩说话，重视财务增长。

客户管控：

以客户为导向，站在客户立场考虑满意度。客户是企业利润来源，是企业生存和发展之根本，所以企业必须建立以“客户为导向”的价值链流程体系，一切为了客户，一切应答客户的需求。然而在现实的房地产行业中，我工作过的企业都是内部打造，以自我为中心，采用简单的指令性的工作方式进行操作。这是脱离市场和客户的流程。我认为应该建立建立以“客户为导向”的流程管理体系。主要为：

1)我们的客户在哪里？

2)我知道客户到底想要什么吗？ 3)如何传递价值给我们的客户？ 4)我们的客户满意吗？

渠道管控

渠道控制必须实行法制化、程序化。渠道建设分为两个部分，一个是内部供应链，一个是外部供应链，它们直接对成本产生影响，也是房地产企业很难控制的一个方向，因为它将延伸到企业的相关方，包括与项目策划代理、设计、监理、物业等多方关系，是企业成本最难以控制的一个部分。外部供应链主要体现在责任连带上。我认为应该以“成本核算”为基础，制定内外部供应链流程和标准。主要为：

1）战略选择，多赢发展

2）简单化、直接化、成本控制优先

质量管控

实现产品质量100%合格。

产品、服务质量一直是客户满意度重要考察指标之一，没有了品质的保证，就谈不上客户满意；没有了客户满意，企业的利润就失去了基础。尤其在品牌影响的今天，质量成为了品牌的代名词。然而，我们在实际中也看到客户与房地产企业的冲突越来越多，不仅仅体现在开发商，更多体现在了物业管理、商贸、建筑等等方面。关注行业内著名的品牌房地产企业，我们不难发现，其质量是可以复制的，这就是房地产行 业未来的战略走势。企业必须严格品质和个人报酬的连带关系，也只有这样，房地产企业品牌意识才能够建立。

1）对质量“三重属性（相对性、依赖性、情感性）”的塑造来获取超额利润 2）如果我们的价格涨高，需要更高的的质量。3）我们的质量形成需要阶段性目标。

组织管控

各有其职、各尽其能，各尽其责，团队合作。根据企业战略目标和组织设计原则进行。

1)组织结构必须适应组织战略目标要求，组织搭建高效、快速 2)建立一套不依赖于人的因素的绩效考核人力资源系统 3)为组织储备后备力量。供应商管控

从容应对供应商危机，实现双赢。

供应商管理是任何房地产企业老板都关注的事项，房地产行业也是各供应商的焦点，都属于房地产行业的附属链条。对于供应商的管理和控制就是房地产企业成本价值链之源头，然而在实际中由于拖欠货款等原因，房地产企业和供应商之间的关系有些紧张，这属于房地产企业经营比较模糊的地带。采用能人执行或熟人执行，使得成本无法从制度上进行控制，如何对供应商控制变得透明？应该基于“战略双赢”模式，加大供应商的筛选、选择、培养、评价、考核、退出等规范化透明控制。主要内容为：

1)供应商管控的唯一出路在于打通各个环节，实现跨企业间的协同作业，比如设定“战略合作伙伴”，并帮助其提高服务水平。

2)供应商格局向双赢合作管理模式转变，铲除灰色地带。2.项目管控在时间上要抓住以下三个阶段：事前、事中、事后。

事前控制优于事中控制，凡事均应做好预案；事中控制要及时跟进，有具体措施来确保质量、进度、成本、安全等；事后控制要着眼于为今后下一步工作积累经验教训，做出数据库。这种工作的方法论适用于政府手续办理、策划、设计、施工、销售等开发的全过程，必须使各个部门均能理解并严格执行，拿出具体办法来。比如对设计单位的资源整合，其要点如下：

1）事前控制（设计工作开始之前）：

（1）选择合适的高、中、低类资源对应我方不同档次的项目。

（2）对乙方在合同里确定设计进度、成本、质量控制方法。如在合同里规定设计院以下条款：

a、本设计项目组的管理架构和具体的设计组织方案； b、哪些图纸由哪些具体人员设计及审核； c、设计人的技术等级和主要作品表；

d、主要设计人在设计进程内不得从事其它项目的设计并附惩罚条款； e、乙方未经甲方同意不得调整合同中确定的设计人员；

f、甲乙方签字认可共同讨论通过的《设计进度表》并附惩罚条款；

g、过程中甲方发现设计人水平差可要求乙方更换；新换人员对以前设计成果负责修改到位；

h、对设计失误造成甲方损失的赔偿约定； i、限额设计做法达不到要求的惩罚条款； j、乙方设计水平差甲方可中止合同；

k、施工图单位乙方内部《各专业图纸审查单》在合同约定的日期提交甲方监督否则视为违约； l、施工图单位乙方内部各专业会签要按合同计划时间请甲方人员参加并事后两天内提交《会签意见书》否则视为违约；

m、方案设计未考虑各专业合理性造成施工图设计返工的追究方案设计单位责任及整改处理办法及惩罚条款；

n、各阶段设计图纸深度须满足《xx地产设计图纸深度要求》； o、各阶段设计图纸内容须吻合我公司出具的《设计任务书》要求； p、合同中落实概算不超估算，预算不超概算的要求； q、确定阶段成果汇报人和汇报稿的完成人；

r、在拟定合同前了解设计单位的本项目组织架构和奖金分配机制； s、特殊项目可以聘请专业的设计监理单位；

t、根据全程策划时间、施工进度要给定施工图设计合理的设计工期； 2）事中控制：

及时取得设计中间成果，设计部与营销、总经理多沟通。督促设计单位不断改进设计思路，待取得各方满意后再集中汇报成果，争取一稿通过，可缩短设计进度，提高效率。订立完善的计划，严格要求资源单位，亲自监督执行，实行奖惩。设计合同执行过程中: a)检查合同的执行情况，有异常情况采取补救措施。节点前提示要求出中间成果，内部讨论后给出修改方向；成果不好，要处理确认，限定时间延长多少天，重新订立计划，以传真、例会、付款延后的形式解决问题。

b)发生偏差立即处理，进行人员调换、设计思路的转换。

c)乙方设计负责人有特殊情况（请假、换人等）影响工期和质量要先征得我方同意，以合同为标尺来控制设计方。d)由于政府审批进行设计修改，我方应以书面文件明确时间延后；在合同里明确如无政府批文时也要及时出图。把设计方每次的违约书面记录下来，发文警告或者中止合同。

e)甲方各专业人员要对设计人员一对一的面谈,能力不行我方另外找人，要求乙方接受我方指定的人。

f)到计划节点现场抽查，如果人、图不到岗，立刻传真给出惩罚措施。设计部对项目部：发文要求做出现场样板，要求参加重要部位建成效果的验收及要求费用支付签字权；对施工效果的控制要求划定A、B、C类资源施工部分。

设计部对采购部：给出设计部参与控制采购的清单；

设计部对造价部：及时提出本阶段造价计算要求并及时调整设计；对策划部要求各阶段尤其是施工图设计成果的签字确认；

3）事后控制

设计完成后填写《设计单位评分表》以给资源单位按照ＡＢＣ级别分类确定今后的合作单位。总结合同执行过程中的问题是什么，改进、提高的措施是什么，设计单位的选择尚存在何种问题，过程督促、控制手段有何不妥，继续合作有哪些建议，应该予以哪些奖惩。

a)进行预算、结算与估算或概算的差异分析，总结经验，落实到其他工程的设计控制。

b)以自身经验实力，帮助资源单位提高技术能力，完善管理水平。增强市场意识、提高鉴赏能力，发展壮大，与我共赢。

c)利用施工图审查单位提高施工图设计单位的水平，并为我把关。

d)与采购部、工程管理中心联手控制材料部品的选择，并应用于施工图设计。e)让设计单位参与共同解决施工现场问题，促其技术完善。再比如对施工单位的资源整合，其要点如下： 1）事前控制

严格发包：选择一个合适的承包方是工程建设成功的一半，有经验、管理规范的承包方，在工程建设中会省建设方好多的事的。由于乙方的管理规范会使工程建设中规避很多的风险。虽然成本上可能有所增加，但是权衡一下风险的成本，应该能节省一些。有的工程发包时，乙方采用低价中标的策略进行的招标，结果进来以后，管理一团糟，进度严重滞后，质量更不用提，到头来还是进行队伍的撤换，一反一正白白浪费大量资金。

2）事中控制：

a)规范管理：强调一定要严格按照项目管理规范的要求进行规范的计划管理，成本控制。加强计划管理和预算管理。计划管理往往总是在工作中比较缺失的，更多是根据销售合同把工程交付日期敲定了，然后，项目部就拼命的要求承包方赶工，结果到头来质量不是，进度也不是，还要每天给客户进行赔款。所以项目开始时建设各方坐下来，仔细看看图纸及现场的实际情况制定一个合理的工期，然后把计划细化到最起码的三级执行计划上，最后再去和客户签合同，进行开工建设，这样就对客户负责，同时也对公司自己负责。这样的房地产公司的信誉才能上去。对于严格预算管理，在图纸出来以后要尽快的把工程预算出来，以便于以后的成本控制，在发包中中标价要严格控制在预算范围内，对于大型的变更要严格控制。

b)灵活控制：这一点好像和上一点矛盾，但是在工程现场的管理中确实要根据实际情况进行灵活的变化。一是计划要根据实际情况进行不对检查、调整。二是在进度、质量、安全上 要在不同时间有不同的侧重点;三是在承包商管理上要灵活，在严格按 照合同执行上进行变通。曾经有个工地，因为过年时承包商不能给工人发下工资，把个工地给 闹翻了天。在重大节日(春节、农忙)时，建设方要体谅承包商的苦衷，给与适当的灵活运用会收到意想不到的效果。曾经有一家房地产开发公司在春节时主动支付了本应年后支付的工程款，使得施工队伍的工人都高高兴兴的回家过年了，由于此工程工期紧，项目经理希望他们过完年能干一下进度，结果，年初六，所有工人都进了工地，没过十五，工程就复工，整个工程得以顺利的交付。而对于房地产公司确实没有多大的损失。成本在控制范围之内。

c)信息畅通：现在这个信息时代，信息不畅通，后果是什么样，这就不用说了。对于项目部来说，建立完善的会议制度，文档管理制度，是非常必要的。制定相应的流程，设定合适的审批制度，公文分发制度，是保证信息畅通的必要手段。一个设计变更已经批准了，结果施工队伍的手中还是老图纸，后果会是非常严重的。

d)控制变更：变化是项目管理的核心内容，对于房地产工程来说，更是变化很多。房地产工程的变更主要来于：

1、设计缺陷，这个必须变，预算也必须变，带来的成本由设计院买单。

2、市场的需求，客户的需求，这要好好研究，是不是共性的需求，往往销售人员为了销售，就会夸大需求的面，所以这个最好是状况评审会进行确定。

3、技术创新，处理方法同2。但是对于现场项目部来说，对任何变更都要进行很好的控制。

3.项目管控在授权上要按照以下三个原则：预算先行、三权分立、审计监督。预算先行：项目开发之前，先做出全程各部门的统一工作计划（项目战略目标）。再根据此计划做出公司及部门的计划、季度计划、月度计划（战略目标分解）。同时，在设计方案的基础上做出项目的估算、在初步设计的基础上做出项目的概算、在施工图的基础上做出项目的预算，结合景观、市政工程等做出整个项目的所需资金 预算。然后根据以上文件做出项目全程、、季度、月度资金使用计划上报给集团。这样，集团资金使用上能够做到心中有数，既不闲置资金，也不会造成现金流不足。

三权分立：房地产的每一个工作都涉及几个部门，需要不同的部门分工协作才能顺利完成。每种工作都会有主要责任部门作为专家，其它部门附助才能完成。根据这个特点，将开发过程分为不同工作内容，不同内容由不同的委员会主导，各部门都参与到委员会工作之中，并对一项工作分别给委员会中的每个人设定了不同的权重，以对工作的责、权、利进行划分。根据工作内容，从各部门人员内抽调人员成立图纸审查委员会（由研发部总工领导，相关部门领导参加）、施工招标委员会（由工程管理部部长领导，相关部门领导参加）、采购招标委员会（由采购造价部部长领导，相关部门领导参加）、工程管理委员会（由工程管理部部长领导，相关部门领导参加）、营销委员会（由总经理和营销部部长领导，相关部门领导参加）。在委员会内部，对组长、副组长、委员进行工作责权利的百分比划分，奖惩都可以按照此比例来进行，并计入其“关键业绩指标”的得分。这样，公司的结构不再是直线式的，而是成为一种矩阵式的组织结构；公司的组织设定不再以权力和专业划分，而是以做好每件事来设定。权力关系上，也实现了“三权分立”，避免了权力的过分集中而产生腐败，也能确保不出现互不合作、互相推诿的情况。

审计监督：

1、对采购全过程、全方位的监督。全过程的审计是指从计划、审批询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。审计重点是对计划制定、签订合同，质量验收和结账付款四个关键控制点的审计监督，以防止舞弊行为。全方位的审计是指内控审计、财务审计、制度考核三管齐下，把审计监督贯穿于采购活 动的全过程，是确保采购规范和控制质量风险的第二道防线。科学规范的采购机制，不仅可 以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部矛盾。

2、对物料需求和物资采购计划的审计。审查企业采购部门物料需求；物资采购计划的编制依据是否科学；调查预测是否存在偏离实际的情况；计划目标与实现目标是否一致；采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划是否有保证措施。

3、对物资采购招标与签约审计监督。依法订立采购合同是避免合同风险，防患于未然的前提条件，也是强化合同管理的基础。首先，内部审计要对采购经办部门是否履行职责进行审计。审查采购经办部门和人员是否对供应商进行调查，包括供货方的生产状况、质量保证、供货能力、企业经营和财务状况。每年是否对供应商 进行一次复审评定，所有供应商都必须满足ISO9000标准要求，考评主要指标是对每年所执行的合同情况，如供货质量、履行合同次数、准时交货率、来料批 次合格率、价格水平、合作态度、售后服务等进行评审，是否在全面了解的基础上，作出选择合格供应商的正确决策，使合同建立在可行的基础上。物资采购招标是否按照规范的程序进行，是否存在违反规定的行为发生。其次，管理审计要对合同中规定的品种、规格、数量、质量、交货时间、账号、地址、运输、结算方式等各 项内容，按照合法性、可行性、合理性和规范性等四个标准，逐一进行审核。

三、结语：

总之，项目公司的管理还会有很多新的问题出现。但是我坚信，人的因素是首要的。再多的技术手段、管理措施也只能是工具而已，是可以在工作中灵活运用、推陈出新的。将合适的人放在合适的岗位上，焕发其工作的积极性、主动性，不断学习，扬长避短，不同的人之间长短处互相补充，一定可以为公司创造更大的价值！

第三篇：房地产项目管理方案

房地产项目管理方案

项目介绍：

项目范围：从项目可行性研究阶段到项目后评价阶段的全过程管理。其中包含的主要工作大项有：

一、项目可行性研究：了解市场行情，当地的经济指标、住宅需求指标，全部购买人群及购买能力等，以确认项目定位及项目方案选择。

二、项目实施方案确定：确定本项目的性质、规模、时间范围、投资额度，项目的具体要求。

三、根据确定的项目实施方案，组建项目团队，按照甲方的具体要求，组织设计单位进行项目的规划设计，组织方案评选，确定最优方案。按照最优方案，组织设计单位完善功能设计及施工图设计。

四、确定监理方案，委托监理公司；委托招标代理公司（如需要委托招标代理），确认监理公司和招标代理公司的工作范围。报当地建设行政主管部门备案。

五、完成项目实施阶段的组织设计，制定项目人员的工作流程及责任划分，制定纲领性网络计划。各参建单位要按照本纲领性网络计划制定详细的实施网络计划，报项目负责人审查批准。

六、组织招标代理公司编制施工招标文件，组织招标工作，确定中标单位及总标的。

七、项目实施（施工）阶段的过程管理。

八、项目采购管理，确定甲供材料、甲方限价材料、乙方自购材料范围，组织甲供材料、甲方限价材料的市场调查和招标工作。

九、销售工作。

十、组织竣工验收及竣工结算。

十一、项目风险管理。

十二、资料、档案、合同文件等管理。

十三、项目决算及项目后评价。

一个房地产项目的项目管理规划大纲

项目管理规划大纲工程开发

目

录

一、项目概况---------------1

二、项目管理构思-----------1

三、内部组织机构职能调整的设想----------------------------1

1、企业组织结构的调整设想---------------------------1

2、组织结构调整后部门职能与项目的适应性调整意见---2

3、组织调整的原则-------------3

四、拟设“施工项目部”职能单位的管理关系和职责---------------------3

1、“项目部”的职责---3

2、施工项目部组织管理机构结构--------------------------4

3、项目部人员配置---------4

4、项目部的组织原则---------5

5、项目所需主要机械设备------------------6

6、施工部署的重点------------------------7

五、监理职能管理职责和职能-----------------9

1、“监理项目部”与监理公司的关系---------9

2、“监理项目部”的组织结构---------------9

3、“监理项目部”的人员组成---------------9

4、“监理项目部”的职责-------------------10

六、项目建设过程中，建设单位的职能---------11

七、建设项目管理目标的确定-----------------11

1、项目成本的构成------------------------12

2、项目施工成本控制的原则----------------12

八、建设项目的评价-------------------------13

1、本方案的SWOT分析---------------------14

2、项目管理方案对施工、监理企业的需求----14

3、项目管理方案的可行性评价--------------14

九、方案编制说明-------------------------14

**商业广场项目管理方案

一、项目概况：

拟建的**商业广场，是按照国际顶级商业模式打造的大型一站式购物中心。项目占地面积41.5亩，计划总投资约4.5亿人民币，位于紫荆山路东、商城路北。目前，项目区域的拆迁工作正由管城区政府进行；项目的市场调研工作正在按计划持续。

二、项目管理构思：

1、按照公司对于新项目的管理思路, 裕鸿商业广场项目的施工和监理工作由我们自己组织实施。原则上：

⑪施工图设计完成后，按照项目预算的成本分析，核定施工成本，制订项目部目标管理计划，由公司部分人员组成项目部，挂靠在具备施工资质的建筑施工企业名下，按照施工总承包的方式对项目进行管理行为实施，协调施工过程中的外部环境关系，承担“施工企业”的责任，接受建筑公司按照合约规定对项目部的指导、监督。

⑫ 项目的监理工作由公司自己承担，选择具备相应资质的公司挂靠实施。监理公司提供“项目监理部”章，委派总监理工程师；项目具体的监理工作、各专业监理工程师，由我公司按照《建设监理规范》和政府对监理的相关要求自己组织，承担对外是监理企业的责任，接受监理公司按照“约定”对监理项目部的指导、监督。

2、作为建设单位，在项目建设前期，按照项目启动组织的工作要求，做好配合拆迁、前期策划运作、相关手续办理、招商融资；项目实施准备阶段，一方面完成“招标”工作，另

施工、监理职能进行人员职责分解；编制《项目目标管理计划书》，确定“施工项目部”管理目标；在项目实施过程中，行使对“施工项目部”、“项目监理部”工作的监督，协调各参建方的关系，按照《建筑工程质量验收统一标准》（50300-2001）规定的原则、程序、内容、组织竣工验收和申报综合验收；负责其他按照项目管理目标该由建设单位实施的工作。

三、内部组织机构职能调整的设想：

项目开始后，按照对新项目管理的构思，组织结构调整后的职能部门、人员调配意见：

⑪ 公司不直接涉及新项目管理的部门，比如综合部、拓展部，原则上人员不作调整，其职能按照公司原来的规定执行。

⑫ 虽涉及新项目管理，但对工程不直接造成影响的部门，比如财务部、销售部按照需要对人员进行调整，其职能按照公司原来的规定执行。

⑬ 将工程部分解为具有施工项目部职能的工程科和具有监理职能的项目监理部。人员按照职能划分的需要，安排为项目监理部专业工程师和监督员，安排为施工项目部的专业施工员或专业技术负责人、质检员、安全员、资料员、见证取样员。除现有人员外，按照任职资格需要进行人员增调。原则上充分利用现有人员，对有任职资格要求的岗位重新招聘，以弥补不足。

⑭ 预算部按照现有职能开展工作，既为项目服务，又担当项目经济管理活动的监督、控制任务，具有建设单位和监理经济专业工程师的职责。项目施工过程中，所有涉及到的工程量调整（包括增减事项）、材料设备计划审核（包括项目部提交的“甲供”材计划）、竣工绩效核算，均由预算部负责实施。预算部作为建设单位职能部门，参加项目管理过程管理。

⑮ 材料部作为建设单位主管材料、设备供应的部门，按照公司规定的职责，负责项目“甲供”材料、设备的采购供应，对所供应的材料设备质量与项目的符合性负责，对供应按照计划进场的时效负责，按照公司规定的部门职责和《项目管理规划》要求实施责任行为。为使材料部能够更好地服务项目建设，建议为材料部配备懂材料、设备的工作人员。

⑯“施工项目部”所承担的材料、设备采购、贮存保管任务，由项目部材料科负责，承担“项目部”材料、设备成本管理工作，具体的管理与职责分配由项目部规定（祥见项目施工管理规划），人员根据需要聘用，不在原材料部范围解决。

⑰ “施工项目部”财务室按照《项目管理协议书》的约定（项目目标管理责任书规定），负责管理项目划拨“工程款”资金的管理，负责“项目部”成本管理、控制的实施和实施监督工作。项目财务室人员可以根据公司财务部现有人员情况调出，也可以由项目招聘解决，按照公司财务管理的基本制度实施职务行为。

四、拟设“施工项目部”职能单位的管理关系和职责

1、按照本方案构思与设想，实际上将公司原有的单一建设单位职能，划分成三个相互关联、相互制约的“相互独立”职能。由于这三个职能是从公司中衍生出来的，而在实施过程中按照规定又必须相对独立，加上项目管理目标分解计划的约定，对于“施工项目部”实行项目成本独立核算和项目经理责任制；对于监理则由公司原内部部分管理职能，在补充专业人员后，按照国家对监理规定的相关程序、内容、方法开展。

2、“项目部”的职责与组织：

⑪ “项目部”承担按照“目标管理计划书”规定目标的实现责任，包括不对施工企业造成不良影响的质量责任、安全生产责任，施工成本、工期控制责任，交纳规定该由施工单位交纳的相关费用（包括“两金”、散装水泥费、定额管理费、安全监督费、农民工工资保证基金等），安全资料以及与建设单位档案管理、验收备案、综合验收相关的技术资料，提交“两书一金”、项目管理规划书（施工组织设计）；负责项目实施过程中材料、设备的采购（约定“甲供”以外），劳务、分包商的选择，协调施工过程中的外部环境关系，承担项目施工建设的质量管理、安全管理、文明施工、施工队伍管理责任，承担建设主管部门检查监督工作的配合责任，承担质量监督检测申报、配合责任。

⑫ 项目经理可由提供资质的施工企业委派，要求具备一级项目经理资质的人员担任，项目部实际控制权由我公司委派人员掌握。按照公司下达的《目标管理计划书》规定，依据“项目经理负责制”和“项目成本独立核算制”要求，“项目经理”对于项目建设的施工过程负全面责任，“项目部”组成人员对“项目经理”负责。

⑬ 项目的技术负责人、质量负责人建议由原工程部经理担任；项目的专业工长、专业质量检查员（质检员）、安全员、材料员、预算员、见证取样员、资料员和专业技术负责人由分配到项目部的专业工程师担任，资格不具备任职条件的，建议重新招聘，重点是有职业资格证人员。

按照有关规定，新项目规模的项目部的管理人员应该有不少于10%的高级职称人员参与，此项，建议由提供资质企业帮助名义人员解决。

⑭ 为减少人员成本，减少人员招聘量，必须充分考虑项目部职能的综合使用，比如，项目部的技术岗位人员之间，专业工长和各专业技术负责人岗位之间，见证取样员与资料员之间；必须考虑招收具有综合知识能力强、确有高层施工经验的人员担任。

⑮ 分包和劳务单位选择时，必须坚持选择成建制队伍的原则，必须坚持组织健全、技术素质高地队伍，最好是能够自带一部分施工机械、设备的劳务队伍。

3、施工项目部组织管理机构结构

契约关系

项目部

劳务、分包

4、项目部人员配置：

按照项目管理的要求和实际需要，结合建设行政主管部门关于项目组成的相关规定，建议裕鸿商业广场项目部岗位配备如下表：

**项目部岗位配备表

序号 姓名 岗位 任职资格 职称条件 部门 备注

项目经理 一级项目经理证 工程师 规定

项目副经理 工程师 项目总工程师 高级工程师 规定 土建专业技术负责人 工程师 工程师 规定

给排水专业技术负责人 工程师 工程师 规定

电气设备专业技术负责人 工程师 工程师 规定

质检员 质检员上岗证 工程师 规定

安全员 安全员上岗证 工程师 规定

安全员 安全员上岗证 工程师 规定 混凝土工长 施工员上岗证 ≥助理工程师 规定

钢筋工长 施工员上岗证 ≥助理工程师 规定

模板工长 施工员上岗证 ≥助理工程师 规定

安装工长 施工员上岗证 ≥助理工程师 规定

测量工长 工程师 资料员（包括安全资料）资料员上岗证 ≥助理工程师 规定 见证取样员（做试块）见证取样员上岗证 ≥助理工程师 规定

会计出纳 规定 材料员 材料员上岗证 规定

材料员 材料员上岗证 机械设备员 机械设备员证 规定

机械设备员 机械设备员证 规定

仓库保管员仓库保管员 电工（仅值班）电工证 规定

炊事员 健康证 规定

炊事员 健康证 规定

炊事员 健康证 规定

保安保安

其中，专业技术负责人与专业工长之间可以实现自由的岗位转换，以备弥补。

⑪项目部在建立质量管理体系和安全管理体系时，应该将专职和兼职统筹兼顾，将分包单位负责人和关键技术管理人员列入保证体系内，参与系统的管理。

⑫从独立核算和相对独立管理的角度上讲，项目部人员应该相对完整，尽可能地避免“互动”造成的“职责”混乱。在施工过程中，确有必要时，监理职能和甲方职能的人员可以调补（类如值班等）。

⑬考虑到不同的阶段的用人重点不一样，正常情况下，项目部的正式编制管理、技术人

20人。

5、项目所需主要机械设备（按照公司对新项目的构思考虑，暂以四栋塔楼H≤100M、5层地上群房商场（檐高暂以32M，单层建筑面积暂以1.2万平方）计）：

主要机械设备配置表

序号 机械设备名称 规格型号 性能或主要参数 估计使用量 输入模式 估计价格 资金投入量 备注

一、提升设备 附着式塔吊 H3/80 2台 55万 110万附着式塔吊 H3/63 2台 租赁 40万 80万 双笼施工电梯 SC200/200J 4台 租赁 40万 160万

二、混凝土施工设备 混凝土输送泵 HBT80C 3 租赁 70万 210万布料机 BL--16 3 3万 9万混凝土搅拌机（应急）JZC350 1

混凝土震动棒 50根 5万 5万平板震动器 4台

三、钢筋加工设备钢筋对焊机 U-VI--120 6台 自带 30万 4套

交流电焊机 WSE--500 10台 自带直流电焊机 ZXT--400 8台 自带钢筋调直机 GT--40 4台 自带 钢筋弯曲机 GW--40 6台 自带钢筋切断机 GQ--40 4台 自带切割机 4台 自带钢筋锥（直）螺纹机 自带电渣压力焊机组 自带

四、模板加工和处理设备（钢制）大模板 4组 自带木工电刨 6台 自带圆盘锯 4台 自带

五、抽水设备污水泵 QW50-25-2.2 4台 自带潜水泵 DW65-25*6 4台 自带

六、计量、测量设备仪器激光铅垂仪 2台 0.8 1.6

经纬仪 J2--JED 2台 0.4 0.8

水准仪 DWA10 4台 0.2 0.8

七、其他设备 附着式升降脚手架 SYP 4组 租赁 28万 112万临时供电变压器供电电缆供电电缆配电箱 开关厢 翻斗车 辆 自带施工工具 自带

主要周转材料需量表（按群房施工考虑）

序号 材料名称 规格 单位 单价 估计用量 估算总价 估计进场阶段 备注

竹胶板 10平方 40 15万 600万 方木 60*80 立方M 1300 1500 195万 或50*100 脚手架钢管 Dg48标 T 4000 4000 800万 租赁2000 200万

扣件 个 4 30万 120万 扎丝、铁钉等 8/平方 120万 自带双面胶、胶带 3/平方 45万 自带对拉螺栓 M

6、“施设”编制的重点：

高层建筑施工的过程，其相互关系比一般 多层建筑复杂，特别是大型高层公共建筑，除主楼外，还有裙房、附属设施建筑和室外工程等，其施工过程中的相互关系更为复杂。因此，在施设编制时，必须抓住重点，采用科学的方法，统筹安排。

⑪合理划分项目。由于本工程面积、体量大，单层一万多平米的裙房和将近百米高的四栋塔楼的施工，多功能商业广场建筑的智能化程度，通风空调设备、电梯设备、消防设备、用电设备的大量安装施工，要求必须结合设计，合理界定、适当地划分项目；使各项任务之间划分，既有衔接又有分工，管理上使其形成有机地整体，确保工程能够持续、有条不紊地进行。

⑫作好施工部署，合理划分施工段。合理划分施工段，确定总包单位与分包单位间、各专业分包间的项目责任范围，是在统一目标规定下，实现合理部署、明确相互间逻辑关系的必须，是项目实现有续组织、持续进展的关键。

流水段的划分，必须有利于组织流水作业，原则上要保证各段的工程量基本平衡，作业面大致相等，按照有利于施工组织、充分利于机械设备作用、利于时间和空间的使用，节省场地、劳动力，提高工效和缩短工期的原则，以不影响结构安全的后浇带（或变形逢设置）划分。

⑬根据需要选择主要施工机械设备。高层建筑的特点就是层数多，垂直运输量大，加上作为大型商业广场，每层约一万多平方米的面积，建筑占地面积与总场地面积的比例较大、材料设备多，要兼顾方方面面，兼顾不同阶段的需要并能够作及时地适应性调整，必须结合施工场地情况和工期进度安排、项目的划分情况，按照“施工现场总平面图”布置要求选择。

⑭塔式起重机的选择。由于塔式起重机是施工过程垂直、水平运输的关键设备。在进行塔机选择时，一般应做到：

①必须充分了解各类塔式起重机的技术性能、售价情况、业内产品质量和服务质量信誉，以便安全使用、定期保修维护、拆装和更有利于充分发挥塔吊的作用。

②合理选择塔吊的提升速度、极限提升能力和有效回转半径，以便适用于施工组织要求和利于施工需要，保证使用又不造成浪费，降低工程造价。

③塔吊的极限臂长和起重量、升限高度，应该与建筑的平面设计形状、尺寸和高度相适应，与平面中最不利使用点的起吊重量相适应。

④塔吊的布置位置应该按照“施工现场总平面布置图”确定的位置安排。塔吊布置应该有利于塔吊的基础施工、利于基坑开挖及支护的施工；应利于塔吊的拆装、连接附着锚固、顶升作业。

⑤群机作业时，应该考虑与附着式升降脚手架竖杆的影响和相邻塔吊的高度差等竖向高度关系，应该考虑相应水平方向的相互影响关系，该按照统一的布置安排，在统一的顶升安排和指挥信号系统下作业。

⑥考虑到裙房面积大和现场作业面积小的影响，为补充竖向提升能力的不足，可以考虑增加两台龙门吊使用。

⑦为了减少成本，可以在签订供货协议时，将塔吊的顶升、定期维护、安装及检测交由供货方实施。

⑮怎样选用各种脚手架。高层建筑的安全防护是施工必须认真面对的重要问题，确保施工作业安全，是衡量项目管理成败和能否实现管理目的的关键。高层的脚手架形式已经非常丰富，从双排到顶，到悬挑、吊挂和工具式脚手发展，目前在高层建筑项目中常常使用的是悬挑式脚手架和附着式升降脚手架。脚手架的选用要根据主体施工和后期装饰施工的需要综合考虑。从技术和经济的角度上分析，目前广泛使用的附着式升降脚手架是综合主体结构施工和后期装饰施工比较适宜的，当然他适用于外立面造型不是很复杂、相对比较规范的的建筑。从使用方便的角度讲，应该按照保证安全、适用、经济的原则，方便拆装和使用的原则选择。

⑯做好主体施工阶段裙房的施工安排。本工程的裙房单层建筑面极大，施工现场由于要安排大量地临时设施（包括生活设施、机械布置、材料堆放场地、周转材料设备场地、运输道路场地等），有效利用面积相对较小，在安排计划时，必须解决场地与材料设备占用的矛盾、前期裙房施工与后期塔楼施工机械设备布置间的统筹兼顾矛盾、较大层工作量和工作面所需人员设备投入与场地不足的矛盾、材料的按照计划进场控制与班作业量需求大的供求矛盾。

⑰做好机械设备的维护、保修管理工作，避免出现“瓶颈”制约。由于裙房施工阶段混凝

量大，而工期现实、场地条件和经济因素又不允许有过多的备用设备，高强度的连续作业，要求在使用机械设备时要按照规程规定执行，不过量、不过度、不过分使用，还必须在间歇时间认真、切实作好机械设备的维护、保养工作，安排资金、专门人员负责，作到“小病及时修，大病不出现，配件及时换”。

⑱作好装饰工程和设备安装阶段的施工计划安排。高层建筑施工，特别是具有商业广场功能的裙房建筑，由于电梯设备、用电系统设备、消防系统设备、通风空调系统、智能建筑设备（声像、电讯、监控）的大量使用，一般按照工期所占总工期的1/4—1/3，如果加上前期的预埋、预留、预设，所占的配合工期将更长；高层裙房的商业目的装修装饰，包括外墙维护装置、外墙装饰、电梯前室等公共部分的装修和普通抹灰，以外墙和普通抹灰所占分量最重，安全要求也最高，工期耗时最长。鉴于设备安装和装饰装修阶段的工程特点，必须合理界定范围，确定插入时机，在有安全防护的前提下，考虑分段实施作业；及时选择分包队伍进场，统筹规划、周密部署，采取合理地技术组织措施，适时组织平行流水、交叉作业，避免混乱现象造成的影响。

⑲切实、认真地作好项目的施工进度计划。由于高层建筑施工周期长，过程影响因素多、变化大，因此 “施设” 的施工进度计划只能起到控制作用；考虑到施工过程中的各种不利因素，总施工计划编制时，必须留有适当地余地；因为本项目工程规模比较大，技术要求比较高，计划安排时，必须与选用施工机械设备、现场条件、劳动力组织相适应；必须重视关键过程、关键阶段、关键线路对计划执行的影响，重视施工过程中环境对工期的影响，重视大台班机械设备使用量和机械设备的“瓶颈”制约；必须重视计划执行的“PDCA”过程，抓主要矛盾，按照“动态管理（计划）、合理配置（资源）、（进度、资金）节点控制、（管理）目标考核”的原则实施。

⑳合理地作好施工现场总平面布置图。施工平面布置图，是组织高层建筑施工过程全部活动的重要依据，目的是为了控制和有效管理现场。一般可以根据施工现场条件、周边环境情况、基础与地下工程、结构工程、装修与安装施工的不同阶段要求，使用机械设备情况，划分功能区域，安排组织交通流向和使用管网（包括施工用水、电），兼顾前后。一般应满足：

①保证交通畅通，满足各项运输要求。保证交通畅通，不仅是满足某阶段的需求，而是要兼顾裙房施工和后期塔楼施工，满足计划进场条件下的材料使用堆放贮存量要求。

②可以充分发挥大型机械设备的效能，避免出现现场的二次搬运、二次转移。

③满足消防、安全施工和环境保护的要求。

④尽可能地节约现场施工用地。

⑤尽可能地利用永久场地、设施，比如规划设计的道路路基、绿化或停车场地等，只要满足不影响后期施工，不会造成后果影响即可。

⑴必须进行可靠地经济技术分析。施工组织设计所确定的方案、进度计划安排、资金使用计划、选用机械设备都必须经过经济技术分析对比，满足技术上的先进性、可行性要求，能够保证工程的质量和施工安全需要；方案和计划应该在经济上是合理的，能够满足公司对项目管理目标的要求，能够满足企业的基本利益；在管理上具有科学性，体现决策的周密调查，科学论证。

五、“监理职能”管理职责和职能

1、“监理项目部”与监理公司的关系是合同契约关系。在协议签订时，应强调：

⑪ “监理项目部”由我方组建，内部的管理和按照规定对工程的监理监督，由我们组织实施，以不对监理企业造成不良影响为工作前提，按照《建设监理规范》（50326--2001）的法规、部门规章、规范性文件、强制性标准条文和专业规范组织行为实施。

⑫ 监理公司委派总监理工程师，按照合同约定监督“监理项目部”的实施行为，不行使直接的工程监理监督权利，对项目建设过程中出现的“问题”，可以通过“沟通”解决，对“项目监理部”的工作有建议权。总监理工程师应该按照协议约定，积极配合过程管理，参加所有规定应由总监参加的活动（如验收等），履行签字和盖章手续。

⑬ 监理公司按照协议约定，对监理项目部的工作有监督、指导权，负责配合施工过程中验收、建设行政主管部门进行的检查和其他规定应由监理单位参加的活动或盖章、签字。对协议履行过程中出现的“问题”，可以通过“沟通”方式解决。

2、“监理项目部”的组织结构：祥见附图3

3、“监理项目部”的人员组成：

序号 姓

名 岗 位 任职资格 职称条件 备

注总监理工程师 总监理工程师证 高级工程师 监理公司派

总监理工程师代表 监理工程师证书 高级工程师 设

土建监理工程师 监理工程师证书 土建工程师 设

土建监理工程师 监理工程师证书 土建工程师 设 给排水、暖通监理工程师 监理工程师证书 安装工程师 设

电气设备安装监理工程师 监理工程师证书 安装工程师 设 安全监理工程师 监理工程师证书 安全工程师 设、且有安全培训证书

经济管理监理工程师 监理工程师证书 造价工程师 预算部职能

监理资料员（含勤务）助理工程师 设

“监理项目部”的实际管理控制权由公司总工程师掌握。监理部成员按照任职条件由公司

对于有工作能力没有监理工程师执业资格证书的，建议可以与监理企业协商帮助解决。“监理项目部”的工作人员定员7人（不含总监理工程师）。

4、“监理项目部”的职责。按照管理设想：

⑪ 在项目实施过程中，按照与项目部人员职能“互补”的原则，对劳务、分包单位进行管理，对施工过程质量、安全文明施工、计划编制与执行情况、成本控制情况进行监督、控制。

监理公司（契约关系）

监理部

可不设

⑫ 在项目管理过程中，独立地担负项目监理的职能，监督“施工项目部”对公司项目管理目标的实施行为，履行项目施工过程中的监理职责，按照规定监督和签署过程手续，承担项目监理“四大控制，两个管理，一个协调”的工作任务，负责监理工作例会的组织和监理月报的编发，承担按规定应该由监理提供的监理相关资料。

⑬ 在项目实施过程中，按照“合同”约定，审核由“项目部”提交的“工程款”支付凭证，按照公司规定程序批准支付。

⑭ 在项目管理过程中，“监理项目部”（以下改称为“监理部”）行使监理和甲方的职责，其具体工作是：

① 监督并审核由项目部提交的《施工组织设计》或《项目管理规划》，对其符合性、针对性、真实性进行核查；《施设》的审核由专业监理工程师负责，签批由总监签署。

② 对《施设》包含的进度计划的符合性进行核对，按照公司对项目的管理目标要求，“施工项目部”（以下简称为“项目部”）的计划，制定《项目进度控制计划》，下达月度分解计划，监督计划执行情况。

③ 对包含的《质量计划》进行审查，对项目部的质量管理体系和安全保证体系进行核查，针对计划的可行性、符合性和执行情况进行检查；监督质量、安全管理体系的运行情况、控制点的设置及实施效果。

④ 对“项目部”的机械设备准备计划和落实情况、周转材料准备和落实情况进行核实，对其满足工程需要的符合性进行有针对性的检查；对其设备的进场状态和维护措施、人员进行督促。特别是对工期、质量、安全有重大或较大影响的设备和周转材料，比如塔吊、混凝土输送泵、钢筋加工设备、大模板、附着式升降脚手架等。

⑤ 对施工工艺与项目实际、和使用机械设备、周转材料的适应性进行审查，监督实施过程中的使用情况，对可能出现的不利现象，及时要求“项目部”处理。

⑥ 按照国家相关规定和规范要求，分部、分项验收，组织隐蔽工程验收，组织工序转换的验收，监督特殊过程施工，如定位放线、桩基施工与检测、基坑验收、深基坑支护、避雷减灾、施工临时用电、土方回填、变形缝或后浇带、基础的防水防渗、大模板选择、附着式升降脚手架选择、梁窝和门窗洞口的预设、测量定位、雨季施工、暑期施工、冬季施工等。

⑦ 按照公司要求和项目的进度控制计划，制订投资控制计划，建立相应地成本控制点和控制措施，加强计划内投资控制；会同预算部、材料部对变更量及时进行核增或核减，加强计划外投资的控制。

⑧ 对“项目部”在施工过程的安全管理措施、设备到位情况、设备安全运转情况进行检查、评估，督促项目部创造一个有利于安全施工，有利于销售推广的文明工地。

⑨ 由于“监理部”的特殊性，建议监理工作：在公司规定工作的的范围内，依照规定程序办理；对于需要代表监理部的工作，按照实现编制的《监理规划》、《监理规划实施细则》

⑩ 项目竣工后，代表公司对“施工项目部”的总体工作，按照“目标管理责任书”规定和过程中经双方确认调整量的“成本、工期、质量、安全”目标量，对项目部进行考核、评定。对监理部自己的工作进行评价，做项目工作总结。

六、项目建设过程中，建设单位的职能

1、按照公司的原业务职能和范围开展工作。作为项目启动组织，完成项目的所有开工报告以前的工作，为项目开始创造有利的外部施工环境。包括《施工许可证》和其他手续的办理、施工图设计、临建设施和“三通一平”、设计与“监理”的招标、招商等。

2、编制施工图预算，组织施工“招标”并签订“《施工合同》”；核定项目施工成本，制定项目管理目标，按照市场的原则组建“施工项目部”和“项目监理部”，并在项目实施中，按照市场规则进行运作，有效进行成本控制。

3、编制项目现场管理制度或规定，对施工过程的管理目标实施情况定期组织检查、考核。对检查考核情况，根据是否对备案有利的原则，分别由《工程简报》（内部管理资料，不列入资料中）或《监理月报》编发。

4、负责 “变更”工程量的测量、核查工作；核定对“项目部”的索赔。

5、负责“甲供”材料的计划审核、采买、核出，对材料质量、供应时效与工程需要的符合性负责。

6、按照合同约定的工程款拨付方式、时间、条件，核定工程款支付凭证；按照公司规定的程序，批准支付，并监督拨付工程款的使用情况。

7、组织综合、单位工程验收，办理备案手续，办理与项目管理公司的移交手续和其他与招商、物业管理有关的手续。

8、按照规定程序和项目目标管理计划，组织对施工项目部行为实施效果评估、考核，“监理部”和“项目部”）。

七、项目的成本控制原则

1、项目成本的构成

项目的建设成本由建设单位管理费用成本、土地成本、拆迁成本、建筑成本、设计成本、监理费用成本、配套设施成本、销售费用成本、税费、风险成本摊销等构成。在此“方案”前提下，所有的成本都变成了直接成本，容易造成前期成本投入较大。

2、项目施工成本控制的原则

① “项目部”的工作内容包括：进场临建设施的搭设、主体和一般装饰施工、一般安装工程自己组织施工，专业性较强项目的安装施工，在总包范围内，采用分包的方式进行。

② 施工图设计完成后，由预算部核算施工成本，作为项目目标管理计划的依据。施工成本主要包括：“甲供”材料以外的材料费、劳务施工费、经核定必须购买使用的机械设备费、设备租赁费、周转材料租赁费、分包工程费、项目部管理费（包括项目部人员工资）。

③ 项目部负责实施劳务、分包协议（合同）谈判，预算部核算涉及工作量，监理部

监督谈判过程，签订合同必须按照公司《合同评审程序》实施审核。

④劳务施工队选择时，应该按照《项目管理规划》确定的原则，综合考虑现有设备、专业技术工人的数量、持证上岗情况、同类工程施工经历、组织的完善程度、报价等，按照招标的方式解决。对分包单位的选择，必须有专业资质要求和一定地前期垫付能力。

⑤为减少机械设备的购买量，保证施工质量和安全，在选择劳务、分包施工队伍时，必须选用成建制的施工队伍，必须有一定的机械设备和施工用工具，必须有健全的组织，配置完备的质量、安全、技术、管理人员，有符合规定要求的特种作业持证上岗人员（塔吊司机、电焊工、架子工、混凝土工、模板工、钢筋工、电工等），有与项目施工相适应地工人队伍。

⑥为了节约成本，保证施工的持续进行，项目部必须对拟建区域的周边施工环境、道路出口情况、建筑物的布局及工程体量、可能使用的施工组织方法、工序与工艺综合考虑，合理布置各施工区域功能，合理选用施工人员总量，安排临建设施和机械设备，安排施工用电、用水，安排材料设备、周转材料、大模板、附着式升降脚手架的堆放场地，合理组织材料、设备、周转材料的计划进场。

⑦为节约成本，项目部应该处理好“施工现场功能平面布置与可提供能力的矛盾；施工现场平面布置与计划使用施工组织方法需要的矛盾；建筑物体形、面积大与提升机械设备使用极限能力的矛盾；裙房施工人员、设备、作业面需量与后期塔楼施工需量突变的矛盾；裙房施工与塔楼施工组织“重心”在后期转移前后，在设备、运输、材料设备堆放场地方面的矛盾；材料堆放场地不足、可能出现的后期转移与进度、安全需要间的矛盾；进度计划安排与必要的工序技术间歇时间、特殊施工季节的矛盾；工序间、设备间交叉作业产生的矛盾”。

⑧在项目实施过程中，按照目标管理、计划管理的管理要求，按照“动态管理、优化配置、节点控制、目标考核”的原则，项目部必须向监理部和建设单位（甲方）提交月度进度、资金使用、材料设备计划，编制周计划，并保证计划实施的严肃性；监理（“甲方”）审批提交计划与总体计划的符合性、可操作性，在保证工期、质量和安全必需的前提下，积极为项目部创造计划执行的条件。

⑨必须控制计划外变更的范围和程度，特别是涉及增加建设投入的过程。对因环境变化造成的设计变更，严格按照公司《设计变更控制程序》执行；对于因建材市场供应短缺造成的材料因素变更，必须按照经济合理的原则，实行严格地审批制，按照规定程序办理。

⑩按照“谁主管，谁签字，谁承担责任”的原则，严格按照岗位责任制所确定职责范围开展工作，执行相关管理制度，最大限度地规避“责任风险”可能造成的损失。

3、项目成本控制分布图：

八、建设项目管理方案的可行性评价

1、本方案的SWOT分析

（1）本方案的优点：

①可以按照同一的“意志”展开，变建设过程合作伙伴的经济合同关系为统一的行政隶属关系，减少不同利益体间的“纠纷”与“摩擦”。

②把三种职能进行职责界定，在内部按照“市场”的形式进行，建立互相依存、互相监督、互相配合、相互制约的管理机制，可以在项目管理计划下，为实现统一目的服务。

③可以将原由施工企业赚取的利润，转化为开发利益，提高回报率。

④便于协调、便于管理，有利于控制建设周期及建设成本。

⑤便于公司整体开发计划的顺利实施及后期使用。

（2）缺点：

①调整了企业组织结构，增加了管理人员，并且对使用人员的现场管理能力要求比较高。

②增加了项目建设前期投入的成本费用，特别是机械设备、周转材料费用的投入和本该由施工企业垫付的相关费用。

③由于“惯性作用”，可能会出现管理中的“错位”和“越位”现象。

④缺少了项目管理上可以作为规避风险的合同手段。

（3）风险：

①本应由施工企业承担的风险，比如市场风险、质量责任、安全责任、民工工资责任风险。

②与施工企业、监理企业间可能因为对一些“问题”认识上的差距造成“纠纷”的风险。

③政策风险。

（4）机会：

①本方案最大的问题，应该是与“挂牌”监理、施工企业的“同利共处”，解决利益与责任关系问题。只要满足不给施工企业造成不利影响，满足协议经济利益，这个可能是有的，而且，一般不会出现问题。

②目前，在郑一些无实体或允许挂靠、且条件不苛刻的施工企业，多在民有股份制企业，挂靠是其生存和发展的一个较大的组成部分，我们的挂靠只要保证或者他们相信不会给其造成不利影响，还会对提高施工企业的知名度，帮助年审有利，这个合作会比较愉快的。

③挂牌监理企业由于市场的因素，也是可以找到的，相信一般也不会出现问题。由于“活源”的问题，我们这么大的项目对提高企业在业内的知名度、帮助企业升级或年审是有很大帮助的，只要我们搞好工程质量、保证施工安全，可以明确地证明监理不用承担实际责任，就不会发生“纠纷”、不愉快。

2、项目管理方案对施工、监理企业的需求

⑪监理企业必须具有“甲级”资质，能够在我们承诺不造成对其不利影响的前提下，给监理部章，以便开展正常业务，提供业务指导服务，提供规定应有企业签字、盖章服务；可以通过协议协商管理费用，相互间可以建立互信关系。

⑫施工企业应该有房屋建设工程一级总承包资质，能够兼有劳务一级、装饰装修等专项资质更好；能够在我们承诺不造成对其不利影响的前提下，提供项目部章，帮助安排专业资质证，提供业务指导服务，提供规定应有企业签字、盖章服务；可以通过协议协商管理费用，相互间可以建立互信关系。

3、项目管理方案的可行性评价。尽管此种管理有着一些可能的问题，但是，可以肯定企业将能够从中获取“不非”的利益；有利于锻炼队伍，提高团队成员的业务能力水平，有利于企业向相关行业的集团化发展；有利于按照公司的以意志，“和谐”地组织项目建设和实现企业目的。

第四篇：房地产项目运营工作总结

房地产项目运营工作总结

房地产项目运营工作总结1

时光飞逝，在繁忙的工作中不知不觉又迎来了新的一 年，回顾刚刚走过的，营销部在的正确领导下，在公司各部门的鼎立支持下，在营销部全体人员的共同努力下，为了更好地掌握这一年来的工作经验与不足，便于下工作的开展和推动，特将营销部本工作总结如下：

工作成果：

20年营销部主要工作可以分为以下几块：

1、负责进行已销售房屋后续手续的办理及尾款催缴

2、负责对接销售代理公司日常销售各项事务

3、负责进行公司员工自购福利房各事项的办理

4、配合公司战略，开展移民搬迁团购工作

5、开展社区团体购房工作

6、负责小区内停车位销售工作

7、全面配合物业公司办理交房相关事项

8、配合公司处理各种债务问题

9、配合前期部办理相关证件等手续.

经过全年的奋战，对以上几方面的工作营销部取得了不错的成果，在这个过程中，营销部的兄弟姐妹们都经历了各种酸甜苦辣，但是营销部的每一个人都能够服从安排，积极主动的去做好每一件事情，同时，在这个过程中，营销部的每一个人都提升了自我，获得了成长。

同样的，在过去的这一年，我们也有很多地方需要反思和改进：

1、执行力不够，有的事项落实过慢，到截止时间得不到解决;

2、上半年营销部内部工作流程不严谨，以至造成一房两卖事件，虽然最后通过努力得以妥善解决，但是这必须引起我们自身的重视并加以完善、改进;

3、与其他部门、合作方对接的时候做的不够，营销部在日常工作中需要对接部门和合作方较多，但是我们在一开始没能找到正确、合适的方式进行对接和沟通，以至造成了很多不必要的麻烦，一度造成工作进度缓慢 针对我们本身的缺点和不足，是我们下一步必须要去面对和改进的，需要我们在接下来的工作中进行完善和解决。

20年的`工作已经接近尾声，在即将迎来的新的一年中，我们营销部会继续不断的努力，我们营销部的每一个人每一年都要有自己的进步，我们营销部的每一个人每一年都要有自己的成长! 营销部在20年的工作中，依然不会轻松，依然充满挑战，但是，我们坚信，在公司的正确领导下，在公司各部门的鼎力支持下，在营销部全体成员的共同努力下，所有的问题都会迎刃而解，所有的问题都将不再是问题!相信我们公司在来年中一定会取得更圆满的成功!

房地产项目运营工作总结2

光阴似箭，岁月如梭，弹指一挥间20xx年即将过去。20xx年，注定是不平凡的一年，是公司夯实基础、寻求发展的一年，是公司优化管理结构的一年，公司的实力壮大，我们感到无比荣耀，同时工程部更感觉到肩上担子的承重，面临着新的机遇和挑战，工程部全体人员在公司各级领导的关心和帮助下，在公司各部门、项目部的配合协助下，工作上取得了一些成绩，也存在不足，回顾过去的一年，工程部总结经验，弥补不足，以便于明年工作的开展，现将20xx年的部门工作总结如下：

一、加强组织领导，目标分解落实

20xx年全年在建项目10余个，新开工面积万平方米左右，竣工项目xx个，竣工面积万平方米左右。面对工程数量的激增，为了切实加强生产管理工作的领导，为认真贯彻国家、市县有关安全生产质量、文明施工的法律法规和政策，落实安全生产责任书中的各项指标，公司建立了以为杨总为组长的`安全生产、质量、文明施工领导小组，公司工程管理部具体负责各项目安全生产、质量、文明施工定期检查及整改落实督促，各项目部按照公司公司统一要求负责各所辖区域安全生产、质量、文明施工管理。公司与项目部签订安全生产、质量、文明施工管理目标责任书;对部分专业、劳务分包的，均与相关单位签订了目标责任书，并履行总承包管理职责;项目部与各管理人员、施工班组均签订了相应的安全生产责任书。制定的《工程部、项目部管理规章制度》《安全生产隐患排查治理制度》、《重大事故应急救援处理预案》以及《公司奖惩制度》对项目部及各级管理人员进行考核，激发各级管理人员的安全生产、质量、文明施工意识。

二、各种活动开展有序，实现“零伤亡”目标

20xx年工程部按照公司公司关于生产工作管理的总体部署，深入贯彻落实科学发展观，围绕四个抓落实(健全责任体系抓落实、推进“三项建设”抓落实、严肃责任追究抓落实、确保节日安全抓落实)，采取五项措施(抓源头控隐患、抓整改除隐患、抓现场检查、抓教育培训、抓技术交底)，扎实开展“三基工作”、“打非治违”、“安全生产月”等活动，圆满完成了安全生产各项目标任务。继续坚持开展工程部月检查，质量安全生产检查，施工机械专项检查，施工用电专项检查，文明施工扬尘污染综合治理专项检查，重大危险源专项检查，工程实体质量专项检查，标准化检查指导，日常的不定期巡查等活动，强化质量安全管理手段和内容，在工程数量增多的情况下，圆满实现了公司公司施工质量、安全生产全年“零伤亡”的管理目标。

三、标准化施工成绩突出，树立崭新企业形象

为积极响应上级主管部门的规定，以科学发展观统领质量、安全生产工作，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，大力推进建筑施工质量、安全生产法规、标准化的贯彻实施。为全面实现施工现场的质量、安全生产工作标准化。工程管理部工作方法是：统筹规划、分步实施、树立典型、以点带面，稳步推进施工现场安全质量标准化工作。

1、工程部收集国家最新发布的工程建设标准规范，并整理成文，下发各项目部，作为施工依据;

2、工程部组织编制了《工程部规章管理制度》，下发各项目部，作为项目管理依据;

3、工程部组织编制了《建筑施工现场安全文明施工标准化实施方案》，下发各项目部，作为施工依据;

4、工程部组织编制《项目工程资料整编》，下发各项目部，作为资料编制依据;

5、通过推行企业标准化管理，不但树立了企业新形象，更获得了主管部门的好评和荣誉：

四、日常管理有序，管理工作不断完善

公司工程管理部新组建后，人员到岗到位，制定了内部管理制度和工作流程，明确了各岗位职责和责任制，部门日常管理工作正常有序：

1、部门员工每天都做好工作日记，全年参加各类会议20次，同时认真记录会议纪要;

2、部门每周固定召开工作例会，员工依次汇报一周工作实施情况和下周工作计划并留有书面会议纪要;

3、部门员工认真编制月度、季度、内外各类生产统计报表、各种活动总结、半年、工作总结，确保数据适用、正确;

4、对在建项目大力开展专项整治活动和隐患排查治理活动，主要针对机械设备、深基坑施工、施工外架搭设、特殊季节施工安全、特殊工种执证上岗、冬季防火安全用电等项目的月度抽查及季度检查并下发整改通知单落实整改，消除隐患;

5、全面落实项目领导带班制度，及时发现并处理各种隐患，全年未发生施工人员死亡安全生产事故，5月出现的挖桩工宋忠臣坠井事故已进入司法鉴定伤残等级阶段，妥善处理了此事，未造成恶劣影响。

6、开工前参加对在建项目进行施工技术交底、专项施工方案编制会议，施工时参与工程基础及竣工验收会议;

7、积极参加了西安市西咸新区项目、安康市文明工地施工现场参观学习活动。上述即为我部门20xx年各项工作开展情况的总结，总结成绩，回顾不足，20xx年从部门内部管理方面主要有三个方面的不足：

一是标准化管理工作刚刚起步，标准化规章制度刚刚制订，存在许多不完善的地方，仍需公司各级领导和各部门人员齐心协力，查缺补漏。

二是安全生产责任制还没完全落实到位，安全管理资源还比较匮乏，项目的管理人员安全意识、安全素质良莠不齐，挂靠项目的安全措施费用投入不够，培训教育缺乏情况。;

三是对项目工程报建资料、审批程序监督、施工机械使用登记办理、特种作业人员证件审查、原材料送检试验、施工进度资料、组织工程基础及竣工验收等情况都存在监管不全面，管理不及时，组织协调不妥当的情况。

五、20xx年工作目标

20xx年我们会继续在做好日常监督管理的同时，抓好的安全专项治理和隐患排查工作，三基工作第二年工作;做好对新进员工的培训工作。

房地产项目运营工作总结3

20xx年公司项目管理工作始终围绕公司整体工作目标，严格按照公司的各项规章制度开展工作。在日常工作中认真贯彻落实公司、建科院及上级建设主管部门工作会议和有关文件精神，建立健全质量、安全管理机制，加强对在监工程的质量、安全生产监管和跟踪巡查。强化各分公司对所属项目的管理和日常监督。由于全体员工质量、安全意识的进一步提高，经过上下共同努力，一年来，公司所监工程项目质量、安全生产形势整体平稳，项目管理水平稳步提高。为总结过去，更好地完成新一年的工作，现将20xx的工作总结如下：

一、完善管理制度，进一步规范项目管理

1、修订完善公司有关管理制度并要求贯彻、执行公司原项目管理制度在实施过程中，由于部分条款不能适应现阶段公司项目的管理，有的制度条款需要补充完善，有的制度需要建立健全，为进一步完善项目管理制度，切实做好公司20xx在监项目的质量安全管理工作，项目管理部于20xx年初修订了20xx年质量安全工作意见、公司项目管理办法、项目考核办法、项目管理奖惩办法等一系列管理文件，并签发各分公司、各项目监理部，要求组织学习和认真贯彻、执行。

由于公司实行抓大放小的经营理念和努力拓展外地市场等一系列的经营举措的实施，公司承接的大项目逐年增多，外地分公司的建设与发展也逐步走向规模。据20xx年底统计现有在监项目达172个。

随着近年来公司业务的不断拓展，因此公司项目管理工作必须实行“强化制度建设，实行分级管理”。今年以来项目管理部着重强化落实各分公司的制度建设和项目管理工作，要求各分公司要依据总公司的纲领性文件和规章制度制定有针对性的切实有效的管理制度，分公司必须对所属的项目巡查督促到位，做到层层制度完善，人人责任明确，真正做到以制度管项目，把项目管理工作落到实处。

2、及时传达上级建设主管部门会议精神，转发上级部门文件为及时传达“省厅、市建委、市质量安全监督站”等有关部门的重要会议精神，项目管理部采用会议和信息平台等形式及时贯彻学习并督促落实。密切关注有关部门网站，及时下载、转发有关文件给各项目监理部，并在每次的公司“生产会”上进行贯彻和落实，经统计今年以来转发上级部门文件和签发公司文件共73份。利用公司QQ群等网络信息平台，及时快捷地向各分公司、项目监理部传达上级和公司的指令，使公司及上级建设主管部门的政策和指令及时得到贯彻落实。

3、组织有关专业技术和管理知识培训，不断提高监理水平

今年先后组织了“公司管理体系文件”宣贯讲座、“质量控制与验收”和“建设工程资料管理”、“黄山杯项目资料管理与归档”、“新监理规范宣贯”、“人防工程监理”等的培训，培训人员达230多人次，通过培训公司管理体系文件和各项管理制度在分公司及项目监理部得到了贯彻落实，进一步提高了现场监理人员的有关专业技术水平和业务素质。

二、加强在建项目质量、安全巡查，强化监管力度

1、管理方法和措施

1)对新开工项目及所有在建项目进行全面摸底排查，采取针对性检查排除安全质量隐患。对施工作为重点监控，同时参加项目专题例会和高支模等关键工序的验收，积极提出建议，指出该工程安全隐患的重点、施工难点，提醒项目监理部及施工单位加强管理确保施工质量与安全。

2)新开工项目做到摸底登记到位，对保障房项目及存在重大危险源项目跟踪督查到位。

3)根据公司的管理制度和有关文件，项目管理部分季度制定了质量安全工作检查计划，并成立检查组，明确检查内容及时间安排，重点检查：

①分公司对其所属项目的检查情况;

②总监履责及到岗情况;

③项目监理部人员配备、持证及履责情况;

④工程实体质量、安全及文明施工监理情况;

⑤监理资料的收集、整理情况。

对xx市区工程项目及各分公司的项目抽查，力争做到全面覆盖、全面了解工程施工动态和监理部工作情况，对存在有较大安全隐患的工程项目，跟踪督促项目监理部认真履行监理工作职责，规避监理工作责任风险，杜绝重大安全事故和监理责任的质量事故发生。通过检查、巡查、督查，促进了监理人员的`监理力度，增强了履行职责的意识。

2、加强节日期间的巡查，严防安全事故发生

由于节假日期间施工现场往往疏于管理，质量安全事故易发。为确保节假日期间的施工安全，公司均签发通知要求各项目监理部，凡节假日安排施工的工程，项目监理人员必须在岗履责，对节假日期间不安排施工的工程也要安排专人值班。公司领导带队，项目管理部组成检查组到工地安全巡查，确保人员在岗，严防节日期间安全事故的发生。“元旦、五·一、中秋、国庆等节日期间先后共巡查了42个项目，通过节日期间巡查，各项目监理人员均在岗履责，项目上值班人员基本没有在节假日擅自脱岗现象，有部分项目监理部因工程需要监理人员全部坚守岗位。

3、深入开展“安全生产月”活动，进一步增强安全监理意识

今年6月份结合安全月活动由公司主要领导带队先后对分公司、分公司、分公司和子公司、机场大道还建房项目、xx市xx区花园二期等进行检查，重点检查分公司对所属项目管理情况，项目现场安全生产监理情况及“安全生产月”活动开展落实情况;结合建设主管部门近期安全生产的有关要求，深入排查治理安全生产隐患，以脚手架、高支模、深基坑、大型建筑起重机械设备等治理为重点。对现场的“安全月”活动提出了要求并对部分项目下发了安全整改通知单。

检查组抽查了部分工程的施工安全监理情况，从检查情况来看大多数分公司的项目管理工作到位，做法和经验值得学习和借鉴，今年一至四季度共检查工程项目：计312项次;分公司和外地项目计120个，下发质量、安全、资料等整改通知单72份，项目管理部全年分季度已按计划完

成项目的检查和巡查工作。对存在的问题及时要求各项目部督促限期整改。

全年陪同院安委会进行项目安全检查4次，先后对我公司监理的各项项目进行安全检查，对检查存在问题已督促项目监理部落实、整改，并回复。

通过加强在监工程质量、安全、监理资料的巡查，增强了项目监理部对质量安全监管的意识，对更进一步规范我们的项目管理起到了积极的推动和引导作用。

三、质量、安全目标实现情况

1)、安全生产目标实现情况

公司今年安全生产形势总体平稳，基本保证了安全生产无一般及以上事故的管理目标。公司全年创省级建筑施工安全质量标准化示范工地和示范小区，已经公示上半年的工程项目共有3个(下半年待公示)：

1、省级建筑施工安全质量标准化示范工地：大陆马牌轮胎(合肥)有限公司2号成品库工程项目。

2、省级建筑施工安全质量标准化示范小区：

①xx市南部新区安置还原小区D区二标段工程(8#、9#、10#、12#、B区地下车库、幼儿园、超市及商铺);

②经济技术开发区新苑四期安置房工程等两个工程项目。

2)、质量及创优目标的实现情况

1、获市级优质工程(市级杯)五项：等

2、创省级优质工程七项：等

截止20xx年11月底，监理项目竣工验收合格率100%，质量投诉率≤1%。综上我们的安全质量管理目标已经达到实现。

3)、质量、安全监管比较好的工程：等

4)、监理资料收集、整理比较好的项目：等

5)、在监理工作岗位上责任心强，踏实肯干，认真履责的监理人员：等

当然在日常监理工作中也还有很多爱岗敬业、认真履责的优秀监理人员，他们为确保在监工程的施工质量和安全尽职尽责、成绩显著，为公司做出了贡献，也争得了荣誉。

四、存在的问题和不足

根据检查情况，各分公司、各项目监理部无论在施工质量的控制还是在安全管理等方面均取得了一定的成绩，但也还存在着一些问题和不足。

①、部分工程项目存在监理人员配备数量不足。

②、部分项目大型设备存在安全隐患：塔吊、人货电梯未经过检测验收合格就运行使用，项目监理部对存在的问题不能及时督促整改到位。

③、部分项目监理资料记录不完整，收集、整理不规范。

④、有的项目报建手续不全，未领取施工许可证即行施工。项目监理部无任何文字的监管和协调反映。

⑤、公司要求上报的材料不及时，如：每月的施工动态、重大危险源，分公司对所属项目的检查情况等。

当然项目管理部也要加大监管力度，增加检查与巡查的频次，使公司层次的监管更加全面，更具实效性。

五、下一的监理工作意见及展望

即将过去的一年我们在项目管理上特别是安全管理方面确实做了一些工作，但同时也要清醒地看到存在的不足。我们要在今后的工作中严格执行公司的各项规章制度，进一步加大对危险性较大的分部分项工程及重大危险源的监控管理力度，继续把保障房项目作为质量安全监管的重点，增加巡查的频率，督促及时排除质量安全隐患，争取在今后的项目管理工作中做得更加扎实。同时也要做好以下工作：

1、进一步完善和修订项目管理各项制度;

2、以公司的质量方针和质量目标为依据，制定项目管理的工作计划，促进项目管理工作的提升。

3、“强化制度建设，实行分级管理”，进一步强化落实分公司的制度建设和项目管理工作，要求各分公司健全管理制度，并对所属的项目巡查督促到位，真正做到以制度管项目，切实把分公司项目管理工作落到实处。

4、加强员工的培训工作，增加新员工的培训频次，努力提高员工的业务素质和工作能力。

新的一年即将到来。我们要不断总结成绩和认识存在的不足。在今后的工作中加大监管力度，为公司的强大与发展做出更大的贡献。

第五篇：04房地产项目运营管理“管”什么？

房地产项目运营管理“管”什么？

一、管目标：承接经营计划管理，实现指标PDCA循环管理

1.经营目标下的项目运营维度分解

项目的经营计划需要基于公司战略导向和公司经营计划，遵循“战略规划—经营目标—经营计划”的分解逻辑，而后根据企业经营目标科学分解为经营指标和计划管理两大体系。其中经营指标需要在项目维度展开，对于专业型房企而言，公司的利润主要来源于项目的利润，公司的经营指标需要在项目维度进行分解。而计划管理体系则是对经营指标的关联和承接，并对项目的运营进行分级管理，以集团关键节点为刚性目标进行严格管控，最终保证项目按时完成。

2.《经营目标责任书》编制与跟踪管理

每年初，集团总部对各城市公司都会下达《经营目标责任书》，按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展四个维度划分，涉及城市公司所有职能部门的主要目标。城市公司负责人的绩效评定以该《责任书》为主要指标，城市公司各分管副总的绩效指标也需包括其中对应的指标。

年初定目标：经营目标制定时，总经办主任组织总经办依据各项目的总控计划与各项目的目标收益模型，制定城市公司经营目标初稿，提交总经理及分管副总，为经营目标设定提供参考。

年中目标执行：经营过程中，总经办定期（按月、季）对《目标责任书》中经营性指标实现的过程进行统计、回顾，并将重大风险提供给总经理及城市公司经营管理团队。

年未指标考核：《目标责任书》中所有指标经集团各分管部门审核评价后，总经办负责对所有指标进行汇总统计。年终，在城市公司对目标达成情况自查基础上，集团本部相关职能部门将对各指标进行评价与考核。考核结果即为城市公司绩效，直接影响城市公司上自董事长、总经理，下至最基层员工的收入。

3.设置“4+1”管理指标体系

（1）4大经营指标：按照房企管理指标的各自实践，我们最终总结归纳为四大类管理指标：经营类、销售类、现金流和财务类指标。

（2）1个项目开发计划：一般而言，在集团对项目运营不会首先全部规定集团的各大关键节点时间，而是对最典型的拿地、开工、开盘、竣工和入伙时间先行确立，然后根据合理工期和预估最终前后排出项目运营的集团关键计划节点。这个节点就成为集团重点关注的项目运营节点。

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4.目标与指标追踪，建立运营视角的产销匹配

目标跟踪关键在于经营计划的跟踪，在具体执行中，需要结合产销匹配的视角进行跟踪和分析。即根据生产进度，来分析存货指标，根据存货指标分析可能的销售进度，根据销售进度来预估可能的回款进度，而回款进度最终又可以给生产进度指标以借鉴。

生产进度：核心在于围绕证照办理进度，而基于项目整体的关键节点则在于项目开工节点、开盘节点、交房节点。而交房节点的关键在于竣工备案的节点。

存货情况：关键在于对销售货量情况的统计和分析，强调数据统计的准确性和及时性。

销售进度：核心在于累计销售进度的统计，最好能及时、全面形成跨区域、多项目的、季度、月度和每天的销售进度统计，具体执行方式以销售报告和短信形式体现，落地工具最好用信息化系统实现。另外在销售进度关键环节，针对首次去化率和产品业态销售分析进行。

回款进度：主要针对已签约未回笼(欠款)进行统计，并对预计回款进行规划。

利润完成进度：此指标的过程管控在于按照城市公司维度，对季度利润完成比率进行统计。

二、控进度：“七控”强化协同防范风险，实现开发目标过程监控

1.一控：集团关键节点，实现开发目标的过程监控

集团关键节点计划是房企用来设定、监督、控制项目开发计划推进情况的重要工具，通常可以看成是项目的重大里程碑事件。

绝大部分房企集团关键节点设置来自于四个方面：五证办理完成时间点、工程的重要节点、影响项目现金流的节点、影响项目利润规划的工作节点。因此，集团关键节点大多包含拿地、开工、开盘、竣工，入伙等，当然不同的房地产企业对具体执行的集团关键节点会相对设置更多。一般而言房企集团关键节点大致有10—20个左右。比如某标杆房企的集团关键节点设置为： 1）取得国土使用权证； 2）交地；

3）完成方案设计； 4）完成初步设计； 5）完成施工图设计； 6）取得施工许可证； 7）项目开工；

8）售楼处、样板区开放； 9）取得预售许可证； 10）开盘；

11）完成40%的销售金额； 12）完成70%的销售金额；

/ 6 13）完成95%的销售金额 14）景观施工进场； 15）竣工备案； 16）交房；

17）交房完成率95%。

对项目关键节点的管控到底对项目运营和管理有何价值？首先项目关键节点本身是财务收入预测、资金预测的时间基础；其次，关键节点与面积指标的结合，是制定公司经营管理最重要的基础数据；再次，项目关键节点本身是项目运营的重要环节，它体现了管理抓大放小的思路，集团只需要在以上四个关键节点（开工日期、开盘日期、竣工备案日期和交房日期），就基本可以管控整个项目的运营。

2.二控：专业能力比较弱、影响品牌和利润的重要节点

房地产组织能力本身有强有弱，这就决定了管理者需要针对专业能力比较弱的重要节点进行特别管控。这主要是针对集团职能部门或项目职能单位专业能力强弱进行分析，一般而言，公司会针对项目一级计划中的重要节点进行更细致的组织安排和管控。另外集团会针对影响利润和企业品牌的重要节点进行特别管控。具体情况如下：

（1）价值链前端——项目利润影响大的重要节点管控：多数为与设计相关的，因为设计决定了80%的成本，同时在很大程度也决定了市场能否接受，例如：项目策划、方案设计。且方案设计的责任人很多企业都是放在集团总部或集团总部管控。

（2）价值链中端——专业能力较弱情况重要节点管控：招投标管理、初步设计、施工图设计等以及运作时间不长的公司、或者项目总经理个人能力相对较弱的项目。

（3）价值链后端——影响客户对项目体验的重要节点管控：比如景观设计、公共部位的精装修方案设计，针对项目品牌和企业品牌的管控。

总之，对以上的特别关注和管控，主要目的在于基于价值链前端进行利润管控，平衡项目前期的风险，而在执行中避免价值链各环节出现明显的短板，提前规避或减轻风险。

3.三控：涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点

这是站在纵向和横向协同的视角，对项目节点管控的另一种提法，因为涉及的协同复杂，出问题的风险就相对较大，因此需要管控。典型的横向多部门协同的关键节点有“开盘、交房”，典型的纵向协同的关键节点有“方案设计、单体设计”。有的企业会要求制定出关键节点的责任矩阵。

纵向协同是一线公司负责人及项目负责人非常关心的问题。一线公司负责人、项目负责人常受制于纵向的管控要求而影响项目操作，典型的问题有资金计划的 3 / 6 管控、设计的跨层级协同、集中招标的跨层级协同。因此一线公司负责人、项目负责人特别期望至少在制度层面明确纵向协同的权责。

对多部门、跨层级协同频繁的关键节点的管控，主要是提前防范可能的执行风险，尽可能降低内部协同风险，最终保证项目整体进度的完成。

4.四控：项目关键路径上的重要工作项

项目开发周期直接关系到企业现金流和利润，因此企业在项目管控中需要审核主项计划以此控制项目开发周期。具体执行中要注意主项计划需要吻合公司经营指标的要求，并且主项计划必须吻合客户的工期要求。

在分级管控原则明确的基础上，项目实际的管控过程中，纵向的管控一般都会往下一级来审视项目风险，前置性地将上一级计划达成风险降低。

关键节点计划管控层次很高，一般是难于调整，而项目主项计划颗粒度相对更细，常易发生调整，这时就需要运营负责人或计划管理专员审视主项计划是否吻合关键节点计划，所以绝大部分房地产企业中，项目主项计划都需要得到地区公司的运营总审批通过。

5.五控：与收入达成休戚相关的关键节点和专项计划

项目的关键节点指的是能够反映项目获取、设计、生产、销售和收入实现的标志性时间，最典型影响资金收支的直接关键节点为“开工日期、开盘日期、竣工备案日期、交房日期”，大多房企都会对这个节点进行集团管控。

专项计划本身是对项目某一方面、某一工作项、某一组工作项制度的更明晰的进度计划。比如基于职能划分的设计专项计划、营销专项计划、报建专项计划等；基于多部门协同才能有效完成的关键协同类专项计划，比如开盘计划；还有就是基于风险类的专项计划，比如施工许可证办理专项计划。开盘和交房这两大专项计划直接和收入相关，其成败直接影响现金流入、收入实现和客户满意。因此管理者必须高度重视。因此绝大多数房地产企业都有开盘专项计划、交房专项计划。

开盘本身是项目的重大事件，所涉及的职能部门包括营销（市场宣传、蓄客、销售定价、现场活动策划、销售流程准备）、工程（售楼处、样板房、示范区效果和进度）、报建（预售许可证办理）、财务（开盘收款准备）及其他（现场安保、后勤保障）等，内联外联工作特别多、特别复杂。因此房地产企业经常是由总经理和营销总监牵头，协同各职能负责人成立专门的开盘工作领导小组，制定开盘的专项计划，来有序地组织开展开盘相关工作，力争取得开门红为后续的项目持续销售奠定良好基础。开盘事件涉及内外协同多、市场影响大（第一次接受市场的检验）、对项目资金影响大（开盘成功则意味着后续现金流入有保障）。

交房专项计划涉及内外协同多，相对开盘，至少多了物管、客服、公共关系部门的参与，工作内容还多了交房前的内部模拟验房；交房事件特点是市场影响大（易出现群诉事件或重大质量投诉，在市场上给项目造成不良影响，并且直接影响项目结利（交房后财务才能将预收账款转为收入）。对开盘和交房专项计划 4 / 6 的关注，核心目的在于确保资金回笼、收入实现，并在这个过程中实现客户满意和品牌提升，总体实现收入和品牌的双丰收。

6.六控：受外部政府影响的证件管理

房地产项目建设、销售全程中，涉及大量的受政府职能部门控制的证件办理，这是房地产企业最不可控的。开发商不可控、不易控的证件主要是五证：国土使用权证、建设用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证、预售许可证。对五证的管理，关键在于充分保障项目建设及销售的进度不受或少受外部约束的严重影响。

7.七控——类似质量停止检查点的特殊管控点

公司为控制项目工程质量的管控，当工程形象进度达到某个时点时，需要暂停施工，接受并通过组织内部的质量检查后才能继续施工，这个与工程进度密切相关的质量检查时间点称为“质量停止检查点”。目的是避免重大质量问题的发生，在现实中很多标杆企业特别重视对质量的管控。

现实中，考虑到目前房地产行业的工程建设质量普遍较高，因此并非所有的企业都会在集团层面设定质量停止检查点。工程施工过程中的其他更细的质量检查，不在集团、公司层面去进行管控，由工程管理部门（或工程项目部）、监理单位直接负责。

三、防风险：强化价值链前端管控、构建投资收益跟踪管理体系

1.事前组织监控——价值链前端的阶段性成果管理

“项目论证、土地获取、项目策划、方案设计、工程建设、营销管理、客户服务”是整个项目的七大环节，可以分解为典型的两大阶段，即利润规划区（投资策划、土地获取和项目策划）、利润实现区（方案设计、工程建设、销售管理、客户服务等）。项目利润的实现关键取决于利润规划区的管控，从管理角度而言，项目运营负责人就需要针对这个阶段所产生的关键阶段性成果进行严格管控（如图4）。具体针对《项目可行性研究方案》、《项目运营目标书》、《产品规划和单体方案设计书》、各阶段成本测算结果以及营销总案等进行直接管控。

2.事中过程监控——构建投资收益过程跟踪体系（1）站在项目全局高度，跨职能线考虑项目运营

在项目运营过程中，项目运营的负责人应对项目利润整体进行管理和监控，项目运营负责人需要站在项目整体高度，跨职能线、全盘考虑和平衡问题。比如，项目进度与成本之间的两难权衡问题等。

（2）建立定期回顾机制，构建投资收益跟踪体系

在项目初期设定了项目的成功标尺后，后期就需要针对项目具体推进过程进行投资收益的跟踪管理。这种机制在于保证项目运营过程会始终围绕目标值，及早的纠偏和防范可能的风险，最终保证项目在结束时达到初期设定的目标。

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构建投资收益跟踪体系固然形成对目标的追踪和落地，但其收益跟踪和回顾却因为企业管理水平和执行力而有所差异。在收益回顾的触发方式上，主要有两种模式：

一类是以时间为周期的定期回顾。目前大多数房企按半年或是季度进行回顾，管理相对精细的房企往往可以做到月度回顾；在项目各阶段的开始或完成时的阶段性回顾，比如标杆企业在项目运营的方案设计和开盘结束后进行阶段总结。

一类是以事件为触发的不定期回顾。包括两种情况，一种是基于项目关键节点完成前后的回顾，比如不少企业设置项目运营的里程碑会议，如项目启动会、项目交底会、项目开盘会、项目入伙会、项目后评估会等；另一种是基于项目特殊事件所触发的回顾与调整，例如“项目关键节点调整、目标成本调整、销售价格调整”，这些调整都会直接影响项目收益，因此需要同步进行项目成功标尺的回顾及预测，以审视调整合理性。

（3）项目投资收益跟踪管理的回顾要点

在具体收益跟踪回顾内容上，房企需要针对成本执行、进度执行、销售回款、资金计划执行四大维度进行分析和汇报，这四大维度清晰地将项目投资收益进行各职能线的业务分解，最终综合形成项目收益的执行结果。四大报告的回顾频率，可根据企业管理精细度和执行力而定。

对投资收益各大指标的回顾，能够通过这些实际执行报告与对应项目成功标尺指标进行对比，通过对比的结果发现实际执行的偏差和好坏，并将指标与上月对比、与预算对比、与上会指标对比，由此找出问题，解决偏差，最终有效保障企业每一个项目在预定的成功标尺下执行不走偏，过程少波动，让每个项目都成为合格的项目。

“三版”指标值的对比：当前值与项目启动会设定的目标值对比（反映与最初目标的偏 差）；当前值与上月值的对比（反映变化趋势）；当前值与年初时的目标值对比（反映与预算的差距）。

如果偏差超过集团设定的目标值，则需上报集团审批，向集团说明原因及有效的改进措施。

改进措施的常见方法有：调整项目节点计划或并行安排工期；调整目标成本或项目售价等。

在实际执行中，某些标杆企业在调整集团关键节点、项目月度报告时，强制性要求项目负责人必须回顾项目成功标尺，这无疑是对项目成功标尺执行落实的保障。

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