房地产项目公开方案

第一篇：房地产项目公开方案

房地产项目公开方案

一、开盘原则与时间：低凋、低价入市；2009年9月26日

二、开盘事件：

1、公布销售价格

2、现场业务接待

3、开盘优惠活动

4、售楼处形象包

装，如：搭建拱门、空飘、道旗、南侧围挡、红色地毯、篮花，及广场花卉

5、礼炮齐鸣

6、人员安排

三、优惠方案：

原则：额度以略低于VIP活动优惠额度为准

主题：***项目VIP申请活动火爆结束，为答谢新老客户，喜迎国庆，9月26日正式对外发

售，更多优惠更多实惠，敬请品鉴！

细则：

1、售楼处对外公开之日起至9月30日，购买叠加，5万定金抵扣9万房款；购买联排，5

万定金抵扣10万房款。

2、国庆期间，即10月1-10月8日，购买叠加，5万定金抵扣8万房款；购买联排，5万定

金低扣9万。

举例:D3、D5、D7的中套下户本身为特价，如D3-102，322.03平米,89.6万,今日买享受优

惠去掉4万,即总房款为85.6万,单价为2658元/平米，真正住宅的价格别墅的生活！

四、销售流程

按照接待流程，解说产品及VIP活动的认购情况(假控)，客户认购，喊销控，全场销售人员鼓掌欢庆，制造热烈销售氛围，使认购客户有满足感，未认购客户产生羡慕感，而且由于套型的逐渐减少，使未下定决心的客户有紧迫压力，加紧下定。客户出门时由销售人员送到门口，鞠躬致意，小声欢送，同时将准备好项目手提袋（内装项目材料与礼品）赠送予客户。

开盘前一周，通过邀约、报纸、短信、电视、电台将新老客户引导进场，通过现场认购气氛激发客户购买欲望；开盘前一天如果客户积累不足，可多预设部分假客户于现场签署认购，通过的现场认购制造抢购场面（如有必要的话）。开盘后沟通各大媒体，跟踪报道宣传。

五、人员安排：销售员6人、经理1名、保安2名

 5名销售员负责接待客户及填写认购单；

 1名主管控台喊控

 经理案场整体节奏控制，并负责处理突发事件

 保安户外客户接待，主要负责客户停车及来人秩序

年月日

第二篇：房地产项目管理方案

房地产项目管理方案

项目介绍：

项目范围：从项目可行性研究阶段到项目后评价阶段的全过程管理。其中包含的主要工作大项有：

一、项目可行性研究：了解市场行情，当地的经济指标、住宅需求指标，全部购买人群及购买能力等，以确认项目定位及项目方案选择。

二、项目实施方案确定：确定本项目的性质、规模、时间范围、投资额度，项目的具体要求。

三、根据确定的项目实施方案，组建项目团队，按照甲方的具体要求，组织设计单位进行项目的规划设计，组织方案评选，确定最优方案。按照最优方案，组织设计单位完善功能设计及施工图设计。

四、确定监理方案，委托监理公司；委托招标代理公司（如需要委托招标代理），确认监理公司和招标代理公司的工作范围。报当地建设行政主管部门备案。

五、完成项目实施阶段的组织设计，制定项目人员的工作流程及责任划分，制定纲领性网络计划。各参建单位要按照本纲领性网络计划制定详细的实施网络计划，报项目负责人审查批准。

六、组织招标代理公司编制施工招标文件，组织招标工作，确定中标单位及总标的。

七、项目实施（施工）阶段的过程管理。

八、项目采购管理，确定甲供材料、甲方限价材料、乙方自购材料范围，组织甲供材料、甲方限价材料的市场调查和招标工作。

九、销售工作。

十、组织竣工验收及竣工结算。

十一、项目风险管理。

十二、资料、档案、合同文件等管理。

十三、项目决算及项目后评价。

一个房地产项目的项目管理规划大纲

项目管理规划大纲工程开发

目

录

一、项目概况---------------1

二、项目管理构思-----------1

三、内部组织机构职能调整的设想----------------------------1

1、企业组织结构的调整设想---------------------------1

2、组织结构调整后部门职能与项目的适应性调整意见---2

3、组织调整的原则-------------3

四、拟设“施工项目部”职能单位的管理关系和职责---------------------3

1、“项目部”的职责---3

2、施工项目部组织管理机构结构--------------------------4

3、项目部人员配置---------4

4、项目部的组织原则---------5

5、项目所需主要机械设备------------------6

6、施工部署的重点------------------------7

五、监理职能管理职责和职能-----------------9

1、“监理项目部”与监理公司的关系---------9

2、“监理项目部”的组织结构---------------9

3、“监理项目部”的人员组成---------------9

4、“监理项目部”的职责-------------------10

六、项目建设过程中，建设单位的职能---------11

七、建设项目管理目标的确定-----------------11

1、项目成本的构成------------------------12

2、项目施工成本控制的原则----------------12

八、建设项目的评价-------------------------13

1、本方案的SWOT分析---------------------14

2、项目管理方案对施工、监理企业的需求----14

3、项目管理方案的可行性评价--------------14

九、方案编制说明-------------------------14

**商业广场项目管理方案

一、项目概况：

拟建的**商业广场，是按照国际顶级商业模式打造的大型一站式购物中心。项目占地面积41.5亩，计划总投资约4.5亿人民币，位于紫荆山路东、商城路北。目前，项目区域的拆迁工作正由管城区政府进行；项目的市场调研工作正在按计划持续。

二、项目管理构思：

1、按照公司对于新项目的管理思路, 裕鸿商业广场项目的施工和监理工作由我们自己组织实施。原则上：

⑪施工图设计完成后，按照项目预算的成本分析，核定施工成本，制订项目部目标管理计划，由公司部分人员组成项目部，挂靠在具备施工资质的建筑施工企业名下，按照施工总承包的方式对项目进行管理行为实施，协调施工过程中的外部环境关系，承担“施工企业”的责任，接受建筑公司按照合约规定对项目部的指导、监督。

⑫ 项目的监理工作由公司自己承担，选择具备相应资质的公司挂靠实施。监理公司提供“项目监理部”章，委派总监理工程师；项目具体的监理工作、各专业监理工程师，由我公司按照《建设监理规范》和政府对监理的相关要求自己组织，承担对外是监理企业的责任，接受监理公司按照“约定”对监理项目部的指导、监督。

2、作为建设单位，在项目建设前期，按照项目启动组织的工作要求，做好配合拆迁、前期策划运作、相关手续办理、招商融资；项目实施准备阶段，一方面完成“招标”工作，另

施工、监理职能进行人员职责分解；编制《项目目标管理计划书》，确定“施工项目部”管理目标；在项目实施过程中，行使对“施工项目部”、“项目监理部”工作的监督，协调各参建方的关系，按照《建筑工程质量验收统一标准》（50300-2001）规定的原则、程序、内容、组织竣工验收和申报综合验收；负责其他按照项目管理目标该由建设单位实施的工作。

三、内部组织机构职能调整的设想：

项目开始后，按照对新项目管理的构思，组织结构调整后的职能部门、人员调配意见：

⑪ 公司不直接涉及新项目管理的部门，比如综合部、拓展部，原则上人员不作调整，其职能按照公司原来的规定执行。

⑫ 虽涉及新项目管理，但对工程不直接造成影响的部门，比如财务部、销售部按照需要对人员进行调整，其职能按照公司原来的规定执行。

⑬ 将工程部分解为具有施工项目部职能的工程科和具有监理职能的项目监理部。人员按照职能划分的需要，安排为项目监理部专业工程师和监督员，安排为施工项目部的专业施工员或专业技术负责人、质检员、安全员、资料员、见证取样员。除现有人员外，按照任职资格需要进行人员增调。原则上充分利用现有人员，对有任职资格要求的岗位重新招聘，以弥补不足。

⑭ 预算部按照现有职能开展工作，既为项目服务，又担当项目经济管理活动的监督、控制任务，具有建设单位和监理经济专业工程师的职责。项目施工过程中，所有涉及到的工程量调整（包括增减事项）、材料设备计划审核（包括项目部提交的“甲供”材计划）、竣工绩效核算，均由预算部负责实施。预算部作为建设单位职能部门，参加项目管理过程管理。

⑮ 材料部作为建设单位主管材料、设备供应的部门，按照公司规定的职责，负责项目“甲供”材料、设备的采购供应，对所供应的材料设备质量与项目的符合性负责，对供应按照计划进场的时效负责，按照公司规定的部门职责和《项目管理规划》要求实施责任行为。为使材料部能够更好地服务项目建设，建议为材料部配备懂材料、设备的工作人员。

⑯“施工项目部”所承担的材料、设备采购、贮存保管任务，由项目部材料科负责，承担“项目部”材料、设备成本管理工作，具体的管理与职责分配由项目部规定（祥见项目施工管理规划），人员根据需要聘用，不在原材料部范围解决。

⑰ “施工项目部”财务室按照《项目管理协议书》的约定（项目目标管理责任书规定），负责管理项目划拨“工程款”资金的管理，负责“项目部”成本管理、控制的实施和实施监督工作。项目财务室人员可以根据公司财务部现有人员情况调出，也可以由项目招聘解决，按照公司财务管理的基本制度实施职务行为。

四、拟设“施工项目部”职能单位的管理关系和职责

1、按照本方案构思与设想，实际上将公司原有的单一建设单位职能，划分成三个相互关联、相互制约的“相互独立”职能。由于这三个职能是从公司中衍生出来的，而在实施过程中按照规定又必须相对独立，加上项目管理目标分解计划的约定，对于“施工项目部”实行项目成本独立核算和项目经理责任制；对于监理则由公司原内部部分管理职能，在补充专业人员后，按照国家对监理规定的相关程序、内容、方法开展。

2、“项目部”的职责与组织：

⑪ “项目部”承担按照“目标管理计划书”规定目标的实现责任，包括不对施工企业造成不良影响的质量责任、安全生产责任，施工成本、工期控制责任，交纳规定该由施工单位交纳的相关费用（包括“两金”、散装水泥费、定额管理费、安全监督费、农民工工资保证基金等），安全资料以及与建设单位档案管理、验收备案、综合验收相关的技术资料，提交“两书一金”、项目管理规划书（施工组织设计）；负责项目实施过程中材料、设备的采购（约定“甲供”以外），劳务、分包商的选择，协调施工过程中的外部环境关系，承担项目施工建设的质量管理、安全管理、文明施工、施工队伍管理责任，承担建设主管部门检查监督工作的配合责任，承担质量监督检测申报、配合责任。

⑫ 项目经理可由提供资质的施工企业委派，要求具备一级项目经理资质的人员担任，项目部实际控制权由我公司委派人员掌握。按照公司下达的《目标管理计划书》规定，依据“项目经理负责制”和“项目成本独立核算制”要求，“项目经理”对于项目建设的施工过程负全面责任，“项目部”组成人员对“项目经理”负责。

⑬ 项目的技术负责人、质量负责人建议由原工程部经理担任；项目的专业工长、专业质量检查员（质检员）、安全员、材料员、预算员、见证取样员、资料员和专业技术负责人由分配到项目部的专业工程师担任，资格不具备任职条件的，建议重新招聘，重点是有职业资格证人员。

按照有关规定，新项目规模的项目部的管理人员应该有不少于10%的高级职称人员参与，此项，建议由提供资质企业帮助名义人员解决。

⑭ 为减少人员成本，减少人员招聘量，必须充分考虑项目部职能的综合使用，比如，项目部的技术岗位人员之间，专业工长和各专业技术负责人岗位之间，见证取样员与资料员之间；必须考虑招收具有综合知识能力强、确有高层施工经验的人员担任。

⑮ 分包和劳务单位选择时，必须坚持选择成建制队伍的原则，必须坚持组织健全、技术素质高地队伍，最好是能够自带一部分施工机械、设备的劳务队伍。

3、施工项目部组织管理机构结构

契约关系

项目部

劳务、分包

4、项目部人员配置：

按照项目管理的要求和实际需要，结合建设行政主管部门关于项目组成的相关规定，建议裕鸿商业广场项目部岗位配备如下表：

**项目部岗位配备表

序号 姓名 岗位 任职资格 职称条件 部门 备注

项目经理 一级项目经理证 工程师 规定

项目副经理 工程师 项目总工程师 高级工程师 规定 土建专业技术负责人 工程师 工程师 规定

给排水专业技术负责人 工程师 工程师 规定

电气设备专业技术负责人 工程师 工程师 规定

质检员 质检员上岗证 工程师 规定

安全员 安全员上岗证 工程师 规定

安全员 安全员上岗证 工程师 规定 混凝土工长 施工员上岗证 ≥助理工程师 规定

钢筋工长 施工员上岗证 ≥助理工程师 规定

模板工长 施工员上岗证 ≥助理工程师 规定

安装工长 施工员上岗证 ≥助理工程师 规定

测量工长 工程师 资料员（包括安全资料）资料员上岗证 ≥助理工程师 规定 见证取样员（做试块）见证取样员上岗证 ≥助理工程师 规定

会计出纳 规定 材料员 材料员上岗证 规定

材料员 材料员上岗证 机械设备员 机械设备员证 规定

机械设备员 机械设备员证 规定

仓库保管员仓库保管员 电工（仅值班）电工证 规定

炊事员 健康证 规定

炊事员 健康证 规定

炊事员 健康证 规定

保安保安

其中，专业技术负责人与专业工长之间可以实现自由的岗位转换，以备弥补。

⑪项目部在建立质量管理体系和安全管理体系时，应该将专职和兼职统筹兼顾，将分包单位负责人和关键技术管理人员列入保证体系内，参与系统的管理。

⑫从独立核算和相对独立管理的角度上讲，项目部人员应该相对完整，尽可能地避免“互动”造成的“职责”混乱。在施工过程中，确有必要时，监理职能和甲方职能的人员可以调补（类如值班等）。

⑬考虑到不同的阶段的用人重点不一样，正常情况下，项目部的正式编制管理、技术人

20人。

5、项目所需主要机械设备（按照公司对新项目的构思考虑，暂以四栋塔楼H≤100M、5层地上群房商场（檐高暂以32M，单层建筑面积暂以1.2万平方）计）：

主要机械设备配置表

序号 机械设备名称 规格型号 性能或主要参数 估计使用量 输入模式 估计价格 资金投入量 备注

一、提升设备 附着式塔吊 H3/80 2台 55万 110万附着式塔吊 H3/63 2台 租赁 40万 80万 双笼施工电梯 SC200/200J 4台 租赁 40万 160万

二、混凝土施工设备 混凝土输送泵 HBT80C 3 租赁 70万 210万布料机 BL--16 3 3万 9万混凝土搅拌机（应急）JZC350 1

混凝土震动棒 50根 5万 5万平板震动器 4台

三、钢筋加工设备钢筋对焊机 U-VI--120 6台 自带 30万 4套

交流电焊机 WSE--500 10台 自带直流电焊机 ZXT--400 8台 自带钢筋调直机 GT--40 4台 自带 钢筋弯曲机 GW--40 6台 自带钢筋切断机 GQ--40 4台 自带切割机 4台 自带钢筋锥（直）螺纹机 自带电渣压力焊机组 自带

四、模板加工和处理设备（钢制）大模板 4组 自带木工电刨 6台 自带圆盘锯 4台 自带

五、抽水设备污水泵 QW50-25-2.2 4台 自带潜水泵 DW65-25*6 4台 自带

六、计量、测量设备仪器激光铅垂仪 2台 0.8 1.6

经纬仪 J2--JED 2台 0.4 0.8

水准仪 DWA10 4台 0.2 0.8

七、其他设备 附着式升降脚手架 SYP 4组 租赁 28万 112万临时供电变压器供电电缆供电电缆配电箱 开关厢 翻斗车 辆 自带施工工具 自带

主要周转材料需量表（按群房施工考虑）

序号 材料名称 规格 单位 单价 估计用量 估算总价 估计进场阶段 备注

竹胶板 10平方 40 15万 600万 方木 60*80 立方M 1300 1500 195万 或50*100 脚手架钢管 Dg48标 T 4000 4000 800万 租赁2000 200万

扣件 个 4 30万 120万 扎丝、铁钉等 8/平方 120万 自带双面胶、胶带 3/平方 45万 自带对拉螺栓 M

6、“施设”编制的重点：

高层建筑施工的过程，其相互关系比一般 多层建筑复杂，特别是大型高层公共建筑，除主楼外，还有裙房、附属设施建筑和室外工程等，其施工过程中的相互关系更为复杂。因此，在施设编制时，必须抓住重点，采用科学的方法，统筹安排。

⑪合理划分项目。由于本工程面积、体量大，单层一万多平米的裙房和将近百米高的四栋塔楼的施工，多功能商业广场建筑的智能化程度，通风空调设备、电梯设备、消防设备、用电设备的大量安装施工，要求必须结合设计，合理界定、适当地划分项目；使各项任务之间划分，既有衔接又有分工，管理上使其形成有机地整体，确保工程能够持续、有条不紊地进行。

⑫作好施工部署，合理划分施工段。合理划分施工段，确定总包单位与分包单位间、各专业分包间的项目责任范围，是在统一目标规定下，实现合理部署、明确相互间逻辑关系的必须，是项目实现有续组织、持续进展的关键。

流水段的划分，必须有利于组织流水作业，原则上要保证各段的工程量基本平衡，作业面大致相等，按照有利于施工组织、充分利于机械设备作用、利于时间和空间的使用，节省场地、劳动力，提高工效和缩短工期的原则，以不影响结构安全的后浇带（或变形逢设置）划分。

⑬根据需要选择主要施工机械设备。高层建筑的特点就是层数多，垂直运输量大，加上作为大型商业广场，每层约一万多平方米的面积，建筑占地面积与总场地面积的比例较大、材料设备多，要兼顾方方面面，兼顾不同阶段的需要并能够作及时地适应性调整，必须结合施工场地情况和工期进度安排、项目的划分情况，按照“施工现场总平面图”布置要求选择。

⑭塔式起重机的选择。由于塔式起重机是施工过程垂直、水平运输的关键设备。在进行塔机选择时，一般应做到：

①必须充分了解各类塔式起重机的技术性能、售价情况、业内产品质量和服务质量信誉，以便安全使用、定期保修维护、拆装和更有利于充分发挥塔吊的作用。

②合理选择塔吊的提升速度、极限提升能力和有效回转半径，以便适用于施工组织要求和利于施工需要，保证使用又不造成浪费，降低工程造价。

③塔吊的极限臂长和起重量、升限高度，应该与建筑的平面设计形状、尺寸和高度相适应，与平面中最不利使用点的起吊重量相适应。

④塔吊的布置位置应该按照“施工现场总平面布置图”确定的位置安排。塔吊布置应该有利于塔吊的基础施工、利于基坑开挖及支护的施工；应利于塔吊的拆装、连接附着锚固、顶升作业。

⑤群机作业时，应该考虑与附着式升降脚手架竖杆的影响和相邻塔吊的高度差等竖向高度关系，应该考虑相应水平方向的相互影响关系，该按照统一的布置安排，在统一的顶升安排和指挥信号系统下作业。

⑥考虑到裙房面积大和现场作业面积小的影响，为补充竖向提升能力的不足，可以考虑增加两台龙门吊使用。

⑦为了减少成本，可以在签订供货协议时，将塔吊的顶升、定期维护、安装及检测交由供货方实施。

⑮怎样选用各种脚手架。高层建筑的安全防护是施工必须认真面对的重要问题，确保施工作业安全，是衡量项目管理成败和能否实现管理目的的关键。高层的脚手架形式已经非常丰富，从双排到顶，到悬挑、吊挂和工具式脚手发展，目前在高层建筑项目中常常使用的是悬挑式脚手架和附着式升降脚手架。脚手架的选用要根据主体施工和后期装饰施工的需要综合考虑。从技术和经济的角度上分析，目前广泛使用的附着式升降脚手架是综合主体结构施工和后期装饰施工比较适宜的，当然他适用于外立面造型不是很复杂、相对比较规范的的建筑。从使用方便的角度讲，应该按照保证安全、适用、经济的原则，方便拆装和使用的原则选择。

⑯做好主体施工阶段裙房的施工安排。本工程的裙房单层建筑面极大，施工现场由于要安排大量地临时设施（包括生活设施、机械布置、材料堆放场地、周转材料设备场地、运输道路场地等），有效利用面积相对较小，在安排计划时，必须解决场地与材料设备占用的矛盾、前期裙房施工与后期塔楼施工机械设备布置间的统筹兼顾矛盾、较大层工作量和工作面所需人员设备投入与场地不足的矛盾、材料的按照计划进场控制与班作业量需求大的供求矛盾。

⑰做好机械设备的维护、保修管理工作，避免出现“瓶颈”制约。由于裙房施工阶段混凝

量大，而工期现实、场地条件和经济因素又不允许有过多的备用设备，高强度的连续作业，要求在使用机械设备时要按照规程规定执行，不过量、不过度、不过分使用，还必须在间歇时间认真、切实作好机械设备的维护、保养工作，安排资金、专门人员负责，作到“小病及时修，大病不出现，配件及时换”。

⑱作好装饰工程和设备安装阶段的施工计划安排。高层建筑施工，特别是具有商业广场功能的裙房建筑，由于电梯设备、用电系统设备、消防系统设备、通风空调系统、智能建筑设备（声像、电讯、监控）的大量使用，一般按照工期所占总工期的1/4—1/3，如果加上前期的预埋、预留、预设，所占的配合工期将更长；高层裙房的商业目的装修装饰，包括外墙维护装置、外墙装饰、电梯前室等公共部分的装修和普通抹灰，以外墙和普通抹灰所占分量最重，安全要求也最高，工期耗时最长。鉴于设备安装和装饰装修阶段的工程特点，必须合理界定范围，确定插入时机，在有安全防护的前提下，考虑分段实施作业；及时选择分包队伍进场，统筹规划、周密部署，采取合理地技术组织措施，适时组织平行流水、交叉作业，避免混乱现象造成的影响。

⑲切实、认真地作好项目的施工进度计划。由于高层建筑施工周期长，过程影响因素多、变化大，因此 “施设” 的施工进度计划只能起到控制作用；考虑到施工过程中的各种不利因素，总施工计划编制时，必须留有适当地余地；因为本项目工程规模比较大，技术要求比较高，计划安排时，必须与选用施工机械设备、现场条件、劳动力组织相适应；必须重视关键过程、关键阶段、关键线路对计划执行的影响，重视施工过程中环境对工期的影响，重视大台班机械设备使用量和机械设备的“瓶颈”制约；必须重视计划执行的“PDCA”过程，抓主要矛盾，按照“动态管理（计划）、合理配置（资源）、（进度、资金）节点控制、（管理）目标考核”的原则实施。

⑳合理地作好施工现场总平面布置图。施工平面布置图，是组织高层建筑施工过程全部活动的重要依据，目的是为了控制和有效管理现场。一般可以根据施工现场条件、周边环境情况、基础与地下工程、结构工程、装修与安装施工的不同阶段要求，使用机械设备情况，划分功能区域，安排组织交通流向和使用管网（包括施工用水、电），兼顾前后。一般应满足：

①保证交通畅通，满足各项运输要求。保证交通畅通，不仅是满足某阶段的需求，而是要兼顾裙房施工和后期塔楼施工，满足计划进场条件下的材料使用堆放贮存量要求。

②可以充分发挥大型机械设备的效能，避免出现现场的二次搬运、二次转移。

③满足消防、安全施工和环境保护的要求。

④尽可能地节约现场施工用地。

⑤尽可能地利用永久场地、设施，比如规划设计的道路路基、绿化或停车场地等，只要满足不影响后期施工，不会造成后果影响即可。

⑴必须进行可靠地经济技术分析。施工组织设计所确定的方案、进度计划安排、资金使用计划、选用机械设备都必须经过经济技术分析对比，满足技术上的先进性、可行性要求，能够保证工程的质量和施工安全需要；方案和计划应该在经济上是合理的，能够满足公司对项目管理目标的要求，能够满足企业的基本利益；在管理上具有科学性，体现决策的周密调查，科学论证。

五、“监理职能”管理职责和职能

1、“监理项目部”与监理公司的关系是合同契约关系。在协议签订时，应强调：

⑪ “监理项目部”由我方组建，内部的管理和按照规定对工程的监理监督，由我们组织实施，以不对监理企业造成不良影响为工作前提，按照《建设监理规范》（50326--2001）的法规、部门规章、规范性文件、强制性标准条文和专业规范组织行为实施。

⑫ 监理公司委派总监理工程师，按照合同约定监督“监理项目部”的实施行为，不行使直接的工程监理监督权利，对项目建设过程中出现的“问题”，可以通过“沟通”解决，对“项目监理部”的工作有建议权。总监理工程师应该按照协议约定，积极配合过程管理，参加所有规定应由总监参加的活动（如验收等），履行签字和盖章手续。

⑬ 监理公司按照协议约定，对监理项目部的工作有监督、指导权，负责配合施工过程中验收、建设行政主管部门进行的检查和其他规定应由监理单位参加的活动或盖章、签字。对协议履行过程中出现的“问题”，可以通过“沟通”方式解决。

2、“监理项目部”的组织结构：祥见附图3

3、“监理项目部”的人员组成：

序号 姓

名 岗 位 任职资格 职称条件 备

注总监理工程师 总监理工程师证 高级工程师 监理公司派

总监理工程师代表 监理工程师证书 高级工程师 设

土建监理工程师 监理工程师证书 土建工程师 设

土建监理工程师 监理工程师证书 土建工程师 设 给排水、暖通监理工程师 监理工程师证书 安装工程师 设

电气设备安装监理工程师 监理工程师证书 安装工程师 设 安全监理工程师 监理工程师证书 安全工程师 设、且有安全培训证书

经济管理监理工程师 监理工程师证书 造价工程师 预算部职能

监理资料员（含勤务）助理工程师 设

“监理项目部”的实际管理控制权由公司总工程师掌握。监理部成员按照任职条件由公司

对于有工作能力没有监理工程师执业资格证书的，建议可以与监理企业协商帮助解决。“监理项目部”的工作人员定员7人（不含总监理工程师）。

4、“监理项目部”的职责。按照管理设想：

⑪ 在项目实施过程中，按照与项目部人员职能“互补”的原则，对劳务、分包单位进行管理，对施工过程质量、安全文明施工、计划编制与执行情况、成本控制情况进行监督、控制。

监理公司（契约关系）

监理部

可不设

⑫ 在项目管理过程中，独立地担负项目监理的职能，监督“施工项目部”对公司项目管理目标的实施行为，履行项目施工过程中的监理职责，按照规定监督和签署过程手续，承担项目监理“四大控制，两个管理，一个协调”的工作任务，负责监理工作例会的组织和监理月报的编发，承担按规定应该由监理提供的监理相关资料。

⑬ 在项目实施过程中，按照“合同”约定，审核由“项目部”提交的“工程款”支付凭证，按照公司规定程序批准支付。

⑭ 在项目管理过程中，“监理项目部”（以下改称为“监理部”）行使监理和甲方的职责，其具体工作是：

① 监督并审核由项目部提交的《施工组织设计》或《项目管理规划》，对其符合性、针对性、真实性进行核查；《施设》的审核由专业监理工程师负责，签批由总监签署。

② 对《施设》包含的进度计划的符合性进行核对，按照公司对项目的管理目标要求，“施工项目部”（以下简称为“项目部”）的计划，制定《项目进度控制计划》，下达月度分解计划，监督计划执行情况。

③ 对包含的《质量计划》进行审查，对项目部的质量管理体系和安全保证体系进行核查，针对计划的可行性、符合性和执行情况进行检查；监督质量、安全管理体系的运行情况、控制点的设置及实施效果。

④ 对“项目部”的机械设备准备计划和落实情况、周转材料准备和落实情况进行核实，对其满足工程需要的符合性进行有针对性的检查；对其设备的进场状态和维护措施、人员进行督促。特别是对工期、质量、安全有重大或较大影响的设备和周转材料，比如塔吊、混凝土输送泵、钢筋加工设备、大模板、附着式升降脚手架等。

⑤ 对施工工艺与项目实际、和使用机械设备、周转材料的适应性进行审查，监督实施过程中的使用情况，对可能出现的不利现象，及时要求“项目部”处理。

⑥ 按照国家相关规定和规范要求，分部、分项验收，组织隐蔽工程验收，组织工序转换的验收，监督特殊过程施工，如定位放线、桩基施工与检测、基坑验收、深基坑支护、避雷减灾、施工临时用电、土方回填、变形缝或后浇带、基础的防水防渗、大模板选择、附着式升降脚手架选择、梁窝和门窗洞口的预设、测量定位、雨季施工、暑期施工、冬季施工等。

⑦ 按照公司要求和项目的进度控制计划，制订投资控制计划，建立相应地成本控制点和控制措施，加强计划内投资控制；会同预算部、材料部对变更量及时进行核增或核减，加强计划外投资的控制。

⑧ 对“项目部”在施工过程的安全管理措施、设备到位情况、设备安全运转情况进行检查、评估，督促项目部创造一个有利于安全施工，有利于销售推广的文明工地。

⑨ 由于“监理部”的特殊性，建议监理工作：在公司规定工作的的范围内，依照规定程序办理；对于需要代表监理部的工作，按照实现编制的《监理规划》、《监理规划实施细则》

⑩ 项目竣工后，代表公司对“施工项目部”的总体工作，按照“目标管理责任书”规定和过程中经双方确认调整量的“成本、工期、质量、安全”目标量，对项目部进行考核、评定。对监理部自己的工作进行评价，做项目工作总结。

六、项目建设过程中，建设单位的职能

1、按照公司的原业务职能和范围开展工作。作为项目启动组织，完成项目的所有开工报告以前的工作，为项目开始创造有利的外部施工环境。包括《施工许可证》和其他手续的办理、施工图设计、临建设施和“三通一平”、设计与“监理”的招标、招商等。

2、编制施工图预算，组织施工“招标”并签订“《施工合同》”；核定项目施工成本，制定项目管理目标，按照市场的原则组建“施工项目部”和“项目监理部”，并在项目实施中，按照市场规则进行运作，有效进行成本控制。

3、编制项目现场管理制度或规定，对施工过程的管理目标实施情况定期组织检查、考核。对检查考核情况，根据是否对备案有利的原则，分别由《工程简报》（内部管理资料，不列入资料中）或《监理月报》编发。

4、负责 “变更”工程量的测量、核查工作；核定对“项目部”的索赔。

5、负责“甲供”材料的计划审核、采买、核出，对材料质量、供应时效与工程需要的符合性负责。

6、按照合同约定的工程款拨付方式、时间、条件，核定工程款支付凭证；按照公司规定的程序，批准支付，并监督拨付工程款的使用情况。

7、组织综合、单位工程验收，办理备案手续，办理与项目管理公司的移交手续和其他与招商、物业管理有关的手续。

8、按照规定程序和项目目标管理计划，组织对施工项目部行为实施效果评估、考核，“监理部”和“项目部”）。

七、项目的成本控制原则

1、项目成本的构成

项目的建设成本由建设单位管理费用成本、土地成本、拆迁成本、建筑成本、设计成本、监理费用成本、配套设施成本、销售费用成本、税费、风险成本摊销等构成。在此“方案”前提下，所有的成本都变成了直接成本，容易造成前期成本投入较大。

2、项目施工成本控制的原则

① “项目部”的工作内容包括：进场临建设施的搭设、主体和一般装饰施工、一般安装工程自己组织施工，专业性较强项目的安装施工，在总包范围内，采用分包的方式进行。

② 施工图设计完成后，由预算部核算施工成本，作为项目目标管理计划的依据。施工成本主要包括：“甲供”材料以外的材料费、劳务施工费、经核定必须购买使用的机械设备费、设备租赁费、周转材料租赁费、分包工程费、项目部管理费（包括项目部人员工资）。

③ 项目部负责实施劳务、分包协议（合同）谈判，预算部核算涉及工作量，监理部

监督谈判过程，签订合同必须按照公司《合同评审程序》实施审核。

④劳务施工队选择时，应该按照《项目管理规划》确定的原则，综合考虑现有设备、专业技术工人的数量、持证上岗情况、同类工程施工经历、组织的完善程度、报价等，按照招标的方式解决。对分包单位的选择，必须有专业资质要求和一定地前期垫付能力。

⑤为减少机械设备的购买量，保证施工质量和安全，在选择劳务、分包施工队伍时，必须选用成建制的施工队伍，必须有一定的机械设备和施工用工具，必须有健全的组织，配置完备的质量、安全、技术、管理人员，有符合规定要求的特种作业持证上岗人员（塔吊司机、电焊工、架子工、混凝土工、模板工、钢筋工、电工等），有与项目施工相适应地工人队伍。

⑥为了节约成本，保证施工的持续进行，项目部必须对拟建区域的周边施工环境、道路出口情况、建筑物的布局及工程体量、可能使用的施工组织方法、工序与工艺综合考虑，合理布置各施工区域功能，合理选用施工人员总量，安排临建设施和机械设备，安排施工用电、用水，安排材料设备、周转材料、大模板、附着式升降脚手架的堆放场地，合理组织材料、设备、周转材料的计划进场。

⑦为节约成本，项目部应该处理好“施工现场功能平面布置与可提供能力的矛盾；施工现场平面布置与计划使用施工组织方法需要的矛盾；建筑物体形、面积大与提升机械设备使用极限能力的矛盾；裙房施工人员、设备、作业面需量与后期塔楼施工需量突变的矛盾；裙房施工与塔楼施工组织“重心”在后期转移前后，在设备、运输、材料设备堆放场地方面的矛盾；材料堆放场地不足、可能出现的后期转移与进度、安全需要间的矛盾；进度计划安排与必要的工序技术间歇时间、特殊施工季节的矛盾；工序间、设备间交叉作业产生的矛盾”。

⑧在项目实施过程中，按照目标管理、计划管理的管理要求，按照“动态管理、优化配置、节点控制、目标考核”的原则，项目部必须向监理部和建设单位（甲方）提交月度进度、资金使用、材料设备计划，编制周计划，并保证计划实施的严肃性；监理（“甲方”）审批提交计划与总体计划的符合性、可操作性，在保证工期、质量和安全必需的前提下，积极为项目部创造计划执行的条件。

⑨必须控制计划外变更的范围和程度，特别是涉及增加建设投入的过程。对因环境变化造成的设计变更，严格按照公司《设计变更控制程序》执行；对于因建材市场供应短缺造成的材料因素变更，必须按照经济合理的原则，实行严格地审批制，按照规定程序办理。

⑩按照“谁主管，谁签字，谁承担责任”的原则，严格按照岗位责任制所确定职责范围开展工作，执行相关管理制度，最大限度地规避“责任风险”可能造成的损失。

3、项目成本控制分布图：

八、建设项目管理方案的可行性评价

1、本方案的SWOT分析

（1）本方案的优点：

①可以按照同一的“意志”展开，变建设过程合作伙伴的经济合同关系为统一的行政隶属关系，减少不同利益体间的“纠纷”与“摩擦”。

②把三种职能进行职责界定，在内部按照“市场”的形式进行，建立互相依存、互相监督、互相配合、相互制约的管理机制，可以在项目管理计划下，为实现统一目的服务。

③可以将原由施工企业赚取的利润，转化为开发利益，提高回报率。

④便于协调、便于管理，有利于控制建设周期及建设成本。

⑤便于公司整体开发计划的顺利实施及后期使用。

（2）缺点：

①调整了企业组织结构，增加了管理人员，并且对使用人员的现场管理能力要求比较高。

②增加了项目建设前期投入的成本费用，特别是机械设备、周转材料费用的投入和本该由施工企业垫付的相关费用。

③由于“惯性作用”，可能会出现管理中的“错位”和“越位”现象。

④缺少了项目管理上可以作为规避风险的合同手段。

（3）风险：

①本应由施工企业承担的风险，比如市场风险、质量责任、安全责任、民工工资责任风险。

②与施工企业、监理企业间可能因为对一些“问题”认识上的差距造成“纠纷”的风险。

③政策风险。

（4）机会：

①本方案最大的问题，应该是与“挂牌”监理、施工企业的“同利共处”，解决利益与责任关系问题。只要满足不给施工企业造成不利影响，满足协议经济利益，这个可能是有的，而且，一般不会出现问题。

②目前，在郑一些无实体或允许挂靠、且条件不苛刻的施工企业，多在民有股份制企业，挂靠是其生存和发展的一个较大的组成部分，我们的挂靠只要保证或者他们相信不会给其造成不利影响，还会对提高施工企业的知名度，帮助年审有利，这个合作会比较愉快的。

③挂牌监理企业由于市场的因素，也是可以找到的，相信一般也不会出现问题。由于“活源”的问题，我们这么大的项目对提高企业在业内的知名度、帮助企业升级或年审是有很大帮助的，只要我们搞好工程质量、保证施工安全，可以明确地证明监理不用承担实际责任，就不会发生“纠纷”、不愉快。

2、项目管理方案对施工、监理企业的需求

⑪监理企业必须具有“甲级”资质，能够在我们承诺不造成对其不利影响的前提下，给监理部章，以便开展正常业务，提供业务指导服务，提供规定应有企业签字、盖章服务；可以通过协议协商管理费用，相互间可以建立互信关系。

⑫施工企业应该有房屋建设工程一级总承包资质，能够兼有劳务一级、装饰装修等专项资质更好；能够在我们承诺不造成对其不利影响的前提下，提供项目部章，帮助安排专业资质证，提供业务指导服务，提供规定应有企业签字、盖章服务；可以通过协议协商管理费用，相互间可以建立互信关系。

3、项目管理方案的可行性评价。尽管此种管理有着一些可能的问题，但是，可以肯定企业将能够从中获取“不非”的利益；有利于锻炼队伍，提高团队成员的业务能力水平，有利于企业向相关行业的集团化发展；有利于按照公司的以意志，“和谐”地组织项目建设和实现企业目的。

第三篇：房地产项目营销方案

皇家壹号“6+1奖励计划”营销方案

一、对接项目

皇家壹号

二、项目工程进度依据目前的工程进展，预期可在2009年5月10日左右封顶，12月份交房

三、项目当前营销背景

1.金融危机对目前房地产市场的影响，客户购买欲望下降是重要原因之一

2.本地区对期房的抗性较大，持观望态度的比较多

3.本案的目标客户群为本地区10%的高端尊贵客户群而准备，目标客户少

四、整合营销的突破

1．由“公积金至函”引发的思考

由公积金中心授权西平邮政局使用公积金中心的公章，针对公积金客户进行一个全方位的宣传，我们将巧妙的融入皇家壹号的此次的活动内容，以公积金中心的名义发放信函,公积金客户对此信函可信度的提高，必会翻看，不会随宜丢弃

2.新渠道，自然需要做一篇新文章。

毋庸置疑，文章的核心内容就是要建立凰凤置业和公积金客户之间利益的关

联。显然，当前直接的购房优惠说辞已经不能充分打动客户。在此，将购房优惠金额与人民币进行概念置换，给客户一个“美丽的误导”，即：收到信函的公积金客户到凰凤置业开发的皇家壹号小区销售部就有“钱”可领！

3．“6+1奖励计划”概念出炉及内容确定

非常6+1 是中国老少皆知的电视节目，其诙谐欢快的主持风格受到大家喜

爱，其知名度非常高，借用“6+1”大标题吸引大众的眼球

同时隐射我们项目在西平做到6个第一

如何利用好此次的广告渠道，对1.1万的目标客户群进行最为直效的诉求？

这1.1万人愿意相信什么？究竟什么才能重重触动这1.1万人的神经，让其

产生强烈的购买欲望？

人为放大“6000元购房优惠”这个概念，在“6000元”上做足文章！计划

推出房源约284套，我们可以先算笔帐：

6000（元/套）×284（套）=170（万元）

由此延伸出：推出的“170万元购房优惠”。

“6+1奖励计划”很好地解决了文章的命题问题：够大，醒目。170万元的虚

拟总额足以引爆市场的兴奋点！

6+1奖励计划”来头虽大，但是否还可以对其内容体系继续丰富？“6+1奖

励计划”身上承载的多重目的该如何逐步实现？

假如我们是在设计一个游戏，在游戏设定中：

第一关是“吸引到场”，通过“6+1奖励计划”广告公开宣传和公积金信函

吸引客户到达销售现场。

第二关是“放大诱惑”。客户到销售中心后，可转让的“6000元购房现金卡

另外目的是留下个人基本资料。

借鉴前述“170万元”虚拟总额的思路形成，将“6000元购房现金卡,凭证

转让成交要予以奖励的“500元”概念同样放大：500（元/套）×284（套）=14.2

（万元）。“14.2万元转介绍成交奖励计划”，也最终敲定！

简言之：

6+1奖励计划 =170万元购房现金卡计划＋14万元转介绍成交奖励计划

住房公积金客户凭2009年“公积金至函”至指定销售中心，在规定时间内

均可获得“6000元购房现金卡！

6+1奖励计划之二：14万元转介绍成交奖励计划

“6000元购房现金卡，亦可由持有者授权他人享有；若受让人持此卡购置旗

下皇家壹号产品成功，经置业核实无误后，销售人员在受让人签定正式购房合同的第一时间内通知原持有者：可随时至指定销售部领取500元现金奖励。

五、“6+1奖励计划”预期目的鉴于房地产整体市场进入淡季，皇家壹号在客户积累情况不理想的现状，利

用“公积金至客户函”，凰凤置业针对“1.1万公积金用户”新开发的直效媒介

渠道，达到：

1．近期目标：实现项目的客户积累和顺利销售；

2． 远期目标：紧抓该“1.1万公积金用户”，让其关注皇家壹号、了解并最终成为置业铁杆客户；

3． 企业品牌目标：凰凤置业第一新作，回报社会，提升企业知名度、美誉度。

六、“6+1奖励计划”实施细则

1．营销节点划分

蓄水期3月15日（暂定）——→3月30日：“6+1奖励计划”悬念导入

“6+1奖励计划”是一个针对性极强的集中公关、营销方案。

此次对“1.1万公积金客户”的大型公关，是否能如期产生足够的销售势能，其成败的关键决定于“6+1奖励计划”导入前期在整个西平楼市的影响力！因此，3月15日（暂定）-3.30日的“6+1计划”悬念导入期，必须做到高调！高调！

“高调”体现在两个层面：第一是要有足够时间造势，但目前的实际情况是时

间相对有限；第二，也是目前我们唯一能够把控的，即概念的媒体释放必须做到

高度的集中和统一！集中所有的声音，同时说一句话——“6+1奖励计划”！

活动开始期4月1日——→6月15日

经过一定阶段活动的蓄水期

宣传方面，3月15日户外广告及其他媒体集中进行“6+1奖励计划”公开

客户方面：4月1日第一个公积金客户将接到“6+1奖励计划”至函。至4月15

日最后一个客户收到对帐单之后，时间向后顺延15天，即4月15日前：基本可

以认定是“6+1奖励计划”目标客户的集中认购期。

2．各节点媒体投放组合3月15日（暂定）——3月30日

主流媒体：户外+飞播

小众媒体：短信 + 电视飞播字幕 + 点对点派单

销售现场：条幅+X展架

4月1日——4月15日（暂定）

主流媒体：户外+ 夹报

小众媒体：短信 + 电视飞播字幕 + 点对点派单

销售现场：条幅 + X展架

直效媒体：住房公积金至函（从3月24日开始投放 分二到三批次投放，约一周到两周时间）

第四篇：房地产项目开盘方案-方案

房地产项目开盘方案-方案

附件十：项目开盘方案模板

XX项目开盘方案

荣盛发展XX分公司营销部

二○○X年XX月XX日

一、项目开盘背景

从项目区域市场房地产市场背景、项目整体营销推广计划或策略安排等方面分析项目开盘时机的选择和项目开盘销售的必要性。

二、项目开盘目的及预期目标

文字说明项目开盘的时机选择、目的以及开盘预期达到的目标。

三、项目开盘阶段计划安排

1、项目开盘庆典活动（XX年XX月XX日—XX年XX月XX日）

注明项目亮相当天庆典活动和其它活动的时间安排。

2、项目开盘阶段的推广计划安排

除公开认购的楼宇外，项目开盘还推出其它楼宇的，需详细说明推盘方案计划，具体到每一批次楼宇编号、单元编号和数量，以及每一批次预计推出时间和清盘（销售率达到95%）时间计划，以表格的形式明示。

批次 数量 楼宇单元编号 推盘时间计划

1期1批 200 1＃、2＃3单、3＃ XX年XX月

1期2批 120 …… ……

………… ……

另需文字说明项目开盘（项目开盘销售期一般为15天，参考时标网络）销售预期目标。

四、项目开盘阶段活动策划

1、项目开盘庆典活动

详细说明项目情况活动地点、流程、人员安排（公司出席领导、特邀嘉宾以及工作人员）、邀约媒体、突发事件应对机制、费用预算等；

2、项目开盘阶段其它活动（项目开盘阶段活动场次根据项目推广需要安排）

详细说明项目情况活动地点、活动事项流程、人员安排（公司出席领导、特邀嘉宾以及工作人员）、邀约媒体、、突发事件应对机制、费用预算等；

五、项目开盘阶段活动预算分项分解说明

第五篇：房地产项目融资方案

房地产项目融资方案

 资金性质（来源）：企业资金

 融资方式：银行委托贷款

 用款期限：最长3年

 资金使用成本：1+2+3+4=6.48%+2.67%+1.33%+0.33%=10.81%（3年，年平均数）

1、正常银行贷款利率×（1+20%）

（例如：目前央行基准贷款利率调整为：5.40%×(1+20%）=6.48%）

2、资金方一次性好处费：8%（3年，平均每年2.67%）

3、中介方一次性佣金：4%（3年，平均每年1.33%）

4、其他佣金：2%（3年，平均每年0.67%）

每年的资金使用成本为11.15%

 抵押借款比例：50--60%

 资金到位前，没有任何费用。

 资产评估、律师尽职调查全部由资金方自己负责，不需要企业承担费用。

 操作时间：双方密切配合，10天左右，资金就可以到帐。 注意：一家房开公司最多不超过3亿，不少于1亿。 每半年副一次利息。（注：企业需要准备的资料见附件，并把整理好的资料盖上骑缝章）

附件：

房地产项目融资所需资料

 营业执照副本复印件（加盖公章）；

 组织机构代码证复印件（加盖公章）；

 税务登记证（国、地税）副本复印件（加盖公章）；  国有土地使用证；

 建设用地规划许可证；

 建设工程规划许可证；

 建设工程施工许可证；

 商品房销售（或预售）许可证；

 贷款卡电脑查询结果复印件（加盖公章）；

 注册验资报告复印件（加盖公章）；

 法人代表资格证明及身份证复印件；

 具体经办人员授权书及身份证复印件；

 公司章程、主要负责人简历（董事长、总经理、主管财务人员）；  董事会或股东会对外贷款决议；

 企业委托贷款申请书；

 商业计划书或项目可行性研究报告（很重要）；  公司最近3年及最近3个月财务报表；

 法律意见书及尽职调查；

 评估报告；

 公司最近2年审计报告；

 公司情况及其业务内容介绍，企业主要产品技术专利证书，获奖证书等；

 资金用途，包括资金使用计划和还款计划。