理想中的房地产项目管理方案

第一篇：理想中的房地产项目管理方案

理想中的房地产项目管理方案

房地产项目管理是工程项目管理的一个分类，是房地产项目的管理者运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全过程和全方位的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。它是一门应用性很强的综合性学科，也是具有很大发展潜力的新兴学科。房地产项目根据管理者不同，又可分为：建设项目管理(业主单位)、设计项目管理(设计单位)、工程咨询项目管理(咨询监理单位)、施工项目管理(施工单位)和后期物业管理(物业公司)。

项目介绍：房地产项目是指在一定的时间、费用和质量要求下，以土地和房屋建筑为对象，以达到特定的使用功能为目的，按照一定的步骤和程序所完成的一次性任务，针对某一项目进行整个项目的整体介绍，项目位置、面积资金等方面说明清楚。

项目范围：从项目可行性研究阶段到项目后评价阶段的全过程管理。其中包含的主要工作大项有：

一、项目可行性研究：了解市场行情，当地的经济指标、住宅需求指标，全部购买人群及购买能力等，以确认项目定位及项目方案选择。

二、项目实施方案确定：确定本项目的性质、规模、时间范围、投资额度，项目的具体要求。

三、根据确定的项目实施方案：组建项目团队，按照甲方的具体要求，组织设计单位进行项目的规划设计，组织方案评选，确定最优方案。按照最优方案，组织设计单位完善功能设计及施工图设计。

四、确定监理方案：委托监理公司；委托招标代理公司（如需要委托招标代理），确认监理公司和招标代理公司的工作范围。报当地建设行政主管部门备案。

五、完成项目实施阶段的组织设计：制定项目人员的工作流程及责任划分，制定纲领性网络计划。各参建单位要按照本纲领性网络计划制定详细的实施网络计划，报项目负责人审查批准。

六、组织招标代理公司编制施工招标文件：组织招标工作，确定中标单位及总标的。

七、项目实施（施工）阶段的过程管理。按项目实施过程，可描述为下列几个阶段项目的定义、目标设计和可行性研究。

㈠ 项目的系统分析，包括项目的外部系统(环境)调查分析和内部系统(项目结构)分析等。

㈡ 项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划、工期计划、成本(投资)计划、资源计划以及它们的优化。

㈢ 项目的组织管理，包括项目组织机构设置、人员组成、各方面工作与职责的分配、项目管理规程的制定。

㈣ 项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、文档管理等。㈤ 项目的实施控制，包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制、变更管理等。

㈥ 项目的后期管理，包括项目验收、移交、运行准备、项目后评价与总结、项目使用管理(物业管理)，以及目标实现的程度、存在的问题分析等。

八、项目采购管理：确定甲供材料、甲方限价材料、乙方自购材料范围，组织甲供材料、甲方限价材料的市场调查和招标工作。

九、销售工作：蕴涵在企业生产开发经营的全过程中中介服务、由市场调查、方案制定和建筑总体设计、价格定位、广告中介服务、售后服务以及信息反馈等组成。包括以下内容：

㈠ 房地产项目区域市场动态分析

㈡ 房地产项目主卖点荟萃

㈢ 目标客户群定位分析

㈣ 价格定位及策略、入市时机规划

㈤ 房地产广告媒体策略 ㈥ 房地产公关活动策划和现场包装

㈦ 营销推广效果的监控、评估、修正

十、组织竣工验收及竣工结算。

房地产项目竣工验收是房地产开发项目运营过程的最后一个程序，是全面考核建设工作、检查是否符合设计要求和工程质量的重要环节，同时也是确保房地产开发项目质量的关键。

十一、项目风险管理。房地产开发项目的风险，实际上是开发商实施开发过程中固有的风险，在现在的经济大环境中，主要有以下几个方面：

㈠ 房地产项目管理的定位风险。

㈡ 房地产项目管理的投资支持能力风险。

㈢ 房地产项目管理的质量风险。

㈣ 房地产项目管理的合约履行能力风险。

㈤ 房地产项目建设的“创新”风险。

㈥ 房地产项目管理的“政府”风险。

十二、资料、档案、合同文件等管理。

房地产项目合同管理是在房地产项目实施过程中，房地产项目参与各方通过对各类房地产项目承包合同的管理，以保证建设工期、工程质量和工程造价目标实现的一项重要工作。

十三、项目决算及项目后期评价。

项目后评价是指对已经完成的项目或规划的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的客观的分析。通过对投资活动实践的检查总

结，确定投资预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，为未来项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为被评项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。

项目后评价基本内容包括：项目目标评价、项目实施过程评价、项目效益评价、项目影响评价和项目持续性评价。

第二篇：房地产项目管理方案

房地产项目管理方案

项目介绍：

项目范围：从项目可行性研究阶段到项目后评价阶段的全过程管理。其中包含的主要工作大项有：

一、项目可行性研究：了解市场行情，当地的经济指标、住宅需求指标，全部购买人群及购买能力等，以确认项目定位及项目方案选择。

二、项目实施方案确定：确定本项目的性质、规模、时间范围、投资额度，项目的具体要求。

三、根据确定的项目实施方案，组建项目团队，按照甲方的具体要求，组织设计单位进行项目的规划设计，组织方案评选，确定最优方案。按照最优方案，组织设计单位完善功能设计及施工图设计。

四、确定监理方案，委托监理公司；委托招标代理公司（如需要委托招标代理），确认监理公司和招标代理公司的工作范围。报当地建设行政主管部门备案。

五、完成项目实施阶段的组织设计，制定项目人员的工作流程及责任划分，制定纲领性网络计划。各参建单位要按照本纲领性网络计划制定详细的实施网络计划，报项目负责人审查批准。

六、组织招标代理公司编制施工招标文件，组织招标工作，确定中标单位及总标的。

七、项目实施（施工）阶段的过程管理。

八、项目采购管理，确定甲供材料、甲方限价材料、乙方自购材料范围，组织甲供材料、甲方限价材料的市场调查和招标工作。

九、销售工作。

十、组织竣工验收及竣工结算。

十一、项目风险管理。

十二、资料、档案、合同文件等管理。

十三、项目决算及项目后评价。

一个房地产项目的项目管理规划大纲

项目管理规划大纲工程开发

目

录

一、项目概况---------------1

二、项目管理构思-----------1

三、内部组织机构职能调整的设想----------------------------1

1、企业组织结构的调整设想---------------------------1

2、组织结构调整后部门职能与项目的适应性调整意见---2

3、组织调整的原则-------------3

四、拟设“施工项目部”职能单位的管理关系和职责---------------------3

1、“项目部”的职责---3

2、施工项目部组织管理机构结构--------------------------4

3、项目部人员配置---------4

4、项目部的组织原则---------5

5、项目所需主要机械设备------------------6

6、施工部署的重点------------------------7

五、监理职能管理职责和职能-----------------9

1、“监理项目部”与监理公司的关系---------9

2、“监理项目部”的组织结构---------------9

3、“监理项目部”的人员组成---------------9

4、“监理项目部”的职责-------------------10

六、项目建设过程中，建设单位的职能---------11

七、建设项目管理目标的确定-----------------11

1、项目成本的构成------------------------12

2、项目施工成本控制的原则----------------12

八、建设项目的评价-------------------------13

1、本方案的SWOT分析---------------------14

2、项目管理方案对施工、监理企业的需求----14

3、项目管理方案的可行性评价--------------14

九、方案编制说明-------------------------14

**商业广场项目管理方案

一、项目概况：

拟建的**商业广场，是按照国际顶级商业模式打造的大型一站式购物中心。项目占地面积41.5亩，计划总投资约4.5亿人民币，位于紫荆山路东、商城路北。目前，项目区域的拆迁工作正由管城区政府进行；项目的市场调研工作正在按计划持续。

二、项目管理构思：

1、按照公司对于新项目的管理思路, 裕鸿商业广场项目的施工和监理工作由我们自己组织实施。原则上：

⑪施工图设计完成后，按照项目预算的成本分析，核定施工成本，制订项目部目标管理计划，由公司部分人员组成项目部，挂靠在具备施工资质的建筑施工企业名下，按照施工总承包的方式对项目进行管理行为实施，协调施工过程中的外部环境关系，承担“施工企业”的责任，接受建筑公司按照合约规定对项目部的指导、监督。

⑫ 项目的监理工作由公司自己承担，选择具备相应资质的公司挂靠实施。监理公司提供“项目监理部”章，委派总监理工程师；项目具体的监理工作、各专业监理工程师，由我公司按照《建设监理规范》和政府对监理的相关要求自己组织，承担对外是监理企业的责任，接受监理公司按照“约定”对监理项目部的指导、监督。

2、作为建设单位，在项目建设前期，按照项目启动组织的工作要求，做好配合拆迁、前期策划运作、相关手续办理、招商融资；项目实施准备阶段，一方面完成“招标”工作，另

施工、监理职能进行人员职责分解；编制《项目目标管理计划书》，确定“施工项目部”管理目标；在项目实施过程中，行使对“施工项目部”、“项目监理部”工作的监督，协调各参建方的关系，按照《建筑工程质量验收统一标准》（50300-2001）规定的原则、程序、内容、组织竣工验收和申报综合验收；负责其他按照项目管理目标该由建设单位实施的工作。

三、内部组织机构职能调整的设想：

项目开始后，按照对新项目管理的构思，组织结构调整后的职能部门、人员调配意见：

⑪ 公司不直接涉及新项目管理的部门，比如综合部、拓展部，原则上人员不作调整，其职能按照公司原来的规定执行。

⑫ 虽涉及新项目管理，但对工程不直接造成影响的部门，比如财务部、销售部按照需要对人员进行调整，其职能按照公司原来的规定执行。

⑬ 将工程部分解为具有施工项目部职能的工程科和具有监理职能的项目监理部。人员按照职能划分的需要，安排为项目监理部专业工程师和监督员，安排为施工项目部的专业施工员或专业技术负责人、质检员、安全员、资料员、见证取样员。除现有人员外，按照任职资格需要进行人员增调。原则上充分利用现有人员，对有任职资格要求的岗位重新招聘，以弥补不足。

⑭ 预算部按照现有职能开展工作，既为项目服务，又担当项目经济管理活动的监督、控制任务，具有建设单位和监理经济专业工程师的职责。项目施工过程中，所有涉及到的工程量调整（包括增减事项）、材料设备计划审核（包括项目部提交的“甲供”材计划）、竣工绩效核算，均由预算部负责实施。预算部作为建设单位职能部门，参加项目管理过程管理。

⑮ 材料部作为建设单位主管材料、设备供应的部门，按照公司规定的职责，负责项目“甲供”材料、设备的采购供应，对所供应的材料设备质量与项目的符合性负责，对供应按照计划进场的时效负责，按照公司规定的部门职责和《项目管理规划》要求实施责任行为。为使材料部能够更好地服务项目建设，建议为材料部配备懂材料、设备的工作人员。

⑯“施工项目部”所承担的材料、设备采购、贮存保管任务，由项目部材料科负责，承担“项目部”材料、设备成本管理工作，具体的管理与职责分配由项目部规定（祥见项目施工管理规划），人员根据需要聘用，不在原材料部范围解决。

⑰ “施工项目部”财务室按照《项目管理协议书》的约定（项目目标管理责任书规定），负责管理项目划拨“工程款”资金的管理，负责“项目部”成本管理、控制的实施和实施监督工作。项目财务室人员可以根据公司财务部现有人员情况调出，也可以由项目招聘解决，按照公司财务管理的基本制度实施职务行为。

四、拟设“施工项目部”职能单位的管理关系和职责

1、按照本方案构思与设想，实际上将公司原有的单一建设单位职能，划分成三个相互关联、相互制约的“相互独立”职能。由于这三个职能是从公司中衍生出来的，而在实施过程中按照规定又必须相对独立，加上项目管理目标分解计划的约定，对于“施工项目部”实行项目成本独立核算和项目经理责任制；对于监理则由公司原内部部分管理职能，在补充专业人员后，按照国家对监理规定的相关程序、内容、方法开展。

2、“项目部”的职责与组织：

⑪ “项目部”承担按照“目标管理计划书”规定目标的实现责任，包括不对施工企业造成不良影响的质量责任、安全生产责任，施工成本、工期控制责任，交纳规定该由施工单位交纳的相关费用（包括“两金”、散装水泥费、定额管理费、安全监督费、农民工工资保证基金等），安全资料以及与建设单位档案管理、验收备案、综合验收相关的技术资料，提交“两书一金”、项目管理规划书（施工组织设计）；负责项目实施过程中材料、设备的采购（约定“甲供”以外），劳务、分包商的选择，协调施工过程中的外部环境关系，承担项目施工建设的质量管理、安全管理、文明施工、施工队伍管理责任，承担建设主管部门检查监督工作的配合责任，承担质量监督检测申报、配合责任。

⑫ 项目经理可由提供资质的施工企业委派，要求具备一级项目经理资质的人员担任，项目部实际控制权由我公司委派人员掌握。按照公司下达的《目标管理计划书》规定，依据“项目经理负责制”和“项目成本独立核算制”要求，“项目经理”对于项目建设的施工过程负全面责任，“项目部”组成人员对“项目经理”负责。

⑬ 项目的技术负责人、质量负责人建议由原工程部经理担任；项目的专业工长、专业质量检查员（质检员）、安全员、材料员、预算员、见证取样员、资料员和专业技术负责人由分配到项目部的专业工程师担任，资格不具备任职条件的，建议重新招聘，重点是有职业资格证人员。

按照有关规定，新项目规模的项目部的管理人员应该有不少于10%的高级职称人员参与，此项，建议由提供资质企业帮助名义人员解决。

⑭ 为减少人员成本，减少人员招聘量，必须充分考虑项目部职能的综合使用，比如，项目部的技术岗位人员之间，专业工长和各专业技术负责人岗位之间，见证取样员与资料员之间；必须考虑招收具有综合知识能力强、确有高层施工经验的人员担任。

⑮ 分包和劳务单位选择时，必须坚持选择成建制队伍的原则，必须坚持组织健全、技术素质高地队伍，最好是能够自带一部分施工机械、设备的劳务队伍。

3、施工项目部组织管理机构结构

契约关系

项目部

劳务、分包

4、项目部人员配置：

按照项目管理的要求和实际需要，结合建设行政主管部门关于项目组成的相关规定，建议裕鸿商业广场项目部岗位配备如下表：

**项目部岗位配备表

序号 姓名 岗位 任职资格 职称条件 部门 备注

项目经理 一级项目经理证 工程师 规定

项目副经理 工程师 项目总工程师 高级工程师 规定 土建专业技术负责人 工程师 工程师 规定

给排水专业技术负责人 工程师 工程师 规定

电气设备专业技术负责人 工程师 工程师 规定

质检员 质检员上岗证 工程师 规定

安全员 安全员上岗证 工程师 规定

安全员 安全员上岗证 工程师 规定 混凝土工长 施工员上岗证 ≥助理工程师 规定

钢筋工长 施工员上岗证 ≥助理工程师 规定

模板工长 施工员上岗证 ≥助理工程师 规定

安装工长 施工员上岗证 ≥助理工程师 规定

测量工长 工程师 资料员（包括安全资料）资料员上岗证 ≥助理工程师 规定 见证取样员（做试块）见证取样员上岗证 ≥助理工程师 规定

会计出纳 规定 材料员 材料员上岗证 规定

材料员 材料员上岗证 机械设备员 机械设备员证 规定

机械设备员 机械设备员证 规定

仓库保管员仓库保管员 电工（仅值班）电工证 规定

炊事员 健康证 规定

炊事员 健康证 规定

炊事员 健康证 规定

保安保安

其中，专业技术负责人与专业工长之间可以实现自由的岗位转换，以备弥补。

⑪项目部在建立质量管理体系和安全管理体系时，应该将专职和兼职统筹兼顾，将分包单位负责人和关键技术管理人员列入保证体系内，参与系统的管理。

⑫从独立核算和相对独立管理的角度上讲，项目部人员应该相对完整，尽可能地避免“互动”造成的“职责”混乱。在施工过程中，确有必要时，监理职能和甲方职能的人员可以调补（类如值班等）。

⑬考虑到不同的阶段的用人重点不一样，正常情况下，项目部的正式编制管理、技术人

20人。

5、项目所需主要机械设备（按照公司对新项目的构思考虑，暂以四栋塔楼H≤100M、5层地上群房商场（檐高暂以32M，单层建筑面积暂以1.2万平方）计）：

主要机械设备配置表

序号 机械设备名称 规格型号 性能或主要参数 估计使用量 输入模式 估计价格 资金投入量 备注

一、提升设备 附着式塔吊 H3/80 2台 55万 110万附着式塔吊 H3/63 2台 租赁 40万 80万 双笼施工电梯 SC200/200J 4台 租赁 40万 160万

二、混凝土施工设备 混凝土输送泵 HBT80C 3 租赁 70万 210万布料机 BL--16 3 3万 9万混凝土搅拌机（应急）JZC350 1

混凝土震动棒 50根 5万 5万平板震动器 4台

三、钢筋加工设备钢筋对焊机 U-VI--120 6台 自带 30万 4套

交流电焊机 WSE--500 10台 自带直流电焊机 ZXT--400 8台 自带钢筋调直机 GT--40 4台 自带 钢筋弯曲机 GW--40 6台 自带钢筋切断机 GQ--40 4台 自带切割机 4台 自带钢筋锥（直）螺纹机 自带电渣压力焊机组 自带

四、模板加工和处理设备（钢制）大模板 4组 自带木工电刨 6台 自带圆盘锯 4台 自带

五、抽水设备污水泵 QW50-25-2.2 4台 自带潜水泵 DW65-25*6 4台 自带

六、计量、测量设备仪器激光铅垂仪 2台 0.8 1.6

经纬仪 J2--JED 2台 0.4 0.8

水准仪 DWA10 4台 0.2 0.8

七、其他设备 附着式升降脚手架 SYP 4组 租赁 28万 112万临时供电变压器供电电缆供电电缆配电箱 开关厢 翻斗车 辆 自带施工工具 自带

主要周转材料需量表（按群房施工考虑）

序号 材料名称 规格 单位 单价 估计用量 估算总价 估计进场阶段 备注

竹胶板 10平方 40 15万 600万 方木 60*80 立方M 1300 1500 195万 或50*100 脚手架钢管 Dg48标 T 4000 4000 800万 租赁2000 200万

扣件 个 4 30万 120万 扎丝、铁钉等 8/平方 120万 自带双面胶、胶带 3/平方 45万 自带对拉螺栓 M

6、“施设”编制的重点：

高层建筑施工的过程，其相互关系比一般 多层建筑复杂，特别是大型高层公共建筑，除主楼外，还有裙房、附属设施建筑和室外工程等，其施工过程中的相互关系更为复杂。因此，在施设编制时，必须抓住重点，采用科学的方法，统筹安排。

⑪合理划分项目。由于本工程面积、体量大，单层一万多平米的裙房和将近百米高的四栋塔楼的施工，多功能商业广场建筑的智能化程度，通风空调设备、电梯设备、消防设备、用电设备的大量安装施工，要求必须结合设计，合理界定、适当地划分项目；使各项任务之间划分，既有衔接又有分工，管理上使其形成有机地整体，确保工程能够持续、有条不紊地进行。

⑫作好施工部署，合理划分施工段。合理划分施工段，确定总包单位与分包单位间、各专业分包间的项目责任范围，是在统一目标规定下，实现合理部署、明确相互间逻辑关系的必须，是项目实现有续组织、持续进展的关键。

流水段的划分，必须有利于组织流水作业，原则上要保证各段的工程量基本平衡，作业面大致相等，按照有利于施工组织、充分利于机械设备作用、利于时间和空间的使用，节省场地、劳动力，提高工效和缩短工期的原则，以不影响结构安全的后浇带（或变形逢设置）划分。

⑬根据需要选择主要施工机械设备。高层建筑的特点就是层数多，垂直运输量大，加上作为大型商业广场，每层约一万多平方米的面积，建筑占地面积与总场地面积的比例较大、材料设备多，要兼顾方方面面，兼顾不同阶段的需要并能够作及时地适应性调整，必须结合施工场地情况和工期进度安排、项目的划分情况，按照“施工现场总平面图”布置要求选择。

⑭塔式起重机的选择。由于塔式起重机是施工过程垂直、水平运输的关键设备。在进行塔机选择时，一般应做到：

①必须充分了解各类塔式起重机的技术性能、售价情况、业内产品质量和服务质量信誉，以便安全使用、定期保修维护、拆装和更有利于充分发挥塔吊的作用。

②合理选择塔吊的提升速度、极限提升能力和有效回转半径，以便适用于施工组织要求和利于施工需要，保证使用又不造成浪费，降低工程造价。

③塔吊的极限臂长和起重量、升限高度，应该与建筑的平面设计形状、尺寸和高度相适应，与平面中最不利使用点的起吊重量相适应。

④塔吊的布置位置应该按照“施工现场总平面布置图”确定的位置安排。塔吊布置应该有利于塔吊的基础施工、利于基坑开挖及支护的施工；应利于塔吊的拆装、连接附着锚固、顶升作业。

⑤群机作业时，应该考虑与附着式升降脚手架竖杆的影响和相邻塔吊的高度差等竖向高度关系，应该考虑相应水平方向的相互影响关系，该按照统一的布置安排，在统一的顶升安排和指挥信号系统下作业。

⑥考虑到裙房面积大和现场作业面积小的影响，为补充竖向提升能力的不足，可以考虑增加两台龙门吊使用。

⑦为了减少成本，可以在签订供货协议时，将塔吊的顶升、定期维护、安装及检测交由供货方实施。

⑮怎样选用各种脚手架。高层建筑的安全防护是施工必须认真面对的重要问题，确保施工作业安全，是衡量项目管理成败和能否实现管理目的的关键。高层的脚手架形式已经非常丰富，从双排到顶，到悬挑、吊挂和工具式脚手发展，目前在高层建筑项目中常常使用的是悬挑式脚手架和附着式升降脚手架。脚手架的选用要根据主体施工和后期装饰施工的需要综合考虑。从技术和经济的角度上分析，目前广泛使用的附着式升降脚手架是综合主体结构施工和后期装饰施工比较适宜的，当然他适用于外立面造型不是很复杂、相对比较规范的的建筑。从使用方便的角度讲，应该按照保证安全、适用、经济的原则，方便拆装和使用的原则选择。

⑯做好主体施工阶段裙房的施工安排。本工程的裙房单层建筑面极大，施工现场由于要安排大量地临时设施（包括生活设施、机械布置、材料堆放场地、周转材料设备场地、运输道路场地等），有效利用面积相对较小，在安排计划时，必须解决场地与材料设备占用的矛盾、前期裙房施工与后期塔楼施工机械设备布置间的统筹兼顾矛盾、较大层工作量和工作面所需人员设备投入与场地不足的矛盾、材料的按照计划进场控制与班作业量需求大的供求矛盾。

⑰做好机械设备的维护、保修管理工作，避免出现“瓶颈”制约。由于裙房施工阶段混凝

量大，而工期现实、场地条件和经济因素又不允许有过多的备用设备，高强度的连续作业，要求在使用机械设备时要按照规程规定执行，不过量、不过度、不过分使用，还必须在间歇时间认真、切实作好机械设备的维护、保养工作，安排资金、专门人员负责，作到“小病及时修，大病不出现，配件及时换”。

⑱作好装饰工程和设备安装阶段的施工计划安排。高层建筑施工，特别是具有商业广场功能的裙房建筑，由于电梯设备、用电系统设备、消防系统设备、通风空调系统、智能建筑设备（声像、电讯、监控）的大量使用，一般按照工期所占总工期的1/4—1/3，如果加上前期的预埋、预留、预设，所占的配合工期将更长；高层裙房的商业目的装修装饰，包括外墙维护装置、外墙装饰、电梯前室等公共部分的装修和普通抹灰，以外墙和普通抹灰所占分量最重，安全要求也最高，工期耗时最长。鉴于设备安装和装饰装修阶段的工程特点，必须合理界定范围，确定插入时机，在有安全防护的前提下，考虑分段实施作业；及时选择分包队伍进场，统筹规划、周密部署，采取合理地技术组织措施，适时组织平行流水、交叉作业，避免混乱现象造成的影响。

⑲切实、认真地作好项目的施工进度计划。由于高层建筑施工周期长，过程影响因素多、变化大，因此 “施设” 的施工进度计划只能起到控制作用；考虑到施工过程中的各种不利因素，总施工计划编制时，必须留有适当地余地；因为本项目工程规模比较大，技术要求比较高，计划安排时，必须与选用施工机械设备、现场条件、劳动力组织相适应；必须重视关键过程、关键阶段、关键线路对计划执行的影响，重视施工过程中环境对工期的影响，重视大台班机械设备使用量和机械设备的“瓶颈”制约；必须重视计划执行的“PDCA”过程，抓主要矛盾，按照“动态管理（计划）、合理配置（资源）、（进度、资金）节点控制、（管理）目标考核”的原则实施。

⑳合理地作好施工现场总平面布置图。施工平面布置图，是组织高层建筑施工过程全部活动的重要依据，目的是为了控制和有效管理现场。一般可以根据施工现场条件、周边环境情况、基础与地下工程、结构工程、装修与安装施工的不同阶段要求，使用机械设备情况，划分功能区域，安排组织交通流向和使用管网（包括施工用水、电），兼顾前后。一般应满足：

①保证交通畅通，满足各项运输要求。保证交通畅通，不仅是满足某阶段的需求，而是要兼顾裙房施工和后期塔楼施工，满足计划进场条件下的材料使用堆放贮存量要求。

②可以充分发挥大型机械设备的效能，避免出现现场的二次搬运、二次转移。

③满足消防、安全施工和环境保护的要求。

④尽可能地节约现场施工用地。

⑤尽可能地利用永久场地、设施，比如规划设计的道路路基、绿化或停车场地等，只要满足不影响后期施工，不会造成后果影响即可。

⑴必须进行可靠地经济技术分析。施工组织设计所确定的方案、进度计划安排、资金使用计划、选用机械设备都必须经过经济技术分析对比，满足技术上的先进性、可行性要求，能够保证工程的质量和施工安全需要；方案和计划应该在经济上是合理的，能够满足公司对项目管理目标的要求，能够满足企业的基本利益；在管理上具有科学性，体现决策的周密调查，科学论证。

五、“监理职能”管理职责和职能

1、“监理项目部”与监理公司的关系是合同契约关系。在协议签订时，应强调：

⑪ “监理项目部”由我方组建，内部的管理和按照规定对工程的监理监督，由我们组织实施，以不对监理企业造成不良影响为工作前提，按照《建设监理规范》（50326--2001）的法规、部门规章、规范性文件、强制性标准条文和专业规范组织行为实施。

⑫ 监理公司委派总监理工程师，按照合同约定监督“监理项目部”的实施行为，不行使直接的工程监理监督权利，对项目建设过程中出现的“问题”，可以通过“沟通”解决，对“项目监理部”的工作有建议权。总监理工程师应该按照协议约定，积极配合过程管理，参加所有规定应由总监参加的活动（如验收等），履行签字和盖章手续。

⑬ 监理公司按照协议约定，对监理项目部的工作有监督、指导权，负责配合施工过程中验收、建设行政主管部门进行的检查和其他规定应由监理单位参加的活动或盖章、签字。对协议履行过程中出现的“问题”，可以通过“沟通”方式解决。

2、“监理项目部”的组织结构：祥见附图3

3、“监理项目部”的人员组成：

序号 姓

名 岗 位 任职资格 职称条件 备

注总监理工程师 总监理工程师证 高级工程师 监理公司派

总监理工程师代表 监理工程师证书 高级工程师 设

土建监理工程师 监理工程师证书 土建工程师 设

土建监理工程师 监理工程师证书 土建工程师 设 给排水、暖通监理工程师 监理工程师证书 安装工程师 设

电气设备安装监理工程师 监理工程师证书 安装工程师 设 安全监理工程师 监理工程师证书 安全工程师 设、且有安全培训证书

经济管理监理工程师 监理工程师证书 造价工程师 预算部职能

监理资料员（含勤务）助理工程师 设

“监理项目部”的实际管理控制权由公司总工程师掌握。监理部成员按照任职条件由公司

对于有工作能力没有监理工程师执业资格证书的，建议可以与监理企业协商帮助解决。“监理项目部”的工作人员定员7人（不含总监理工程师）。

4、“监理项目部”的职责。按照管理设想：

⑪ 在项目实施过程中，按照与项目部人员职能“互补”的原则，对劳务、分包单位进行管理，对施工过程质量、安全文明施工、计划编制与执行情况、成本控制情况进行监督、控制。

监理公司（契约关系）

监理部

可不设

⑫ 在项目管理过程中，独立地担负项目监理的职能，监督“施工项目部”对公司项目管理目标的实施行为，履行项目施工过程中的监理职责，按照规定监督和签署过程手续，承担项目监理“四大控制，两个管理，一个协调”的工作任务，负责监理工作例会的组织和监理月报的编发，承担按规定应该由监理提供的监理相关资料。

⑬ 在项目实施过程中，按照“合同”约定，审核由“项目部”提交的“工程款”支付凭证，按照公司规定程序批准支付。

⑭ 在项目管理过程中，“监理项目部”（以下改称为“监理部”）行使监理和甲方的职责，其具体工作是：

① 监督并审核由项目部提交的《施工组织设计》或《项目管理规划》，对其符合性、针对性、真实性进行核查；《施设》的审核由专业监理工程师负责，签批由总监签署。

② 对《施设》包含的进度计划的符合性进行核对，按照公司对项目的管理目标要求，“施工项目部”（以下简称为“项目部”）的计划，制定《项目进度控制计划》，下达月度分解计划，监督计划执行情况。

③ 对包含的《质量计划》进行审查，对项目部的质量管理体系和安全保证体系进行核查，针对计划的可行性、符合性和执行情况进行检查；监督质量、安全管理体系的运行情况、控制点的设置及实施效果。

④ 对“项目部”的机械设备准备计划和落实情况、周转材料准备和落实情况进行核实，对其满足工程需要的符合性进行有针对性的检查；对其设备的进场状态和维护措施、人员进行督促。特别是对工期、质量、安全有重大或较大影响的设备和周转材料，比如塔吊、混凝土输送泵、钢筋加工设备、大模板、附着式升降脚手架等。

⑤ 对施工工艺与项目实际、和使用机械设备、周转材料的适应性进行审查，监督实施过程中的使用情况，对可能出现的不利现象，及时要求“项目部”处理。

⑥ 按照国家相关规定和规范要求，分部、分项验收，组织隐蔽工程验收，组织工序转换的验收，监督特殊过程施工，如定位放线、桩基施工与检测、基坑验收、深基坑支护、避雷减灾、施工临时用电、土方回填、变形缝或后浇带、基础的防水防渗、大模板选择、附着式升降脚手架选择、梁窝和门窗洞口的预设、测量定位、雨季施工、暑期施工、冬季施工等。

⑦ 按照公司要求和项目的进度控制计划，制订投资控制计划，建立相应地成本控制点和控制措施，加强计划内投资控制；会同预算部、材料部对变更量及时进行核增或核减，加强计划外投资的控制。

⑧ 对“项目部”在施工过程的安全管理措施、设备到位情况、设备安全运转情况进行检查、评估，督促项目部创造一个有利于安全施工，有利于销售推广的文明工地。

⑨ 由于“监理部”的特殊性，建议监理工作：在公司规定工作的的范围内，依照规定程序办理；对于需要代表监理部的工作，按照实现编制的《监理规划》、《监理规划实施细则》

⑩ 项目竣工后，代表公司对“施工项目部”的总体工作，按照“目标管理责任书”规定和过程中经双方确认调整量的“成本、工期、质量、安全”目标量，对项目部进行考核、评定。对监理部自己的工作进行评价，做项目工作总结。

六、项目建设过程中，建设单位的职能

1、按照公司的原业务职能和范围开展工作。作为项目启动组织，完成项目的所有开工报告以前的工作，为项目开始创造有利的外部施工环境。包括《施工许可证》和其他手续的办理、施工图设计、临建设施和“三通一平”、设计与“监理”的招标、招商等。

2、编制施工图预算，组织施工“招标”并签订“《施工合同》”；核定项目施工成本，制定项目管理目标，按照市场的原则组建“施工项目部”和“项目监理部”，并在项目实施中，按照市场规则进行运作，有效进行成本控制。

3、编制项目现场管理制度或规定，对施工过程的管理目标实施情况定期组织检查、考核。对检查考核情况，根据是否对备案有利的原则，分别由《工程简报》（内部管理资料，不列入资料中）或《监理月报》编发。

4、负责 “变更”工程量的测量、核查工作；核定对“项目部”的索赔。

5、负责“甲供”材料的计划审核、采买、核出，对材料质量、供应时效与工程需要的符合性负责。

6、按照合同约定的工程款拨付方式、时间、条件，核定工程款支付凭证；按照公司规定的程序，批准支付，并监督拨付工程款的使用情况。

7、组织综合、单位工程验收，办理备案手续，办理与项目管理公司的移交手续和其他与招商、物业管理有关的手续。

8、按照规定程序和项目目标管理计划，组织对施工项目部行为实施效果评估、考核，“监理部”和“项目部”）。

七、项目的成本控制原则

1、项目成本的构成

项目的建设成本由建设单位管理费用成本、土地成本、拆迁成本、建筑成本、设计成本、监理费用成本、配套设施成本、销售费用成本、税费、风险成本摊销等构成。在此“方案”前提下，所有的成本都变成了直接成本，容易造成前期成本投入较大。

2、项目施工成本控制的原则

① “项目部”的工作内容包括：进场临建设施的搭设、主体和一般装饰施工、一般安装工程自己组织施工，专业性较强项目的安装施工，在总包范围内，采用分包的方式进行。

② 施工图设计完成后，由预算部核算施工成本，作为项目目标管理计划的依据。施工成本主要包括：“甲供”材料以外的材料费、劳务施工费、经核定必须购买使用的机械设备费、设备租赁费、周转材料租赁费、分包工程费、项目部管理费（包括项目部人员工资）。

③ 项目部负责实施劳务、分包协议（合同）谈判，预算部核算涉及工作量，监理部

监督谈判过程，签订合同必须按照公司《合同评审程序》实施审核。

④劳务施工队选择时，应该按照《项目管理规划》确定的原则，综合考虑现有设备、专业技术工人的数量、持证上岗情况、同类工程施工经历、组织的完善程度、报价等，按照招标的方式解决。对分包单位的选择，必须有专业资质要求和一定地前期垫付能力。

⑤为减少机械设备的购买量，保证施工质量和安全，在选择劳务、分包施工队伍时，必须选用成建制的施工队伍，必须有一定的机械设备和施工用工具，必须有健全的组织，配置完备的质量、安全、技术、管理人员，有符合规定要求的特种作业持证上岗人员（塔吊司机、电焊工、架子工、混凝土工、模板工、钢筋工、电工等），有与项目施工相适应地工人队伍。

⑥为了节约成本，保证施工的持续进行，项目部必须对拟建区域的周边施工环境、道路出口情况、建筑物的布局及工程体量、可能使用的施工组织方法、工序与工艺综合考虑，合理布置各施工区域功能，合理选用施工人员总量，安排临建设施和机械设备，安排施工用电、用水，安排材料设备、周转材料、大模板、附着式升降脚手架的堆放场地，合理组织材料、设备、周转材料的计划进场。

⑦为节约成本，项目部应该处理好“施工现场功能平面布置与可提供能力的矛盾；施工现场平面布置与计划使用施工组织方法需要的矛盾；建筑物体形、面积大与提升机械设备使用极限能力的矛盾；裙房施工人员、设备、作业面需量与后期塔楼施工需量突变的矛盾；裙房施工与塔楼施工组织“重心”在后期转移前后，在设备、运输、材料设备堆放场地方面的矛盾；材料堆放场地不足、可能出现的后期转移与进度、安全需要间的矛盾；进度计划安排与必要的工序技术间歇时间、特殊施工季节的矛盾；工序间、设备间交叉作业产生的矛盾”。

⑧在项目实施过程中，按照目标管理、计划管理的管理要求，按照“动态管理、优化配置、节点控制、目标考核”的原则，项目部必须向监理部和建设单位（甲方）提交月度进度、资金使用、材料设备计划，编制周计划，并保证计划实施的严肃性；监理（“甲方”）审批提交计划与总体计划的符合性、可操作性，在保证工期、质量和安全必需的前提下，积极为项目部创造计划执行的条件。

⑨必须控制计划外变更的范围和程度，特别是涉及增加建设投入的过程。对因环境变化造成的设计变更，严格按照公司《设计变更控制程序》执行；对于因建材市场供应短缺造成的材料因素变更，必须按照经济合理的原则，实行严格地审批制，按照规定程序办理。

⑩按照“谁主管，谁签字，谁承担责任”的原则，严格按照岗位责任制所确定职责范围开展工作，执行相关管理制度，最大限度地规避“责任风险”可能造成的损失。

3、项目成本控制分布图：

八、建设项目管理方案的可行性评价

1、本方案的SWOT分析

（1）本方案的优点：

①可以按照同一的“意志”展开，变建设过程合作伙伴的经济合同关系为统一的行政隶属关系，减少不同利益体间的“纠纷”与“摩擦”。

②把三种职能进行职责界定，在内部按照“市场”的形式进行，建立互相依存、互相监督、互相配合、相互制约的管理机制，可以在项目管理计划下，为实现统一目的服务。

③可以将原由施工企业赚取的利润，转化为开发利益，提高回报率。

④便于协调、便于管理，有利于控制建设周期及建设成本。

⑤便于公司整体开发计划的顺利实施及后期使用。

（2）缺点：

①调整了企业组织结构，增加了管理人员，并且对使用人员的现场管理能力要求比较高。

②增加了项目建设前期投入的成本费用，特别是机械设备、周转材料费用的投入和本该由施工企业垫付的相关费用。

③由于“惯性作用”，可能会出现管理中的“错位”和“越位”现象。

④缺少了项目管理上可以作为规避风险的合同手段。

（3）风险：

①本应由施工企业承担的风险，比如市场风险、质量责任、安全责任、民工工资责任风险。

②与施工企业、监理企业间可能因为对一些“问题”认识上的差距造成“纠纷”的风险。

③政策风险。

（4）机会：

①本方案最大的问题，应该是与“挂牌”监理、施工企业的“同利共处”，解决利益与责任关系问题。只要满足不给施工企业造成不利影响，满足协议经济利益，这个可能是有的，而且，一般不会出现问题。

②目前，在郑一些无实体或允许挂靠、且条件不苛刻的施工企业，多在民有股份制企业，挂靠是其生存和发展的一个较大的组成部分，我们的挂靠只要保证或者他们相信不会给其造成不利影响，还会对提高施工企业的知名度，帮助年审有利，这个合作会比较愉快的。

③挂牌监理企业由于市场的因素，也是可以找到的，相信一般也不会出现问题。由于“活源”的问题，我们这么大的项目对提高企业在业内的知名度、帮助企业升级或年审是有很大帮助的，只要我们搞好工程质量、保证施工安全，可以明确地证明监理不用承担实际责任，就不会发生“纠纷”、不愉快。

2、项目管理方案对施工、监理企业的需求

⑪监理企业必须具有“甲级”资质，能够在我们承诺不造成对其不利影响的前提下，给监理部章，以便开展正常业务，提供业务指导服务，提供规定应有企业签字、盖章服务；可以通过协议协商管理费用，相互间可以建立互信关系。

⑫施工企业应该有房屋建设工程一级总承包资质，能够兼有劳务一级、装饰装修等专项资质更好；能够在我们承诺不造成对其不利影响的前提下，提供项目部章，帮助安排专业资质证，提供业务指导服务，提供规定应有企业签字、盖章服务；可以通过协议协商管理费用，相互间可以建立互信关系。

3、项目管理方案的可行性评价。尽管此种管理有着一些可能的问题，但是，可以肯定企业将能够从中获取“不非”的利益；有利于锻炼队伍，提高团队成员的业务能力水平，有利于企业向相关行业的集团化发展；有利于按照公司的以意志，“和谐”地组织项目建设和实现企业目的。

第三篇：房地产 项目运营管理方案

顾问训练营“项目运营管理”问答集

体系篇

1、项目运营管理的价值是什么？为什么说房地产的项目运营管理不仅限于计划的管理，而是充当房企“规模发动机利润监控者”？

一是管目标

根据企业战略导向下的经营目标实现项目维度的运营目标分解，事前做好目标的严格分级和管控，承接经营计划管理，实现指标的PDCA循环管理；

二是控进度

针对项目总控计划和关键里程碑节点进行严格管控，强化协同与防范风险，最终实现开发目标的过程监控，支撑项目快速高效运营；

三是防风险

强化价值链前端管控，通过构建投资收益跟踪体系，在项目重大节点和事件节点进行投资收益跟踪回顾，最终保证项目运营结束时完成既定目标。

2、项目运营管理体系包括什么？

答：项目运管管理体系是一个完整的流程体系，包括针对项目的计划管理，基于报告的会议管理以及项目阶段性成果管理。企业规模和发展历程不同，可以分别选择完备型体系和简约型体系。

3、如何诊断房企业项目运营管理体系？

答：明源五步模型法用于诊断和评估房企运管管控体系是否有效。

a)体系与战略的匹配度

b)运营管理组织的有效性

c)运管管理制度和流程的可执行性

d)运营管理体系的落地执行能力

e)决策的频率和效果

4、什么是运营管理体系中的“管一年、看三年”

答：管一年：构建更有弹性的经营计划管控体系，应需而变，让开工节奏、销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资金被存货和土地占据，规避现金流风险。看三年：通过经营计划的管控，能有效保证当年业绩的兑现，从长远来看，通过经营计划调整开发节奏，有利于保证未来3-5年业绩的持续稳定增长。

5、什么是运营管理的“四级管理体系”？

答：四级计划管理体系就是将计划分为：集团关键节点、项目主计划、专项计划、楼栋施工计划。四级计划的管理实质是在传统的三级计划管理基础上进行了进一步优化，抓大放小，合理授权，保障计划的合理性和科学性；另外一方面，各专业人员与部门能层层聚焦，做好各自的事情。

6、什么是运营管理的“阶段性成果管理体系”？作用是什么？

答：阶段性成果是指项目运营管理中阶段性工作的“成绩”，它以项目全生命周期和职能二个纬度为坐标，设计与各关键环节成果模板，同时建立与之相配套的制度与流程，系统构建阶段性成果体系。

作用有四个方面：

a)工作成绩的重要衡量指标

b)实现工作任务的标准化、模板化管理

c)抓住关键产物，实现项目的核心控制

d)形成成果管理体系，为快速复制、培养复合型人才提供支撑

7、什么是运管管理的“三级会议体系”？作用是什么？

答：三级会议包括高层会议、基于项目运营的会议、例行会议三个层面。

作用：有效的项目运营会议体系，能提高决策的效率和决策的质量。通过会议时间、参与人员、会议内容、会议目的、会议成果、会议决议、后续跟进处理等环节的标准化管理。

8、什么是简约型运营管理体系？

答：针对成长型地产企业设计的运营体系，归纳为1-4-2-2，即1个轻组织，解决集团与区域(项目)的集分权关系(需要掌握一个轻量级运营组织架构图案例)；4级分级计划(需要掌握各级计划对应的责任体系)；2例会，周例会和月度运营例会；2类考核支撑，即关键节点达成考核和部门组织绩效考核。

9、什么是“五步模型法”项目运营管理问诊体系？

答：战略的匹配度；组织有效性；流程可行性；落地执行有效性；决策频率和效果(雷达图显性化诊断)

10、房产企业构建经营计划的要点是什么？(管一年)

答：首先计划要有弹性，即城市布局要有弹性、产品类型和户型面积要有弹性、产销节奏要有弹性；其次要编制时要严守几个边界，即财务边界、经营边界、资源边界；第三是强控三大计划，即生产计划(开工管控和现金流流出控制)、销售计划(回收现金流和提升去化率)、结转计划(交房计划)

11、房产企业业绩预演的要点是什么？(看三年)

答：步骤一：对现有项目的业绩预测，根据现有项目的开发节奏，重点关注“开工、开盘、竣备、交房”等关键节点对项目节奏的影响，结合产销匹配，形成销售面积、销售金额、回款金额、交房面积、交房金额核心运营指标。《资源盘点表》、《现有项目未来3年业绩预测表》

步骤二：未来投资业绩预测。就是结合企业历史开发经验，基于投资进度模型对未来三年业绩预测。通俗解释就是“项目开发行为导致未来业绩产出模拟”。《投资进度模型表》

步骤三：企业未来业绩推演。最直接的办法就是将现有项目和未来投资二个部分业绩预测值进行叠加，从而得到集团未来3-5年的业绩整体预测。但由于未来市场形势的不确认性，企业家更需要不断调整开工节奏，同时推演未来业绩变化，匹配市场环境变化。

12、体系篇重点案例龙湖、沿海，具体由讲师开课时介绍详细内容，学员需要将二个企

业的体系特点和最佳实践记清楚。

权责篇

1、集团管控模式和项目组织形式的相关基础理论。(参考张老师的组织管控课程资料)

2、房产企业集分权的核心是什么？

答：房产企业集分权的核心在于纵向解决总部与城市公司权责边界，横向解决各专业部门之间权责边界，灵活的集团管控模式就在于不同市场、不同时间随需而变，权变地调整权责边界与范围。

3、房企总部对城市公司放权的前提是什么？

答：放权是一个理性的行为，总部针对城市公司放权，一是要看总部对城市公司的管理研究和沉淀是否到位。放权模式下，总部职能线只是城市公司项目管控的辅助，放权前，总部必须保证城市公司在经营管理上能够做到自身有效决策与风险控制。因此需要总部在放权前帮助城市公司“建好模型，定好规则”，通过标准化的管理模型与业务规则，让城市公司普通员工一次性把事情做对。这是前提

放权的第二个前提是看区域的人才与资源匹配度，强调“成熟一个放一个”。总部“建平台、做监控”，平台就是统一业务语言，信息共享与集成；监控就是数据留痕，保证放权的同时能实现对城市公司核心业务的监控与预警。

4、房企总部集权模式下的管控要点是什么?

答：集权(收权)模式下就是将项目运营的关键审批权收回集团，做强总部职能线，实现总部投资、成本、营销、工程、运营和财务的强管控。集权模式下总部与城市公司要做好决策管理的输入输出管理。即需要多做关键决策CP点，在关键业务流程中设臵CP(关键控制点)，实现对业务过程和审批过程的要点管控。

5、为什么说主项计划是集分权落地的有效载体?

答：项目主项计划实现了总部与城市公司人与事的管控，通过对主项计划类工作项进行权责分配和界定，并通过关键节点的预警和强控，实现纵向的权责划分与横向的专业协同。通过“关键事项”“责任部门”“跟踪考核”实现集分权落地的有效路径。

6、如何有效推进集分权的落地和监控？

答：一是控流程，流程主要在于做好集分权的过程控制，对业务过程进行全面管控；二是控会议，会议控强调的是对战略和经营目标的月度或季度回顾与调整；三是控底线，控底线主要表现为对业务阶段性结果数据和成果进行预警和拉闸。

7、需要掌握的典型案例：

a)天鸿地产：跨区域开发模式下，权责划分和集分权没有固定模式，下放的不同区域的权限也不一样。认为集分权就好象是一个坐标轴上来回移动，但企业的核心内容不会放。是“价值链管理模型”的一个典型案例。

b)广州城建：总部强管控下的项目公司制。广州本地项目实施总部内的项目职能制，外地项目及本地大型重点项目由项目公司或城市公司在总部强管控下实施管理。c)金科集团：职能式管理模式下的运营管控策略，这种模式对于成长型地产企业规模

化和规范化发展非常具有借鉴意义。特色主要是《目标责任书》的编制与跟踪管理、极具特色的部门月度计划管理，职能式月度营运会议、量化考核应用。

d)卓越集团：绩效驱动的项目总控体系，严格考核。

计划篇

1、计划管理的基准是什么？对象是什么？基础是什么？

答：运营管理以流程为基础，项目管理以计划为基础，流程和计划在项目运管管理中扮演重要角色。项目开发计划管理的基准是目标，目标界定越清楚，计划描述越有依据，落地就越有保障。项目开发计划管理的对象是资源，要考虑和整合各方面资源来实现最初设定的目标。而资源以包括时间、人、财、物等。项目开发计划的基础是流程。流程描述给计划设定了实现的路径，流程管理直接承接了房企组织管控的要求。

2、计划应该如何分级？颗粒度如何？

答：以管理层级的多少界定计划分级的数量，计划分级是房企组织管控的一个组成部分，体现的思路是管理聚焦。计划分级的数量原则上是与管理层级的多少对应起来的。此外应以应流程的成熟度判断计划管理的颗粒度。

3、项目计划编制时应重点关注哪些内容？

答：清楚政府对项目管理审批程序；各专业分包或者甲供材料未漏项，确认每项工作的合理进场时间；建设工期满足销售、交楼的时间要求；确定售楼部、看楼通道、样板间和园林的完成时间；房企内部工作流程。

4、四级分级计划编制的一般流程是什么？

答：四级计划的编制以项目主项计划的编制为轴心，主项计划编制完成后，向上抽取，得到集团关键节点计划，向下扩展，形成项目专项计划及楼栋施工计划。主项计划的编制一般由集团统一定义指导性模板，在项目启动前编制审批完成。主项计划主要是围绕专业线的协同，控制总工期。集团根据管控要求，从主项计划中抽取集团关键节点，作为集团管控的核心环节。各职能线经理在主项计划指引下，进一步细化本专业的专项计划。楼栋施工计划主要由现场工程师在项目“工程专项计划”的指导下编制每个楼栋的施工计划。这种从下到下逐级指导的方式确保了计划紧扣企业的战略目标，又逐级细化，保证了合理性和科学性。

5、分级计划体系下如何有效评价与监控？

答：分级计划体系下，主要有四种途径实现对计划的有效评价与监控。

a)阶段性成果体系：工作的成绩，是一种新型管理思路，强调建立不以完事为终点，而以成果为终点。实现了核心成果的监控与成绩的衡量，并且形成知识沉淀。

b)三维评价：分别由项目负责人、专业线负责人和下游责任人针对工作完成的质量、进度、专业技术及配合情况进行评价，评价结果决定了下一个节点是否开启。

c)三级会议管理体系：即通过高层会议、运营会议和例行会议，监控项目的执行，分

析执行情况，为计划调整提供决策支撑。

d)形象进度管理：通过视频、图片、远程摄像等形式监控和查看现场形象进度，直观

显示进度情况。

会议篇

1、目前房地产企业运营会议的现状和问题是什么？

答：长征会严重浪费时间；缺乏合理规划，导致会议粗放随意；目的不明确，议而不决，无效会议多；会中缺乏组织，会后缺乏跟踪管理。

2、房企运营会议粗放的原因是什么？

答：房企会议粗放的原因主要有二点：

一是会议体系缺乏整体合理规划，导致乱开会

二是运营会议大多低效，决策效果差

3、合理规划会议的三大步骤是什么？

答：第一步，认清企业现状和实际管理水平，从现状出发适当前瞻；第二步，区分项目会议和非项目运营会议，将项目事务和公司事务分开处理；第三步，聚焦项目运营七大环节，设臵关键决策类会议。

4、合理规划会议的三大要素是什么？

答：第一，遵照运营关键节点，决策吻合项目节拍；第二，界定管理角色；第三，界定时间周期

5、按会议触发的动因分类，有几类会议？

答：时间触发的会议，如周例会、月例会等；事件触发的会议，往往是在时间和流程外的一些项目运营难点和风险点的工作专项会议；流程触发的会议，项目关键工作项开启前触发的会议。

6、会议体系相关案例

a)万科案例—泛关注下的会议分级，万科早期试点的16个关键会议，后续浓缩为10

个关键会议

b)沿海案例—三令六会

7、什么是与会议相关的运营报告体系？

答：运营报告作为管理信息交换的载体，是识别运营组织成熟度的一个重要标志。目前很多地产企业的运营报告主要存在的问题包括：内容与要素不完整或者缺失、报告生成和应用随意等问题。相对成熟的运营报告至少要包括以下内容：管理目标、要素与内容、生成与应用过程。

8、什么是运营会议“三化”策略？

答：会议三化是指：会议卡片标准化、上会资料模板化、会议议程规范化。

a)会议卡片标准化：是指对会议所指向的人、事、主题、时间、资料等相关要素和其

他内容记录具有一定标准化程度的模板。会议卡片的制作本身就属于会议管理工具的标准化范畴，它充分界定会议的各种相关要素，使得会议主题明确、参与人、决策人、汇报人角色清晰，而且能够在机制上和信息上为会前、会中、会后提供服务和记录，解决很多会前会后信息传递和沟通效果不佳的问题。

b)上会资料模板化：上会资料准备的标准化程度是一个企业项目运营会议规范高效的c)关键。上会资料模板化提升了资料准备、阅读、批阅的整体效率，也使所有关联人更加聚焦标准化模板里的内容本身。会议议程规范化：针对议程和大致时间进行规范，提供会议效率。

第四篇：房地产项目管理

房地产开发项目完整的项目管理计划包含哪些内容？

第一部分 投资管理

第一章 项目投资管理制度 6 第二章 项目建议书编制指引 9 第三章 项目可行性研究报告编制指引 11 第四章 项目立项评审决策指引 19 第二部分 规划设计管理

第一章 项目设计管理制度 21 第二章 规划方案设计作业流程 25 第三章 建筑方案设计作业流程 26 第四章 景观环境设计作业流程 27 第五章 规划设计指引编制要点 28 第六章 规划设计任务书编制要点 33 第七章 项目规划方案评审指引 36 第八章 建筑单体方案评审指引 38 第九章 景观设计任务书编制要点 41 第十章 施工图审查基本要求 44 附：项目规划设计方案简评表 46 施工图审查意见表 49 第三部分 工程管理

第一章 工程管理组织 51 1.1管理组织机构 51 1.2项目经理部的组织管理 52 第二章 经济合同管理 55 2.1经济合同管理规定 55 2.2工程类合同编制要点 59 2.3标准格式合同内容要点 61 2.4对外合同及付款签批的意见 63 2.5合同付款管理程序 66 附：经济合同审批表（500万元以上）68 经济合同审批表（500万元以下）69 经济合同付款审批表 70 合同管理台帐 71 第三章 采购与招标管理 72 3.1招标管理规定 72 3.2材料设备采购规定 78 3.3甲供材料设备采购操作要点 81 3.4乙供采购指定品牌及限价操作指引 83 附：招标文件审批表 85 中标通知书 86 投标承诺函 87 履约保证金保函 88 材料设备采购计划表 89 / 13 零星（紧急）采购审批单 90 限价（指定品牌）材料设备审批表 91 乙供材料设备审定表 92 第四章 工程进度管理 93 4.1工程进度管理规定 93 4.2施工进度控制流程 95 4.3施工进度控制指引 97 4.4进度计划内容编制要点 99 第五章 工程质量与施工管理 100 5.1项目施工管理规定 100 5.2施工组织设计制度 104 5.3技术交底及施工图会审制度 108 5.4样板指路制度 110 5.5工程质量现场检查内容与要求 113 5.6材料设备质量技术要求管理规定 115 5.7材料设备进场验收指引 117 5.8质量保证资料检查要求 119 5.9分部（项）专业工程验收检查要求 121 5.10项目预验收检查要点 122 5.11项目竣工验收检查要点 124 5.12工程技术档案范围与建档要求 126 5.13工程竣工总结编制指引 132 5.14工程管理奖罚制度 135 附：重点监管部位质量监管计划表 136 材料设备质量监管计划表 137 材料设备进场验收单 138 甲供材料设备台帐 139 第六章 工程造价管理 140 6.1成本管理制度 140 6.2工程设计变更管理规定 143 6.3现场签证管理规定 147 6.4项目成本核算与分析指引 149 6.5工程结算控制指引 151 6.6工程造价管理奖罚制度 154 附： 设计变更审批表 155 设计变更通知单 156 现场变更签证通知单 157 现场变更签证费用审核单 158 成本动态统计控制表 159 现场签证统计台帐 161 设计变更统计台帐 162 合同统计台帐 163 第七章 安全文明生产管理 164 7.1安全文明生产管理制度 164 / 13 7.2施工现场安全风险与环境因素识别指引 168 7.3施工现场安全检查指引 170 7.4施工现场文明生产管理要点 172 7.5工程事故处理指引 173 第四部分 营销管理

第一章 组织架构与编制 175 第二章 营销策划管理 176 2.1 总则 176 2.2 总体策划 177 2.3阶段策划及实施 178 2.4市场调查与前期策划 179 2.5营销策划工作规范——房地产全程策划标准 182 第三章 现场销售工作管理 192 3.1销售准备 192 3.2现场销售过程 193 第四章 现场销售工作规范 195 4.1销售准备工作 195 4.2销售价格管理要点 199 4.3销售合同范围与草拟注意事项 201 4.4销售面积确定操作要点 202 4.5销售工程设计装修注意事项 204 4.6广告方案与实施操作 206 4.7销售过程管理要点 209 4.8房产价格折扣管理指引 211 4.9销售收款指引 214 第五章 客户服务工作规范 217 5.1客户服务部职责 217 5.2客户资料管理指引 218 5.3退换房办理指引 220 5.4更名办理指引 222 5.5客户按揭代办指引 224 第六章 营销费用制度 226

第一部分 投资管理

第一章 项目投资管理制度 总则

1.1 为有效规避项目开发风险，保证项目开发的效益和效率，公司所有拟开发项目必须经过科学论证和决策。

1.2公司房地产开发项目的选择决策应基于市场需求、国家政策法规规定，以及企业发展战略的评价和判断，投资项目的选择应以公司的总体战略和长远规划为依据，符合集团主导产业的发展方向，在保证质量的基础上，以实现投资效益最大化为目标。

/ 13 项目投资建议

2.1计划配套部负责根据拟开发项目的情况，在公司范围内组织人员，进行新项目调研，新项目的调研应包含土地背景信息、当地城市发展状况和房地产市场基本信息等。

2.2计划配套部组织相关部门对相关调查信息进行经济技术指标测算，经初步判断具备立项条件的，提出项目建议书。项目建议书的编制应符合《项目建议书编制指引》的规定。

2.3项目建议书经总经理办公会批准后，计划配套部负责组织实施项目论证工作。项目投资论证

3.1项目论证工作必须有计划地进行，计划配套部负责制定和实施项目论证阶段的工作计划。

3.2项目论证阶段的工作内容包括，但不限于： 1）宏观和微观投资环境分析；

2）专项的市场调查，以及相关信息收集、整理和分析； 3）项目初步定位；

4）资金来源计划及融资方案； 5）投资估算；

6）经营效益分析等。

3.3项目论证形成的可行性研究报告必须符合《项目可行性研究报告编制指引》的规定要求，计划配套部在完成项目可行性研究报告后，报公司总经理办公会审查。

3.4计划配套部根据总经理办公会的审查意见进行必要的补充论证，进一步修订完善项目可行性研究报告，并为提交投资决策委员会审议做好资料准备。3.5《项目可行性研究报告》由计划配套部组织编制，财务部、市场部、工程造价部和工程技术部等相关部门有责任予以积极配合。项目投资决策

4.1开发项目的立项决策，首先必须通过总经理办公会的评审。

4.2总经理办公会收到计划配套部提交的项目可行性研究报告后，由总经理确定召开评审会议。总经理办公会做出的评审决定包括三种： 1）同意立项； 2）不同意立项； 3）推迟立项。

4.3 总经理办公会要求补充论证的项目，由计划配套部在规定时间内完成补充论证，并再次提交总经理办公会审议。

4.4总经理办公会同意立项后，将项目可行性研究报告提交投资决策委员会审批。

4.5投资决策委员会同意立项后，计划配套部负责跟进土地合同谈判和签订，按本手册“经济合同管理”的规定执行。项目并购及合资合作

/ 13

5.1项目并购及合资合作必须按上述第2、3、4条的规定执行项目建议、论证、决策程序。凡合资合作项目在人事、资金、技术、经营、销售等方面无控制权的，原则上不参与。

5.2计划配套部负责项目兼并和合资合作的组织工作，提出项目运作策划方案，明确项目运作目标、各阶段工作内容、控制措施、时间进度和责任。项目运作策划方案由投资决策委员会审议批准。

5.3在项目运作过程中，所有涉及对签订经济合同和付款的事项，必须按本手册“经济合同管理”的规定执行。项目变更与调整

6.1项目运作过程中发生的项目变更，包括但不限于：发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，均应报投资决策委员会通过。

6.2投资项目变更时，由计划配套部负责人以书面形式将变更理由上报总经理办公会，总经理办公会经研究分析后编制项目变动报告上报投资决策委员会审批。

第二章 项目投资管理工作流程图

第三章 项目建议书编制指引 城市规划及发展简述 项目决策背景及摘要 2.1外部环境

1）城市发展规划与宗地的关系及对项目开发的影响，如：交通捷运系统规划与建设、城市功能规划与布局、局部区域开发重点、政府重大政策走向等； 2）宗地所属地域在该城市的历史、经济、文化、战略发展等方面的地位； 3）项目渊源，特殊的政治或文化背景，如：危房改造、高新技术区生活住宅配套、文化园、政府重点工程等。2.2内部因素

1）项目启动对公司未来几年发展战略的意义（一般3至5年），在公司发展中的地位（是否核心项目）；

2）公司进入重点区域市场、项目合理布局，对公司提高市场覆盖率、提升品牌形象、降低经营风险、扩大社会影响力的作用；

3）从项目投资回报率、可持续经营等角度描述立项的意义。项目概况 3.1宗地位置 3.2宗地现状

四至范围，地势比较，地面现状，现有居民情况，地下情况，土地的完整性，地质情况。

3.3项目周边的社区配套 3.4项目周边环境

/ 13

3.5大市政配套 3.6规划控制要点

总占地面积、净用地面积、绿化面积、道路面积；住宅建筑面积、公建建筑面积；综合容积率、住宅容积率；建筑密度；控高；绿化率等。3.7土地价格

3.8土地升值潜力初步评估

3.9立即开发与作为土地储备优缺点分析。法律及政策性风险分析

土地使用权归属、土地的他项权力、土地的用途、有关项目用地现状的政府文件；立项情况；规划用地用途、有关项目用地规划的政府文件；征地批文、土地使用权出让合同、拆迁安置补偿、有关项目地块的政府文件。市场分析

区域住宅市场简述、区域住宅市场各项指标成长状况（近3-5年）、区域市场在市内各项指标的排名状况及发展趋势；各档次产品供应状况、各档次产品的集合特征、区域内表现最好个案状况、未来2-3年区域内可供应土地状况、产品供应量和产品类型、本案在区域市场内的机会；产品特征、重点个案、成长状况、市场容量、消费者特征；产品定位及建议。主要经营指标分析

开发建设期间计划分析；购置土地的资金来源计划分析；营销计划分析；成本、费用、税务分析；赢利能力分析。结论和建议

第四章 项目可行性研究报告编制指引 项目决策背景及分析 1.1外部环境

1）城市发展规划与宗地的关系及对项目开发的影响，如：交通捷运系统规划与建设、城市功能规划与布局、局部区域开发重点、政府重大政策走向等； 2）宗地所属地域在该城市的历史、经济、文化、战略发展等方面的地位； 3）项目渊源，特殊的政治或文化背景，如：危房改造、高新技术区生活住宅配套、文化园、政府重点工程等。1.2内部因素

1）项目启动对公司未来几年发展战略的意义（一般3至5年），在公司发展中的地位（是否核心项目）；

2）公司进入重点区域市场、项目合理布局，对公司提高市场覆盖率、提升品牌形象、降低经营风险、扩大社会影响力的作用；

3）从项目投资回报率、可持续经营等角度描述立项的意义。项目概况 2.1宗地位置

宗地所处城市、行政区域、非行政区域经济开发区、商贸金融区等的地理位置。

/ 13

（附图：项目在该城市的区位图，标记出宗地区域位置，与标志性市政设施、建筑物的相对位置和距离、地段的定性描述）。2.2宗地现状 1）四至范围；

2）地势平坦状况，自然标高，与周边地势比较；

3）地面现状，包括宗地内是否有水渠、较深的沟壑、池塘及高压线等对开发有较大影响的因素，并计算因此而损失的实际用地面积；

4）地面现有居民情况，包括具体居住人数、户数，工厂数量、规模、产品性质、开工状况等，并说明对拆迁及项目开发进度的影响；

5）地下情况，包括管线、地下电缆、暗渠、地上建筑物原有桩基及地下建筑/结构等，地上地下都要注意有没有受保护的历史文物古迹、可利用的构建； 6）土地的完整性，是否市政代征地、市政绿化带、市政道路、名胜古迹、江河湖泊等因素分割土地；

7）地质情况，包括土地结构、承载力、地下水位和抗震性要求。

（附图：平面地形图，标记四至范围及相关数据；地形地貌图，主要反映宗地地面建筑、河流、沟壑、高压线等内容；地下状况图，包括地下管线、暗渠、电缆、光缆等。）

2.3项目周边的社区配套

1）周边3000米范围内的交通状况、教育、医院等级和医疗水平、大型购物中心、主要商业和菜市场、文化、体育、娱乐设施、公园、银行、邮局等设施状况。

2）宗地周边3000米外但可辐射范围内主要社区配套现状。2.4项目周边环境

治安情况、空气状况、噪声情况、污染情况、危险源情况、周边景观、风水情况、近期或规划中周边环境的主要变化，如道路的拓宽、工厂的搬迁、大型医院、学校、购物中心/超市的建设等。2.5大市政配套

周边道路现状及规划发展，供水、排污、雨水、通讯、永久性供电和临时施工用电、燃气、供热及生活热水距宗地距离、成本、接入的可能性。2.6规划控制要点

1）总占地面积、代征地面积、净用地面积、绿化面积、道路面积；

2）住宅建筑面积、公建建筑面积，公建的内容，并区分经营性和非经营性公建的面积；

3）综合容积率、住宅容积率； 4）建筑密度； 5）控高；

6）绿化率等。2.7土地价格

土地价格计算的方法，若有代征地要说明代征地价格。根据购买价格计算总地价、楼面地价。

2.8土地升值潜力初步评估

从地理位置、土地供应、周边环境及配套、市场发展状况、政府规划、城市未来发展战略等角度对土地升值潜力做出初步评估。2.9立即开发与作为土地储备优缺点分析。

/ 13 法律及政策性风险分析

3.1项目用地取得土地使用权的法律手续现状描述 3.1.1项目用地现状

土地使用权归属、土地的他项权力、土地的用途、有关项目用地现状的政府文件。

3.1.2计划手续

项目是否已经立项、立项主体是否能够变更、立项变更条件和时间、有关立项的政府文件。3.1.3规划手续

规划用地用途、有关项目用地规划的政府文件。3.1.4土地手续

征地批文、土地使用权出让合同、拆迁安置补偿、有关项目地块的政府文件。1）项目用地取得土地使用权程序评估：取得土地使用权的程序描述、取得土地使用权需要的工作日、取得商品房用地土地使用权所需条件、取得土地使用权的风险及控制。

2）项目用地土地性质变更的评估：土地性质变更的程序描述和理由、土地性质变更的政策支持或障碍、土地性质变更需要的工作日。

3）政策性风险评估：政府资源利用的评估、政策变更对项目开发的影响。3.2合作方式及风险评估

合作方基本情况：合作方名称，主要股东构成情况、资质等级、履约能力、注册资本、特殊背景等。合作方式、双方的主要权利义务描述、合作风险评估。3.3总体评价

对各项法律手续和程序的可操作性、合法性，风险的可控性进行评价。如：签约合同中明显对我方不利的条款及其考虑；部分或全部条款存在的不确定性因素的控制；不利、不确定条款可能遭受的损失和对开发进度的影响等。市场分析

4.1区域住宅市场成长状况

区域住宅市场简述、区域住宅市场各项指标成长状况（近3-5年）、区域市场在市内各项指标的排名状况及发展趋势。4.2区域内供应产品特征

各档次产品供应状况、各档次产品的集合特征、区域内表现最好个案状况、未来2-3年区域内可供应土地状况、产品供应量和产品类型、本案在区域市场内的机会点和威胁点。

4.3区域市场目标客层研究和市场定位

各档次产品目标客层特征及辐射商圈范围、本案目标人群特征、确定目标客户、市场定位。

4.4整体市场对本案有重大影响的因素

产品特征、重点个案、成长状况、市场容量、消费者特征等。4.5产品定位及建议

户型类型、面积标准、不同类型产品的比例。规划设计初步分析

/ 13

5.1规划设计的可行性分析

规划设计的初步概念：设计概念、技术概念、可持续发展概念。工程及销售计划

1）截至项目施工、取得销售许可证，报批报建分别需要的工作日。

2）工程计划：开竣工时间及工期计划、各期开工面积、开竣工时占当地城市市场和片区市场的占有率。

3）销售计划：各期销售时间、价格、面积，预计销售各期的市场占有率，销售计划实现的可行性分析。投资收益分析 7.1成本预测

说明测算假设和主要运用指标，如产品类型假设、总建筑面积、住宅和非住宅面积、容积率、项目总投资等。7.2税务分析

营业税及附加、所得税、土地增值税。7.3经济效益分析

1）项目利润率、投资回报率及主要经济指标。2）项目开发各期的利润体现。

3）敏感性分析：成本变动各项经济指标的变化，售价变动各项经济指标的变化，容积率变动各项指标的变化。

4）盈亏平衡点分析：保本售价、保本销售率。7.4项目资金预测

资金投入计划、资金回款计划、融资方案、启动资金及现金流量分析。综合分析与建议 8.1优势

从品牌、设计、启动速度、产品品质和特性、市场竞争、营销、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合公司一贯发展思路等方面论述。8.2劣势

从品牌、设计、启动速度、产品品质和特性、市场竞争、营销、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合公司一贯发展思路等方面论述。8.3机会

从市场机会、提高市场占有率、树立品牌形象、地区性优惠政策、城市发展规划、宗地所属区域土地价格趋势等方面论述。8.4结论和建议

附表1 开发成本测算

项 目 投资总额（万元）单位成本（元/m2）

一、土地价款支出

二、前期开发准备费

三、主体建筑（装饰）工程费

四、主体安装工程费

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五、社区管网工程费

六、智能化系统费

七、园林环境工程费

八、配套设施费

九、其它建设工程支出

十、管理费用

十一、销售费用

十二、财务费用

十三、各项税金

十四、预备费

十五、总计

在指标不确定或多个可选择时，要将不同测算假设下的成本测算分别列示。

附表2 投资收益分析

项目名称： 制表人： 编制单位： 编制日期： 项 目 序号 总金额（万元）可售面积（M2）单位金额（元/M2）备 注

一、销售总收入 1 1 多层住宅收入 2 2 高层住宅收入 3 3 小高层住宅收入 4 4 公建收入 5 5 车库收入 6 6 其他收入 7

二、各项支出总额 8 1 建造成本 9 1.1土地价款支出 10 1.2前期开发准备费 11 1.3主体建筑工程费 12 1.4主体安装工程费 13 1.5社区管网工程费 14 1.6智能化系统 15 1.7园林环境工程费 16 1.8配套设施费 17 1.9其他建设工程支出 18 2.0预备费 19 2 销售费用 20 3 管理费用 21 4 财务费用 22 5 营业税金及附加 23

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四、利润总额 24 减:所得税 25

五、净利润 26

六、项目投资总额 27

七、收益率 28 1 毛利率 2 29 2 销售利润率 30 3 成本利润率 31 4 成本净利率 32 5 投资利润率 33 6 投资净利率 34

附表3 开发各期利润预测

经济指标 年 年 年 合 计

上半年 下半年 上半年 下半年 上半年 下半年 结算面积（m2）单位利润（元/m2）利润（万元）

第五章 项目立项评审决策指引 项目可行性评审方式和要求

1.1项目立项的评审经两步完成，包括总经理办公会的评审和投资决策委员会的评审。

1.2总经理办公会的评审采用资料审查方式进行，各评审委员对《项目可行性研究报告》提出书面评审意见，交由计划配套部修订完善《项目可行性研究报告》。

1.3投资决策委员会做出项目立项评审的最终决定。评审内容要点

2.1项目可行性研究报告及相关附件资料的审查 1）所用背景资料的可靠性；

2）可行性论证分析的内容是否完整； 3）分析方法是否可行；

4）是否存在先入为主的“假设”。

2.2拟开发项目与公司房地产发展战略的符合性 1）所在地域选择； 2）开发产品的选择；

3）项目品牌与企业品牌的协调性； 4）开发项目规模； 5）开发项目档次；

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6）目标客户选择。2.3投资收益及风险 1）风险分析是否充分； 2）风险规避措施是否可行；

3）潜在风险对公司经营策略的影响； 4）投资收益测算的可信程度； 5）投资收益是否满足要求。2.4项目策划的评价

1）项目规划分析与公司业务策略的符合性； 2）规划概念的创新；

3）工程计划及销售计划是否可行。2.5资源能力评价

1）开发项目对近期经营计划的影响； 2）资金来源的可行性； 3）项目开发管理能力；

4）专业资源及解决途径的可行性。项目可行性评审决策会议

3.1评审会计划应至少提前3天通知各与会人员，并随附《项目可行性研究报告》及相关资料。与会人员必须提前审查《项目可行性研究报告》及相关资料。3.2评审人员可先行与报告编写相关人员进行沟通，或在评审会上提出评审意见。评审会应保证充足的时间，以便问题的澄清和认可各位评审提出的问题、意见和建议。

3.3评审人员在会议最后做出书面的综合评估意见、开发建议和评审结论。3.4计划配套部在三天内综合分析各委员意见和评审结论，形成公司决策会议纪要，报投资决策委员会签发。评审决策结论

评审结论分为三种：同意立项、反对立项、推迟立项。

第二部分 规划设计管理

第一章 项目设计管理制度

1总则

1.1项目设计管理是实现顾客价值、达到公司经营目标的关键环节，涉及项目规划、建筑方案设计、施工图设计（初步设计）、景观设计等。

1.2全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范，确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行，是项目开发过程中保证设计质量、进度，促进销售、控制成本的重要途径。项目设计管理过程的一般规定 2.1项目设计管理内容

2.1.1总工办负责对项目设计工作进行全过程监管，各设计阶段的管理要求包括，12 / 13

但不限于：

1）编制、审查各阶段设计指导及设计任务书； 2）选择符合资格要求的设计单位； 3）配合成本控制、实施限额设计；

4）参与设计过程（或事后检查）重要阶段的评审； 5）组织技术专家评审和确认各主要阶段的设计成果； 6）组织各设计阶段的衔接、协调；

7）明确设计更改控制程序，并保证设计更改按规定的程序进行； 8）项目完成后的设计总结、资料备案。

2.1.2各设计阶段的监管工作安排，由总工办负责具体制定，阶段设计工作的监管计划必须明确设计过程中监管内容、责任和具体措施。

2.1.3项目设计过程中与设计单位或其他单位的组织与技术接口要求，总工办在委托设计时必须以书面形式明确，确保各方按规定的要求进行设计信息交流和资料提供、设计成果审查及确认等。2.2设计要求

2.2.1总工办必须按规定作业流程和指引文件，在各阶段设计开始前以书面文件形式明确设计要求，形成各阶段的设计任务书。

2.2.2所有应由开发商提供的项目设计依据，以及设计技术标准都必须作为设计任务书的附件一并提交设计单位，并与设计单位进行确认。

2.2.3为保证各阶段设计要求的准确、完整，并符合相关法规要求和公司规定，总工办负责组织实施必要的设计要求审查。2.3设计过程跟进

2.3.1总工办应按设计监管工作安排，依据设计委托合同对设计过程进行连续监督检查，以保证设计工作进度符合规定要求。

2.3.2设计过程中，所有对设计进度和设计成果有影响的交流意见均必须形成书面文件，总工办应负责跟进检查落实情况。

2.3.3设计过程中，所有甲方提出或确认的意见和要求均必须形成书面文件，并存档备案。2.4设计成果

2.4.1与设计单位订立的设计委托合同，或其附件中，必须明确规定对设计成果提交的具体形式和审查要求，确保设计单位提交的设计文件完整性和设计深度。2.4.2根据项目的规模和具体情况的需要，可委托有资格的技术专家对设计单位提交的设计成果进行审查。

2.4.3各阶段设计成果审查均必须包括经济性的审查，规划方案设计及扩初设计须进行成本估算或概算，施工图设计须进行成本预算，确保在项目总成本的控制范围内。

2.4.4审查中发现的问题，总工办必须以书面文件方式通知设计单位，责成设计单位进行修改，并跟踪记录。

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第五篇：高层房地产项目管理

高层房地产项目管理

当代中国，社会主经济不断进步，民众购买力显著提高,房地产市场也跟随中国经济水平的发展脚步快速腾飞。如今，房地产业在经济系统中占据着重要地位，已经发展成为当今社会经济系统中不可或缺的重要组成部分，房地产业的发展脚步直接关系到我国经济发展的速度。随着社会发展和国家政策人逐步深入，高层房地产开发成为了新的热门。而在高层房地产业发展过程中，高层房地产项目管理扮演了一个重要角色。

高层房地产项目管理是房地产项目管理的一个具体分化。在房地产项目建设过程中，管理是房地产企业在经营过程中的一个重要组成部分。高层房地产管理的过程和普通房地产管理一样，包括项目初期策划、招投标计划、建设施工和验收合格以及交付使用四个阶段。建筑是一种特殊的商品，其一次性投入大，建设时间长，使用期长，全程需要维护，购买者也是花费了巨资。因此，人们对房产的质量要求非常严格。一个房地产开发企业如果要想让自己的房地产有更长远地发展，就务必重视高层房地产项目由始至终的项目管理，来保证房产的品质，并维护其自身的名声。

开发商对高层房地产的初期策划准备十分看重。所谓初期策划，就是建立在市场营销的基础上，为了极大限度地满足购房者的需求，以超过竞争对手，扩大竞争优势为目标，用营销理念来连系整个高层房地产开发始末的一种企业策略。由于各个企业对高层房地产初期策划的认识不同，具体定义也不大相同，大多时候人们更倾向于把它定义为房地产整体营销策划。高层房地产的策划内容一般包括以下部分：高层房地产市场调查、售楼方案、价格制定方案、形象设计、包装推广方案、广告宣传方案、销售策略与房价控制、开盘模式、二次启动计划、尾盘销售模式、销售人员培训与行为规范指导等。

在高层房地产开发项目的招投标中，对于工程造价的控制处于极为重要的地位。一方面，报价高是盈利的基础，而另一方面，考虑到当前国内房地产工程建设市场竞争激烈，通过报价高来提高盈利已不现实。因此，高层房地产在招投标时，一定要认真思考过去在承接工程建设中的经营管理方面吸取到的经验和遇到的问题，充分了解房高层地产开发项目在招投标中价格机制的特点及发展规律，采取多种措施来控制工程造价，只有学会充分利用资源，努力发展市场，才能最大限度地提高企业经济效益和盈利水平。在市场经济条件下，能够及时地获取工程建设的价格变动信息，并由此作出准确地作出判断，这是保持竞争优势、最大限度地降低成本并赢取最大盈利的关键，这也是高层房地产开发项目招投标价格估算的重要依据。

工程建设过程是整个高层房地产项目开发建设过程中历时最长，投入最多，也是产生后续问题最多的一个阶段。这一阶段中建造质量的好坏将直接干预最后项目验收的结果，同时这一过程也是整个工程建造中问题最多的一个阶段，对于高层房地产项目，这个问题尤为突出。所以我们应该把这个阶段作为着重管理的阶段。这个阶段主要包括开工之前的各项准备安排，施工过程中的管理，以及每段工程结束后对末期收尾及整体验收的控制。

目前的工程管理中，尤其是在高层建筑开发建设实施过程的扫尾阶段，开发商分包工程的施工单位与总包施工单位以及开发商各个分包工程施工单位之间的配合和衔接问题上，矛盾冲突越来越复杂，并慢慢发展成为高层房地产开发项目管理的一大难题。

高层项目的参建施工单位很多、存在的相互牵连的工作也很多，每个参建单位都有各自工作的起止时间。开发商与单位工程的土木工程施工企业签署了总包工程施工协议，除此之外，其他专业工程或相关工程的施工单位大部分也都与开发商订立了工程施工合同。工程的初期工作主要是项目总包单位进行的土木方面施工建设工作，由于这些工作单一且便于管

理，不容易出现问题;而且施工单位的内部工作往往主要由其内部自行调解，另外，对于施工合约规定有的提到由施工单位自行管理的分包，开发商方面的工程管理人员在此方面也不用投入太多的精力容易做，而问题的关键是这些施工单位大部分都是单独与开发商签订的工程施工合同，并且在合同中双方均未提及有关工程配合以及接口相关的管理要求。由于工程招标时关于管理相关方面的规定不够具体，签订的工程施工合同不够严谨，尤其是关于工程相关合作、流程衔接、及半成品保管方面的合同内容疏漏，再加上某些施工单位对开发商分包工程衔接问题丝丝计较，使工程项目的管理变得复杂困难，总是在一些细节问题诸如材料管理、临时水电管理及费用支出、安全施工管理、工程材料保护、成品保护、垃圾处理等工程的衔接、配合方面纠缠不清，造成工期拖延。

开发商分包工程的施工单位遇到需要双方协调解决的问题时，直接找开发商，监理方此时也无法处理。此时的监理方只是开发商的助理，相反，开发商则成了实际意义上的“总包”单位，开发商的现场项目管理人员也变成工程现场的“总协调”。随后便会出现房产质量和到期未完工时相互推诿，并归咎于开发商的现象。由于责任不好判定，这样说来开发商分包工程还有可能被判定违反工程安全管理条例。

项目到了完工收尾、交付顾客入住的阶段，快到开发商与购房者签订的合约上的交付日期时，就会出现分包工程施工单位不急而开发商着急的现象，开发商的工程项目管理要一个一个地请各个分包工程施工单位，同时着手安排工程项目整体验收工作，内外交困。在项目进入尾声阶段进，开发商的工程项目管理压力大、工作难度大、工作量也大。

导致以上结果，是因为，开发商没有将工程竣工验收阶段当作一个重要节点来安排公司其他部门进行重组整建，建立一个工程即将完工阶段的临时管理机构，仍让工程项目管理部门人员孤军奋战，导致了工程在收尾阶段出现混乱，使得工程项目建设变成一个烂摊子，遗留下许多难题。

最后是验收交付环节的管理，近年来全国各地陆续推行联合验收制度。联合验收交付从根本保护了购房者的合法权益，有效地避免了房地产项目完工阶段综合验收行政许可取消后出现的真空，极大地提高了高层房地产的管理水平，增强了对验收合格后的公共设施及工程质量的监管，避免了交付后出现的配套设施无人管理、开发环境差，绿化面积不足等诸多问题，购房者也能够得到一个心宜的房产。

随着我国社会主义市场经济的建立和社会经济的发展,房地产市场一步步发展。住宅制度改革也促进了房地产业的繁荣,房地产市场的发展拥有广阔的前景。房地产业为国家的经济发展做出了巨大的贡献，同时，随着房地产业的发展，房地产将逐步成为“国民经济支柱产业”。高层房地产项目的管理以高效完成项目任务为目的，运用工程学的观点和知识，通过行之可行的方法组织、计划并实施的管理系统。另外，房地产开发项目还受到很多条件制约。房地产开发涉及到投资方、监理方等多个单位，包括勘察、规划、设计、施工等多个步骤，遍及建材、设备、市政、交通、供电等多个方面，又整合了电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等多个行业。鉴于此，我们可以认为，高层房地产项目开发是一个复杂的工程，因此必须要有一套科学、详备的管理体系，来调解和规范开发项目的整个进程并确保最终项目的完成竣工。所以，高层房地产项目管理对于高层房地产开发必不可少。