房地产行业和项目管理

第一篇：房地产行业和项目管理

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房地产行业和项目管理

房地产，一个如日中天的行业，一个备受非议的行业，一个关系国民经济兴衰的行业。项目管理，一个在国内新兴的管理行业，一种颇具挑战性的管理方法。本文试图探究一下这两个行业结合的必要性和意义。为了探清这两者的关系，让我们先来探究一下两个行业的自身特点吧。先让我们看看房地产行业的特点吧。

房地产行业的一个特点来自于其产品的特点，房地产行业的产品房屋属于不动产，不动产的最大特点就在于其产品必隶属于一个特殊的、唯一的地点，这就使得任何一个房地产项目都具有唯一性。虽然现在有一种思路，认为房地产行业也可以“同质复制”，即在不同的地区、不同的地点复制同一个房地产产品。对于此种想法，本人不敢苟同。不同地点必然带来其自然条件和社会条件的不同，而千篇一律的产品是不可能适应所有的自然和社会条件的。比如在北京开发一个房地产项目和在广州开发一个房地产项目，其气候、质地条件、人文环境等因素具有较大的差异，就气候来说，北京的房屋须注意保温和采暖，而广州的房屋须注意通风和遮荫。所以，本人认为在房地产行业中采用“同质复制”的方式进行生产。这时房地产行业的第一个特

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赢了网s.yingle.com 点，即产品的唯一性和独特性。正是这一特点引出了房地产行业的另一个特点，即人员的流动性。

由于房地产行业地点的唯一性，使得参与房地产产品开发的人员必然要在完成了一个项目的工作之后，再前去另一个项目开始工作。最明显的要数总承包商了，他们往往完成了一个项目的施工后，会离开这个项目前去另一个项目开始施工。这种流动性使房地产行业与汽车等行业的流水线生产有了截然相反的形式。在汽车等行业中，原材料在流水在线流动，而参与生产的人在固定的工位上，按照设计的工艺对原材料进行加工，随着原材料、半成品“流下”流水线，产品也就最终形成。而房地产行业正好相反，产品的生产地点固定不变，而参与生产的人员，分别在适宜的时候，适宜的地点完成生产活动。

房地产行业的另一个特点就是，在房地产项目的开发过程中，参与其中的资源众多。这一点在此就不再复述了。

以上是房地产行业的几个特点，总体来说，房地产行业的产品就有单一性、人员流动性及资源众多。下面看看项目管理是一种什么样的管理方法。

现代项目管理起源于上个世纪美国的曼哈顿计划——原子弹研制计划。在这次规模巨大的计划中，有众多的、不同研究领域的科学

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赢了网s.yingle.com 家、工程师、政府官员、工人等参加，为了尽快完成原子弹的研制工作，美国军方为整个项目编制了计划，并以此来协调来自不同的组织、不同的应用领域、不同背景的人，协同工作，完成了原子弹的研制工作。时至今日，项目管理在欧美有了飞速的发展，这主要是受到了如下几个因素的影响：

1、知识的爆炸性发展。这使得当前很多工作已经不可能由一个人完成了，甚至不可能由一个单一的组织完成，参与工作的人会有不同的生活背景、教育背景、宗教信仰等。这种情况在房地产行业非常明显，一个房地产项目会有来自前期顾问、设计、施工、供货等组织的参与，具体到个体，有接受过高等教育的设计师、管理人员，也有来自乡村的普通农民工。如何使这些组织和人协同工作，是一个需要解决好的问题。

2、企业的全球化发展。这有三个方面的含义，一是企业的产品面向全球客户，二是企业的生产在全球进行，三是参与企业生产过程的组织来自全球各地。这使得企业必须解决不同地区、不同国籍、不同的文化背景的组织、个人，采用何种适宜的方式参与生产。

3、产品的客户化需求。在当今强调个性的社会潮流下，任何产品如果不注重客户的个性化需求，那么在市场上就可能遇到麻烦。而这一点对房地产行业来讲又是极困难的，现在房地产行业大多数做法

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赢了网s.yingle.com 是将客户群细分，以期满足客户群的个性需求，比如满足不同收入人群的不同产品、满足不同行业特点人群的需求等等。但做到满足单个个体的个性化需求，对于房地产行业来说难度是非常大的。

项目管理正是基于上述原因而迅猛发展的，这可以看出，项目管理的一个作用就是如何高效的使用资源。

从上述分析中可以看出，房地产行业要解决的一个问题就是如何使众多的资源高效率的、协调的参与房地产开发活动，而项目管理力争解决的也正是如何使众多的资源高效率和协调的参与项目活动。项目管理的核心问题就是如何能够满足，甚至超过项目利害关系者的需求。所以项目管理通过项目环境因素分析，识别项目的利害关系者及其需求，并以此为基础设定项目需达到的目标，然后制定各项计划以实现项目目标。在所有目标及计划得到项目利害关系者的认可后，组织人员和资源按照计划行动，去实现项目目标。

在这里还想分析另一个问题，房地产开发流程和工作分解结构的关系。任何一个行业都有它自身的规律，房地产行业也不例外，房地产开发流程就是房地产行业所应遵循的一个客观规律，这个规律依赖于政府对这个行业的一些管理要求，体现为一些法令法规和政府部门的相关工作流程，比如土地招拍挂流程、规划报批流程等。除了政府对这个行业的管理要求外，一些自然科学规律也是一个重要因素，比

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赢了网s.yingle.com 如正常情况下，不挖地基就无法进行上部结构施工等。房地产开发流程描述了房地产产品从决策到交付的一个科学的过程，那么既然有了这么一个标准化的工作流程，还需要项目管理来做什么呢？首先流程反映了一个产品形成的过程，而要完成产品光有流程还不行，我们还需要知道需要什么样的资源，这些资源分别在什么时候参加项目活动，每项资源应当完成哪些工作，我们为此要支付多少费用，何时支付，我们的工作成果和产品应当达到什么样的质量标准，如何检验工作成果和产品达到了质量标准，等等，这些就是项目管理要解决的问题。而且，由于房地产项目开发周期相对其他产品生产很长，如果在整个项目结束时再去检验产品和成果是否满足当初的需求，会存在很大的风险。而在此漫长的开发过程中，会由于如下因素造成项目偏离原来预定的计划目标，严重的会是项目失去了开发的商业价值，这些因素有：

由于经验不足，在制定计划之处对项目发展估计错误，造成了项目的实际进展与计划发生偏离；

由于客观因素变化，改变了制定计划之处的一些假定条件，从而造成原计划编制依据发生改变，项目偏离计划；

由于市场变化，使项目的商业价值发生了变化。

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鉴于房地产项目存在着这些风险，为了规避风险，我们可以将房地产开发流程分成若干小的阶段，在每一个阶段结束后，对项目进行评估。这就是项目的生命周期设计。

总之，房地产开发流程是房地产开发的根本依据，而项目管理是一种方法，一种让相关资源合理、高效介入，使房地产开发流程顺利完成。

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第二篇：房地产项目管理

房地产开发项目完整的项目管理计划包含哪些内容？

第一部分投资管理

第一章项目投资管理制度 6 第二章项目建议书编制指引 9 第三章项目可行性研究报告编制指引 11 第四章项目立项评审决策指引 19 第二部分规划设计管理

第一章项目设计管理制度 21 第二章规划方案设计作业流程 25 第三章建筑方案设计作业流程 26 第四章景观环境设计作业流程 27 第五章规划设计指引编制要点 28 第六章规划设计任务书编制要点 33 第七章项目规划方案评审指引 36 第八章建筑单体方案评审指引 38 第九章景观设计任务书编制要点 41 第十章施工图审查基本要求 44 附：项目规划设计方案简评表 46 施工图审查意见表 49 第三部分工程管理

第一章工程管理组织 51 1.1管理组织机构 51 1.2项目经理部的组织管理 52 第二章经济合同管理 55 2.1经济合同管理规定 55 2.2工程类合同编制要点 59 2.3标准格式合同内容要点 61 2.4对外合同及付款签批的意见 63 2.5合同付款管理程序 66 附：经济合同审批表（500万元以上）68 经济合同审批表（500万元以下）69 经济合同付款审批表 70 合同管理台帐 71 第三章采购与招标管理 72 3.1招标管理规定 72 3.2材料设备采购规定 78 3.3甲供材料设备采购操作要点 81 3.4乙供采购指定品牌及限价操作指引 83 附：招标文件审批表 85 中标通知书 86 投标承诺函 87 履约保证金保函 88 材料设备采购计划表 89 / 13 零星（紧急）采购审批单 90 限价（指定品牌）材料设备审批表 91 乙供材料设备审定表 92 第四章工程进度管理 93 4.1工程进度管理规定 93 4.2施工进度控制流程 95 4.3施工进度控制指引 97 4.4进度计划内容编制要点 99 第五章工程质量与施工管理 100 5.1项目施工管理规定 100 5.2施工组织设计制度 104 5.3技术交底及施工图会审制度 108 5.4样板指路制度 110 5.5工程质量现场检查内容与要求 113 5.6材料设备质量技术要求管理规定 115 5.7材料设备进场验收指引 117 5.8质量保证资料检查要求 119 5.9分部（项）专业工程验收检查要求 121 5.10项目预验收检查要点 122 5.11项目竣工验收检查要点 124 5.12工程技术档案范围与建档要求 126 5.13工程竣工总结编制指引 132 5.14工程管理奖罚制度 135 附：重点监管部位质量监管计划表 136 材料设备质量监管计划表 137 材料设备进场验收单 138 甲供材料设备台帐 139 第六章工程造价管理 140 6.1成本管理制度 140 6.2工程设计变更管理规定 143 6.3现场签证管理规定 147 6.4项目成本核算与分析指引 149 6.5工程结算控制指引 151 6.6工程造价管理奖罚制度 154 附：设计变更审批表 155 设计变更通知单 156 现场变更签证通知单 157 现场变更签证费用审核单 158 成本动态统计控制表 159 现场签证统计台帐 161 设计变更统计台帐 162 合同统计台帐 163 第七章安全文明生产管理 164 7.1安全文明生产管理制度 164 / 13 7.2施工现场安全风险与环境因素识别指引 168 7.3施工现场安全检查指引 170 7.4施工现场文明生产管理要点 172 7.5工程事故处理指引 173 第四部分营销管理

第一章组织架构与编制 175 第二章营销策划管理 176 2.1 总则 176 2.2 总体策划 177 2.3阶段策划及实施 178 2.4市场调查与前期策划 179 2.5营销策划工作规范——房地产全程策划标准 182 第三章现场销售工作管理 192 3.1销售准备 192 3.2现场销售过程 193 第四章现场销售工作规范 195 4.1销售准备工作 195 4.2销售价格管理要点 199 4.3销售合同范围与草拟注意事项 201 4.4销售面积确定操作要点 202 4.5销售工程设计装修注意事项 204 4.6广告方案与实施操作 206 4.7销售过程管理要点 209 4.8房产价格折扣管理指引 211 4.9销售收款指引 214 第五章客户服务工作规范 217 5.1客户服务部职责 217 5.2客户资料管理指引 218 5.3退换房办理指引 220 5.4更名办理指引 222 5.5客户按揭代办指引 224 第六章营销费用制度 226

第一部分投资管理

第一章项目投资管理制度总则

1.1 为有效规避项目开发风险，保证项目开发的效益和效率，公司所有拟开发项目必须经过科学论证和决策。

1.2公司房地产开发项目的选择决策应基于市场需求、国家政策法规规定，以及企业发展战略的评价和判断，投资项目的选择应以公司的总体战略和长远规划为依据，符合集团主导产业的发展方向，在保证质量的基础上，以实现投资效益最大化为目标。

/ 13 项目投资建议

2.1计划配套部负责根据拟开发项目的情况，在公司范围内组织人员，进行新项目调研，新项目的调研应包含土地背景信息、当地城市发展状况和房地产市场基本信息等。

2.2计划配套部组织相关部门对相关调查信息进行经济技术指标测算，经初步判断具备立项条件的，提出项目建议书。项目建议书的编制应符合《项目建议书编制指引》的规定。

2.3项目建议书经总经理办公会批准后，计划配套部负责组织实施项目论证工作。项目投资论证

3.1项目论证工作必须有计划地进行，计划配套部负责制定和实施项目论证阶段的工作计划。

3.2项目论证阶段的工作内容包括，但不限于： 1）宏观和微观投资环境分析；

2）专项的市场调查，以及相关信息收集、整理和分析； 3）项目初步定位；

4）资金来源计划及融资方案； 5）投资估算；

6）经营效益分析等。

3.3项目论证形成的可行性研究报告必须符合《项目可行性研究报告编制指引》的规定要求，计划配套部在完成项目可行性研究报告后，报公司总经理办公会审查。

3.4计划配套部根据总经理办公会的审查意见进行必要的补充论证，进一步修订完善项目可行性研究报告，并为提交投资决策委员会审议做好资料准备。3.5《项目可行性研究报告》由计划配套部组织编制，财务部、市场部、工程造价部和工程技术部等相关部门有责任予以积极配合。项目投资决策

4.1开发项目的立项决策，首先必须通过总经理办公会的评审。

4.2总经理办公会收到计划配套部提交的项目可行性研究报告后，由总经理确定召开评审会议。总经理办公会做出的评审决定包括三种： 1）同意立项； 2）不同意立项； 3）推迟立项。

4.3 总经理办公会要求补充论证的项目，由计划配套部在规定时间内完成补充论证，并再次提交总经理办公会审议。

4.4总经理办公会同意立项后，将项目可行性研究报告提交投资决策委员会审批。

4.5投资决策委员会同意立项后，计划配套部负责跟进土地合同谈判和签订，按本手册“经济合同管理”的规定执行。项目并购及合资合作

/ 13

5.1项目并购及合资合作必须按上述第2、3、4条的规定执行项目建议、论证、决策程序。凡合资合作项目在人事、资金、技术、经营、销售等方面无控制权的，原则上不参与。

5.2计划配套部负责项目兼并和合资合作的组织工作，提出项目运作策划方案，明确项目运作目标、各阶段工作内容、控制措施、时间进度和责任。项目运作策划方案由投资决策委员会审议批准。

5.3在项目运作过程中，所有涉及对签订经济合同和付款的事项，必须按本手册“经济合同管理”的规定执行。项目变更与调整

6.1项目运作过程中发生的项目变更，包括但不限于：发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，均应报投资决策委员会通过。

6.2投资项目变更时，由计划配套部负责人以书面形式将变更理由上报总经理办公会，总经理办公会经研究分析后编制项目变动报告上报投资决策委员会审批。

第二章项目投资管理工作流程图

第三章项目建议书编制指引城市规划及发展简述项目决策背景及摘要 2.1外部环境

1）城市发展规划与宗地的关系及对项目开发的影响，如：交通捷运系统规划与建设、城市功能规划与布局、局部区域开发重点、政府重大政策走向等； 2）宗地所属地域在该城市的历史、经济、文化、战略发展等方面的地位； 3）项目渊源，特殊的政治或文化背景，如：危房改造、高新技术区生活住宅配套、文化园、政府重点工程等。2.2内部因素

1）项目启动对公司未来几年发展战略的意义（一般3至5年），在公司发展中的地位（是否核心项目）；

2）公司进入重点区域市场、项目合理布局，对公司提高市场覆盖率、提升品牌形象、降低经营风险、扩大社会影响力的作用；

3）从项目投资回报率、可持续经营等角度描述立项的意义。项目概况 3.1宗地位置 3.2宗地现状

四至范围，地势比较，地面现状，现有居民情况，地下情况，土地的完整性，地质情况。

3.3项目周边的社区配套 3.4项目周边环境

/ 13

3.5大市政配套 3.6规划控制要点

总占地面积、净用地面积、绿化面积、道路面积；住宅建筑面积、公建建筑面积；综合容积率、住宅容积率；建筑密度；控高；绿化率等。3.7土地价格

3.8土地升值潜力初步评估

3.9立即开发与作为土地储备优缺点分析。法律及政策性风险分析

土地使用权归属、土地的他项权力、土地的用途、有关项目用地现状的政府文件；立项情况；规划用地用途、有关项目用地规划的政府文件；征地批文、土地使用权出让合同、拆迁安置补偿、有关项目地块的政府文件。市场分析

区域住宅市场简述、区域住宅市场各项指标成长状况（近3-5年）、区域市场在市内各项指标的排名状况及发展趋势；各档次产品供应状况、各档次产品的集合特征、区域内表现最好个案状况、未来2-3年区域内可供应土地状况、产品供应量和产品类型、本案在区域市场内的机会；产品特征、重点个案、成长状况、市场容量、消费者特征；产品定位及建议。主要经营指标分析

开发建设期间计划分析；购置土地的资金来源计划分析；营销计划分析；成本、费用、税务分析；赢利能力分析。结论和建议

第四章项目可行性研究报告编制指引项目决策背景及分析 1.1外部环境

1）城市发展规划与宗地的关系及对项目开发的影响，如：交通捷运系统规划与建设、城市功能规划与布局、局部区域开发重点、政府重大政策走向等； 2）宗地所属地域在该城市的历史、经济、文化、战略发展等方面的地位； 3）项目渊源，特殊的政治或文化背景，如：危房改造、高新技术区生活住宅配套、文化园、政府重点工程等。1.2内部因素

1）项目启动对公司未来几年发展战略的意义（一般3至5年），在公司发展中的地位（是否核心项目）；

2）公司进入重点区域市场、项目合理布局，对公司提高市场覆盖率、提升品牌形象、降低经营风险、扩大社会影响力的作用；

3）从项目投资回报率、可持续经营等角度描述立项的意义。项目概况 2.1宗地位置

宗地所处城市、行政区域、非行政区域经济开发区、商贸金融区等的地理位置。

/ 13

（附图：项目在该城市的区位图，标记出宗地区域位置，与标志性市政设施、建筑物的相对位置和距离、地段的定性描述）。2.2宗地现状 1）四至范围；

2）地势平坦状况，自然标高，与周边地势比较；

3）地面现状，包括宗地内是否有水渠、较深的沟壑、池塘及高压线等对开发有较大影响的因素，并计算因此而损失的实际用地面积；

4）地面现有居民情况，包括具体居住人数、户数，工厂数量、规模、产品性质、开工状况等，并说明对拆迁及项目开发进度的影响；

5）地下情况，包括管线、地下电缆、暗渠、地上建筑物原有桩基及地下建筑/结构等，地上地下都要注意有没有受保护的历史文物古迹、可利用的构建； 6）土地的完整性，是否市政代征地、市政绿化带、市政道路、名胜古迹、江河湖泊等因素分割土地；

7）地质情况，包括土地结构、承载力、地下水位和抗震性要求。

（附图：平面地形图，标记四至范围及相关数据；地形地貌图，主要反映宗地地面建筑、河流、沟壑、高压线等内容；地下状况图，包括地下管线、暗渠、电缆、光缆等。）

2.3项目周边的社区配套

1）周边3000米范围内的交通状况、教育、医院等级和医疗水平、大型购物中心、主要商业和菜市场、文化、体育、娱乐设施、公园、银行、邮局等设施状况。

2）宗地周边3000米外但可辐射范围内主要社区配套现状。2.4项目周边环境

治安情况、空气状况、噪声情况、污染情况、危险源情况、周边景观、风水情况、近期或规划中周边环境的主要变化，如道路的拓宽、工厂的搬迁、大型医院、学校、购物中心/超市的建设等。2.5大市政配套

周边道路现状及规划发展，供水、排污、雨水、通讯、永久性供电和临时施工用电、燃气、供热及生活热水距宗地距离、成本、接入的可能性。2.6规划控制要点

1）总占地面积、代征地面积、净用地面积、绿化面积、道路面积；

2）住宅建筑面积、公建建筑面积，公建的内容，并区分经营性和非经营性公建的面积；

3）综合容积率、住宅容积率； 4）建筑密度； 5）控高；

6）绿化率等。2.7土地价格

土地价格计算的方法，若有代征地要说明代征地价格。根据购买价格计算总地价、楼面地价。

2.8土地升值潜力初步评估

从地理位置、土地供应、周边环境及配套、市场发展状况、政府规划、城市未来发展战略等角度对土地升值潜力做出初步评估。2.9立即开发与作为土地储备优缺点分析。

/ 13 法律及政策性风险分析

3.1项目用地取得土地使用权的法律手续现状描述 3.1.1项目用地现状

土地使用权归属、土地的他项权力、土地的用途、有关项目用地现状的政府文件。

3.1.2计划手续

项目是否已经立项、立项主体是否能够变更、立项变更条件和时间、有关立项的政府文件。3.1.3规划手续

规划用地用途、有关项目用地规划的政府文件。3.1.4土地手续

征地批文、土地使用权出让合同、拆迁安置补偿、有关项目地块的政府文件。1）项目用地取得土地使用权程序评估：取得土地使用权的程序描述、取得土地使用权需要的工作日、取得商品房用地土地使用权所需条件、取得土地使用权的风险及控制。

2）项目用地土地性质变更的评估：土地性质变更的程序描述和理由、土地性质变更的政策支持或障碍、土地性质变更需要的工作日。

3）政策性风险评估：政府资源利用的评估、政策变更对项目开发的影响。3.2合作方式及风险评估

合作方基本情况：合作方名称，主要股东构成情况、资质等级、履约能力、注册资本、特殊背景等。合作方式、双方的主要权利义务描述、合作风险评估。3.3总体评价

对各项法律手续和程序的可操作性、合法性，风险的可控性进行评价。如：签约合同中明显对我方不利的条款及其考虑；部分或全部条款存在的不确定性因素的控制；不利、不确定条款可能遭受的损失和对开发进度的影响等。市场分析

4.1区域住宅市场成长状况

区域住宅市场简述、区域住宅市场各项指标成长状况（近3-5年）、区域市场在市内各项指标的排名状况及发展趋势。4.2区域内供应产品特征

各档次产品供应状况、各档次产品的集合特征、区域内表现最好个案状况、未来2-3年区域内可供应土地状况、产品供应量和产品类型、本案在区域市场内的机会点和威胁点。

4.3区域市场目标客层研究和市场定位

各档次产品目标客层特征及辐射商圈范围、本案目标人群特征、确定目标客户、市场定位。

4.4整体市场对本案有重大影响的因素

产品特征、重点个案、成长状况、市场容量、消费者特征等。4.5产品定位及建议

户型类型、面积标准、不同类型产品的比例。规划设计初步分析

/ 13

5.1规划设计的可行性分析

规划设计的初步概念：设计概念、技术概念、可持续发展概念。工程及销售计划

1）截至项目施工、取得销售许可证，报批报建分别需要的工作日。

2）工程计划：开竣工时间及工期计划、各期开工面积、开竣工时占当地城市市场和片区市场的占有率。

3）销售计划：各期销售时间、价格、面积，预计销售各期的市场占有率，销售计划实现的可行性分析。投资收益分析 7.1成本预测

说明测算假设和主要运用指标，如产品类型假设、总建筑面积、住宅和非住宅面积、容积率、项目总投资等。7.2税务分析

营业税及附加、所得税、土地增值税。7.3经济效益分析

1）项目利润率、投资回报率及主要经济指标。2）项目开发各期的利润体现。

3）敏感性分析：成本变动各项经济指标的变化，售价变动各项经济指标的变化，容积率变动各项指标的变化。

4）盈亏平衡点分析：保本售价、保本销售率。7.4项目资金预测

资金投入计划、资金回款计划、融资方案、启动资金及现金流量分析。综合分析与建议 8.1优势

从品牌、设计、启动速度、产品品质和特性、市场竞争、营销、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合公司一贯发展思路等方面论述。8.2劣势

从品牌、设计、启动速度、产品品质和特性、市场竞争、营销、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合公司一贯发展思路等方面论述。8.3机会

从市场机会、提高市场占有率、树立品牌形象、地区性优惠政策、城市发展规划、宗地所属区域土地价格趋势等方面论述。8.4结论和建议

附表1 开发成本测算

项目投资总额（万元）单位成本（元/m2）

一、土地价款支出

二、前期开发准备费

三、主体建筑（装饰）工程费

四、主体安装工程费

/ 13

五、社区管网工程费

六、智能化系统费

七、园林环境工程费

八、配套设施费

九、其它建设工程支出

十、管理费用

十一、销售费用

十二、财务费用

十三、各项税金

十四、预备费

十五、总计

在指标不确定或多个可选择时，要将不同测算假设下的成本测算分别列示。

附表2 投资收益分析

项目名称：制表人：编制单位：编制日期：项目序号总金额（万元）可售面积（M2）单位金额（元/M2）备注

一、销售总收入 1 1 多层住宅收入 2 2 高层住宅收入 3 3 小高层住宅收入 4 4 公建收入 5 5 车库收入 6 6 其他收入 7

二、各项支出总额 8 1 建造成本 9 1.1土地价款支出 10 1.2前期开发准备费 11 1.3主体建筑工程费 12 1.4主体安装工程费 13 1.5社区管网工程费 14 1.6智能化系统 15 1.7园林环境工程费 16 1.8配套设施费 17 1.9其他建设工程支出 18 2.0预备费 19 2 销售费用 20 3 管理费用 21 4 财务费用 22 5 营业税金及附加 23

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四、利润总额 24 减:所得税 25

五、净利润 26

六、项目投资总额 27

七、收益率 28 1 毛利率 2 29 2 销售利润率 30 3 成本利润率 31 4 成本净利率 32 5 投资利润率 33 6 投资净利率 34

附表3 开发各期利润预测

经济指标年年年合计

上半年下半年上半年下半年上半年下半年结算面积（m2）单位利润（元/m2）利润（万元）

第五章项目立项评审决策指引项目可行性评审方式和要求

1.1项目立项的评审经两步完成，包括总经理办公会的评审和投资决策委员会的评审。

1.2总经理办公会的评审采用资料审查方式进行，各评审委员对《项目可行性研究报告》提出书面评审意见，交由计划配套部修订完善《项目可行性研究报告》。

1.3投资决策委员会做出项目立项评审的最终决定。评审内容要点

2.1项目可行性研究报告及相关附件资料的审查 1）所用背景资料的可靠性；

2）可行性论证分析的内容是否完整； 3）分析方法是否可行；

4）是否存在先入为主的“假设”。

2.2拟开发项目与公司房地产发展战略的符合性 1）所在地域选择； 2）开发产品的选择；

3）项目品牌与企业品牌的协调性； 4）开发项目规模； 5）开发项目档次；

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6）目标客户选择。2.3投资收益及风险 1）风险分析是否充分； 2）风险规避措施是否可行；

3）潜在风险对公司经营策略的影响； 4）投资收益测算的可信程度； 5）投资收益是否满足要求。2.4项目策划的评价

1）项目规划分析与公司业务策略的符合性； 2）规划概念的创新；

3）工程计划及销售计划是否可行。2.5资源能力评价

1）开发项目对近期经营计划的影响； 2）资金来源的可行性； 3）项目开发管理能力；

4）专业资源及解决途径的可行性。项目可行性评审决策会议

3.1评审会计划应至少提前3天通知各与会人员，并随附《项目可行性研究报告》及相关资料。与会人员必须提前审查《项目可行性研究报告》及相关资料。3.2评审人员可先行与报告编写相关人员进行沟通，或在评审会上提出评审意见。评审会应保证充足的时间，以便问题的澄清和认可各位评审提出的问题、意见和建议。

3.3评审人员在会议最后做出书面的综合评估意见、开发建议和评审结论。3.4计划配套部在三天内综合分析各委员意见和评审结论，形成公司决策会议纪要，报投资决策委员会签发。评审决策结论

评审结论分为三种：同意立项、反对立项、推迟立项。

第二部分规划设计管理

第一章项目设计管理制度

1总则

1.1项目设计管理是实现顾客价值、达到公司经营目标的关键环节，涉及项目规划、建筑方案设计、施工图设计（初步设计）、景观设计等。

1.2全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范，确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行，是项目开发过程中保证设计质量、进度，促进销售、控制成本的重要途径。项目设计管理过程的一般规定 2.1项目设计管理内容

2.1.1总工办负责对项目设计工作进行全过程监管，各设计阶段的管理要求包括，12 / 13

但不限于：

1）编制、审查各阶段设计指导及设计任务书； 2）选择符合资格要求的设计单位； 3）配合成本控制、实施限额设计；

4）参与设计过程（或事后检查）重要阶段的评审； 5）组织技术专家评审和确认各主要阶段的设计成果； 6）组织各设计阶段的衔接、协调；

7）明确设计更改控制程序，并保证设计更改按规定的程序进行； 8）项目完成后的设计总结、资料备案。

2.1.2各设计阶段的监管工作安排，由总工办负责具体制定，阶段设计工作的监管计划必须明确设计过程中监管内容、责任和具体措施。

2.1.3项目设计过程中与设计单位或其他单位的组织与技术接口要求，总工办在委托设计时必须以书面形式明确，确保各方按规定的要求进行设计信息交流和资料提供、设计成果审查及确认等。2.2设计要求

2.2.1总工办必须按规定作业流程和指引文件，在各阶段设计开始前以书面文件形式明确设计要求，形成各阶段的设计任务书。

2.2.2所有应由开发商提供的项目设计依据，以及设计技术标准都必须作为设计任务书的附件一并提交设计单位，并与设计单位进行确认。

2.2.3为保证各阶段设计要求的准确、完整，并符合相关法规要求和公司规定，总工办负责组织实施必要的设计要求审查。2.3设计过程跟进

2.3.1总工办应按设计监管工作安排，依据设计委托合同对设计过程进行连续监督检查，以保证设计工作进度符合规定要求。

2.3.2设计过程中，所有对设计进度和设计成果有影响的交流意见均必须形成书面文件，总工办应负责跟进检查落实情况。

2.3.3设计过程中，所有甲方提出或确认的意见和要求均必须形成书面文件，并存档备案。2.4设计成果

2.4.1与设计单位订立的设计委托合同，或其附件中，必须明确规定对设计成果提交的具体形式和审查要求，确保设计单位提交的设计文件完整性和设计深度。2.4.2根据项目的规模和具体情况的需要，可委托有资格的技术专家对设计单位提交的设计成果进行审查。

2.4.3各阶段设计成果审查均必须包括经济性的审查，规划方案设计及扩初设计须进行成本估算或概算，施工图设计须进行成本预算，确保在项目总成本的控制范围内。

2.4.4审查中发现的问题，总工办必须以书面文件方式通知设计单位，责成设计单位进行修改，并跟踪记录。

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第三篇：房地产行业.绩效管理[推荐]

房地产行业：如何使绩效管理更有效

房地产业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。这些特点决定了房地产从业人员必须要具有扎实的专业知识、良好的心理素质、长远的眼光及很强的综合能力。很多房地产公司员工高流动率及管理效率低下等问题，严重影响着房地产行业公司的健康持续发展。因此，人力资源往往成为阻滞房地产企业进一步做强做大的瓶颈。现在，越来越多的房地产企业领导逐步意识到了人力资源管理工作的重要性，也逐步加大了在人力资源方面的投入，而制定绩效制度，试图通过绩效管理激励和约束员工，以提高其工作业绩，成了不少房地产企业人力资源管理工作中的重点。绩效管理的推行给一些企业带来了实实在在的业绩提升，但也有不少企业花费了大量的精力却没有看到绩效管理的任何效果，以至于有的企业管理者坦言：“对我们而言，绩效管理只是先让经理和员工们先找点管理的感觉.要做到科学、落到实处，恐怕还有一个不短的过程。”

绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使公司、部门(集体)及员工个人业绩的提高，以确保企业战略目标的实现。绩效管理贯穿着企业管理的全过程，同企业方方面面的工作都有着千丝万缕的联系，因此，要使绩效管理达到预期的效果，应从强化企业的基础管理入手，以企业的战略为

导向，改善绩效管理的四个主要环节。

基础管理：绩效管理的前提

在一个没有管理基础的企业推行绩效管理，就像在不稳固的地基上盖楼一样。而这个“地基”至少应包括

两个方面：

一、要有健全的企业岗位体系，能够合理的设置岗位，有明确的岗位职能和岗位要求，如果企业的组织体系和岗位设定的不明确，而且战略、流程等问题没有理清，业绩评估的观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上，因而管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学

合理”又“实际可行”的方案成了不少企业屡战屡败，屡败屡战的探索。

二、要有完善的数据管理，确立了一个不错的关键业绩指标(KPI)，却没有能力提供相关数据来反应指标的情况，最终不得不放弃，这是确立绩效管理方案时的常见问题。比如对于生产自动化和管理计算机化程度较低的生产型企业来说，要统计某个核心零部件的损耗率可能还会在诸如清点废品、形成报表、统计分析等方面面临技术和资源障碍，使数据管理变得相当艰难。于是，一套科学合理的关键业绩指标往往因

无法统计分析而变得不实用，而所谓实用的业绩指标往往既不关键，又不科学。

以战略为导向的绩效计划

绩效计划的第一个环节是制定绩效计划，就笔者咨询过的企业来看，国内企业在制定绩效计划时往往

出现两种极端的现象：

1.绩效计划没有挑战性，员工不用付出多少努力也能完成。这种现象在国有企业中比较普遍，其结果

是绩效管理完全成了走过场，或者成了更高层次的大锅饭。

2.绩效计划不具备可实施性，指标过高，内容过全，让人望而生畏。这种现象主要出现在一些私营企业中，员工只有成为“高大全”式的人物才有可能拿到全部业绩工资。其结果是员工的士气低落，毫无工

作积极性可言。

而一个好的绩效计划应该体现出两个特征：一是对企业战略能进行有效的支撑，二是能真正体现员工的实际工作业绩。以企业战略为导向的绩效管理是依据企业战略发展的需要来确定员工的行为标准和方向，员工应该做什么，做成什么样子，都是根据企业的战略逐层分解的结果，不少企业绩效管理失败的根本原

因就在于绩效管理同企业战略两张皮。

有了好的企业战略还需要公司员工共同努力去实现。然而很多企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与

员工之间的指标缺乏内在的关联性等。

同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此，他们在战略实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匮乏，很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味”，最终导致绩效考核流于形式。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考虑是很好的，但是对于科学确

定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到的。

一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。在某公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。

绩效辅导：常常被忽视的关键环节

直到现在，很多企业还简单的把绩效管理等同于绩效考核，认为制定计划然后考核计划地完成情况就是绩效管理的全部内容。实际上，在绩效管理过程中，绩效辅导是非常重要的环节，但又往往被人忽视，不少管理者仅仅满足于秋后算账，而对过程疏于管理，管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。而下级则

认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。

所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅

仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。

绩效辅导的作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，还在于能把管理者与员工紧密联系在一起，管理者与员工经常性就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同

进步和共同提高，实现高绩效的目的。绩效辅导还有利于建立管理者与员工良好的工作关系。通常来说，绩效辅导的作用如下：

1.了解员工工作的进展情况，以便于及时进行协调调整。

2.了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效。

3.可以通过沟通避免一些考核时意外的发生。

4.掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。

5.帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作。

6.提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致。绩效辅导的根本目的就在于对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理，因为只要过程都是在可控范

围之内的话，结果就不会出太大的意外。

绩效辅导贯穿着绩效管理的全过程，在每次进行时，管理者都应该明确以下几个问题：

1.所定工作目标进展如何？

2.哪些方面进行得好？

3.哪些方面需要进一步改善和提高？

4.员工是否在朝着既定的绩效目标前进？

5.为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？

6.在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？

7.是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？

8.管理者与员工在哪些方面达成了一致？

9.管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？

总之，绩效辅导是绩效管理中的关键环节，管理者要想使绩效管理真正产生效果，就必须在绩效辅导

上多下些功夫。

绩效考核：准确评价员工

评价一个人的做事，是激励的有效手段。我们可以做这样一个测试：你带一人到体育场练习跑100米，你要求他去跑一下，他会去；当你再要求他时，他有些勉强了；当你第三次要求时，他可能就要拒绝了。但如果我们带上计时秒表，每跑一次就告诉他结果，并告诉他改进的方法，激励他超过上次的成绩，他就有练习的兴趣了。实际上，这就是考核，及时反馈、及时改善、帮助提高。因此，考核不是硬性贴标签，而是一种激励，如果从这个角度出发，考核就会成为上下级互动交流的好方式。

考核可以给团队带来促进作用。要使团队保持战斗力、凝聚力，就要奖优惩劣。记得有一句话，“奖励什么，就去做什么”，考核成了一根指挥棒，促使团队成员向优秀靠拢。杰克。韦尔奇说过：“我不懂

技术，但我懂人的激励，就是对公司20%优秀的人不断加薪、加薪，对公司10%最差的人不断淘汰、淘汰”。

“流水不腐”，考核就是区别好与差，促进团队战斗力。企业在进行考核时，应注意以下几点：

1.考核一定要有标准，这个标准就是公司对员工的具体要求。考核标准尽可能量化，以“量”为基础，并考虑个人的工作品质。这里要区别不同的工作性质，如生产作业员和销售员以量化的考核为重点，后勤

人员如文员、采购、总务、人事等，应以“工作规范”或“工作计划”的执行情况来考核。

2.要重视团队绩效，很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。我们都喜欢“听话”的小孩，主管也喜欢“听话”的下属，对主管忠心，对公司忠心。但以“忠”来考核员工有些过时，还是要有契约的观念，员工用脑力、体力、时间和雇主换取工资。当因公司和主管要求不同造成两难时，员工

应站在“公司”立场上做事。

3.考核要因地制宜，公司人多，管理复杂，考核就要复杂些；公司人少，规模较小，则可适当简练些。管理上一个重要的原则就是：“尽可能简单，尽可能有效”，合适即是最好的。千万不要热衷于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。曾经有一家国内著名高校为背景的咨询公司，在给一家国字号的医药流通企业咨询时，“创造性”的将关键绩效指标、平衡记分卡和流程的理念融入到绩效考核当中去，在设置指标时是从平衡记分卡的四个方面选取的关键指标，考核时对每一个员工每一项工作任务都采用“流程下游考核流程上游”的做法，结果这种理论上十分新颖，非常先进的绩效考核方案实际上将考核变成了一项十分繁琐的工作，每个人都要被很多人考核，同时要考核很多人，而且几乎每一项指标的得分都需要反复扯皮，时间都已经到了四月份，可二月份的考核结果还没有产生，引

起了客户方员工的极大不满，绩效方案在经过近一年的反复修改后终于寿终正寝。

4.面对面考核。考核不应是暗箱作业，主管对下属的评价应当与本人面对面，告诉该员工他的优点是什么，缺点是什么，需改善什么，给予的评级是什么。员工可以同意，也可以不同意，作为主管要忍耐、包容地听取员工的意见。考核不是为了给员工判刑，而是为了激励员工。因此，这是个充分沟通交流的机会，这里最好要有分管人事的第三者在场，双方可作记录签字认可，归入档案，作为下一次考核的依据，这样是真正做到了尊重员工。

绩效反馈：为下一期绩效助跑

绩效考核是要科学准确的衡量员工的绩效、技能和工作态度，而衡量出的结果则需要进行反馈，绩效反馈，也就是很多员工所说的“兑现”，是绩效管理循环中的最后一个环节，不少企业都是由于反馈不当

造成了绩效管理的“晚节不保”。那么，绩效反馈需要注意什么哪？

1.要将员工的奖金的确定和工资的调整同绩效挂钩。目前，很多中国都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长上，也没有考虑个

人绩效成绩，很多国有企业乃至民营企业在调薪上仍采取两种办法：一是人人都涨，例如江苏某

房地产集团公司，每年年底调薪都由他们总裁主观说了算：“今年集团大发展，基层员工每人涨300元，中层每人涨800元，高层每人涨1500元！”；二是主观调薪，一些和老总日常接触较多的或老总感觉重要的职位员工会得到更多的调薪机会，而那些平时绩效水平较好、与老总接触机会少的员工则得不到应有的回报。

2.要将员工的异动同绩效挂钩。企业中员工的升降调出是人力资源的日常工作，但是令人力资源部门和直线领导头痛的是在决定员工异动时，往往需要如履薄冰般的进行平衡，其难点实际上就是缺乏依据，有不少企业的绩效管理结果仅仅是同当期的奖金挂上了钩，遇到员工异动决策时，要么在进行一套繁琐的程序，要么只能是拍脑袋。

3.要将员工的职业生涯规划同绩效挂钩。员工的绩效，不仅仅是体现出了员工某一时期的成绩和问题，还在很大程度上反映出了员工的工作能力和工作态度，也体现出企业内的人-岗匹配度，一个员工是否适应现有的岗位，是否有更合适的岗位让它发挥更大的作用，他在哪些方面的能力欠缺，需要什么样的帮助，等等，这些都可以从员工的绩效中反映出来。

在现实中，绩效反馈不当主要体现在两个方面：一是将绩效反馈简单的用于核算当期奖金。二是不能兑现期初的绩效承诺，有的企业将对员工的承诺当成了挂在驴子前面的胡萝卜，实际上是一种杀鸡取卵的做法，这样的企业是没有前途的企业。

绩效反馈是绩效管理过程的终点，也是下一个绩效周期的起点，反馈的效果如何，直接影响到了在下

一个周期中员工的动力的大小。

绩效管理被称为世纪十大管理问题之首，这充分说明了它的难度所在，但是，只要我们用心去思考，用心去设计，不断根据企业的实际进行调整，绩效管理的目的是能够达到的。

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第四篇：房地产项目管理方案

房地产项目管理方案

项目介绍：

项目范围：从项目可行性研究阶段到项目后评价阶段的全过程管理。其中包含的主要工作大项有：

一、项目可行性研究：了解市场行情，当地的经济指标、住宅需求指标，全部购买人群及购买能力等，以确认项目定位及项目方案选择。

二、项目实施方案确定：确定本项目的性质、规模、时间范围、投资额度，项目的具体要求。

三、根据确定的项目实施方案，组建项目团队，按照甲方的具体要求，组织设计单位进行项目的规划设计，组织方案评选，确定最优方案。按照最优方案，组织设计单位完善功能设计及施工图设计。

四、确定监理方案，委托监理公司；委托招标代理公司（如需要委托招标代理），确认监理公司和招标代理公司的工作范围。报当地建设行政主管部门备案。

五、完成项目实施阶段的组织设计，制定项目人员的工作流程及责任划分，制定纲领性网络计划。各参建单位要按照本纲领性网络计划制定详细的实施网络计划，报项目负责人审查批准。

六、组织招标代理公司编制施工招标文件，组织招标工作，确定中标单位及总标的。

七、项目实施（施工）阶段的过程管理。

八、项目采购管理，确定甲供材料、甲方限价材料、乙方自购材料范围，组织甲供材料、甲方限价材料的市场调查和招标工作。

九、销售工作。

十、组织竣工验收及竣工结算。

十一、项目风险管理。

十二、资料、档案、合同文件等管理。

十三、项目决算及项目后评价。

一个房地产项目的项目管理规划大纲

项目管理规划大纲工程开发

目

录

一、项目概况---------------1

二、项目管理构思-----------1

三、内部组织机构职能调整的设想----------------------------1

1、企业组织结构的调整设想---------------------------1

2、组织结构调整后部门职能与项目的适应性调整意见---2

3、组织调整的原则-------------3

四、拟设“施工项目部”职能单位的管理关系和职责---------------------3

1、“项目部”的职责---3

2、施工项目部组织管理机构结构--------------------------4

3、项目部人员配置---------4

4、项目部的组织原则---------5

5、项目所需主要机械设备------------------6

6、施工部署的重点------------------------7

五、监理职能管理职责和职能-----------------9

1、“监理项目部”与监理公司的关系---------9

2、“监理项目部”的组织结构---------------9

3、“监理项目部”的人员组成---------------9

4、“监理项目部”的职责-------------------10

六、项目建设过程中，建设单位的职能---------11

七、建设项目管理目标的确定-----------------11

1、项目成本的构成------------------------12

2、项目施工成本控制的原则----------------12

八、建设项目的评价-------------------------13

1、本方案的SWOT分析---------------------14

2、项目管理方案对施工、监理企业的需求----14

3、项目管理方案的可行性评价--------------14

九、方案编制说明-------------------------14

**商业广场项目管理方案

一、项目概况：

拟建的**商业广场，是按照国际顶级商业模式打造的大型一站式购物中心。项目占地面积41.5亩，计划总投资约4.5亿人民币，位于紫荆山路东、商城路北。目前，项目区域的拆迁工作正由管城区政府进行；项目的市场调研工作正在按计划持续。

二、项目管理构思：

1、按照公司对于新项目的管理思路, 裕鸿商业广场项目的施工和监理工作由我们自己组织实施。原则上：

⑪施工图设计完成后，按照项目预算的成本分析，核定施工成本，制订项目部目标管理计划，由公司部分人员组成项目部，挂靠在具备施工资质的建筑施工企业名下，按照施工总承包的方式对项目进行管理行为实施，协调施工过程中的外部环境关系，承担“施工企业”的责任，接受建筑公司按照合约规定对项目部的指导、监督。

⑫ 项目的监理工作由公司自己承担，选择具备相应资质的公司挂靠实施。监理公司提供“项目监理部”章，委派总监理工程师；项目具体的监理工作、各专业监理工程师，由我公司按照《建设监理规范》和政府对监理的相关要求自己组织，承担对外是监理企业的责任，接受监理公司按照“约定”对监理项目部的指导、监督。

2、作为建设单位，在项目建设前期，按照项目启动组织的工作要求，做好配合拆迁、前期策划运作、相关手续办理、招商融资；项目实施准备阶段，一方面完成“招标”工作，另

施工、监理职能进行人员职责分解；编制《项目目标管理计划书》，确定“施工项目部”管理目标；在项目实施过程中，行使对“施工项目部”、“项目监理部”工作的监督，协调各参建方的关系，按照《建筑工程质量验收统一标准》（50300-2001）规定的原则、程序、内容、组织竣工验收和申报综合验收；负责其他按照项目管理目标该由建设单位实施的工作。

三、内部组织机构职能调整的设想：

项目开始后，按照对新项目管理的构思，组织结构调整后的职能部门、人员调配意见：

⑪ 公司不直接涉及新项目管理的部门，比如综合部、拓展部，原则上人员不作调整，其职能按照公司原来的规定执行。

⑫ 虽涉及新项目管理，但对工程不直接造成影响的部门，比如财务部、销售部按照需要对人员进行调整，其职能按照公司原来的规定执行。

⑬ 将工程部分解为具有施工项目部职能的工程科和具有监理职能的项目监理部。人员按照职能划分的需要，安排为项目监理部专业工程师和监督员，安排为施工项目部的专业施工员或专业技术负责人、质检员、安全员、资料员、见证取样员。除现有人员外，按照任职资格需要进行人员增调。原则上充分利用现有人员，对有任职资格要求的岗位重新招聘，以弥补不足。

⑭ 预算部按照现有职能开展工作，既为项目服务，又担当项目经济管理活动的监督、控制任务，具有建设单位和监理经济专业工程师的职责。项目施工过程中，所有涉及到的工程量调整（包括增减事项）、材料设备计划审核（包括项目部提交的“甲供”材计划）、竣工绩效核算，均由预算部负责实施。预算部作为建设单位职能部门，参加项目管理过程管理。

⑮ 材料部作为建设单位主管材料、设备供应的部门，按照公司规定的职责，负责项目“甲供”材料、设备的采购供应，对所供应的材料设备质量与项目的符合性负责，对供应按照计划进场的时效负责，按照公司规定的部门职责和《项目管理规划》要求实施责任行为。为使材料部能够更好地服务项目建设，建议为材料部配备懂材料、设备的工作人员。

⑯“施工项目部”所承担的材料、设备采购、贮存保管任务，由项目部材料科负责，承担“项目部”材料、设备成本管理工作，具体的管理与职责分配由项目部规定（祥见项目施工管理规划），人员根据需要聘用，不在原材料部范围解决。

⑰ “施工项目部”财务室按照《项目管理协议书》的约定（项目目标管理责任书规定），负责管理项目划拨“工程款”资金的管理，负责“项目部”成本管理、控制的实施和实施监督工作。项目财务室人员可以根据公司财务部现有人员情况调出，也可以由项目招聘解决，按照公司财务管理的基本制度实施职务行为。

四、拟设“施工项目部”职能单位的管理关系和职责

1、按照本方案构思与设想，实际上将公司原有的单一建设单位职能，划分成三个相互关联、相互制约的“相互独立”职能。由于这三个职能是从公司中衍生出来的，而在实施过程中按照规定又必须相对独立，加上项目管理目标分解计划的约定，对于“施工项目部”实行项目成本独立核算和项目经理责任制；对于监理则由公司原内部部分管理职能，在补充专业人员后，按照国家对监理规定的相关程序、内容、方法开展。

2、“项目部”的职责与组织：

⑪ “项目部”承担按照“目标管理计划书”规定目标的实现责任，包括不对施工企业造成不良影响的质量责任、安全生产责任，施工成本、工期控制责任，交纳规定该由施工单位交纳的相关费用（包括“两金”、散装水泥费、定额管理费、安全监督费、农民工工资保证基金等），安全资料以及与建设单位档案管理、验收备案、综合验收相关的技术资料，提交“两书一金”、项目管理规划书（施工组织设计）；负责项目实施过程中材料、设备的采购（约定“甲供”以外），劳务、分包商的选择，协调施工过程中的外部环境关系，承担项目施工建设的质量管理、安全管理、文明施工、施工队伍管理责任，承担建设主管部门检查监督工作的配合责任，承担质量监督检测申报、配合责任。

⑫ 项目经理可由提供资质的施工企业委派，要求具备一级项目经理资质的人员担任，项目部实际控制权由我公司委派人员掌握。按照公司下达的《目标管理计划书》规定，依据“项目经理负责制”和“项目成本独立核算制”要求，“项目经理”对于项目建设的施工过程负全面责任，“项目部”组成人员对“项目经理”负责。

⑬ 项目的技术负责人、质量负责人建议由原工程部经理担任；项目的专业工长、专业质量检查员（质检员）、安全员、材料员、预算员、见证取样员、资料员和专业技术负责人由分配到项目部的专业工程师担任，资格不具备任职条件的，建议重新招聘，重点是有职业资格证人员。

按照有关规定，新项目规模的项目部的管理人员应该有不少于10%的高级职称人员参与，此项，建议由提供资质企业帮助名义人员解决。

⑭ 为减少人员成本，减少人员招聘量，必须充分考虑项目部职能的综合使用，比如，项目部的技术岗位人员之间，专业工长和各专业技术负责人岗位之间，见证取样员与资料员之间；必须考虑招收具有综合知识能力强、确有高层施工经验的人员担任。

⑮ 分包和劳务单位选择时，必须坚持选择成建制队伍的原则，必须坚持组织健全、技术素质高地队伍，最好是能够自带一部分施工机械、设备的劳务队伍。

3、施工项目部组织管理机构结构

契约关系

项目部

劳务、分包

4、项目部人员配置：

按照项目管理的要求和实际需要，结合建设行政主管部门关于项目组成的相关规定，建议裕鸿商业广场项目部岗位配备如下表：

**项目部岗位配备表

序号姓名岗位任职资格职称条件部门备注

项目经理一级项目经理证工程师规定

项目副经理工程师项目总工程师高级工程师规定土建专业技术负责人工程师工程师规定

给排水专业技术负责人工程师工程师规定

电气设备专业技术负责人工程师工程师规定

质检员质检员上岗证工程师规定

安全员安全员上岗证工程师规定

安全员安全员上岗证工程师规定混凝土工长施工员上岗证 ≥助理工程师规定

钢筋工长施工员上岗证 ≥助理工程师规定

模板工长施工员上岗证 ≥助理工程师规定

安装工长施工员上岗证 ≥助理工程师规定

测量工长工程师资料员（包括安全资料）资料员上岗证 ≥助理工程师规定见证取样员（做试块）见证取样员上岗证 ≥助理工程师规定

会计出纳规定材料员材料员上岗证规定

材料员材料员上岗证机械设备员机械设备员证规定

机械设备员机械设备员证规定

仓库保管员仓库保管员电工（仅值班）电工证规定

炊事员健康证规定

保安保安

其中，专业技术负责人与专业工长之间可以实现自由的岗位转换，以备弥补。

⑪项目部在建立质量管理体系和安全管理体系时，应该将专职和兼职统筹兼顾，将分包单位负责人和关键技术管理人员列入保证体系内，参与系统的管理。

⑫从独立核算和相对独立管理的角度上讲，项目部人员应该相对完整，尽可能地避免“互动”造成的“职责”混乱。在施工过程中，确有必要时，监理职能和甲方职能的人员可以调补（类如值班等）。

⑬考虑到不同的阶段的用人重点不一样，正常情况下，项目部的正式编制管理、技术人

20人。

5、项目所需主要机械设备（按照公司对新项目的构思考虑，暂以四栋塔楼H≤100M、5层地上群房商场（檐高暂以32M，单层建筑面积暂以1.2万平方）计）：

主要机械设备配置表

序号机械设备名称规格型号性能或主要参数估计使用量输入模式估计价格资金投入量备注

一、提升设备附着式塔吊 H3/80 2台 55万 110万附着式塔吊 H3/63 2台租赁 40万 80万双笼施工电梯 SC200/200J 4台租赁 40万 160万

二、混凝土施工设备混凝土输送泵 HBT80C 3 租赁 70万 210万布料机 BL--16 3 3万 9万混凝土搅拌机（应急）JZC350 1

混凝土震动棒 50根 5万 5万平板震动器 4台

三、钢筋加工设备钢筋对焊机 U-VI--120 6台自带 30万 4套

交流电焊机 WSE--500 10台自带直流电焊机 ZXT--400 8台自带钢筋调直机 GT--40 4台自带钢筋弯曲机 GW--40 6台自带钢筋切断机 GQ--40 4台自带切割机 4台自带钢筋锥（直）螺纹机自带电渣压力焊机组自带

四、模板加工和处理设备（钢制）大模板 4组自带木工电刨 6台自带圆盘锯 4台自带

五、抽水设备污水泵 QW50-25-2.2 4台自带潜水泵 DW65-25*6 4台自带

六、计量、测量设备仪器激光铅垂仪 2台 0.8 1.6

经纬仪 J2--JED 2台 0.4 0.8

水准仪 DWA10 4台 0.2 0.8

七、其他设备附着式升降脚手架 SYP 4组租赁 28万 112万临时供电变压器供电电缆供电电缆配电箱开关厢翻斗车辆自带施工工具自带

主要周转材料需量表（按群房施工考虑）

序号材料名称规格单位单价估计用量估算总价估计进场阶段备注

竹胶板 10平方 40 15万 600万方木 60*80 立方M 1300 1500 195万或50*100 脚手架钢管 Dg48标 T 4000 4000 800万租赁2000 200万

扣件个 4 30万 120万扎丝、铁钉等 8/平方 120万自带双面胶、胶带 3/平方 45万自带对拉螺栓 M

6、“施设”编制的重点：

高层建筑施工的过程，其相互关系比一般多层建筑复杂，特别是大型高层公共建筑，除主楼外，还有裙房、附属设施建筑和室外工程等，其施工过程中的相互关系更为复杂。因此，在施设编制时，必须抓住重点，采用科学的方法，统筹安排。

⑪合理划分项目。由于本工程面积、体量大，单层一万多平米的裙房和将近百米高的四栋塔楼的施工，多功能商业广场建筑的智能化程度，通风空调设备、电梯设备、消防设备、用电设备的大量安装施工，要求必须结合设计，合理界定、适当地划分项目；使各项任务之间划分，既有衔接又有分工，管理上使其形成有机地整体，确保工程能够持续、有条不紊地进行。

⑫作好施工部署，合理划分施工段。合理划分施工段，确定总包单位与分包单位间、各专业分包间的项目责任范围，是在统一目标规定下，实现合理部署、明确相互间逻辑关系的必须，是项目实现有续组织、持续进展的关键。

流水段的划分，必须有利于组织流水作业，原则上要保证各段的工程量基本平衡，作业面大致相等，按照有利于施工组织、充分利于机械设备作用、利于时间和空间的使用，节省场地、劳动力，提高工效和缩短工期的原则，以不影响结构安全的后浇带（或变形逢设置）划分。

⑬根据需要选择主要施工机械设备。高层建筑的特点就是层数多，垂直运输量大，加上作为大型商业广场，每层约一万多平方米的面积，建筑占地面积与总场地面积的比例较大、材料设备多，要兼顾方方面面，兼顾不同阶段的需要并能够作及时地适应性调整，必须结合施工场地情况和工期进度安排、项目的划分情况，按照“施工现场总平面图”布置要求选择。

⑭塔式起重机的选择。由于塔式起重机是施工过程垂直、水平运输的关键设备。在进行塔机选择时，一般应做到：

①必须充分了解各类塔式起重机的技术性能、售价情况、业内产品质量和服务质量信誉，以便安全使用、定期保修维护、拆装和更有利于充分发挥塔吊的作用。

②合理选择塔吊的提升速度、极限提升能力和有效回转半径，以便适用于施工组织要求和利于施工需要，保证使用又不造成浪费，降低工程造价。

③塔吊的极限臂长和起重量、升限高度，应该与建筑的平面设计形状、尺寸和高度相适应，与平面中最不利使用点的起吊重量相适应。

④塔吊的布置位置应该按照“施工现场总平面布置图”确定的位置安排。塔吊布置应该有利于塔吊的基础施工、利于基坑开挖及支护的施工；应利于塔吊的拆装、连接附着锚固、顶升作业。

⑤群机作业时，应该考虑与附着式升降脚手架竖杆的影响和相邻塔吊的高度差等竖向高度关系，应该考虑相应水平方向的相互影响关系，该按照统一的布置安排，在统一的顶升安排和指挥信号系统下作业。

⑥考虑到裙房面积大和现场作业面积小的影响，为补充竖向提升能力的不足，可以考虑增加两台龙门吊使用。

⑦为了减少成本，可以在签订供货协议时，将塔吊的顶升、定期维护、安装及检测交由供货方实施。

⑮怎样选用各种脚手架。高层建筑的安全防护是施工必须认真面对的重要问题，确保施工作业安全，是衡量项目管理成败和能否实现管理目的的关键。高层的脚手架形式已经非常丰富，从双排到顶，到悬挑、吊挂和工具式脚手发展，目前在高层建筑项目中常常使用的是悬挑式脚手架和附着式升降脚手架。脚手架的选用要根据主体施工和后期装饰施工的需要综合考虑。从技术和经济的角度上分析，目前广泛使用的附着式升降脚手架是综合主体结构施工和后期装饰施工比较适宜的，当然他适用于外立面造型不是很复杂、相对比较规范的的建筑。从使用方便的角度讲，应该按照保证安全、适用、经济的原则，方便拆装和使用的原则选择。

⑯做好主体施工阶段裙房的施工安排。本工程的裙房单层建筑面极大，施工现场由于要安排大量地临时设施（包括生活设施、机械布置、材料堆放场地、周转材料设备场地、运输道路场地等），有效利用面积相对较小，在安排计划时，必须解决场地与材料设备占用的矛盾、前期裙房施工与后期塔楼施工机械设备布置间的统筹兼顾矛盾、较大层工作量和工作面所需人员设备投入与场地不足的矛盾、材料的按照计划进场控制与班作业量需求大的供求矛盾。

⑰做好机械设备的维护、保修管理工作，避免出现“瓶颈”制约。由于裙房施工阶段混凝

量大，而工期现实、场地条件和经济因素又不允许有过多的备用设备，高强度的连续作业，要求在使用机械设备时要按照规程规定执行，不过量、不过度、不过分使用，还必须在间歇时间认真、切实作好机械设备的维护、保养工作，安排资金、专门人员负责，作到“小病及时修，大病不出现，配件及时换”。

⑱作好装饰工程和设备安装阶段的施工计划安排。高层建筑施工，特别是具有商业广场功能的裙房建筑，由于电梯设备、用电系统设备、消防系统设备、通风空调系统、智能建筑设备（声像、电讯、监控）的大量使用，一般按照工期所占总工期的1/4—1/3，如果加上前期的预埋、预留、预设，所占的配合工期将更长；高层裙房的商业目的装修装饰，包括外墙维护装置、外墙装饰、电梯前室等公共部分的装修和普通抹灰，以外墙和普通抹灰所占分量最重，安全要求也最高，工期耗时最长。鉴于设备安装和装饰装修阶段的工程特点，必须合理界定范围，确定插入时机，在有安全防护的前提下，考虑分段实施作业；及时选择分包队伍进场，统筹规划、周密部署，采取合理地技术组织措施，适时组织平行流水、交叉作业，避免混乱现象造成的影响。

⑲切实、认真地作好项目的施工进度计划。由于高层建筑施工周期长，过程影响因素多、变化大，因此 “施设” 的施工进度计划只能起到控制作用；考虑到施工过程中的各种不利因素，总施工计划编制时，必须留有适当地余地；因为本项目工程规模比较大，技术要求比较高，计划安排时，必须与选用施工机械设备、现场条件、劳动力组织相适应；必须重视关键过程、关键阶段、关键线路对计划执行的影响，重视施工过程中环境对工期的影响，重视大台班机械设备使用量和机械设备的“瓶颈”制约；必须重视计划执行的“PDCA”过程，抓主要矛盾，按照“动态管理（计划）、合理配置（资源）、（进度、资金）节点控制、（管理）目标考核”的原则实施。

⑳合理地作好施工现场总平面布置图。施工平面布置图，是组织高层建筑施工过程全部活动的重要依据，目的是为了控制和有效管理现场。一般可以根据施工现场条件、周边环境情况、基础与地下工程、结构工程、装修与安装施工的不同阶段要求，使用机械设备情况，划分功能区域，安排组织交通流向和使用管网（包括施工用水、电），兼顾前后。一般应满足：

①保证交通畅通，满足各项运输要求。保证交通畅通，不仅是满足某阶段的需求，而是要兼顾裙房施工和后期塔楼施工，满足计划进场条件下的材料使用堆放贮存量要求。

②可以充分发挥大型机械设备的效能，避免出现现场的二次搬运、二次转移。

③满足消防、安全施工和环境保护的要求。

④尽可能地节约现场施工用地。

⑤尽可能地利用永久场地、设施，比如规划设计的道路路基、绿化或停车场地等，只要满足不影响后期施工，不会造成后果影响即可。

⑴必须进行可靠地经济技术分析。施工组织设计所确定的方案、进度计划安排、资金使用计划、选用机械设备都必须经过经济技术分析对比，满足技术上的先进性、可行性要求，能够保证工程的质量和施工安全需要；方案和计划应该在经济上是合理的，能够满足公司对项目管理目标的要求，能够满足企业的基本利益；在管理上具有科学性，体现决策的周密调查，科学论证。

五、“监理职能”管理职责和职能

1、“监理项目部”与监理公司的关系是合同契约关系。在协议签订时，应强调：

⑪ “监理项目部”由我方组建，内部的管理和按照规定对工程的监理监督，由我们组织实施，以不对监理企业造成不良影响为工作前提，按照《建设监理规范》（50326--2001）的法规、部门规章、规范性文件、强制性标准条文和专业规范组织行为实施。

⑫ 监理公司委派总监理工程师，按照合同约定监督“监理项目部”的实施行为，不行使直接的工程监理监督权利，对项目建设过程中出现的“问题”，可以通过“沟通”解决，对“项目监理部”的工作有建议权。总监理工程师应该按照协议约定，积极配合过程管理，参加所有规定应由总监参加的活动（如验收等），履行签字和盖章手续。

⑬ 监理公司按照协议约定，对监理项目部的工作有监督、指导权，负责配合施工过程中验收、建设行政主管部门进行的检查和其他规定应由监理单位参加的活动或盖章、签字。对协议履行过程中出现的“问题”，可以通过“沟通”方式解决。

2、“监理项目部”的组织结构：祥见附图3

3、“监理项目部”的人员组成：

序号姓

名岗位任职资格职称条件备

注总监理工程师总监理工程师证高级工程师监理公司派

总监理工程师代表监理工程师证书高级工程师设

土建监理工程师监理工程师证书土建工程师设

土建监理工程师监理工程师证书土建工程师设给排水、暖通监理工程师监理工程师证书安装工程师设

电气设备安装监理工程师监理工程师证书安装工程师设安全监理工程师监理工程师证书安全工程师设、且有安全培训证书

经济管理监理工程师监理工程师证书造价工程师预算部职能

监理资料员（含勤务）助理工程师设

“监理项目部”的实际管理控制权由公司总工程师掌握。监理部成员按照任职条件由公司

对于有工作能力没有监理工程师执业资格证书的，建议可以与监理企业协商帮助解决。“监理项目部”的工作人员定员7人（不含总监理工程师）。

4、“监理项目部”的职责。按照管理设想：

⑪ 在项目实施过程中，按照与项目部人员职能“互补”的原则，对劳务、分包单位进行管理，对施工过程质量、安全文明施工、计划编制与执行情况、成本控制情况进行监督、控制。

监理公司（契约关系）

监理部

可不设

⑫ 在项目管理过程中，独立地担负项目监理的职能，监督“施工项目部”对公司项目管理目标的实施行为，履行项目施工过程中的监理职责，按照规定监督和签署过程手续，承担项目监理“四大控制，两个管理，一个协调”的工作任务，负责监理工作例会的组织和监理月报的编发，承担按规定应该由监理提供的监理相关资料。

⑬ 在项目实施过程中，按照“合同”约定，审核由“项目部”提交的“工程款”支付凭证，按照公司规定程序批准支付。

⑭ 在项目管理过程中，“监理项目部”（以下改称为“监理部”）行使监理和甲方的职责，其具体工作是：

① 监督并审核由项目部提交的《施工组织设计》或《项目管理规划》，对其符合性、针对性、真实性进行核查；《施设》的审核由专业监理工程师负责，签批由总监签署。

② 对《施设》包含的进度计划的符合性进行核对，按照公司对项目的管理目标要求，“施工项目部”（以下简称为“项目部”）的计划，制定《项目进度控制计划》，下达月度分解计划，监督计划执行情况。

③ 对包含的《质量计划》进行审查，对项目部的质量管理体系和安全保证体系进行核查，针对计划的可行性、符合性和执行情况进行检查；监督质量、安全管理体系的运行情况、控制点的设置及实施效果。

④ 对“项目部”的机械设备准备计划和落实情况、周转材料准备和落实情况进行核实，对其满足工程需要的符合性进行有针对性的检查；对其设备的进场状态和维护措施、人员进行督促。特别是对工期、质量、安全有重大或较大影响的设备和周转材料，比如塔吊、混凝土输送泵、钢筋加工设备、大模板、附着式升降脚手架等。

⑤ 对施工工艺与项目实际、和使用机械设备、周转材料的适应性进行审查，监督实施过程中的使用情况，对可能出现的不利现象，及时要求“项目部”处理。

⑥ 按照国家相关规定和规范要求，分部、分项验收，组织隐蔽工程验收，组织工序转换的验收，监督特殊过程施工，如定位放线、桩基施工与检测、基坑验收、深基坑支护、避雷减灾、施工临时用电、土方回填、变形缝或后浇带、基础的防水防渗、大模板选择、附着式升降脚手架选择、梁窝和门窗洞口的预设、测量定位、雨季施工、暑期施工、冬季施工等。

⑦ 按照公司要求和项目的进度控制计划，制订投资控制计划，建立相应地成本控制点和控制措施，加强计划内投资控制；会同预算部、材料部对变更量及时进行核增或核减，加强计划外投资的控制。

⑧ 对“项目部”在施工过程的安全管理措施、设备到位情况、设备安全运转情况进行检查、评估，督促项目部创造一个有利于安全施工，有利于销售推广的文明工地。

⑨ 由于“监理部”的特殊性，建议监理工作：在公司规定工作的的范围内，依照规定程序办理；对于需要代表监理部的工作，按照实现编制的《监理规划》、《监理规划实施细则》

⑩ 项目竣工后，代表公司对“施工项目部”的总体工作，按照“目标管理责任书”规定和过程中经双方确认调整量的“成本、工期、质量、安全”目标量，对项目部进行考核、评定。对监理部自己的工作进行评价，做项目工作总结。

六、项目建设过程中，建设单位的职能

1、按照公司的原业务职能和范围开展工作。作为项目启动组织，完成项目的所有开工报告以前的工作，为项目开始创造有利的外部施工环境。包括《施工许可证》和其他手续的办理、施工图设计、临建设施和“三通一平”、设计与“监理”的招标、招商等。

2、编制施工图预算，组织施工“招标”并签订“《施工合同》”；核定项目施工成本，制定项目管理目标，按照市场的原则组建“施工项目部”和“项目监理部”，并在项目实施中，按照市场规则进行运作，有效进行成本控制。

3、编制项目现场管理制度或规定，对施工过程的管理目标实施情况定期组织检查、考核。对检查考核情况，根据是否对备案有利的原则，分别由《工程简报》（内部管理资料，不列入资料中）或《监理月报》编发。

4、负责 “变更”工程量的测量、核查工作；核定对“项目部”的索赔。

5、负责“甲供”材料的计划审核、采买、核出，对材料质量、供应时效与工程需要的符合性负责。

6、按照合同约定的工程款拨付方式、时间、条件，核定工程款支付凭证；按照公司规定的程序，批准支付，并监督拨付工程款的使用情况。

7、组织综合、单位工程验收，办理备案手续，办理与项目管理公司的移交手续和其他与招商、物业管理有关的手续。

8、按照规定程序和项目目标管理计划，组织对施工项目部行为实施效果评估、考核，“监理部”和“项目部”）。

七、项目的成本控制原则

1、项目成本的构成

项目的建设成本由建设单位管理费用成本、土地成本、拆迁成本、建筑成本、设计成本、监理费用成本、配套设施成本、销售费用成本、税费、风险成本摊销等构成。在此“方案”前提下，所有的成本都变成了直接成本，容易造成前期成本投入较大。

2、项目施工成本控制的原则

① “项目部”的工作内容包括：进场临建设施的搭设、主体和一般装饰施工、一般安装工程自己组织施工，专业性较强项目的安装施工，在总包范围内，采用分包的方式进行。

② 施工图设计完成后，由预算部核算施工成本，作为项目目标管理计划的依据。施工成本主要包括：“甲供”材料以外的材料费、劳务施工费、经核定必须购买使用的机械设备费、设备租赁费、周转材料租赁费、分包工程费、项目部管理费（包括项目部人员工资）。

③ 项目部负责实施劳务、分包协议（合同）谈判，预算部核算涉及工作量，监理部

监督谈判过程，签订合同必须按照公司《合同评审程序》实施审核。

④劳务施工队选择时，应该按照《项目管理规划》确定的原则，综合考虑现有设备、专业技术工人的数量、持证上岗情况、同类工程施工经历、组织的完善程度、报价等，按照招标的方式解决。对分包单位的选择，必须有专业资质要求和一定地前期垫付能力。

⑤为减少机械设备的购买量，保证施工质量和安全，在选择劳务、分包施工队伍时，必须选用成建制的施工队伍，必须有一定的机械设备和施工用工具，必须有健全的组织，配置完备的质量、安全、技术、管理人员，有符合规定要求的特种作业持证上岗人员（塔吊司机、电焊工、架子工、混凝土工、模板工、钢筋工、电工等），有与项目施工相适应地工人队伍。

⑥为了节约成本，保证施工的持续进行，项目部必须对拟建区域的周边施工环境、道路出口情况、建筑物的布局及工程体量、可能使用的施工组织方法、工序与工艺综合考虑，合理布置各施工区域功能，合理选用施工人员总量，安排临建设施和机械设备，安排施工用电、用水，安排材料设备、周转材料、大模板、附着式升降脚手架的堆放场地，合理组织材料、设备、周转材料的计划进场。

⑦为节约成本，项目部应该处理好“施工现场功能平面布置与可提供能力的矛盾；施工现场平面布置与计划使用施工组织方法需要的矛盾；建筑物体形、面积大与提升机械设备使用极限能力的矛盾；裙房施工人员、设备、作业面需量与后期塔楼施工需量突变的矛盾；裙房施工与塔楼施工组织“重心”在后期转移前后，在设备、运输、材料设备堆放场地方面的矛盾；材料堆放场地不足、可能出现的后期转移与进度、安全需要间的矛盾；进度计划安排与必要的工序技术间歇时间、特殊施工季节的矛盾；工序间、设备间交叉作业产生的矛盾”。

⑧在项目实施过程中，按照目标管理、计划管理的管理要求，按照“动态管理、优化配置、节点控制、目标考核”的原则，项目部必须向监理部和建设单位（甲方）提交月度进度、资金使用、材料设备计划，编制周计划，并保证计划实施的严肃性；监理（“甲方”）审批提交计划与总体计划的符合性、可操作性，在保证工期、质量和安全必需的前提下，积极为项目部创造计划执行的条件。

⑨必须控制计划外变更的范围和程度，特别是涉及增加建设投入的过程。对因环境变化造成的设计变更，严格按照公司《设计变更控制程序》执行；对于因建材市场供应短缺造成的材料因素变更，必须按照经济合理的原则，实行严格地审批制，按照规定程序办理。

⑩按照“谁主管，谁签字，谁承担责任”的原则，严格按照岗位责任制所确定职责范围开展工作，执行相关管理制度，最大限度地规避“责任风险”可能造成的损失。

3、项目成本控制分布图：

八、建设项目管理方案的可行性评价

1、本方案的SWOT分析

（1）本方案的优点：

①可以按照同一的“意志”展开，变建设过程合作伙伴的经济合同关系为统一的行政隶属关系，减少不同利益体间的“纠纷”与“摩擦”。

②把三种职能进行职责界定，在内部按照“市场”的形式进行，建立互相依存、互相监督、互相配合、相互制约的管理机制，可以在项目管理计划下，为实现统一目的服务。

③可以将原由施工企业赚取的利润，转化为开发利益，提高回报率。

④便于协调、便于管理，有利于控制建设周期及建设成本。

⑤便于公司整体开发计划的顺利实施及后期使用。

（2）缺点：

①调整了企业组织结构，增加了管理人员，并且对使用人员的现场管理能力要求比较高。

②增加了项目建设前期投入的成本费用，特别是机械设备、周转材料费用的投入和本该由施工企业垫付的相关费用。

③由于“惯性作用”，可能会出现管理中的“错位”和“越位”现象。

④缺少了项目管理上可以作为规避风险的合同手段。

（3）风险：

①本应由施工企业承担的风险，比如市场风险、质量责任、安全责任、民工工资责任风险。

②与施工企业、监理企业间可能因为对一些“问题”认识上的差距造成“纠纷”的风险。

③政策风险。

（4）机会：

①本方案最大的问题，应该是与“挂牌”监理、施工企业的“同利共处”，解决利益与责任关系问题。只要满足不给施工企业造成不利影响，满足协议经济利益，这个可能是有的，而且，一般不会出现问题。

②目前，在郑一些无实体或允许挂靠、且条件不苛刻的施工企业，多在民有股份制企业，挂靠是其生存和发展的一个较大的组成部分，我们的挂靠只要保证或者他们相信不会给其造成不利影响，还会对提高施工企业的知名度，帮助年审有利，这个合作会比较愉快的。

③挂牌监理企业由于市场的因素，也是可以找到的，相信一般也不会出现问题。由于“活源”的问题，我们这么大的项目对提高企业在业内的知名度、帮助企业升级或年审是有很大帮助的，只要我们搞好工程质量、保证施工安全，可以明确地证明监理不用承担实际责任，就不会发生“纠纷”、不愉快。

2、项目管理方案对施工、监理企业的需求

⑪监理企业必须具有“甲级”资质，能够在我们承诺不造成对其不利影响的前提下，给监理部章，以便开展正常业务，提供业务指导服务，提供规定应有企业签字、盖章服务；可以通过协议协商管理费用，相互间可以建立互信关系。

⑫施工企业应该有房屋建设工程一级总承包资质，能够兼有劳务一级、装饰装修等专项资质更好；能够在我们承诺不造成对其不利影响的前提下，提供项目部章，帮助安排专业资质证，提供业务指导服务，提供规定应有企业签字、盖章服务；可以通过协议协商管理费用，相互间可以建立互信关系。

3、项目管理方案的可行性评价。尽管此种管理有着一些可能的问题，但是，可以肯定企业将能够从中获取“不非”的利益；有利于锻炼队伍，提高团队成员的业务能力水平，有利于企业向相关行业的集团化发展；有利于按照公司的以意志，“和谐”地组织项目建设和实现企业目的。

第五篇：高层房地产项目管理

高层房地产项目管理

当代中国，社会主经济不断进步，民众购买力显著提高,房地产市场也跟随中国经济水平的发展脚步快速腾飞。如今，房地产业在经济系统中占据着重要地位，已经发展成为当今社会经济系统中不可或缺的重要组成部分，房地产业的发展脚步直接关系到我国经济发展的速度。随着社会发展和国家政策人逐步深入，高层房地产开发成为了新的热门。而在高层房地产业发展过程中，高层房地产项目管理扮演了一个重要角色。

高层房地产项目管理是房地产项目管理的一个具体分化。在房地产项目建设过程中，管理是房地产企业在经营过程中的一个重要组成部分。高层房地产管理的过程和普通房地产管理一样，包括项目初期策划、招投标计划、建设施工和验收合格以及交付使用四个阶段。建筑是一种特殊的商品，其一次性投入大，建设时间长，使用期长，全程需要维护，购买者也是花费了巨资。因此，人们对房产的质量要求非常严格。一个房地产开发企业如果要想让自己的房地产有更长远地发展，就务必重视高层房地产项目由始至终的项目管理，来保证房产的品质，并维护其自身的名声。

开发商对高层房地产的初期策划准备十分看重。所谓初期策划，就是建立在市场营销的基础上，为了极大限度地满足购房者的需求，以超过竞争对手，扩大竞争优势为目标，用营销理念来连系整个高层房地产开发始末的一种企业策略。由于各个企业对高层房地产初期策划的认识不同，具体定义也不大相同，大多时候人们更倾向于把它定义为房地产整体营销策划。高层房地产的策划内容一般包括以下部分：高层房地产市场调查、售楼方案、价格制定方案、形象设计、包装推广方案、广告宣传方案、销售策略与房价控制、开盘模式、二次启动计划、尾盘销售模式、销售人员培训与行为规范指导等。

在高层房地产开发项目的招投标中，对于工程造价的控制处于极为重要的地位。一方面，报价高是盈利的基础，而另一方面，考虑到当前国内房地产工程建设市场竞争激烈，通过报价高来提高盈利已不现实。因此，高层房地产在招投标时，一定要认真思考过去在承接工程建设中的经营管理方面吸取到的经验和遇到的问题，充分了解房高层地产开发项目在招投标中价格机制的特点及发展规律，采取多种措施来控制工程造价，只有学会充分利用资源，努力发展市场，才能最大限度地提高企业经济效益和盈利水平。在市场经济条件下，能够及时地获取工程建设的价格变动信息，并由此作出准确地作出判断，这是保持竞争优势、最大限度地降低成本并赢取最大盈利的关键，这也是高层房地产开发项目招投标价格估算的重要依据。

工程建设过程是整个高层房地产项目开发建设过程中历时最长，投入最多，也是产生后续问题最多的一个阶段。这一阶段中建造质量的好坏将直接干预最后项目验收的结果，同时这一过程也是整个工程建造中问题最多的一个阶段，对于高层房地产项目，这个问题尤为突出。所以我们应该把这个阶段作为着重管理的阶段。这个阶段主要包括开工之前的各项准备安排，施工过程中的管理，以及每段工程结束后对末期收尾及整体验收的控制。

目前的工程管理中，尤其是在高层建筑开发建设实施过程的扫尾阶段，开发商分包工程的施工单位与总包施工单位以及开发商各个分包工程施工单位之间的配合和衔接问题上，矛盾冲突越来越复杂，并慢慢发展成为高层房地产开发项目管理的一大难题。

高层项目的参建施工单位很多、存在的相互牵连的工作也很多，每个参建单位都有各自工作的起止时间。开发商与单位工程的土木工程施工企业签署了总包工程施工协议，除此之外，其他专业工程或相关工程的施工单位大部分也都与开发商订立了工程施工合同。工程的初期工作主要是项目总包单位进行的土木方面施工建设工作，由于这些工作单一且便于管

理，不容易出现问题;而且施工单位的内部工作往往主要由其内部自行调解，另外，对于施工合约规定有的提到由施工单位自行管理的分包，开发商方面的工程管理人员在此方面也不用投入太多的精力容易做，而问题的关键是这些施工单位大部分都是单独与开发商签订的工程施工合同，并且在合同中双方均未提及有关工程配合以及接口相关的管理要求。由于工程招标时关于管理相关方面的规定不够具体，签订的工程施工合同不够严谨，尤其是关于工程相关合作、流程衔接、及半成品保管方面的合同内容疏漏，再加上某些施工单位对开发商分包工程衔接问题丝丝计较，使工程项目的管理变得复杂困难，总是在一些细节问题诸如材料管理、临时水电管理及费用支出、安全施工管理、工程材料保护、成品保护、垃圾处理等工程的衔接、配合方面纠缠不清，造成工期拖延。

开发商分包工程的施工单位遇到需要双方协调解决的问题时，直接找开发商，监理方此时也无法处理。此时的监理方只是开发商的助理，相反，开发商则成了实际意义上的“总包”单位，开发商的现场项目管理人员也变成工程现场的“总协调”。随后便会出现房产质量和到期未完工时相互推诿，并归咎于开发商的现象。由于责任不好判定，这样说来开发商分包工程还有可能被判定违反工程安全管理条例。

项目到了完工收尾、交付顾客入住的阶段，快到开发商与购房者签订的合约上的交付日期时，就会出现分包工程施工单位不急而开发商着急的现象，开发商的工程项目管理要一个一个地请各个分包工程施工单位，同时着手安排工程项目整体验收工作，内外交困。在项目进入尾声阶段进，开发商的工程项目管理压力大、工作难度大、工作量也大。

导致以上结果，是因为，开发商没有将工程竣工验收阶段当作一个重要节点来安排公司其他部门进行重组整建，建立一个工程即将完工阶段的临时管理机构，仍让工程项目管理部门人员孤军奋战，导致了工程在收尾阶段出现混乱，使得工程项目建设变成一个烂摊子，遗留下许多难题。

最后是验收交付环节的管理，近年来全国各地陆续推行联合验收制度。联合验收交付从根本保护了购房者的合法权益，有效地避免了房地产项目完工阶段综合验收行政许可取消后出现的真空，极大地提高了高层房地产的管理水平，增强了对验收合格后的公共设施及工程质量的监管，避免了交付后出现的配套设施无人管理、开发环境差，绿化面积不足等诸多问题，购房者也能够得到一个心宜的房产。

随着我国社会主义市场经济的建立和社会经济的发展,房地产市场一步步发展。住宅制度改革也促进了房地产业的繁荣,房地产市场的发展拥有广阔的前景。房地产业为国家的经济发展做出了巨大的贡献，同时，随着房地产业的发展，房地产将逐步成为“国民经济支柱产业”。高层房地产项目的管理以高效完成项目任务为目的，运用工程学的观点和知识，通过行之可行的方法组织、计划并实施的管理系统。另外，房地产开发项目还受到很多条件制约。房地产开发涉及到投资方、监理方等多个单位，包括勘察、规划、设计、施工等多个步骤，遍及建材、设备、市政、交通、供电等多个方面，又整合了电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等多个行业。鉴于此，我们可以认为，高层房地产项目开发是一个复杂的工程，因此必须要有一套科学、详备的管理体系，来调解和规范开发项目的整个进程并确保最终项目的完成竣工。所以，高层房地产项目管理对于高层房地产开发必不可少。

房地产行业和项目管理

第一篇：房地产行业和项目管理

第二篇：房地产项目管理

第三篇：房地产行业.绩效管理[推荐]

第四篇：房地产项目管理方案

第五篇：高层房地产项目管理

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