房地产行业绩效管理问题剖析

第一篇：房地产行业绩效管理问题剖析

杭州希垦房地产资深猎头顾问为您整理

房地产开发经营从土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑安装施工、销售实现以及物业管理等活动中，无一不对房地产开发商的计划、控制、组织和协调能力提出很高的要求。从行业特点来看，一方面，房地产业具有发展不平稳、易受经济波动影响、开发周期长、资金投入量大、变现难度大、风险高等特点;另一方面，房地产开发企业又明显具有社会责任重(居住条件等)、环境影响程度高(市容、市貌的反映等)、受政府政策影响程度高(土地使用权受用、税、费政策影响等)、与相关行业联动性强(房地产业的兴衰关系众多行业的兴衰)等特点。

而且，我国的房地产企业多数是以项目型为主，牵涉专业多、工程节点多、预决算体系效率低、工程周期长、工程过程变化多、价值创造难评估、库存材料由于工程的原因计算难，造成成本评估困难，直接造成企业经营绩效难以衡量和把控。经过近十年的发展，房地产行业已经度过了纯粹的利润追求阶段，房地产企业开始了由“资金密集型”向“人才密集型”转化的过程，长远持续健康发展已经成为了优秀房地产企业追求的目标。

因此，建立能够反映房地产业与房地产企业特点，兼顾企业长期战略发展的绩效评价体系，非常有利于经营管理者规范其经营行为，有利于对企业活动进行事前、事中、事后，定期和不定期的绩效评价，有利于企业了解自身的经营状况和调整确定发展战略。进而，发现目前房地产企业绩效管理的现状和存在的问题，并进行改进优化，无疑是有效提升房地产企业的管理经营效率的有效手段。

目前房地产行业的绩效管理实施现状

绩效管理是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现，与协助员工成长的一种手段和工具。考评作为绩效管理的一个关键环节，核心目的是鉴定员工的真正才能和功绩，使员工才能得以发挥，达到人事互相配合，提高工作效率。

同时论功行赏，做到赏罚分明，使人心服而努力工作。进而根据业绩和能力态度两个维度，对员工进行分类开发管理。只有通过公正、全面、客观的绩效考评方法，才可产生鼓励员工的积极作用。

良好的考评方法，在消极方面可以避免员工因待遇不公平和赏罚不分明而产生不满、怨愤和怠工;在积极方面，可以发掘具有潜质的优秀人才，鼓励他们对工作积极进取，增加企业的凝聚力，无论对企业或员工都是大有裨益的。

由于我国的具体国情，各个房地产公司所处的区域和发展阶段不同，经营管理状况更是参差不齐，对于绩效管理的认识、重视和应用程度、应用效果相互之间差异很大。

相对发展比较成熟的公司，能够充分认识到绩效管理的重要性，并积极引入实施了绩效管理手段，比如：万科等公司目前采用了先进的 BSC(平衡记分卡)的绩效管理方法，金地采用了计划考核为核心的绩效管理手段，更多的公司吸收应用了目标管理的办法。

但是，众多的国内其他公司目前基本无考核方法，大多数企业较重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度其他方面。在引入绩效管理手段的房地产公司里，绩效结果的应用大

多在绩效奖金方面能够有所体现，而在更重要的人力资源分类开发方面的应用普遍不足。目前房地产行业绩效管理中的普遍问题和难点

1.绩效管理和公司战略的关联度较低;

2.绩效管理基本上以公司业绩为基础而忽视考虑公司的长远持续发展;

3.考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏，对工程技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位;

4.考核以工作计划为主，忽视根据部门核心职能和职位核心职责提取考核指标;

5.绩效评估沟通反馈机制不尽完善;

6.绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在员工发展方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、培训设计方面不甚重视;

除以上问题外，多数的企业绩效管理流于形式，或者存在绩效考核困难的问题。究其原因，考核难的原因多数出自企业自身，诸如：

1.由于房地产行业上规模的企业都是最近几年才发展起来的，管理基础比较薄弱;

2.很多公司没有预算体系或预算体系不健全，财务核算不准确，绩效考核缺乏数据支持和依据，从而造成绩效考核结果的失真;

3.很多公司没有清晰的职务和职位体系，在绩效指标设计时，核心职能职责的来源就不清楚，岗位的指标的体系就可能存在缺失的现象，从而造成绩效考核的片面和失准;

4.另外，很多公司没有规范的薪酬体系，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准;

5.由于房地产的项目特性，使同一个人的不同时间任务不同，考核指标体系具有变化性和不确定性;

6.国内可参照企业不多，由于我国的房地产企业发展年限比较短，成熟的标杆企业缺乏等等。

针对以上的状况，目前房地产行业绩效管理的建议如下

一、方法选择：

房地产企业必须根据自身的发展阶段和实际管理经营水平以及人员构成状况，选择适合自身阶段的绩效管理方法，如果管理基础还没有建好，不要一步登天，直接向万科等看齐采用 BSC。尽量从基础的人事信息(比如职位分析)，预算管理开始做起，采用目标管理法或者KPI等方法做考核。如果企业基础很好，预算体系比较完全，可以在多种方法中选择适合企业的办法，并且通过人力资源管理信息系统固化考核。

二、具体的实施步骤

在构建房地产绩效管理体系的过程中，建议参考以下步骤：

建立完善职位体系;

进行工作分析，完善部门职能和岗位职责;

建立完善薪酬体系;

建立完善预算管理体系;

进行流程规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度;

公司战略理清和战略计划分解;

公司层级绩效指标体系建设;

部门层级绩效指标体系分解建设;

岗位绩效指标体系分解建设;

绩效管理制度和操作方法建设完善;

绩效管理体系实施。

三、其他相关建议：

在房地产行业，虽然不同的公司的部门结构不同，但规划和工程部门是主要考核部门和难点。在企业规模大，多项目运行，人员交叉的情况下，考核体系和考核核算过程会非常复杂，建议有条件的公司采用专业的人力资源管理信息系统，缓解和达到绩效管理对于数据尤其是财务数据的真实性和及时性的问题。

第二篇：房地产行业.绩效管理[推荐]

房地产行业：如何使绩效管理更有效

房地产业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。这些特点决定了房地产从业人员必须要具有扎实的专业知识、良好的心理素质、长远的眼光及很强的综合能力。很多房地产公司员工高流动率及管理效率低下等问题，严重影响着房地产行业公司的健康持续发展。因此，人力资源往往成为阻滞房地产企业进一步做强做大的瓶颈。现在，越来越多的房地产企业领导逐步意识到了人力资源管理工作的重要性，也逐步加大了在人力资源方面的投入，而制定绩效制度，试图通过绩效管理激励和约束员工，以提高其工作业绩，成了不少房地产企业人力资源管理工作中的重点。绩效管理的推行给一些企业带来了实实在在的业绩提升，但也有不少企业花费了大量的精力却没有看到绩效管理的任何效果，以至于有的企业管理者坦言：“对我们而言，绩效管理只是先让经理和员工们先找点管理的感觉.要做到科学、落到实处，恐怕还有一个不短的过程。”

绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使公司、部门(集体)及员工个人业绩的提高，以确保企业战略目标的实现。绩效管理贯穿着企业管理的全过程，同企业方方面面的工作都有着千丝万缕的联系，因此，要使绩效管理达到预期的效果，应从强化企业的基础管理入手，以企业的战略为

导向，改善绩效管理的四个主要环节。

基础管理：绩效管理的前提

在一个没有管理基础的企业推行绩效管理，就像在不稳固的地基上盖楼一样。而这个“地基”至少应包括

两个方面：

一、要有健全的企业岗位体系，能够合理的设置岗位，有明确的岗位职能和岗位要求，如果企业的组织体系和岗位设定的不明确，而且战略、流程等问题没有理清，业绩评估的观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上，因而管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学

合理”又“实际可行”的方案成了不少企业屡战屡败，屡败屡战的探索。

二、要有完善的数据管理，确立了一个不错的关键业绩指标(KPI)，却没有能力提供相关数据来反应指标的情况，最终不得不放弃，这是确立绩效管理方案时的常见问题。比如对于生产自动化和管理计算机化程度较低的生产型企业来说，要统计某个核心零部件的损耗率可能还会在诸如清点废品、形成报表、统计分析等方面面临技术和资源障碍，使数据管理变得相当艰难。于是，一套科学合理的关键业绩指标往往因

无法统计分析而变得不实用，而所谓实用的业绩指标往往既不关键，又不科学。

以战略为导向的绩效计划

绩效计划的第一个环节是制定绩效计划，就笔者咨询过的企业来看，国内企业在制定绩效计划时往往

出现两种极端的现象：

1.绩效计划没有挑战性，员工不用付出多少努力也能完成。这种现象在国有企业中比较普遍，其结果

是绩效管理完全成了走过场，或者成了更高层次的大锅饭。

2.绩效计划不具备可实施性，指标过高，内容过全，让人望而生畏。这种现象主要出现在一些私营企业中，员工只有成为“高大全”式的人物才有可能拿到全部业绩工资。其结果是员工的士气低落，毫无工

作积极性可言。

而一个好的绩效计划应该体现出两个特征：一是对企业战略能进行有效的支撑，二是能真正体现员工的实际工作业绩。以企业战略为导向的绩效管理是依据企业战略发展的需要来确定员工的行为标准和方向，员工应该做什么，做成什么样子，都是根据企业的战略逐层分解的结果，不少企业绩效管理失败的根本原

因就在于绩效管理同企业战略两张皮。

有了好的企业战略还需要公司员工共同努力去实现。然而很多企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与

员工之间的指标缺乏内在的关联性等。

同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此，他们在战略实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匮乏，很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味”，最终导致绩效考核流于形式。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考虑是很好的，但是对于科学确

定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到的。

一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。在某公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。

绩效辅导：常常被忽视的关键环节

直到现在，很多企业还简单的把绩效管理等同于绩效考核，认为制定计划然后考核计划地完成情况就是绩效管理的全部内容。实际上，在绩效管理过程中，绩效辅导是非常重要的环节，但又往往被人忽视，不少管理者仅仅满足于秋后算账，而对过程疏于管理，管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。而下级则

认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。

所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅

仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。

绩效辅导的作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，还在于能把管理者与员工紧密联系在一起，管理者与员工经常性就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同

进步和共同提高，实现高绩效的目的。绩效辅导还有利于建立管理者与员工良好的工作关系。通常来说，绩效辅导的作用如下：

1.了解员工工作的进展情况，以便于及时进行协调调整。

2.了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效。

3.可以通过沟通避免一些考核时意外的发生。

4.掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。

5.帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作。

6.提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致。绩效辅导的根本目的就在于对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理，因为只要过程都是在可控范

围之内的话，结果就不会出太大的意外。

绩效辅导贯穿着绩效管理的全过程，在每次进行时，管理者都应该明确以下几个问题：

1.所定工作目标进展如何？

2.哪些方面进行得好？

3.哪些方面需要进一步改善和提高？

4.员工是否在朝着既定的绩效目标前进？

5.为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？

6.在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？

7.是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？

8.管理者与员工在哪些方面达成了一致？

9.管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？

总之，绩效辅导是绩效管理中的关键环节，管理者要想使绩效管理真正产生效果，就必须在绩效辅导

上多下些功夫。

绩效考核：准确评价员工

评价一个人的做事，是激励的有效手段。我们可以做这样一个测试：你带一人到体育场练习跑100米，你要求他去跑一下，他会去；当你再要求他时，他有些勉强了；当你第三次要求时，他可能就要拒绝了。但如果我们带上计时秒表，每跑一次就告诉他结果，并告诉他改进的方法，激励他超过上次的成绩，他就有练习的兴趣了。实际上，这就是考核，及时反馈、及时改善、帮助提高。因此，考核不是硬性贴标签，而是一种激励，如果从这个角度出发，考核就会成为上下级互动交流的好方式。

考核可以给团队带来促进作用。要使团队保持战斗力、凝聚力，就要奖优惩劣。记得有一句话，“奖励什么，就去做什么”，考核成了一根指挥棒，促使团队成员向优秀靠拢。杰克。韦尔奇说过：“我不懂

技术，但我懂人的激励，就是对公司20%优秀的人不断加薪、加薪，对公司10%最差的人不断淘汰、淘汰”。

“流水不腐”，考核就是区别好与差，促进团队战斗力。企业在进行考核时，应注意以下几点：

1.考核一定要有标准，这个标准就是公司对员工的具体要求。考核标准尽可能量化，以“量”为基础，并考虑个人的工作品质。这里要区别不同的工作性质，如生产作业员和销售员以量化的考核为重点，后勤

人员如文员、采购、总务、人事等，应以“工作规范”或“工作计划”的执行情况来考核。

2.要重视团队绩效，很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。我们都喜欢“听话”的小孩，主管也喜欢“听话”的下属，对主管忠心，对公司忠心。但以“忠”来考核员工有些过时，还是要有契约的观念，员工用脑力、体力、时间和雇主换取工资。当因公司和主管要求不同造成两难时，员工

应站在“公司”立场上做事。

3.考核要因地制宜，公司人多，管理复杂，考核就要复杂些；公司人少，规模较小，则可适当简练些。管理上一个重要的原则就是：“尽可能简单，尽可能有效”，合适即是最好的。千万不要热衷于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。曾经有一家国内著名高校为背景的咨询公司，在给一家国字号的医药流通企业咨询时，“创造性”的将关键绩效指标、平衡记分卡和流程的理念融入到绩效考核当中去，在设置指标时是从平衡记分卡的四个方面选取的关键指标，考核时对每一个员工每一项工作任务都采用“流程下游考核流程上游”的做法，结果这种理论上十分新颖，非常先进的绩效考核方案实际上将考核变成了一项十分繁琐的工作，每个人都要被很多人考核，同时要考核很多人，而且几乎每一项指标的得分都需要反复扯皮，时间都已经到了四月份，可二月份的考核结果还没有产生，引

起了客户方员工的极大不满，绩效方案在经过近一年的反复修改后终于寿终正寝。

4.面对面考核。考核不应是暗箱作业，主管对下属的评价应当与本人面对面，告诉该员工他的优点是什么，缺点是什么，需改善什么，给予的评级是什么。员工可以同意，也可以不同意，作为主管要忍耐、包容地听取员工的意见。考核不是为了给员工判刑，而是为了激励员工。因此，这是个充分沟通交流的机会，这里最好要有分管人事的第三者在场，双方可作记录签字认可，归入档案，作为下一次考核的依据，这样是真正做到了尊重员工。

绩效反馈：为下一期绩效助跑

绩效考核是要科学准确的衡量员工的绩效、技能和工作态度，而衡量出的结果则需要进行反馈，绩效反馈，也就是很多员工所说的“兑现”，是绩效管理循环中的最后一个环节，不少企业都是由于反馈不当

造成了绩效管理的“晚节不保”。那么，绩效反馈需要注意什么哪？

1.要将员工的奖金的确定和工资的调整同绩效挂钩。目前，很多中国都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长上，也没有考虑个

人绩效成绩，很多国有企业乃至民营企业在调薪上仍采取两种办法：一是人人都涨，例如江苏某

房地产集团公司，每年年底调薪都由他们总裁主观说了算：“今年集团大发展，基层员工每人涨300元，中层每人涨800元，高层每人涨1500元！”；二是主观调薪，一些和老总日常接触较多的或老总感觉重要的职位员工会得到更多的调薪机会，而那些平时绩效水平较好、与老总接触机会少的员工则得不到应有的回报。

2.要将员工的异动同绩效挂钩。企业中员工的升降调出是人力资源的日常工作，但是令人力资源部门和直线领导头痛的是在决定员工异动时，往往需要如履薄冰般的进行平衡，其难点实际上就是缺乏依据，有不少企业的绩效管理结果仅仅是同当期的奖金挂上了钩，遇到员工异动决策时，要么在进行一套繁琐的程序，要么只能是拍脑袋。

3.要将员工的职业生涯规划同绩效挂钩。员工的绩效，不仅仅是体现出了员工某一时期的成绩和问题，还在很大程度上反映出了员工的工作能力和工作态度，也体现出企业内的人-岗匹配度，一个员工是否适应现有的岗位，是否有更合适的岗位让它发挥更大的作用，他在哪些方面的能力欠缺，需要什么样的帮助，等等，这些都可以从员工的绩效中反映出来。

在现实中，绩效反馈不当主要体现在两个方面：一是将绩效反馈简单的用于核算当期奖金。二是不能兑现期初的绩效承诺，有的企业将对员工的承诺当成了挂在驴子前面的胡萝卜，实际上是一种杀鸡取卵的做法，这样的企业是没有前途的企业。

绩效反馈是绩效管理过程的终点，也是下一个绩效周期的起点，反馈的效果如何，直接影响到了在下

一个周期中员工的动力的大小。

绩效管理被称为世纪十大管理问题之首，这充分说明了它的难度所在，但是，只要我们用心去思考，用心去设计，不断根据企业的实际进行调整，绩效管理的目的是能够达到的。

【发表评论】

第三篇：房地产绩效管理考核

盘龙置业公司2011年目标管理考核积分表

1、管理绩效：本部门员工2011年自觉遵守法律法规，严格的按照公司规章制度上下班，除工作需要出外办事外，无早退、矿工现象；

2、部门绩效的达成情况：完成总招商面积：8225平方；新增

押金270万，新增租金：252000元/月；（恒宇担保、米兰咖啡、平安保险、唐文斌建材、蒙牛小店）商业街退铺面积：202平方；月租金：5050元/月；商业街截止12月26号完成收租：

3、商业街续租合同工作：现正在进行续约工作；

4、积极开展招商工作：依照年初和年中的招商计划，2011年

积极的配合分管领导开展福星金融商务区的招商工作，成功引进多家银行、餐饮、银信宝公司；

5、其他工作相关：2011市场管理基本有条不紧，无安全

责任事故；维持了市场运输的秩序良好，市场交通无拥堵现象；

第四篇：房地产行业和项目管理

赢了网s.yingle.com 遇到建筑工程纠纷问题？赢了网律师为你免费解惑！访

问>>http://s.yingle.com

房地产行业和项目管理

房地产，一个如日中天的行业，一个备受非议的行业，一个关系国民经济兴衰的行业。项目管理，一个在国内新兴的管理行业，一种颇具挑战性的管理方法。本文试图探究一下这两个行业结合的必要性和意义。为了探清这两者的关系，让我们先来探究一下两个行业的自身特点吧。先让我们看看房地产行业的特点吧。

房地产行业的一个特点来自于其产品的特点，房地产行业的产品房屋属于不动产，不动产的最大特点就在于其产品必隶属于一个特殊的、唯一的地点，这就使得任何一个房地产项目都具有唯一性。虽然现在有一种思路，认为房地产行业也可以“同质复制”，即在不同的地区、不同的地点复制同一个房地产产品。对于此种想法，本人不敢苟同。不同地点必然带来其自然条件和社会条件的不同，而千篇一律的产品是不可能适应所有的自然和社会条件的。比如在北京开发一个房地产项目和在广州开发一个房地产项目，其气候、质地条件、人文环境等因素具有较大的差异，就气候来说，北京的房屋须注意保温和采暖，而广州的房屋须注意通风和遮荫。所以，本人认为在房地产行业中采用“同质复制”的方式进行生产。这时房地产行业的第一个特

法律咨询s.yingle.com

赢了网s.yingle.com 点，即产品的唯一性和独特性。正是这一特点引出了房地产行业的另一个特点，即人员的流动性。

由于房地产行业地点的唯一性，使得参与房地产产品开发的人员必然要在完成了一个项目的工作之后，再前去另一个项目开始工作。最明显的要数总承包商了，他们往往完成了一个项目的施工后，会离开这个项目前去另一个项目开始施工。这种流动性使房地产行业与汽车等行业的流水线生产有了截然相反的形式。在汽车等行业中，原材料在流水在线流动，而参与生产的人在固定的工位上，按照设计的工艺对原材料进行加工，随着原材料、半成品“流下”流水线，产品也就最终形成。而房地产行业正好相反，产品的生产地点固定不变，而参与生产的人员，分别在适宜的时候，适宜的地点完成生产活动。

房地产行业的另一个特点就是，在房地产项目的开发过程中，参与其中的资源众多。这一点在此就不再复述了。

以上是房地产行业的几个特点，总体来说，房地产行业的产品就有单一性、人员流动性及资源众多。下面看看项目管理是一种什么样的管理方法。

现代项目管理起源于上个世纪美国的曼哈顿计划——原子弹研制计划。在这次规模巨大的计划中，有众多的、不同研究领域的科学

法律咨询s.yingle.com

赢了网s.yingle.com 家、工程师、政府官员、工人等参加，为了尽快完成原子弹的研制工作，美国军方为整个项目编制了计划，并以此来协调来自不同的组织、不同的应用领域、不同背景的人，协同工作，完成了原子弹的研制工作。时至今日，项目管理在欧美有了飞速的发展，这主要是受到了如下几个因素的影响：

1、知识的爆炸性发展。这使得当前很多工作已经不可能由一个人完成了，甚至不可能由一个单一的组织完成，参与工作的人会有不同的生活背景、教育背景、宗教信仰等。这种情况在房地产行业非常明显，一个房地产项目会有来自前期顾问、设计、施工、供货等组织的参与，具体到个体，有接受过高等教育的设计师、管理人员，也有来自乡村的普通农民工。如何使这些组织和人协同工作，是一个需要解决好的问题。

2、企业的全球化发展。这有三个方面的含义，一是企业的产品面向全球客户，二是企业的生产在全球进行，三是参与企业生产过程的组织来自全球各地。这使得企业必须解决不同地区、不同国籍、不同的文化背景的组织、个人，采用何种适宜的方式参与生产。

3、产品的客户化需求。在当今强调个性的社会潮流下，任何产品如果不注重客户的个性化需求，那么在市场上就可能遇到麻烦。而这一点对房地产行业来讲又是极困难的，现在房地产行业大多数做法

法律咨询s.yingle.com

赢了网s.yingle.com 是将客户群细分，以期满足客户群的个性需求，比如满足不同收入人群的不同产品、满足不同行业特点人群的需求等等。但做到满足单个个体的个性化需求，对于房地产行业来说难度是非常大的。

项目管理正是基于上述原因而迅猛发展的，这可以看出，项目管理的一个作用就是如何高效的使用资源。

从上述分析中可以看出，房地产行业要解决的一个问题就是如何使众多的资源高效率的、协调的参与房地产开发活动，而项目管理力争解决的也正是如何使众多的资源高效率和协调的参与项目活动。项目管理的核心问题就是如何能够满足，甚至超过项目利害关系者的需求。所以项目管理通过项目环境因素分析，识别项目的利害关系者及其需求，并以此为基础设定项目需达到的目标，然后制定各项计划以实现项目目标。在所有目标及计划得到项目利害关系者的认可后，组织人员和资源按照计划行动，去实现项目目标。

在这里还想分析另一个问题，房地产开发流程和工作分解结构的关系。任何一个行业都有它自身的规律，房地产行业也不例外，房地产开发流程就是房地产行业所应遵循的一个客观规律，这个规律依赖于政府对这个行业的一些管理要求，体现为一些法令法规和政府部门的相关工作流程，比如土地招拍挂流程、规划报批流程等。除了政府对这个行业的管理要求外，一些自然科学规律也是一个重要因素，比

法律咨询s.yingle.com

赢了网s.yingle.com 如正常情况下，不挖地基就无法进行上部结构施工等。房地产开发流程描述了房地产产品从决策到交付的一个科学的过程，那么既然有了这么一个标准化的工作流程，还需要项目管理来做什么呢？首先流程反映了一个产品形成的过程，而要完成产品光有流程还不行，我们还需要知道需要什么样的资源，这些资源分别在什么时候参加项目活动，每项资源应当完成哪些工作，我们为此要支付多少费用，何时支付，我们的工作成果和产品应当达到什么样的质量标准，如何检验工作成果和产品达到了质量标准，等等，这些就是项目管理要解决的问题。而且，由于房地产项目开发周期相对其他产品生产很长，如果在整个项目结束时再去检验产品和成果是否满足当初的需求，会存在很大的风险。而在此漫长的开发过程中，会由于如下因素造成项目偏离原来预定的计划目标，严重的会是项目失去了开发的商业价值，这些因素有：

由于经验不足，在制定计划之处对项目发展估计错误，造成了项目的实际进展与计划发生偏离；

由于客观因素变化，改变了制定计划之处的一些假定条件，从而造成原计划编制依据发生改变，项目偏离计划；

由于市场变化，使项目的商业价值发生了变化。

法律咨询s.yingle.com

赢了网s.yingle.com

鉴于房地产项目存在着这些风险，为了规避风险，我们可以将房地产开发流程分成若干小的阶段，在每一个阶段结束后，对项目进行评估。这就是项目的生命周期设计。

总之，房地产开发流程是房地产开发的根本依据，而项目管理是一种方法，一种让相关资源合理、高效介入，使房地产开发流程顺利完成。

 重庆壁山2018年注册监理工程师资格考试报名条件 http://s.yingle.com/l/jz/701897.html

 怎么举报铁路工程质量的法律有哪些 http://s.yingle.com/l/jz/701896.html

 监理工程师（质量控制）第五章重点解析（5）http://s.yingle.com/l/jz/701895.html

 什么是建设工程合同

http://s.yingle.com/l/jz/701894.html

 监理工程师（质量控制）第二章重点解析（5）http://s.yingle.com/l/jz/701893.html

 2018年监理工程师合同书范本2018最新管理第七章重点（2）http://s.yingle.com/l/jz/701892.html

  违约责任 http://s.yingle.com/l/jz/701891.html 我国装

修

工

程

设

计

合同

模

板

http://s.yingle.com/l/jz/701890.html

法律咨询s.yingle.com

赢了网s.yingle.com  安全事故赔偿协议书（2018http://s.yingle.com/l/jz/701889.html

第五篇：房地产企业绩效管理方案设计参考

房地产企业绩效管理方案设计参考

9．4．1项目经理绩效考核办法

项目经理绩效考核办法

项目经理被房地产企业正式聘任后，企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。

一、企业给予项目经营部的条件

除企业有关规定外，在下列方面企业将为其提供如下条件。

1．劳务：_______________________________________________

2．材料：_______________________________________________

3．设备：_______________________________________________

4．资金：_______________________________________________

5．其他：_______________________________________________

二、项目经理的权限与责任

本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。

1．权限

（1）经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。

（2）根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。

（3）对工程项目具有经营决策权。

（4）任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。

（5）有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。

（6）按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。

（7）企业法定代表人授予的其他管理权力。

2．责任

（1）认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等

工程建设履约目标。

（2）风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。

（3）根据相关规定，缴纳相关费用。

（4）认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。

（5）做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。

（6）团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。

（7）按照人力资源部下达的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。

（8）加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。

（9）其他需要规定的事项。

三、考核的主要内容

1．贯彻企业管理制度情况。

2．执行企业指令情况。

3．完成企业下达的如下六方面指标情况

（1）工期。

（2）质量。

（3）成本。

（4）安全。

（5）工程回款情况。

（6）文明施工情况。

4．其他考核内容

（1）上报企业各类报表及信息的时效性、真实性。

（2）业主及地方政府等相关方的表彰与投拆。

（3）突发事件的影响及处理效果。

（4）对企业美誉度或项目效益影响非常大的事项。

四、考核办法

1．考核实施部门

项目经理的考核由企业主管经营的高层领导牵头，由项目经理部牵头组织，财务部、材料

管理部、设备部、合同管理部、质量管理部、人力资源部等部门参与，按月或季对项目经理进行考核。

2．考核实施

考核办法以工程经常性检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对项目经理进行考核评定。

（1）工程经常性检查：由工程建设管理部每月组织各专业人员对项目经理进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理的日常管理情况，保证工程处于受控状态。

（2）工程阶段性考核：采用月度例行检查、季度考核、总评相结合的方式，由工程建设管理部牵头，组织各部室及各子企业等相关单位，从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理进行全面检查和考核，考核采用综合考评和单项考评相结合的综合评分制。

（3）工程总体评定：工程竣工后企业将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定，是对项目经理整个工程建设管理工作的最终评定。

五、其他奖惩规定

1．企业将根据各部室的考核结果，对项目绩效显著的事项，给予奖励。

（1）荣获总企业优质工程，按工程复杂程度、科技含量大小，奖励____～____元。

（2）在采用新技术、新工艺、新材料、新方法施工中，对有创新或具有示范效应的项目部和个人，视具体情况或所创造经济效益、社会效益的大小，给予项目经理部或个人奖励____～____元。

（3）杜绝一次性直接经济损失____元以上的质量事故，将按损失费用的____%～____%给予奖励。

2．企业将根据各部室的考核结果，对项目经理不应出现的问题，给予处罚。

（1）未按照企业管理规定，及时准确上报各类报表及管理信息，经相关部门查实，给予项目经理____～____元/次·项处罚。

（2）不按时足额上缴各项费用，经查实每出现一次给予项目经理处罚____元/次。

（3）由于自身管理等原因被业主投诉一次，给予项目经理____元的处罚；综合评比为末位的或一个季度内被投诉两次及以上的，给予项目经理____元的处罚。

（4）出现突发事件，项目经理未能及时果断处理，造成企业重大损失的或因管理不善或决策失误，严重损害企业美誉度或造成企业巨大经济损失的，企业将视情节轻重一次性给予项目经理____～____元的处罚。

六、考核兑现

根据《项目管理目标责任书》确定的利润目标，超额完成部分金额或按一定比例给项目经理计算绩效薪酬；未完成《项目管理目标责任书》确定的利润目标的差额为罚金。

项目经理绩效薪酬的发放依据该责任书中规定的相关指标完成情况与企业其他相关规定计发。

七、相关事项说明

1．企业根据经营条件的变化，在征得目标责任人本人同意的基础上，可以对《目标责任书》进行调整。

2．本责任书在遇到特殊情况致使目标责任无法达成时，则由企业与目标责任人共同协商处理。

9．4．2工程技术人员考核办法

工程技术人员考核办法

一、目的为加强工程质量、安全、进度、成本管理，充分激发工程师的工作积极性，创造良好的内部竞争机制，特制定本办法。

二、适用范围

工程管理部编制内的工程技术人员。

三、考核实施主体

工程总监及其他相关人员。

四、考核实施频率

（略）

五、考核项目及评分标准

（一）工作业绩考核

1．按图纸施工出错率，考核期内出错率控制在____%以内，每高出目标值1%，减____分。

2．工程验收合格率，考核期内工程验收合格率达____%，每低于目标值1%，减____分。

3．（施工记录）缺失率，考核期内相关记录缺失率为____%，每高出目标值1%，减____分。

4．技术问题解决率，考核期内技术问题解决率达到____%以上，每低于目标值1%，减____分。

5．施工按计划完成率，考核期内计划完成率达到____%，每低于目标值1%，减____分。

6．施工材料设备合格率，考核期内材料设备质量合格率达到____%，每低于目标值1%，减____分。

7．工程图纸审核情况，考核期内工程图纸在规定的时间内审核完毕，每迟于规定时间1天，减____分。

8．隐蔽工程检查情况，考核期内隐蔽工程优良率达到____%，每低于目标值1%，减____分。

9．安全文明施工情况

（1）临时设施的搭建及施工现场的管理必须符合有关规定要求，应加强环境保护、粉尘污染、声光污染等方面的管理和控制。

（2）施工现场设置的“五板一图”，应位置明显、规格适当、内容齐全，各种警示标志齐全、整洁、醒目。

（3）工程使用的建筑材料、周转材料等，要严格按照施工现场平面布置图堆放、码垛，挂标识牌，注明名称、品种、规格，并根据工程进度对已不再使用的建筑、周转、废旧材料、机械设备及时清运出场。

上述考核依据《安全文明施工检查评比表》进行评定，并将检查结果报至相关单位。对存在问题的单位进行相应处罚，对安全文明先进单位进行表彰和奖励。

10．质量事故发生率为0，每发生一起质量事故，减____分。

11．异常状况处理情况

根据异常状况的实际情况评估。

（二）日常行为表现

1．上班迟到、早退一次减____分，旷工一次减____分。

2．对工程总监交代事项未完成而没有正当理由或未报告一次减____分。

3．重大错误、安全事故分为极严重、较严重、一般严重三类：极严重减____分、较严重减____分、一般严重减____分。

4．及时发现隐患，避免企业发生重大损失者，企业视情况给予相应的奖励。

六、考核成绩等级划分

1．考核结果分优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。优秀率不超过同职务人数的20%，基本称职或不称职为15%。

2．企业依照薪酬管理制度和奖惩管理制度，结合考核结果，实施相应的晋升、发放奖金、表扬或批评等办法。

房地产行业绩效管理问题剖析

第一篇：房地产行业绩效管理问题剖析

第二篇：房地产行业.绩效管理[推荐]

第三篇：房地产绩效管理考核

第四篇：房地产行业和项目管理

第五篇：房地产企业绩效管理方案设计参考

相关范文推荐

房地产行业营销管理工作总结

关于房地产行业营销管理工作总结

我市房地产行业所得税管理存在的问题及建议

房地产企业绩效管理策略分析

成都市房地产行业发展中的问题探讨

中小企业绩效管理面临问题

绩效管理考核的问题

浅谈地方政府目标绩效管理问题