如何做好主管认真完成目标按照公司制订的年度目标

第一篇：如何做好主管认真完成目标按照公司制订的年度目标

如何做好主管认真完成目标按照公司制订的年度目标，分解成部门年度目标，再分解成为月度计划目标，最后再细分到基层，确定每个岗位每个员工短期内的工作项目和责任。我在制定部门目标分解时采用OEC目标计划“自上而下”的方式，每个员工必须接受分解下来的目标；而放弃国外的MBO目标计划方式。目标清楚后，员工才知道工作方向，才知道应该做什么，做到什么程度，大家也明白每个员工的目标完成了，也就意味着公司的目标方针实现了。我的部门现在能够做到我在与不在一个样，都是在为自己分担的目标在工作。追求绩效最大化我对大家只有一个要求就是要做出成绩，做出效果，提高广大员工的计算机水平，哪怕将来不再需要微机治理员，在这个前提下，可以适当调整自己的工作时间、工作方式，给大家适当的空间。在微机室推行“三工并存”的依据就是绩效，我为每个岗位建立了绩效档案，一切以成果来定论，我信心坚定微机室的用人机制就是能者上，平者让、庸者离开。自己的岗位自己经营，把市场的残酷竞争引入到内部，努力做好服务、做好本职工作，争取成为安泰的优秀员工。字串2责任感是我的基本道德记得当我看时，心中就有了很多疑点，我对作者说的一个试验，“你可以给6名职员安排任务，说：查一下百科全书，把克里的生平做成一篇摘要。员工会说：他是谁呀？那套百科全书？……”作者认为员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。我不敢苟同作者的观点，我相信有一部分人会这么问，但我更加相信安泰公司会有人像罗文一样，把克里的生平写成摘要的。我相信人性的Y理论，一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。做人的基本道德就是要有责任，一个人要对家庭、朋友、事业有责任。否则将为亲属所不齿，被朋友、同事所唾弃。这是人的品质，普通人都应该有责任感，更何况是一个主管。领导干部有责任感，也叫做有职业道德。一个企业，假如一级一级都有责任感，知道自己应该去做什么，碰到问题主动承担责任，主动寻求解决问题的办法，而不是相互推诿，互相扯皮，那任何事情都有办法解决，所以，我在这里和大家共勉努力做成一个对领导讲责任，对企业讲责任，对下属员工讲责任的一个合格的干部。工作就是我的事业很简单的一句话，但并不是每个人都能理解，面对工作有不同的心态，一种人认为，我在给老板打工，做一天和尚撞一天钟，只要按部就班的完成自己的工作就行了，不求进取，只求安稳，机械的工作，这样的领导干部的职业生涯也不会有什么大的进步。字串2 另一种熟悉做事业的心态，不单单把工作看成是做一种职业，还看作是自己的事业，是自己的伟大的愿望，想有所作为，碰到问题，什么办法都想，努力采取措施，调整改良，使企业不断发展，同时自己也不断进步，这是有所作为的心态，我相信安泰公司的各级干部都会把自己的工作看成是伟大的事业，共同推进安泰公司的蓬勃发展。我热爱我的下属我对属下员工公平而无私，关心员工的需要；而且满足他们的合理要求，并以耐心、谅解及尊重来对待属下，全力支持他们，尽可能的给与帮助，但另一方面，也决不能纵容。在微机室大家可以畅所欲言，每周六召开例会，总结一周的工作，提出下一步的工作思路，谈论先进的技术，相互学习，提出自己工作中、生活中的困难，大家共同帮助，解决问题。让紧张一周的思想在这里得以放松。我相信没有错误的员工，只有领导督导的差错。我宁愿属下员工事先指出我的错

误，而不愿意事后让公司受损或操心。现在的治理是以人为本的治理思想，相信自己的员工，给与充分的信任，让员工有足够的发展空间，我们的团队将是一个朝着目标奋进的集体。

第二篇：如何制订销售目标

如何制订销售目标？

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 转播到微博  转载自 炬火经营部 2006年10月18日 16:47 阅读(7)评论(0)分类：原创文学

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无论对于组织还是个人，目标都是非常重要的。要想成为成功的销售人员，必须首先有明确的销售目标，目标会把所有的销售行为都聚集到一个方向上。

卡耐基曾经说过“毫无目标比有坏的目标更坏”。因为没有目标的人并不表明他无所事事，而很可能无所不为。

打个简单的比喻，当很多不同方向作用力作用在同一物体上的时候，作用力之间会互相消耗，而当所有的作用力都向着同一个方向（目标）的时候，物体会非常明确地向着目标方向前进。

目标设定的SMART原则

也许你听过这样一个笑话，在巴黎一条商业街上住着三个裁缝。有一天，他们聚在一起谈论自己的理想，看看谁最优秀。第一个裁缝说，他要成为法国最优秀的裁缝，另一位说他要成为世界上最优秀的裁缝，第三位说要成为这条商业街上最好的裁缝。

我们从另外一个角度来看这个笑话，其实是三个人设定目标的方法不一样。那么，哪个人更可能实现他的目标呢？

其实，所有的目标设定都应该遵循SMART原则，即：

S——具体性（Specific）

M——可衡量性（Measurable）

A——可实现性（Attainable）

R——现实性（Realistic）

T——限时性（Time bound）

无论什么时候，当为自己设立目标时，都要遵循这五个原则。

首先，目标要具体，并具有可衡量性。销售人员在设定与顾客建立关系的目标时，如果只写“与顾客处理好关系”这一句话是不够的。应该与多少客户建立好关系？这些客户中有多少是新客户，多少是老客户？怎样才算处理好了关系？显然，没有明确衡量标准的目标是没有实际指导意义的。

另外，目标必须是通过努力就可以实现的。实现目标会给人以成就感，从而不断给予前进的动力。因此在设定目标前，必须客观地对自己的现状及各种客观因素进行衡量。

目标的现实性是指销售目标应该与现实销售工作结合紧密，让能量能够集中体现在实际销售过程中。目标的现实性要求在设定目标时对现实情况做仔细分析，并将那些急需改进、直接影响销售成效的因素首先设立成目标。

目标的限时性指的是设立目标时必须同时限定目标实现的时间，这一点很容易被理解，但也容易被忽视。而这种疏忽恰恰是造成很多目标不了了之的主要原因。

设定销售目标

虽然销售人员的主要目标是促进销售，但销售并不是惟一目标，支撑销售量增长的因素还有很多。一般来说，销售人员的目标主要有以下几种类型：销售目标、获取信息、行政目标、提高铺货率、开发客户。其中，销售目标处于核心地位，其他四个目标为销售目标提供强有力的支持。

销售目标就是公司给销售人员规定或销售人员自行设定的在一定期限内应该完成的销售金额（这里所指的销售金额是指销售人员已收回货款的实际金额），是销售人员要完成的最基本目标。

销售是一个长期过程，我们期望销售人员在第一次访问顾客时就能获得定单是不太现实的。有很多优秀的销售人员都把获得信息作为他们访问顾客的目标。在拜访中，即使没有促成客户成交，但获得了该客户的兴趣爱好、公司情况和对方担心的问题等，这都是非常宝贵的。只要能在以后的拜访中找出该客户不购买的原因，就可以获取该客户。

行政目标即要求销售人员按时将销售部下发的各种销售报表填好并上交。这些销售报表主要包括日报表、月报表、计划表、行程表、客户库存报告表、销量对比表、竞争要素分析表、客户档案和客户资信调查表等。

再好的产品，如果不能让顾客看到也是卖不出去的。因此，销售人员应该把提高铺货率作为自己的目标之一。

企业如果需要进一步扩大销售业绩，就需要扩大客户数量，也就是扩大分销。销售经理可以把新客户的开发任务分配给每个销售人员去完成。许多企业对销售人员开发新客户都有不同的明文规定，例如，有的企业规定销售人员把80%的时间用于维持与老客户的关系，用20%的时间去开发新客户，以防止销售人员只拜访老客户，而不热衷于新客户的开发工作。

总的说来，设定多个目标有助于降低销售人员对失败的恐惧，而销售人员在预备阶段会经常感受到这种恐惧感。设定多个目标可以增加销售人员的信心，销售人员在完成一个或多个目标时，会产生圆满完成任务的感觉。

销售进程管理

销售经理在每个月末，都应对销售人员各项目标的实效进行评估，并填写目标管理执行表。根据目标管理的执行情况，销售经理每月应写出销售部月度销售工作总结报告。在总结报告中，应对销售完成的因素或未完成销售的原因分析清楚。同时把竞争对手、客户和销售团队近期表现及存在的问题总结出来，最后提出下个月销售工作的重点，以及对公司的要求。

目标设定完成后，就应该考虑如何去实现它。目标的实现不是一步就能完成的，销售人员应该善于把大目标细分成多个小目标。假如你设定的目标是每月要销售100万的产品，那么你可以把这个目标细分到

这个月的每周上，然后制订详细的周计划。

应该根据客户的重要程度来决定每周拜访的次数，即考虑客户的信用、规模、合作的程度等，把客户分成A、B、C、D等几个等级。A——重点管理的客户；B——处于A和C之间的客户；C——不是很重要的客户；D——待开发的客户。

A类客户处于非常重要的地位，所以每个星期都要去A类客户访问两次以上，或者打电话去询问，以了解他们的具体要求，与他们建立起良好的关系；对于B类和C类客户，花的时间则要少一些；而要想增加销售额，还必须不断地争取新客户，搜寻可发展的D类客户。

销售员在拜访客户的过程中，会掌握许多有用的信息，如消费者对产品提出的意见、竞争对手新的促销活动或推出的新品、经销商是否有严重抱怨、客户公司的人事变动等。如果情况严重并足以影响公司产品的销售时，则应立即另外填写市场状况反映表或客户投诉处理报告表，以迅速向上级报告。

销售进程管理的一个重要手段就是销售会议，包括早会、晚会及周会。由于业务主管需随时掌握最新的市场信息，所以早会或晚会是每天不可忽视的重点。有些公司的销售员分布于全国各地，无法每日召开早会或晚会时，应将其拜访报告表以传真或电话方式，随时向公司反映。

第三篇：如何制订2013年的工作目标

如何制订2013年的工作目标

对于一个企业来说，没有愿景和战略，犹如盲人骑瞎马，不可能有大的发展。对于企业当中的一个部门来说，没有规划和目标就没有了方向和动力，要坚决摒弃日出上路，天黑住店的做法，凡事有了清晰可行的目标，就成功了一半。有了目标就有了凝聚团队的理由，工作就有了主动性积极性，而不是兵来将挡，水来土掩的被动应付。如何制订2013年的工作目标及计划呢？是每个副总、部门主管及每个人需要认真、慎重思考的问题。

一、要根据公司总体目标制订各部门目标

2013年公司总体目标是根据公司发展愿景及未来五年规划而制订的阶段性目标。新公司筹建一年半时间，已投入x余万元，中间经历了曲曲折折，目前已完成工作量的90%以上，2013年没有比工厂早日建成，早日通过GMp认证更重要的事情了。明年工厂的总体目标是：

1、建成并完善工厂的建设。

2、通过片剂、胶囊剂、口服液三个剂型，饮片车间的GMp认证工作。

3、建立营销团队，实现销售收入超过x万元。

4、建立完善的生产、技术、质量、采购、财务等管理体系。

5、全面引入绩效管理体系。

6、树立良好的企业形象，初步建立企业文化体系，逐步形成企业核心价值观。

各副总、各部门要根据公司以上工作目标，在12月10日前拿出各自明年工作计划和目标。

二、对制订目标的要求

1、制订的目标要清晰明确。要具有可操作性，要量化，要可落实、可检查；要明确时间节点；要责任到人，并且责任人只能有一个。

2、要先一线部门再二线部门，注意各部门的关联性。一线部门有营销部、生产技术部，二线部门有生产服务部、质量管理部、行政人事部、财务部；一线部门的需求就是二线部门工作的依据之一，二线部门要服务一线，管理一线部门。注意前后顺序，上下关联。

3、制订的目标要有挑战性。目前公司每个月的基本日常开支是x多万元，工厂晚建成一个月加上财务费用就是x多万元的费用支出，我们制订的目标一定要有紧迫性，要有挑战性。去年的工作中已经有了深刻教训，明年的工作我们一定要全力以赴，只争朝夕，克服困难，早日见成效。所以明年的工作计划，能提前一天提前一天，能提前半天提前半天。总之，不能按部就班，不能四平八稳。

4、要起到激励作用。激励分为正激励和负激励，有奖有罚。每个部门以月为单位对员工进行激励，包括荣誉奖励、物质奖励。负激励包括：电网、天条等。

三、明年工作规划应包括的内容：

1、目标：对于一个部门来说，目标可以是一个也可是多个，应该筛选出最重要可量化的指标作为自己的目标。比如：硬件组，在2013年的前几个月是按三个组来划分管理的，试生产开始后按六大部门管理。2013年的目标就会有多个。同一个部门的不同侧重点也可以成为不同的目标。

2、实现目标的方法和措施；需要公司给你提供的人、财、物等哪些资源。

3、如何检查落实？

4、如何带好团队？（正负激励）

5、月行动计划表（职责、责任人、时间节点）

四、如何制订和完善2013年工作目标及计划？

1、商定本部门的目标。锁定目标，短期聚焦，头脑风暴，群策群力，出主意想办法，利用鱼骨图、时间圆饼图等工具，让部门当中的每个人都参与，统一目标、统一意志、统一方向，定出部门工作目标。

2、在公司统一安排的时间接受质询。

当部门目标制订完成后，公司还要组织相关部门对你部门的目标进行质询。比如：营销部门的2013年的销售计划完成后，要组织生产技术、采购、财务及行政人事等部门就相关问题提出质询，由部门主管逐一回答。能提出问题比回答问题更重要。

3、对目标进行修改和第二次质询。

4、分解目标。经过两轮的修改，目标计划已基本完善，各部门要对任务计划进行分解，时间、任务、责任人。

5、目标公示上墙，便于监督。

各部门在完成本部门的计划目标制订工作后，在2012年工作总结及2013年工作动员大会上，逐一当众签字，并拍照摄影留念。

今年的12月28日，我们没有完成任务的34位同仁要从开封徒步走回来。这种兑现承诺、敢于担当的精神虽然悲壮，但我不希望看到第二次。

第四篇：五个原因告诉你必须制订目标

五个原因告诉你必须制订目标

Because it will force you to clarify what you want.Imagine setting out on a trip with no particular destination in mind.How do you pack? What roads do you take? How do you know when you have arrived? Writing down your goals forces you to select something specific and decide what you want.因为写下目标能让你明确自己想要什么。想想一场没有具体目的地的旅行。你怎么打包行囊呢？你走什么路去？你怎么知道你有没有到终点呢？写下你的目标，迫使你去立下具体目标，明确自己想要什么。Because it will motivate you to take action.Writing your goals down is only the beginning.You have to take action.I have found that writing down my goals and reviewing them regularly provokes me to take the next most important action.因为写下目标能激励你去行动。写下目标仅仅是个开始。你必须行动。我发现，写下目标并经常回顾，能激起我迈出最重要的一步。

Because it will provide a filter for other opportunities.In fact, these new opportunities can quickly become distractions that pull you off course.The only antidote is to maintain a list of written goals by which to evaluate these new opportunities.因为写下目标能帮你抵制其他事情的诱惑。事实上，新的机会会很快让你分神，让你远离自己的主航线。碰到这样的情况，唯一管用的办法是写下你的目标，以此来对新的机会进行筛选。

Because it will help you overcome resistance.Every meaningful intention, dream, or goal encounters resistance.The way to overcome it is to focus on the goal-the thing I want.因为写下目标能让你克服拖延。每一个有重大意义的意向、目标、梦想的实现都会遇到拖延的情况。克服拖延的办法是关注目标——关注我想要的东西。

Because it will enable you to see.Life is hard.Written goals are like mile-markers on a highway.They enable you to see how far you have come and how far you need to go.因为写下目标能让你看见自己的进展。生活不易。写下目标，你会感到像是自己在高速路上，每开一英里，就标出自己的进程。这样，你能看到自己进展了多少，还有多少要做。

原文来自 必克英语http://

第五篇：制订目标抓战略 检查工作看细节

制订目标抓战略 检查工作看细节

——再谈老板如何抓管理

昨天有一机构邀请我围绕“细节决定成败”讲精细化管理，被我断然拒绝。“企业决定管理要精细化”本身就是一种战略，落实战略固然要靠细节，但成败的关键还是靠目标、方针正确无误，才能保证细节上的努力不白废。否则，南辕北辙，努力白废，损失多大？战略与细节是本末关系，战略是本，细节是末，岂可本末倒置？我历来认为如果战略正确，细节影响成败。任何绝对的观点都是违背科学和常识的。如果稍具哲学头脑，你就会发现过犹不及。培训界哗众取宠的口号太多，“细节决定成败”也只是其中之一。本来就分不清管理重点，再加上受“细节决定成败”的误导，不少企业的老板大事不会抓，小事抓不好，整天忙个不停，效率仍然低下，不仅企业没做好，还把自己累得趴下，实在可惜。前天有个经营企业二十年的老板和我探讨如何抓细节，我回答了这二句话：制订目标抓战略，检查工作看细节。他表示完全赞同。企业老板的主要工作是订战略、选人才、育团队，或者说是抓方向、抓市场、抓士气。老板要做的就是让员工知道努力的方向、协作的准则、付出的回报。老板要让员工知道企业从哪里来，要到哪里去，要让员工有跟随你的理由。员工愿意跟随你，你指方向，路就由员工自己走好了。老板指方向就是订战略，员工走路就是细节。老板陷入细节中，被琐碎工作緾身，员工迷失方向，企业一定乱作一团。

与订战略、抓大事相比，抓细节对一个企业老板来说显然不能列入“头等大事”，更不能占据其主要精力。检查工作抓细节——这是老板管理的手段！有人说员工只做你检查的事情，因此不少老板把大量的时间和精力投放到检查员工工作上面。这一错误的管理理念造成了无数老板疲于奔命、忙乱无序，自己检查不过来，又聘请管理者帮助检查，结果管理人员增加、管理成本上升。如果因为监督检查，员工工作效率上去了，倒也罢了！可现实却完全相反：老板越累，员工执行力越差；管理者检查越多，员工报怨越多；员工报怨越多，老板用于协调矛盾区分责任的工作就越多……企业陷入了检查越多扯皮越多、老板忙于救火的怪圈！不少老板感叹：我干吗要把企业做大？！企业人少的时候，效率还高，扯皮也少；现在人员越来越多，麻烦也越来越多，效益反而下降了，老板的付出与收入竟然成反比！

这是为什么？这就是错误的管理理念导致的低效管理行为，低效的管理方式必然导致低效和混乱的结果。做事的人要抓细节，搞管理的人要抓策略，做老板的要抓战略。企业不同的管理角色在不同的时段所抓重点也不完全相同。作为老板也仅仅是在检查工作时要抓细节，但是检查工作不是老板的全部！时代不同了，管理理念管理方式都要与时俱进，那种基于对员工不信任所设计或产生的管理理念管理方式必须淘汰！一个企业少则几十人，多则上千人、几万人，靠人盯人的管理，能有效率吗？

老板如何做检查？检查的目的是什么？老板们一定要清楚！老板检查工作主要是为了了解战略执行情况。通过检查，举一反三，检验战略方向有无错误；通过检查，见微知著，发现不好的苗头，及时纠正决策偏差；通过检查，发现员工创新举措，推而广之；通过检查，发现下属特殊才能，选贤用能；通过检查，查漏补缺，解决问题，让工作顺利推进；通过检查，归纳总结经验教训，完善管理制度、优化工作流程……这大概就是老板检查工作所做和所要达到的目的。

制订目标抓战略，检查工作看细节。前者是工作重点，后者是工作方式。检查是老板管理企业的手段，而不是老板的工作！老板专注细节，忽略目标和方向，管理一定乱、效率一定差。要想企业管得好，老板定位很重要。事必躬亲亡蜀，方向不明翻船。老板必须从琐碎的事务中解脱出来，把握大方向，当好掌舵人。