小公司留不住员工的三大原因解析5篇

第一篇：小公司留不住员工的三大原因解析

小公司留不住员工的三大原因解析

作者：B2B兴业搜

热闹的春节刚刚过去，大大小小的企业开始招兵买马，为新的一年的作为拉开了大战的序幕，但是员工不辞而别的非常的严重！这个社会变化是很大的了，这其实是一种好的现象，只有变化，才能促使我们进步，提高我们的管理水平，最重要是：你作为一名老板，必须适应这种进步，所以我们老板们需要在文化素质上，在对管理的认识上，都要具备一定的知识和水平，不像九十年代以前那样，随便开个公司，摆个地摊，能有忽悠的两下子，就能赚大钱了，这样的历史已经一去不复返了！

任何社会的出现，都是有方面的原因，也不一定就是当老板一方的原因，也与社会的浮躁，当代年轻人普遍存在的不思进取，好高骛远也有一定的关系，当然非常优秀的人才也很多的，关键我我们作为老板已经不能以过去的眼光看待当前存在的事情了。我们要知道，在一些比较优秀的公司，用工招工都不难！

我本人也做过员工，做过公司管理，现在也是自己开公司，我觉得我本人对这个问题还是有一定的发言权的，下面我就针对这样几个问题和案例来谈谈自己的看法吧，一、衣食足而知荣辱，中国社会以完全进入温饱的社会阶段了，求得发展是当代社会的主题

中国九十年代以前很长的一段历史时期中，饥饿是一种非常普遍的社会现象，加之中国悠久的家长式是社会制度，因此我们的人民非常的顺从，非常的遵纪守法，也很能记得起我们老板们的吆三合喝四的情况！进入二十一世纪以后，中国社会已经进去温饱型社会了，我们的人民更加的关注自己的尊严、发展和社会地位，大家迫切的需要社会对我们自身的认同感，加之信息的发达，自由的思想已经深入到我们普通的民众之中了。所以，管理已经要脱离了奴役式的管理和说家族式的管理，员工不仅仅是需要挣多少钱的问题，而更加需要社会的认同感、归属感安全感和成就感了，我们的员工大都会这么想：我不可能在你这样一个没有发展前途的小公司干一辈子吧！

员工离职最重要的就是两个原因：

1、看不到公司的发展前途；2.作为老板没有展示出你带领大家持续前进的才智！

二、所以作为老板，就是应该知道以上的社会思维的变化的情况，需要我们应该具备一定的文化素养了，有自己的文化底蕴，需要了解人性和人性需求的变化。并且根据这样的变化来调整自己的经营管理的方法和模式,才能让自己的公司能够可持续性的发展和壮大！

三、最近在阿里巴巴上看到很多的关于招工难，员工离职这样的文章；一般情况下，优秀的公司在现在对员工的去留问题并没有像我们小公司那样的严重，因为既然这个公司能做大，他肯定有自己的水平，那么他们会根据社会的变化做出调整，并且能够适合社会的变化和转

型，招工难和留不住员工主要还是一些小的公司；

下面这篇帖子是我在阿里巴巴社区里偶然看到的，大家看了以后，希望对我们小老板们都有所启发吧：

过年发了奖金，今天发现员工集体辞职了！小公司怎么起步，人员如何扩展管理

我是做在线培训的，我负责教务管理，客户接待，老公负责网站推广和技术。

目前的状况是：我全职做，老公在外企，晚上和周末兼职做。已经做到第三年了，第一年是我自己一个人完全做，后来，我找了一个网上兼职的客服。

第二年业务咨询多了，我们开出去，结果经验不足，没多久就关了。

第三年业务再次起来，我们又开出去，办公室负责客服接待和网络推广。但是半年过去了，由于百度现在是独居老大，推广遇到了一定的难度，导致业务萎缩。办公室4个大专员工，2个做事比较麻利，另外2个能力有限，一般般。我准备了办公家具，但是一直招聘比较难。

因为之前我也工作过，也咨询过相关的行情，但是物价上涨导致现在大学生很难找。

1.能力低要价高，而且不专心。

2.我平时对他们工作上比较严，生活上我喜欢热闹，很随便也很关心他们。

3.过年发了奖金，今天突然发现他们都集体辞职了，没能力的离职在意料之中，有能力的要求加工资50%。后来我同意了，但是我的心都凉了，虽然，她们都走也不会产生太大影响，但是等于是我带队伍的计划破产了,办公室刚刚交了 半年房租，空着，多大损失。

具体工作情况是这样：

1.工作5天，但是工作特殊性，必须晚上另外工作2个半小时。她们也同意，但是我在知道劳动法是有规定，另外一方面，因为工作的连续性，不可能是2班倒，所以不知道那些刚刚起步的企业如何安排晚间工作的问题或者那些6天工作制的公司如何跟员工去说的，劳动合同如何解决。

2.作为创业，如果是单字自己做，是可以盈利的，但是做的有成绩，必须是团队。但是团队起初怎么建立。我为她们提供住宿，工资也不低，但是如何能留着她们的心。

3.虽然他们的工作也可以通过网络兼职完成，但是不像个公司，可是现实中也很难招人。找到了又难留住。

4.我自己有孩子3岁了，爷爷奶奶宠坏了，脾气很不好，做这个一直没时间带孩子，每天一小时，周末也上班，带孩子也因为工作原因心情不好，没心思教他

东西.现在的突发情况，我必须更多时间精力在公司，孩子一哭我心就乱了。不知道其他创业的人，怎么办。

因为公司开在外面，另外软件和网站需要更多的广告支出，老公的工资需要贴补，老公想辞职，但是辞职家里就陷入经济麻烦。怎么办。

老公在技术和宏观上比较好，比较乐观，但是比较自负。对存在的问题估计不足。例如，由于业绩波动，我估计到员工可能会辞职，但是他说刚毕业，离开我们也找不到更好的工作，结果就出了意外。想做事，有理想也坚持，但是有时比较空，没钱是震慑不住员工的，他们 的经济利益，都没保障。

我比较注重细节，遇到困难比较悲观。操作中比较节省，虽然大学毕业也是草根创业，有了孩子，考虑问题比较多。

孩子 创业，我该怎么办？

感谢这么多人回复。现在除了一个考虑的结婚的问题回家了，其他员工都上班了。

我做了一些调整：

1.我很看好行业，只是我们夫妻的确能力有限，仍在学习探索中，坚持是我们的打算；

2.我们提高了员工的工资，主要的员工的价值是值得的，只是超乎了我们的预计，已经谈过了，她们也愿意共同努力，而且即使他们再离职，这个工资再找人，应该不难，只是需要再重新培训一下。

3.纠结的就是孩子的问题，我也想办法延长每天跟孩子晚上的时间，但是初期工作还是不能放手，安排好一些。怪不得那些成功的人都是很晚生孩子；

4.兼职的团队也在建立中；

希望2012能顺利一些。

这是我在阿里巴巴生意经里看到的一个帖子，给我本人的感觉是这篇文章通篇看不到我对她有丝毫的同情，她的主要的问题就是：自私和眼光十分的短浅，太过的考虑自己的幸福生活和自己的难处，根本没考虑自己的员工的情况和感受。这中情况也是一种在我们小老板身上存在的普遍的现象，过于的急功近利！

在历史上，大凡成就大业者聚拢一帮人才上有非常高明的手段，像三国的 刘备、孙权、曹操等等！

所以我们认为：作为创业者，作为一个刚刚起步的小公司，要想做强做大，关键不是抱怨什么，抱怨这个社会招工难，抱怨这个社会的年轻人不敬业，关键还是要从自身做起，自己的本质的涵养、素质和眼光培养好了，公司才能做大做强。否则，都是无本之木！

我们B2B兴业搜虽然也是也是一个小公司，但是我们也有自己的非常独特和非常鲜明的企业文化，在我们公司虽然大伙并没有很好的薪资待遇，但是我们大家的工作热情都非常高，2012年春节过后，我们单位没有一个人离职，还有几个老员工过完年后还从老家带了自己的亲戚朋友，因此还造成了员工超编的现象，但是我们管理层并没有因此辞退一些老员工或者不要老员工带来的新员工，而是根据我们的实际情况将来的发展做了合理的安排，这样让大家既看到我们公司管理的人性化，而且为我们将来的发展储备了人才，用很小代价既收买了人心，而且为将来的发展储备了人力资源和公司良好的声誉，这样的好事情，我们何乐而不为呢！

小公司的老板该付出的就要付出，如果过于的斤斤计较，铁公鸡一毛不拔，如果员工还不走，还傻乎乎的呆在你的公司，那才叫不正常呢！

总结：1.人是成败的关键，不管你有多么好的项目，所谓的管理就是如何的管好人，能管好人，那你就成功了90%！

2.自己：锤炼自己，首先要深刻反省自己的问题和不足，让自己的知识、认识、涵养和素养有大的提升，那么成功离你就不远了！

本文为B2B兴业搜作者原创：转载请不要删除链接http:///

第二篇：员工离职三大原因

员工离职三大原因

之一：现实与期望不符

大约在6个星期前，安娜炒了前任雇主，但很显然她至今仍心存不满。“我没有得到任何培训就被安排在了那个岗位上，”她回忆道，“我曾经多次要求经理单独为我重述一遍项目的情况，但他总是没有时间。我觉得他其实是没有相应的能力为我进行简短的项目陈述。”

“当有人反映我的某项工作不符合要求时，他并不会给我提出改进的建议。相反，他喜欢威胁下属，且脾气非常糟糕。如果我对他提的某个问题答不上来，他就会在同事面前取笑我。很显然，他并没有遵照适当的工作程序。”“后来，当我没能出色地完成任务时，我被告知不会得到提拔，他们甚至认为我已经掌握了所有的技能，但是工作不尽力。当我最终提出辞职时，他们对我离去的原因似乎毫无兴趣，也没有安排离职面谈。我在公司时他们从来没有听过我的心声，离开时当然更没有兴趣听了。”

每一个故事都有两面性，安娜的前任经理可能会给出一个不同的版本。但是安娜的故事里的确包含着真实的成分，事实上，大多数离职的员工在离开公司的最后一天并不愿意将所有的事实告诉他们的前任雇主。

这些员工在被问到“你为什么要离职”时，并不会讲出所有的真相。他们可能需要前任经理为他们撰写求职推荐书，所以不愿撕破脸皮，只是写下“为了获得更好的职业发展机会”或“为了拿到更高的工资”。他们有什么理由要去探究从来没有得到老板的反馈、赏识，或提拔等令人不快的事实背后的原因呢？

因此，有调查显示，89%的管理者认为绝大多数的员工是出于金钱原因才离开或留在公司，就不足为奇了。然而，根据Saratoga Institute对来自18个行业的大约20,000名员工进行的调查及其他研究，80%至90%的员工之所以离职，其实与金钱无关，却与岗位、管理者、企业文化或者工作环境有关。企业和管理者可以对这些内部原因（也称为“推动因素”，相对于外部更好的待遇等“拉动因素”）加以控制，并做出改变。

下文详述了导致员工主动辞职和不敬业的根本原因。如果可以采取适当的方案来消除这些问题，企业就能取得实实在在的成效，如员工流失成本的降低、营业收入的增加等。

现实与期望不符

每天都有新丁抱着各种各样的幻想和不切实际的期望走进企业。一些人留了下来，并适应了新的环境；一些人留了下来，但不甚敬业；还有许多人不敬业，并最终选择了离开。Saratoga通过进行多项调研，发现那些选择留下但不是很敬业的员工有如下抱怨：

“人力资源部门在招聘员工的时候并没有将事情解释清楚。”

“我们经理做出的许多承诺都没有兑现。”

“我对我在ABC公司入职之初所接受的培训很不满意。”

这些抱怨的根本原因在于员工的期望没有得到满足。有时，员工的期望可能不切实际，但毫无疑问，有时并非如此。

你可能从未在任何企业的离职原因调查表中发现“期望未满足”这一选项，但这可能正是大多数员工离职的头号原因。

作为最佳雇主的企业往往通过以下一些做法在员工与企业之间培养务实的期望，从而大大提高了招聘新员工的成功机率和满意度，并能更长久地留住他们。

向每位应聘者提供真实的工作预览。这是消除潜在不切实际的期望的最常见做法。企业应向员工开诚布公地说明岗位职责、绩效期望、工作条件、规章和政策、工作文化、管理者的风格，以及企业的财务稳定程度。由于需要说服应聘者接受你给他安排的岗位，接受你的公司，所以，务实的工作预览应着重强调积极面，但不应掩盖那些可能导致他在入职后一旦经历过，便会毅然离职或从此消沉的消极因素。

以一家名叫Geo Access的企业为例，它在招聘过程中总是力图确保每位应聘者都了解在公司快节奏的文化中人与人之间的交流方式。这是一种率直、随意，有时甚至是生硬的交流方式。例如在各种会议上，同事之间经常给出真诚的反馈，而忠言有时难免逆耳。人力资源总监艾迪生（Greg Addison）希望应聘者意识到企业文化中的这一面。“许多企业并不了解自己的企业文化，因此它们找不到合适的员工，”他说。

聘用在职员工推荐的人才。研究发现，内部员工推荐的应聘者在第一年内的流失率，大大低于那些从更正式的渠道（如招聘广告）招聘到的员工的流失率。原因何在？主要是这些在职员工倾向于向被推荐者真实描述相关岗位和工作场所。为了不至于破坏朋友关系，他们往往不会给被推荐者制造“意外惊喜”，也会告知对方可能面临的失望。

制定切合实际的工作描述，在其中附上该岗位要求应聘者必须具备的几项关键能力。当招聘团队为了找到“理想的候选人”而对应聘者提出一长串的能力要求时，他们其实很不明智地缩小了候选人的选择范围，因为很少有候选人能顺利通过这种筛选。他们这样做还引发一个潜在的问题，即新聘用的员工将无法达到企业的绩效期望。为了防范这些问题，企业应在慎重考虑之后对应聘者提出五至六项最关键的能力要求，最好是表述为应聘者天生具备的、有激励动因的能力，而不是在技术或知识方面对他们提出的要求。例如，一位成功的客服代表不仅需要了解公司的产品，也需要具备与生俱来的处理顾客不满情绪的能力。企业花了越多的精力去了解区分高绩效者与普通绩效者的关键要素所在，便越容易罗列出它们。

从现有员工队伍中选用可提拔之才。这很容易理解。企业从内部选用或提拔员工能够大大降低员工流失的风险，因为内部候选人对企业的行事风格已经了如指掌。此外，这也将鼓励所有员工关注自己的职业前景，从而大大提升他们的士气。然而，为了安全起见，企业仍需向对待外部候选人那样向这些内部候选人提供真实的工作预览。让候选人“体验”一下在该岗位上工作的经历。传统方法是向候选人提出一些假设性的问题，例如 ：“要是一位对你的服务不满意的顾客威胁向经理投诉，你会怎么办？”更好的方法是提出行为式的问题，例如：“这个职位要求你能够有效处理顾客的不满情绪。你能不能举个例子说明你以前在面对特别不满的顾客时是如何处理的？”

在发现已有10%的新晋经理离开了公司之后，联邦快递开设了一个名为“管理岗位适合我吗？”的8小时培训班，并要求那些有志做经理的员工在成为管理岗位的候选人之前必须参加这一培训。在课堂上，公司现有的管理者会真实地描述他们每天遇到的挑战，如工作时间长、工作量大、与员工管理和纪律有关的烦恼，以及永远都不能“下班”这一事实。公司认为这个培训项目极为成功，原因之一在于有20%的人从这个培训班“退学”。公司认为正是该项目剔除了那些适应能力不强和受不当因素（如认为成为管理者是迈向成功的惟一途径）驱使的候选人。

员工离职三大原因之一：现实与期望不符

在许多企业，管理层对为合适的岗位找到合适的人选缺乏激情。据说最出色的管理者应该是最出色的“红娘”，这句话在今天更加正确，因为在服务行业（如零售、商业服务等），人才的重要性已经非常突出。

那些在为企业各个岗位找到并留住合适的人才上享有盛名的企业，似乎都采取了一些相同的措施，具体包括：采取果断、积极的方法招揽人才。作为最佳雇主的企业不会冷淡对待员工招聘和面试事宜。相反，它们会对人才采取严肃而果断的态度，它们相信企业的未来有赖于为合适的岗位找到并留住合适的人才。在这一点上，这些企业毫不含糊。

与其他大多数公司一样，金融服务公司The Hartford以前常常依赖分类广告、猎头公司来找人。逐渐地，公司意识到自己花费了太多的时间和金钱来对候选人进行筛选。实际上，人力资源部副总裁麦迪根（John Madigan）多年来一直都有收到内部的经理人员推荐的人才信息，但公司并没有对其加以充分利用。

于是，麦迪根聘请了一位研究员，对已被推荐的，以及从其他途径发现的候选人加以识别和评估。然后，他向这些经理允诺公司会彻底核实每位被推荐人才的信息，并将其保存在“被推荐人才数据库”中。对于经理们推荐的人，公司会主动联络他们，并邀请他们参加面试，然后将他们的信息存入数据库。如此一来，当公司有合适的工作岗位时，就可以很快找到合适的候选人。

在建立了候选人追踪系统之后，公司的管理者得以将更多的精力用于搜索合适的人才，而不是筛选数也数不清的应聘资料。公司也降低了招聘的支出，麦迪根相信这套系统为公司提高了员工保有率。“我们已经与这些人打过交道，所以双方都较为熟悉，”他说，“此外，由于他们并不是第一次接触我们公司，一旦他们决定加入，一定是觉得自己适合这个岗位。”

实施一致、完善的人才预测和成功要素分析流程。在着手实施招聘流程前，最出色的公司往往会基于关键的业务目标实施人才预测流程。这些业务目标催生了人才需求，它令企业重点关注那些将为组织创造最大价值的关键岗位。例如，对汽车经销商而言，关键岗位包括总经理、销售人员，以及财务经理；对超市而言，关键岗位包括店铺经理、部门经理，以及收银员；对基金公司而言，关键岗位是基金经理。通常，关键岗位是那些与顾客进行最直接接触的低层与中层工作人员。在一些服务驱动型企业，80%的价值（营业收入）是由企业内20%的岗位（人才）创造的。

在人才预选的下一个阶段，企业应了解是哪些因素促使每个岗位（尤其是那些创造最大价值的岗位）上的出色绩效者取得成功的。为了验证甄选工具的有效性，许多公司首先会选择尽可能多的绩效卓越者，对他们的个性和能力进行评估，然后找到他们的共同特质和能力。参与评估的绩效卓越者越多，得出的评估结论就越有价值。许多企业发现这一流程非常有效，但它可能会引发错误，因为在同一岗位上取得成功的人士可能运用了不同的技能。此外，绩效卓越者往往具有少数共同的特质，而这些特质才是值得企业去发掘的。

最后，最重要的一条原则是，切勿根据过时的工作描述来设计招聘广告和面试问题。最理想的状况是，每次有新人入职就对工作描述加以更新，以反映相关部门在当时的特别需求。

对衡量招聘成功的因素进行追踪。许多企业都会对每个员工的招聘成本进行追踪，但只有不到10%的企业会对衡量招聘成功的因素进行追踪，其中最重要的就是招聘质量。企业可以采用下面的做法，来对那些最能量化员工与岗位匹配度的因素进行追踪：

一，让招聘经理根据预期的可量化的结果，为新丁设定季度和首的绩效目标，并与人力资源部一起根据这些结果的实现情况，对招聘质量进行追踪。已经有些企业采用首绩效评估法来追踪招聘质量了。

二，基于顾客满意度调查、预期结果的实现情况、成本/质量目标、旷工率，以及可量化的目标的实现情况，对招聘效果进行评估。

三，对新聘员工第一的留职率进行追踪。

四，对所有新员工在第一的敬业度调查得分进行追踪。

五，在第一年末收集所有新员工的360度反馈评级信息。

六，最好的办法是允许所有招聘经理与人力资源部的员工每年碰面一次，以对招聘质量进行评估，并对招聘过失、教训、新的策略和改进计划加以讨论。

与所有新聘员工进行“入职面谈”。在新员工入职的第一周内与其面谈，以发现他们最大的长处和才能。由于员工已被聘用，如果你此时提出的问题与在求职面谈时提出的问题相似，他们不会像在那时那样想方设法给你留下深刻印象，而是会更坦诚。要让员工知道，让你了解他们的真实才能可以使其得到最佳发挥，这对双方都大有好处。可以向他们提出下面这些问题，即使你在求职面谈时已向其询问过类似的问题：

·你认为自己最大的优势是什么？

·你认为自己最大的不足是什么？

·你认为自己在前一份工作中最没有得到发挥的才能是什么？

·你打算在这个岗位上最大程度地发挥你所具备的哪项才能？

·你最喜欢与什么打交道，数据、人或其他？

·你希望在未来一年接受哪种程度的挑战？

·你为自己在未来一年和以后设立了什么目标？

·你愿意每隔多长时间与我讨论你的工作进展情况？

·在看过工作描述之后，其中哪些职责对你最具吸引力？哪些职责最缺乏吸引力？

·你最希望进一步开发哪项才能？

员工离职三大原因之三：缺少指导和反馈

企业需要向员工提供反馈和指导，以确保员工的努力与公司或部门的目标、直接主管的期望相符。这种一致性是员工投入工作的必要前提之一。

企业可以借助以下四种方法，向员工提供必要的指导和反馈：

创造持续反馈和指导的文化。在有些企业的文化下，反馈信息可以自由流动。而在有些企业的文化下，反馈信息被捂得严严实实的，留待“合适的时候”使用，而这一时刻从未出现，或只在进行绩效评估时才将这些反馈提供给员工。为了通过培训建立起积极的反馈文化，企业可以尝试下面的一些做法：

首先假定每位员工都有责任主动获取反馈，而不是依赖或坐等经理给予反馈。确保所有经理都接受过培训，从而理解有效反馈应包括的关键要素，即：反馈必须是可靠的、值得信赖的、善意的；只在合适的时间和场合给予反馈；必须亲自和以交互的方式给予反馈；反馈的信息必须清晰和有益。

为员工提供培训，使他们知道如何正确地获取反馈，以鼓励他们克服可能遇到的困难。清晰传达这样的信息：不要只在正式场合（如定期进行的绩效评估）才将反馈信息告知员工，而应持续地给予和寻求反馈，应根据场合而不是日程来沟通反馈信息。

如果企业尽全力为绩效欠佳者提供了指导，或为之调换了岗位，仍然不能提高其绩效，就应果断将其辞退。很多企业都存在这样一个问题，其他关键员工往往在经理采取行动前早已意识到这种行动的必要性了，由于经理迟迟不对绩效欠佳者采取措施，他们的敬业度大受影响。

在所有的努力都失败之后，你的确需要立即行动起来，做出辞退绩效低下者这一艰难的决策。正如惠普高管邓恩（Debra Dunn）所说，“要是听任某人待在工作岗位上无所作为，任其不被同事尊敬，被视为失败者，甚至很有可能失去自尊，这其实是对他的最大的不尊重。这种以尊重为幌子的做法是十分荒唐的”。

让经理负责给员工提供指导和反馈。如果一个经理60%的时间都是用于解决人事问题，可以想象一定有更多的企业会努力促使其经理人员负责向员工提供指导和反馈。

有些企业，如Security Benefit 企业集团，已经引进了“向上评估”系统。公司的员工可以就其直接管理者的人员管理和指导技能给予反馈。调查结束之后，反馈结果就会被提交给此直接管理者及其上级管理者，用于对其绩效和发展进行讨论。Security Benefit已经发现这种评估结果越来越正面了。

其他公司也开始将指导和反馈能力列为领导者必须具备的关键能力。例如，相比将“人员管理”作为对管理者的惟一要求，基于多项具体的能力对管理者进行甄选、训练和评估更加有意义。这意味着可以将人员管理技能分解

为更加具体的能力，如人力资源规划、员工甄选、绩效辅导/反馈、训练/培养，以及员工赏识/激励等，而这些能力都有清晰的定义。

原文经许可，摘自Leigh Branham所著The 7 Hidden Reasons Employees Leave一书。该书由美国国际管理协会的分支机构AMACOM出版，作者2005年登记版权。阿桑译。该书英文版可向新加坡的McGraw-Hill Education（Asia）索取。

Leigh Branham还编著有Keeping the People Who Keep You in Business一书，他也是咨询公司Keeping the People, Inc.（）的创始人和负责人。

第三篇：员工离职三大原因（最终版）

员工离职三大原因之一：现实与期望不符

大约在6个星期前，安娜炒了前任雇主，但很显然她至今仍心存不满。“我没有得到任何培训就被安排在了那个岗位上，”她回忆道，“我曾经多次要求经理单独为我重述一遍项目的情况，但他总是没有时间。我觉得他其实是没有相应的能力为我进行简短的项目陈述。”

“当有人反映我的某项工作不符合要求时，他并不会给我提出改进的建议。相反，他喜欢威胁下属，且脾气非常糟糕。如果我对他提的某个问题答不上来，他就会在同事面前取......员工离职三大原因之二：岗位与人员不配

在许多企业，管理层对为合适的岗位找到合适的人选缺乏激情。据说最出色的管理者应该是最出色的“红娘”，这句话在今天更加正确，因为在服务行业（如零售、商业服务等），人才的重要性已经非常突出。

那些在为企业各个岗位找到并留住合适的人才上享有盛名的企业，似乎都采取了一些相同的措施，具体包括：

采取果断、积极的方法招揽人才。作为最佳雇主的企业不会冷淡对待员工招聘和面试事宜。相反，它们会对人才采取严肃而认真的岗位匹配设置......员工离职三大原因之三：缺少指导和反馈

企业需要向员工提供反馈和指导，以确保员工的努力与公司或部门的目标、直接主管的期望相符。这种一致性是员工投入工作的必要前提之一。企业可以借助以下四种方法，向员工提供必要的指导和反馈： 创造持续反馈和指导的文化。在有些企业的文化下，反馈信息可以自由流动。而在有些企业的文化下，反馈信息被捂得严严实实的，留待“合适的时候”使用，而这一时刻从未出现，或只在进行绩效评估时才将这些反馈提供给员工。所以„„.

第四篇：美容院留不住顾客的原因

美容院留不住顾客的原因

美容院顾客不再回头的30种原因

1． 美容院产品或护理课程定价或价格不合理，太高或偏低，不适应客人的需要

2． 美容院产品或护理课程的定价乱或乱打折，让客人感觉不公平或上当，引起客人反感。

3． 美容院产品及价格定价乱，可以适应不同层次客人的需求，致使部分高档或有品位的客人不再回头。

4． 每人美容院产品配套不齐全，系列不全或品牌太杂。

5． 美容院交换产品或项目太快么，每变换一次就向客人推荐一次，让客人不知道你现在所推荐的产品或项目是不是最好的。

6． 向客人推荐并不适合她使用的产品或课程，导致客人皮肤受损。

7． 每次预约前来，却总是要让客人等一段时间，难以在客人中建立长久的信誉。

8． 客人反感的做法或向美容院地提出的合理要求向美容院连续提出两次级以上，美容院都没有给与解决或调整。

9． 美容院的美容师们没有爱心和服务精神，以追求个人利益为目的，工作中无法做到尽职尽责。

10． 美容师们的技术及手法不精通，不专业，缺乏理论知识。

11． 美容顾问对皮肤知识了解不够，对客人皮肤的分析和说明不能使客人信服或不满意。

12． 美容院经营者对人不越热心或表情不佳，对人不冷不热，没有感激之情。

13． 美容师们带着个人情绪工作，让客人感觉要看美容师的心情和脸色接受服务。

14． 美容院的美容师们形象素质低，无法使客人产生好感和信赖，使客人失去信心。

15． 美容师护理课程没有时间观念，不关心客人是否对时间较为重视，或不听客人对时间提出的要求。

16． 美容师的工作没有积极主动性，推一下动一下，给客人感觉工作消极，没

有充实的经验和敬业精神，并因此怀疑美容师提出服务的可靠性。

17． 让客人感觉到美容院选择产品或项目具有随意性，好像并不是特别看重她们的健康或需求。

18． 让客人感觉美容师缺乏应有的职业素养，很随意性，科学性专业性不强，使美容院的专业威信受损，给客人留下非常不好的印象。

19． 美容院没有研究以及客人努力解决问题的精神，遇到客人的疑难问题时，不能帮助想办法解决，给客人感觉美容院除了热心收钱之外就没有其他的了。

20． 美容师对产品及护理课程程序了解不够，或应用错误，致使产品使用效果不佳。

21． 不能教给客人正确的美容常识及手法。

22． 没有计划性改进进经营的方法，很少开展吸引客人的促销活动。

23． 美容院经营管理不善，给客人很混乱又没有安全感的感觉。

24． 美容院的内外环境布置很少改进，缺乏清洁、幽静、典雅的气氛。

25． 美容院内卫生设施简陋，环境混杂，客人缺乏安全感。

26． 美容师们不注意自己的仪表及皮肤保养，不能使客人对其产生向往、羡慕，甚至怀疑产品或课程的有效性。

27． 客人进入美容院就好像进了歌舞厅，里面弥漫着香烟或流行音乐的尖叫声。

28． 客人有疑难问题时无法给予满意的答复，并说服其合作，使皮肤做到彻底改善。

29． 客人提出的异议不能快速的

第五篇：留不住优秀人才的四个原因

智慧365-企业管理在线学习领导者/d1878.html 留不住优秀人才的四个原因

去年十月份，我到上海一家公司做管理咨询前的调研活动。在访谈该公司管理层时，所有的人都跟我提及，在2008年到2012年的五年间，该公司先后招聘了十几位拥有知名跨国公司工作背景，并拥有国内外名牌大学硕士学历的总监级的管理人员，其中近半数的精英是经过知名大学教授背书的（因为该公司的大老板曾在中欧管理学院读EMBA，他的导师在知道他急需招聘高管时，纷纷把他们的得意弟子推荐给了他）。

可不幸的是，这些精英无一人在该公司工作超过一年时间。最后一个访谈对象是该公司的大老板。交谈中，大老板问我为什么他们招不到真正好的高管？招聘之后又为什么留不住他们？我大约是这样回答的：当一个公司试图从外部招聘精英来拯救公司，但最终却留不住这些精英时，一定出于以下四种原因中的一种或多种或全部。

原因一：不愿意培养人才现实中的每一家企业都知道这样一些道理：培养人才是很重要的，自己培养的人才使用起来更可靠，培养人才是需要漫长时间的但是，并不是每一家知道培养人才很重要的企业都愿意培养人才，因为培养人才的周期往往太长（三年是起步时间），并且培养人才的成本是昂贵的，最重要的是担心人才培养出来以后留不住。还有一种可能是，企业的战略摇摆不定，不知道自己未来需要什么样的人才，问题在于，不愿意培养人才的企业往往留不住人才。

有两点理由：第一，人才喜欢扎堆哪里有人才，人才就喜欢到哪里去，因为在经验中，人才济济的企业才是好的企业；第二，没有人是永远有效的全才，是人都需要持续地学习和成长，而经验一再显示，不愿意培养人才的企业所能提供给人才的学习和成长机会是有限的。

原因二：不知道如何培养人才培养人才是需要有方略的，所谓方略主要是指两点：一是把好的苗子放到合适的岗位上，并假以足够的时日，让其长期得到磨练，在实战中得到成长；二是通过有意识地管理、辅导和培训，使之的态度、视野、知识和技能不断提升。凡是缺乏人才的企业在这两点上往往都做得不够好。从第一点上来说，许多企业老板换有性急的毛病，他们不能容忍一个人才在一个岗位上低于预期地工作，一旦发现其不怎么胜任，便把他换下来，另找一个人顶替上去，如果随后发现顶上去的那个人也不怎么胜任，便决定再换一个这是培养人才的最大忌讳。;不定岗位、没有耐心，不可能培养出理想的人才。

从第二点上来说，看起来老板们都懂得个一二三四五，但真正懂得如何培养人才的老板只占少数。企业只有在文化、管理制度、用人机制和教育培训等各方面精心设计和保持长期的正向循环，才能有助于人才的成长。原因三：组织内缺乏人才生存和发展的环境试想一下，当一批又一批的人才来也匆匆，去也匆匆，当一个部门的主管上也匆匆，下也匆匆时，企业中会有多少员工相信新来的精英能够呆得长呢？

新任命的主管能够干得久呢？可怕的是，当人才的进进出出、上上下下十分频繁，已经让员工们习以为常时，员工们的神经会逐渐麻木，并形成这样一种思维定势：反正都是干不长的。

于是，便必然会出现一系列糟糕的恶性循环的局面：上级对下级缺乏信心、下级对上级缺乏信任；下属对上司无所畏惧，上司对下属无可奈何；部门之间不愿合作，岗位之间相互塞责，;这样的环境一旦形成，不仅不利于人才的培养，也必然留不住人才。原因四：缺乏用人标准所谓用人标准，涉及两个方面的根本问题：一是，什么样的人才算是人才；二是，人才把工作做到什么程度，才算达到了期望？一般说来，留不住人才的公司老板通常不能有效地回答这两个问题。在不能回答第一个问题的情况下，企业可能会把那些有良好的学历和工作背景的人当作精英，结果被请来的精英虽然可能的确才华出众、经验丰富，但不一定与企业的实际需要相匹配。在不能回答第二个问题的情况下，企业就无法评价人才的工作成果，当精英们为了体现自己存在的价值，而极力把他们过去的经验向公司移植时，可能得不到理解、肯定和支持，最后会无趣地走人。