横向领导：影响他人的艺术

第一篇：横向领导：影响他人的艺术

既然让别人改变很难，那我们怎样才能改善彼此的合作？关键是要改善彼此合作的过程。

使人们从麻烦中解脱出来

在合作中，使人们感到安全地讨论问题很重要。当他感觉自己受到威胁的时候，他是不会与你合作的。

在我读初一那年。一天晚自习，已经放学都十分钟了，老师还在讲课。终于，老师宣布放学。那一刻我一阵兴奋，鬼使神差般地顺手把教室的灯给拉灭了，教室立刻一片漆黑……这时老师没有走出教室，她非常生气。

教室的灯又亮了。老师扬言除非把这个拉灯，制造混乱的人给抓出来，否则就不放学。我很害怕，知道惹祸了，但我仍希望自己能侥幸逃过这一难，所以我就是不站出来。

僵持了一会儿。老师突然口气变了：“我今天不想惩罚谁，只要这个人自己能站出来承认，这个事就算了。”

一听这话，就如同抓住了一根救命稻草，我站了起来：“老师，对不起，是我干的。”

“原来是你呀！”　我发现老师笑了，她笑得挺开心。她一定是觉得她那一招很好使。

我的老师做得很对。

我们一定要清楚地告诉大家：“关注错误的事情并没有危险，我们不是要去责怪谁。”这样我们就很容易得到大家的配合。

为了真正打消大家的顾虑，我们需要注意三点：

1.对事不对人

当困难出现后，我们只针对事情！--对事不对人。这样任何对抗都是在你们和问题之间，而不是在你和你的同事之间。如果说你的同事不用担心受到批评，那么你们共同改进方法就会变得容易。

2.主动给他找个台阶

其实我们很多时候就是这样做的。比如给客户打电话的时候：“我知道您特别忙，不知道我那个方案您有没有来得及看？”--如果您没有看，彼此也不会尴尬，因为您很忙嘛。

我曾在给一位企业家的邮件结尾写到“……知道您很忙，请不必亲自回信！”--我想别人不会有时间给我回信，所以不如主动给对方一个理由，这样他也不会觉得过意不去。没想到，可能就是我的这份体贴，反而激发了别人对我的兴趣！

当我们要改变某种行为的时候，首先给他的这种行为找一个冠冕堂皇的理由，这样在博得别人好感的同时，还能激起其别人的热情。

3.承担部分责任

分担责任，会使其他人减少负罪感。你可以说“我和大家一样，都对今天的困难负有责任。让我们来研究怎样才能渡过难关。”

责怪自己，就是在安慰他人，也会使他人受到鼓励。当你谈到你所犯的错误时，越是具体越能让你的话真实动人。

一个业务经理，觉得大家在拓展新业务的过程中，有很多操作不规范。于是，他在会上说：“我觉得大家都非常敬业，都是想尽快打开市场，所以目前在做业务的时候基本功不够扎实，技术不够规范，这个主要是我平日强调得不够。以后我们要加强业务知识的培训。”--在这种气氛下，他的任何要求都不会显得过分！

从别人的角度考虑他们的角色

通过提出问题和提供建议，你帮助别人树立了一个角色。当同事决定他们是否接受这个角色时，每个人头脑中的都会有一个大问题，“我得到了一项好工作吗？”

你提供的角色一要使同事满意，二要使小组工作更有效率和成效。

下面我们一起做一个练习：

如果你是一个老板，现在西安分公司总是亏损，让你头疼，你想把北京分公司经理调过去，可是他持才傲物，于是，你把他叫进办公室，你怎么跟他说，才能让他放弃现有优越的条件呢？

使角色具有吸引力

突出这个角色的重要性，让他感受到大家的期待与关注，以及大家对他能力的坚定信心，这样可以激发起他展现自己的欲望！我们必须清楚：没有人希望在观众席去看他人的表演，都希望能够参与进来，从中看到自己的重要价值。

尽量让这个角色符合他的兴趣，或者让他做一些自己最擅长的事情。

使角色获得授权

如果你提供的角色能给你的同事一些权利，让他们在某种程度上可以自己决定什么时候该做点什么，或者是什么时候到达一个什么样的目标，那么，他们将会非常高兴。

“参与”可以有表面行为上的参与，也可以有感情上的参与。但是一个人能不能真正的投入进来，既出工又出力，真正对事情负起责任，则关键看他感情上有没有参与。

为此，我们必须尽量让同事自己计划自己的工作。当他们感觉到自己受人控制，只是按别人要求的步骤去做时，他们就会感觉到自己只是一个挣钱的工具，这时责任感就会降低。

以别人的思路作为起点

你希望同事们能够了解你的想法，其实最好的办法就是你首先做到这一点。如果你努力弄清楚了别人的观点，那么你不仅将从同事的想法中获得一些信息，而且你更容易说服你的同事们。

交流的方式有两种：围绕自己的思路展开；围绕别人的思路展开。绝然否定别人观点的人势必要陷入被动挨打，因为事物本身就不是绝对的。如果你能以别人的观点作为交流的起点，而最后又能以自己的观点作为落点，并在此达成共识，那么，你就是一个高手！

卡耐基曾向一家饭店租用大舞厅用来讲课。这天，他突然接到通知，说他必须付出比以前高出三倍的租金。

于是，卡耐基与这家经理交涉说：“我接到通知，有点惊讶，不过这不怪你。因为你是经理，你的责任是尽可能盈利。”紧接着，他为经理算了一笔账，如果将礼堂用以举办舞会或者晚会，当然会获大利，“但你撵走了我，也等于撵走了成千上万有文化的中层管理人员，而他们光顾贵处，是你花钱也买不来的活广告。那么哪样更有利呢？”

经理被他说服了。

在这里，卡耐基没有说一句他所要的，就得到这个减租的结果。这关键在于他在分析利弊时，是站在经理的角度，使经理把心理天平砝码加到了卡耐基这边。

福特曾说过这样一句话：假如有什么成功秘密的话，就是设身处地为别人着想，了解别人的态度和观点。因为这样不仅能使你得到与对方的沟通和理解，而且可以更清楚地了解对方的思维轨迹，从而有的放矢，击中要害，变成善于聆听的高手。

与同事的交流中，绝对相信自己正确的人是狭隘并极其危险的。因此，交流的落点在哪儿并不重要，重要的是你在交流的过程中不仅能了解对方的观点，而且，通过这种交流，你们都加深了对问题的认识。

记住，以别人的思路作为起点，不仅可以避免自己的唐突，又可以使对方心甘情愿的接受你的影响。

至此，我想到了--

大师的水平

有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带松开。

有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带松开呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉使他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”

“那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”

“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励。”

大师的水平，就在于他能从学生粗浅的思路中发现闪光点，并给予配合与支持。

让同事与你共同思考

首先，你必须对问题有种强烈的责任感。为了追求正确答案，你表现得很虔诚，因而值得大家信赖。如果没有这个前提，那么，不可能有实质性的对话。

也正因为如此，你才容易做到：

问问题：阐述原因、避免暗示

你很愿意听一听同事的想法，主动向他们请教--向他们问问题。这是了解对方想法最简单的办法。那么怎么样问问题呢？

需要注意两点：

首先，你要解释这个问题的目的。

三月份，我突然看见了羽绒马甲，觉得她穿好看。与其直接建议：“要不你穿羽绒马甲吧？”却换来她的回答“你想冻死我呀，不想找也就算了！”；不如--我说：“现在天气也没有那么冷，你穿马甲一定好看 ”。这时，她还会生气吗？

因此，如果别人没有弄清楚为什么你要提问，他们就会感到不安，并且马上就朝着最坏的方面去想。他们把注意力集中在你问题的含义是什么，而不是问题本身。这就要求你要花些时间解释你的目的，以使他放松下来。

其次，要问一些开放性的问题，不要给对方以任何暗示。

如果你问我：“你看这样行吗？”

或者问：“你们还有什么意见？”

这时我会猜测你的观点是什么，你是希望我肯定或者是否定。这样我的回答可能是依赖于你的看法，我的回答不是真实的。

为此，你应该改变一种问法。

如：“你对这个问题是怎么看的？”

或者“你有没有什么好的办法？”

这时，你就没有给我任何暗示。我只能是思考问题本身，得出的答案才会是真实的。

多数人都喜欢被当作帮手，只要他们没有受到质问，他们都不会反对别人向他们征询意见。因此，我们应该积极向别人请教看法。

提出想法：从关键问题开始

你决不隐瞒你的观点，当你有了信息、想法、建议和观点，你都会同别人分享。目的是寻找最好的方法。在你提供想法的过程中，要注意两点：

首先，你要抓住关键问题。不要回避困难，这样你的观点才会得到大家的重视，同时你的勇气和魄力才会为你赢得一份尊敬。

为什么很多重要的谈判首先都是从最关键的地方开始，就是因为一旦这个关键问题有可能解决，那么，大家马上就会建立起解决整个事情的信心，其它的问题都会迎刃而解。如果你开始就避重就轻，那么大家就会怀疑你是在浪费时间。

然后，请别人对你的想法提出质疑。你可以这样说：

“……不知道这样对不对？”

“你们看这样行吗？……”

“……我有不对的地方，请大家帮忙指出来”……这时，你就在鼓励别人反对你的想法，提出更多不同的观点，从而使你的想法得到改进。

示范：让事实说话

你要是倡导某种东西，最好是自己先做出来，让别人看见。这就是示范。

示范行为越是出乎意料，它就越容易被人们发现。如：会后，高级主管在收拾人们留下的咖啡杯，而他的秘书建议经理们留下互换项目信息。如果将两人做的事交换，则没人会注意高级主管正在培养大家的服务意识！

有一个大老板，身价有十多个亿，仍然不买车，和他的员工一样，每天乘地铁上班--清楚地向员工宣扬了“节约、务实”的作风。

所谓“身教大于言教”。如果我们能够用自己的行动来说明自己的主张，让事实来说话，那答案就再清楚不过了。

第二篇：《领导他人》学习心得体会

《领导他人》学习心得体会

通过两天的学习，个人觉得还是感悟及深的，尤其是老师讲到的工作之余的学习感触最大，也是很有道理，富人利用节假日赚钱，而穷人就是用节假日花钱，因为人只有不断的学习，在业余时间不断的充实自己，才能会有更深层次的知识去当好管理，与客户，同事，方方面面的人员进行更好的交谈。一个人若一年学习50本书，若你一年一本书都没有去学习去研究，那差距就会越来越大，甚至于谈不上话。身边正能量的事例太多，如周老师已经是很成功的了，但还能在国庆节看50本书，蔡生也还经常到处去读书学习，反问自己真的是原地踏步了，除了公司的培训或有时指定看的书籍才会去学习，所以必须加强自己的学习能力，制定学习成长计划，先买一些励志书籍及业务相关书籍进行阅读。

再者就是建立个人关系，非权力领导，如三蔡生所讲的，把别人当自己人对待，把自己人当别人对待，这句话真的很玄，充满挑战，需要学着去做，慢慢的用时间去感悟，相信在建立个人关系上会有很大作用，中国的生意就是做熟人生意，熟人什么都好说，好做，建立个人关系就是要把陌生人变成熟人，建立个人关系最基本的必须学会倾听，感受别人的感受，为对方考虑，要想别人对你怎么好，你就先对别人怎么好，而不要想着我已经对你这么好了，为何你却不对我好，还有就是承诺，答应的事情，说到就要做到，不要承诺了又做不到。

其实一次培训，只要能够学习到一点就够了，且会去用心领悟，课后还会去实施继续学习，那这堂课就是真正获得了。

第三篇：如何赢得朋友及影响他人

《如何赢得朋友及影响他人》[美]戴尔·卡耐基著

与人相处的基本技巧：

法则一：不要去批评、指责或埋怨他人

法则二：发自内心地赞赏别人

法则三：激发他人强烈的渴望

六种讨人喜欢的方法

法则一：真诚地关心他人

法则二：请经常保持您的微笑！

法则三：千万不要忘记他人的姓名

法则四：成为一个好的听众，并鼓励他人多多谈论自己

法则五：谈论他人感兴趣的东西

法则六：真诚地赞美他人，使其感受到他所具有的重要性

十二种获得他人认可的方法

法则一：从辩论中获益的最好方法，就是避免辩论。

法则二：尊重别人的意见，永远不要对他人说：“你错了”。

法则三：如果你错了，要迅速而诚恳地向他人承认。

法则四：以友善的态度去对待他人。

法则五：使对方很快地回答“是”。

法则六：尽量把说话和表现的机会让给对方。

法则七：引导对方思考并认为这个主意是他先想到的。

法则八：要真诚地以他人的观点去看待事情。

法则九：设身处地地去为他人着想。

法则十：激发他人高尚的动机。

法则十一：戏剧化地表现出自己的意图。

法则十二：激发他人的竞争意识。

如何有效地改变他人的看法

法则一：先对别人表示出真诚的称赞和欣赏。

法则二：间接地指出人们的错误。

法则三：在批评对方之前，不妨先谈谈自己的错误。

法则四：用委婉、询问的语气来表达自己的命令。

法则五：顾全对方的颜面。

法则六：不仅称赞他人细微的进步，也要表扬他人所取得的每一个进步。法则七：给他人一个良好的赞誉去改善和提升自我。

法则八：多对他人使用鼓励的言语，因为这能使他人的错误更容易改正。法则九：使人们乐意去做你所建议的事情。

七条令你家庭生活幸福美满的准则

法则一：切莫喋喋不休，自掘坟墓！

法则二：不要试图改造你的伴侣。

法则三：停止无谓的批评。

法则四：给予对方真诚的赞赏。

法则五：注意生活中的细微之处。

法则六：对自己的配偶要谦虚、礼貌。

法则七：阅读一本有关婚姻中性生活方面的好书。

第四篇：领导协调艺术

领导协调艺术

不久前，美国《财富论坛》进行了一项研究，它调查了世界500强中的部分高层主管，请这些主管回答解释，为什么他们在管理活动中会出现失败，根据调查回来的结果看，这些主管回答失败的主要原因是由于缺少在组织当中协调人际关系的技能。近年来，我们国家行政学院也曾经先后对40多个部委的司局级领导进行一项问卷调查，请他们回答关于领导所需要的十种能力，对这十种能力进行排序，把他认为最需要的能力排在前面，根据回来的问卷分析结果，结论是什么呢？排行榜首的他们认为最需要提高的是协调能力，占到了问卷的79.8%。为什么协调能力成为当今领导者的最重要的问题呢？

我们知道21世纪的今天，我们所面临的是一个什么样的社会，我们每个人面临的是社会转型，体制转轨，这样的时期，在这种转型和转轨时期也是一种矛盾的高发期，怎么样顺利地渡过这种变革当中出现的矛盾振荡带，对于领导者和管理者提出了很高的协调能力的要求，也就是要求他们提高自己解决问题、协调问题的能力。

第一点，我们就和大家谈谈领导就是对人和事物之间复杂关系的协调。确切地讲，所谓协调是指领导者运用自己的权力、威信以及各种方法、技巧，使领导活动中的各个因素、各种关系、各个环节、各个层次和谐起来，行动一致，形成组织活力，社会合力，以便使组织里人的资源得到最大的有效的利用。在现代组织管理当中，由于人、事和物之间的关系变得日益复杂，由于多元化的社会，每个员工的想法、价值观念都存在着差异，什么是差异？差异就是矛盾，而我们领导者、管理者每天面对着这许许多多的差异和矛盾，因此，领导在活动中每天面对的是这些矛盾和对抗，协调就成为领导者一项非常重要的功能，协调也就成为维系组织正常运转的纽带。因此，著名的组织理论专家本尼斯指出，组织要想生存下去，必须完成两个相互关联的任务，一个就是内协调，一个就是外协调。所谓内协调是对组织内部成员之间的一种关系、矛盾、活动的处理和协调。外协调是说要协调本部门和外部环境的关系，也正是从这个意义上讲，领导是对人和事物各种复杂关系的一种协调。由于领导者处理人际关系能力不同，会产生不同的权力效应，而领导者处理人际关系，我们称作为领导者的社会智能或者叫领导者的社会人际智能，它包含着这样四层含义。

第一，控制自己和别人情绪的能力。第二，与人协调沟通的能力。第三，了解别人思想、需求、动机、价值观念的能力。第四，了解自己情绪指数的程度。什么是情绪指数呢？比如，像一个人自信还是不自信，以及人是急躁还是沉稳的，这个人是勇敢无畏还是胆怯的，等等这样一些情绪反应的程度，我们叫情绪指数。

我们说一个高控制者是能够不断地控制自己情绪以调整自己行为方式来适应组织变革、组织环境的领导者。生活中，我们常会碰到这样一些现象，一些智商高的人，未必是事业的成功者，而情商高的人，必定会事业成功。比如罗斯福总统，他被认为具有二流的智商，可是他却有一流的情商的政治家，所以，在美国历史上被称为是最卓越的领导者，他连任了四届美国总统，而尼克松被认为是具有一流的智商，可是他的情绪能力是一塌糊涂，在水门事件中黯然下台。为什么呢？这就是说，往往有的时候智商高的人是某一方面的专家，而情商高的人却有一种综合、协调、平衡的才能。因此用我们中华的一句古训来说，一个成功的领导者，应该是一个人情练达的人，我们说人情练达的人就是一个情商高手，善于协调的管理者和领导者，比如我们的周恩来总理他是这方面的典范。用美国著名的管理大师卡内基一句形象的话来说，一个成功的管理者15%是靠他专业技术知识，而85%是靠他待人处世的艺术。第二点，协调中的领导3R原理。在现代组织中，领导者要想取得组织绩效，达到组织目标，应该说主要不是靠他个人的努力奋斗直接获得的，而往往更重要的是通过调动组织内部人的积极性，或者说调动组织内部人的资源，去共同完成。所以，组织就成为一个有益协调的社会单元，而健康的集体就是一个成熟的人际关系网络。在这个成熟的人际关系网络或者这个社会单元中，要想产生组织效能，通常是要由三个相互协调运作的因子共同来决定的。产生效能的这三个协调因子，一个是资源，第二个是关系，第三是结果。这三个协调因子在英文中由于都是用R字打头，比如资源，叫resource，关系relation，结果result，所以，在协调理论中称作为领导3R原理。

第五篇：领导的艺术

带团队的老大必看

如果真的爱你的员工，就考核他，要求他，逼迫他成长，如果你碍于情面，低目标，低要求，养了一群小绵羊，这是领导对员工前途最大的伤害！

因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。让下属因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行，不断的成长，就是主管对员工最伟大的爱！制度是绝情的，管理是无情的，执行是合情的：

1、管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。

2、没做好就是没做好，没有任何借口。随便找借口，成功没入口。

3、不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法，迟早而已。

4、结果不好，就是不好。

5、没有执行力，就没有竞争力。

6、选择重于努力，成败在于选择之间。过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子。

7、执行力不讲如果，只讲结果。

8、思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高 度。

9、不要指望别人帮助你，要指望别人需要你。

10、请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。

11、敢于负责任，才能担重任。简单的才是有效的。

12、成功者常改变方法而不改变目标，失败者常改变目标而不改变方法。

13、像老板一样当干部，用老板的标准要求自己，像经营事业一样经营自己的岗位。慈爱是虚伪的，严肃的爱才是大爱！管理一定要严字当头。