领导激励的艺术

第一篇：领导激励的艺术

领导激励的艺术

在竞争激烈的社会里，作为领导者，要想充分调动下属工作的积极性与创造性，必须拥有一套高超的激励艺术。一个领导者是否具有这种激励下属的能力，直接关系到领导行为的效能。因此，要想提高被领导者的行为效率，领导者就必须掌握领导者的激励艺术。而如何掌握激励的艺术，本人认为主要应该掌握以下几种方法：

一、用期望改变人的现实。著名的期望理论认为：人的积极性是建立在人对未来目标期望基础上的，个体的行为取决于对行为结果引起的满足感的期望。根据这一理论，领导者用可望可及、经过奋斗可以达到的目标对下属进行激励，往往会收到很好的效果。有这样一个故事：当时社会风气很坏，很多学生受到影响，不求上进，考试作弊。一位责任心很强的老师，为了改变这种情况，就从300人里挑选了60人组成“荣誉班”。学生被告知他们是因为有发展前途才被挑选上的。学生们很高兴，对前途充满信心。结果奇迹出现了，若干年后，这个班的大多数学生有了成就。后来才知道，那60名学生是老师随意抽签决定的。自然，这样的例子在生活中并不多见，但道理却十分明显。对学生来说，老师寄予的期望越高，学习就越勤奋；对下级来说，领导寄予的期望越大，向上的信心就越足，行动也越主动。这是期望激励的作用。

二、发挥领导榜样的作用。我国古代就有很多领导者以

身作则、率先垂范的例子：汉代名将李广他之所以一直深得部下爱戴，就是因为他事事总是以身作则。有一次，李广率领4000骑兵被匈奴左贤王40000骑兵包围。李广的士兵很害怕，李广就派他的儿子李敢骑马往匈奴军中奔驰。李敢亲自率领自己的几十名骑兵飞奔，直穿匈奴兵阵，又从其左右两翼突出。回来报告李广说：“匈奴很容易对付啊！”士兵们这才安下心来，坚持到援兵到来。《论语•子路》中，孔子说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。这句话也是对领导榜样作用的高度概括。领导者只有身先士卒，以身作则，才能具有号召力，才能激发起下属工作的积极性与创造性

三、把情感作为一种力量。人的情感虽不如行政手段果断、强硬，但内化于心的力量却更为柔韧、充实，它往往决定人的态度取向和心理强度。因此，领导者应该有意识地把情感作为一种力量来激发下属的工作热情。首先，要动员自身感情的力量。任何一个人，无论做什么事情，都必须倾注自身的巨大情感，否则，任何事业都是难以成就的。作为领导者，也必须首先把自己的情感渗透到工作中，渗透到与下属接触的言谈举止里，才能以自己的强烈情感感染并激励下属。其次，要尊重下属。不仅要尊重其人格，还要尊重他的价值，即存在价值，只有把个体和集体的价值利益联系起来，才能实现最大价值。再次，要关心和爱护下属。作为领导者，对下属应关怀备至，创造和睦、友爱、温馨的环境，这必然会激发下属高度的责任感和极大的工作热情。

第二篇：浅析领导激励的方法与艺术

领导激励，是领导者充分调动被领导者积极性和创造性的重要方法和技巧。领导工作是一门艺术，激励则是领导艺术的核心。没有激励的领导，其实就是没有艺术的领导，没有激励的治理其实就是不懂艺术的治理。正确运用激励艺术，已经成为衡量领导水平高低的重要标志之一。因此，学习领导激励方法，把握领导激励艺术，既是新形势下提高领导水平的必然要求，又是现代领导者必须具备的基本技能。

一、激励在现代领导中的地位和作用激励已成为现代领导的主题查考，“激励”意思是“激发使振作”，即“振奋，奋发”。通过激励，在某种内部或者外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。从广义而言，激励就是调动人的积极性；从狭义而言，激励就是一种刺激，是促进行为的手段。领导激励，就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取有效的方法，最大限度地激发下属工作的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。激励是对人们内心活动状态的一种激发，具有推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。当今我们正处于一个剧烈变动的时代，领导者们从来没有像今天这样面临空前的压力和挑战。一个出色的领导者，必须具备推动事业发展，带领下属前进的各种能力，如决策能力、动员能力、激励能力、组织协调能力、开拓创新能力等等。领导者应学会用艺术的方法来激发下属的工作潜能，提高其工作积极性、主动性和创造性，让平凡的人干不平凡的事。字串9激励是现代领导者的重要职能行为科学告诉我们，一个人的工作业绩不仅取决于他的工作能力，而且要看他的工作动机被激发的程度。从领导学角度看，人的行为都是受到一定的激励而产生的。每个人所拥有的能力和他在工作中发挥出的能力是不等价的，人所拥有的能力称为潜在能力，人在工作中展现的能力称为发挥能力。人在不同的工作状态下，发挥出的才能是相当悬殊的。一个人能力的发挥，在很大程度上取决于激励。在现实生活中，我们也经常可以看到这样一种情况，一些能力相当的人经常会做出不同的业绩，甚至能力差的人还有可能比能力强的人做得更好。这实际上与领导者对下属的激励有很大的关系。领导者假如能恰到好处地运用激励艺术，往往就会收到意想不到的激励效果。因此，领导的重要任务之一就是采取一切措施，用激励方式最大限度地增强下属的工作积极性，发挥下属的能力。

二、领导激励的方法与艺术一个优秀的领导者不一定要在各个方面都比下属强，而在于具有调动下属积极性的能力。激励不仅是重要的治理手段，而且是一门高深的治理艺术。领导者对下属的激发和鼓励，会使他们发挥更大的积极性和创造性。激励的方法虽然多种多样，但大体上可划分为如下几个类型：字串

2形象激励形象激励，主要是指领导的个人形象对被领导者的思想和行为能够起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。领导者的一言一行往往会影响下属的精神状态。领导者形象是好是坏，下属心中自有一杆秤。假如领导者要求下属遵守的，自己首先违法；要求下属做到的，自己总是做不到，他的威信和影响力就会大大降低，他的话就会失去号召力，下属将会表面上服从，而背后投以鄙夷的眼光。而领导者以身作则、公道正派、言行一致、爱岗敬业、平易近人，就会得到下属广泛的认可和支持，就能有效地督促下属恪尽职守，完成好

工作任务。因而领导者应把自己的学识水平、品德修养、工作能力、个性风格贯穿于处世与待人接物的活动之中。情感激励情感，是人们情绪和感情的反映。情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。领导者和被领导者的人际关系既有规章制度和社会规范的成分，更有情感成分。人的情感具有两重性；积极的情感可以提高人的活力；消极的情感可以削弱人的活力。一般来说，下属工作热情的高低，同领导者与下属的交流多少成正比。古人云“士为知己者死，女为悦己者容”，“感人心者，莫过于情”。有时领导者一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励下属行为的动力。因此，现代领导者不仅要注重以理服人，更要强调以情感人。要舍得情感投资，重视与下属的人际沟通，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式，如家庭、生活、娱乐、工作等等。领导者可以在这种无拘无束、下属没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位下属，使团体内部产生一种和谐与欢乐的气氛。字串7需要激励需要激励理论认为：需要是产生行为的原动力，是个体积极性的源泉。从需要着手探求激励是符合心理规律的有效途径。需要层次理论将人的基本需求由低级到高级分为五个层次。即生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我实现的需求。其中生理的需求就是保障人们生存的物质享用方面的需要，只有这种最基本需求被满足到所维持生命所必须的程度后，其余的几种需求才能成为新的激励因素。安全的需求就是人身安全、劳动安全、职业安全、财产安全等等。在上述生理需求相对满足后，安全需求就会表现出来。社交的需求是人们愿意建立友谊关系，渴望得到支持和友爱，希望归属于某一群体，为群体和社会所接纳。尊重的需求是指人都有自尊和被人尊重的需要，希望获得声望和权威，取得成绩时，希望被人承认。自我实现的需求是人最基本需求的最高层次的需求，这种需求意味着人们希望完成与自身能力相当的工作，使自身的潜在能力能够发挥出来。需要层次理论告诉我们，需要的满足因一个人在组织中所做的工作、年龄以及员工的文化背景等因素的不同而有所差异。因此，领导者在激励下属时，应针对不同的对象与其不同的需要进行激励。只有把握了下属的需求才能积极创造条件去满足下属的需要，有目的地引导需要，才能有针对性地做好领导工作，从而达到激励下属积极性的目的。

第三篇：领导用人与激励艺术（共）

领导用人与激励艺术

--------沁源县工商局王俊强

领导作为一个单位、组织、团体或者说一个系统的最高决策者，是服务、责任、职权三位一体的科学活动，也就是说，决策的实施，必须科学合理使用人才，充分运用激励艺术，在不同情况下运用不同的激励方式，最大限度地发挥职工的积极性、主动性和创造性成为领导工作的一个重要方面，领导者的一门领导艺术。

一、主要的激励艺术

1、日常交往中，沟通式激励。领导者和职工的沟通，一是情感方面的沟通；二是信息方面的沟通；三是信任方面的沟通。这是沟通的前提。对于任何一个领导者与职工来说，都是平等的。那种“惟我独尊”的领导，是不受职工欢迎的。人都是有感情的，都需要得到尊重、友情和信任。只有双方处在一个平等的基础上，才能情感融洽、信息畅通，作为领导者才能听得到真话，了解到实情，才能激发职工全身心地投入工作。

2、布臵工作时，发问式激励。布臵工作只会发号施令的领导者，往往会扼杀职工的积极性，是难以激发职工的工作热情的。现代管理研究表明，以发问式布臵工作，可以使领导者与职工之间的距离拉近，充分利用人的自尊心、荣誉感，使其潜在的能力得到最大的发挥。

3、委派任务时，授权式激励。领导者的职能不仅在于做事，更

在于成事，在于谋略、决断、协调。授权管理工作重要的组成部分。分配下属任务，就意味着下属要承担一定的责任，这时领导就应授予相应的权力，允许他正确行使权力，不加干预。如果领导者放手不放心，委任不授权，则下属在完成任务的过程中，可能会事无巨细样样请示，贻误战机，也可能因责权不统一而产生逆反心理，消极怠工，这样，预期的工作必定会难以落实。

4、决策过程中，参与式激励。行为科学表明参与管理、参与决策是人类自我实现的一种需要，也是精神方面的一种高层次需求。领导者在决策过程中，要养成民主作风，争取更多的人出主意、想办法，这是激发职工的责任心、荣誉感和团结合作意识的最有效的方法之

一。在任何一个组织中，领导者和职工群体相比，其智慧总是微乎其微的。只有让多数职工明白组织的目标，并为他们创造献计献策的机会，才会诱发出许许多多不寻常的创见和有价值的建议，从而使决策更为科学，使目标更切合实际。

5、评价功过时，期望式激励。一个人在取得成绩后，总会期望得到恰如其分的评价和适当的鼓励，而一旦发生某种过失时，最担心的莫过于大家的冷淡。这时候领导者若能及时给予适当的鼓励和热心的帮助，对其发扬成绩或改正缺点，往往会起到一种积极的作用。

6、满足需求时，层次式激励。人的需求是有层次的，当一种需求得到满足后，便不再是激励的因素，此时就会有另一种更高层次的需求出现，成为一种新的激励起点。作为领导者，要因势利导，循序

渐进，根据实际情况，在不违背原则的基础上，尽力满足职工的需求。需求层次的满足程度越高，职工主观能动性就越大。

7、发生矛盾时，宽容式激励。领导者和职工之间发生矛盾是在所难免的，下级触犯上级的情况也时有发生，作为一位领导者，当下级触犯自己而又未自觉时，要不生气、不计较、不报复；当下级发觉触犯了上级但又不便于启齿时，领导者应主动沟通，宽宏大量。但在原则问题上绝不能姑息迁就，必须指出其错误或缺点，找到问题症结帮助其提高认识，并使其心服口服。

8、令行禁止时，影响式激励。俗话说，“打铁首先本身硬”。这种激励，在于领导者自身的模范作用。领导者凡要求下属做到的，自己必须首先做到；凡要求下属遵守的，自己必须首先遵守。同时必须做到言行一致，违令必纠。这样下属才会与你同心同德，心往一处想，劲往一处使。

二、创新激励艺术

1、采用物质激励和精神激励相结合的方式。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励干部职工工作。它的主要表现形式主要是发放工资、奖金、津贴、福利等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。但一味地认为只有奖金发足了才能调动干部职工的积极性也是错误的。在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。因为事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大干部职工的积极性。要通过树立文化塑造人，让工商行政管理文化真正融入每位干部职工的价值观里，使他们真正把集体的目标当成自己的奋斗目标，才可以为工商行政管理事业的长远发展提供源源不断的精神动力。

2、制定精确、公平的激励机制。激励制度首先应体现公平的原则，才具有激励广大职工的作用。要在广泛征求干部职工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时要体现科学性，也就是把工作细化、量化、标准化，以便全面了解每位同志工作质量的好坏，防止或减少公务员考核中的种种误差，提高考核结果的科学性与可靠性，从而客观公正地评价公务员。同时还需严格选择高素质的考核人员，并对考核者进行必要的训练，提高考核人员考核理论水平，使其熟练掌握现代考核方法与现代考核技术。

3、实行正激励与负激励相结合的原则。正激励是从正方向予以鼓励、负激励是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面。俗话说：“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”讲的就是这个道理。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热

情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好的效果。所以，只有坚持正激励与负激励相结合的方针，才会形成一种激励合力，真正发挥出正激励的作用。

4、建立多层级的的干部淘汰体制。优胜劣汰，疏通“下”的渠道，这是选贤任能的关键措施,长期以来，干部“一纸定终身”，不犯错误不能下，甚至犯了错误也不能下，一直是困扰干部工作的一大难题。建立优胜劣汰、能上能下、能官能民的干部工作机制无疑将增强干部队伍的整体活力。一是强化政绩淘汰制度。按照“无功便是过，无为便是错，有为才有位”的用人原则，以实绩定奖惩，以功过定取舍，及时调整不称职和不胜任现职的干部。二是健全评议淘汰制度。把群众满意不满意作为重要标准，自觉接受群众监督，全方位识别干部，明辨优劣，正确取舍，有效解决唯“情”、唯“亲”、唯“顺”、唯“势”和跑官要官问题。三是实行任期淘汰制度。对中层干部规定任期，以加快干部流动，增强生机与活力。四是对被淘汰下的干部的去向把握要体现人性化，要充分体现了组织对这些“下”的干部的过去工作的肯定和各方面的关心爱护。坚持量才使用、用人所长、适岗适位的原则，更好地发挥“下”去人才的作用。

总之，激励是领导者的一项重要工作，既是一种工作方法和手段，又存在一定的技巧，在遵循一般激励原则的同时，需要领导者从职工的实际出发，灵活选择，创造性地运用。

第四篇：浅论领导用人与驭人中的激励艺术

浅论领导用人与驭人中的激励艺术

领导，作为一个单位、组织、团体或者说一个系统的最高决策者,是服务、责任、职权三位一体的科学活动,也就是说,决策的实施,必须团结一批人才,并科学合理使用人才,发挥领导用人艺术成为领导工作的一个重要方面。用人是领导者的重要职责，是实现领导工作目标的重要途径，是领导工作成败的关健,它事关人才流向，关系到科学发展观的实施。

所谓的领导用人，主要是指领导者或领导集团在实施领导活动的过程中，凭借自身的职权，按照一定的隶属关系和干部管理权限，对下属加以选拔、使用和培养等组织行为过程。选才用人是领导者的基本职能之一。领导者能否做到知人善任是领导工作成败和事业兴衰成败的关键。在信息化与全球化为基本特征的经济时代，企业要想取得长足发展，关键是需要抓住优秀人才。如何用慧眼识别人才、挑选人才；如何用制度保证优秀人才脱颖而出并且健康成长；如何用感情赢的人才、留住人才，这些都对现代领导者的“用人之道”提出了新的要求。

而在领导的用人、驭人之道中，激励有着其重要地位，发挥着不可替代的作用。激励就是领导者在领导实践过程中采取各种有效的手段，调动下属的积极性，不断地为被领导者灌注新的动力使被领导者甘于为领导者所用，主动、自觉、积极，尽其所能地为领导者工作。从本质上来说，激励就是一种刺激和发掘积极性以有效实施领导的领导手段和领导活动本身，是领导用人和驭人的方法核心、艺术核心和价值核心所在，其可以运用于整个领导过程的任何一个阶段。事实上，这些激励既是运用有效的领导方法，也是实施领导过程本身。

下面引用一个例子来说明领导激励的作用：

联想集团前董事局主席柳传志出席“2002年美国管理学年会”时，谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。第一件事是学会制定战略，第二件事是学会带队伍，第三件事是建班子。

在中国有句古话叫做“知易行难”，能制定战略为什么做不到呢？主要的原因是“带队伍”没做好。怎样让你的兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队型，作战最有效率——是带好队伍的三个要点。而要带好队伍，对于员工的激励缺少不了。

联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。在中国，没胆经过改造的国企是很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。

而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。联想集团要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。

有联想集团的案例中，我们不难看出，领导激励是一门用人的艺术，在领导用人、驭人的过程发挥着重要作用，必不可少。从含义上来说，领导激励是指领导者激发、鼓励和调动人的热情和动机，使人潜在的工作动机尽可能充分发挥和维持，从而更好地实现社会和组织目标的过程。社会发展的最终目标，就是最大限度满足人的丰富多彩的精神的、物质的需要。领导激励的实质，就是如何有效地调动人的积极性、主动性和创造性。在激励中，领导者要正确认识人、鼓励人、尊重人、爱护人，必须以人本理论为指导。把握人的各种行为与人的需要和发展的关系，激发人的积极性、创造性，最大限度地发挥员工的潜能。

领导激励，科分为正激励和负激励两种。正激励以引导、表扬、鼓励、奖励、晋职、涨工资等为主要形式，负激励以批评、警示、罚薪酬、降职等形式为主。作为领导，要学习掌握领导艺术和领导科学，对部属要时常运用激励，以调动部属的工作热情。实际运用中宜多用正激励，少用负激励，将负激励作为辅助手段使用。目的都是为了更好地适应岗位、进一步改进工作。

领导激励的方法有很多，下面几种可用于借鉴：

1）目标激励。领导者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

2）榜样激励。在任何一个组织里，领导者都是下属的镜子，要为员工树立一根行为标杆，做个优秀榜样。

3）授权激励。有效地授权是一项重要的管理技巧，有重任在肩的人会更有工作积极性。4）沟通激励。领导者应与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。

5）尊重激励。尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。

6）信任激励。领导与员工之间应该要肝胆相照，你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。

7）宽容激励。宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。领导者的宽容品质能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。

8）赞美激励。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。

9）竞争激励。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励，充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。

10）文化激励。企业文化是推动企业发展的原动力。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。

总而言之，领导激励具有着其深刻的存在意义。激励是领导活动中重要的职能之一，其意义主要表现在能够提高员工工作的自觉性、主动性和创造性，激发员工的工作热情和兴趣，提高员工的工作绩效，同时还可以创造和维持良好的环境，引导员工活动的方向。因此，领导者通过激励和引导员工，能够更有效地使员工协助领导者达成集体的任务和目标。

第五篇：领导如何激励下属专题

领导如何激励下属

激励下属六项注意

·要注意给下属描绘“共同的愿景”

从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一点，这是一个战略判断问题。其二，企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。

·要注意用“行动”去昭示部下

语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。

作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：

①说了，不做，负作用最大;

②不说，不做，负作用次之;

③不说，做了，有积极作用;

④边说，边做，有很好的示范作用;

⑤做了，再说，示范作用次之。

·要注意善用“影响”的方式

影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性是相当突出的。对企业领导来说，马斯洛的需要层次学说可谓耳熟能详，但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况，其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”，或者是为他人玩弄于股掌的“小泥人”，每个人都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值感人”。由此我们可以得出结论：激励的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”

·要注意授权以后的信任

授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。

企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。

授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。

授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。

由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲，勿施于人。

·要注意“公正”第一的威力

公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。

公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚.公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。

公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。

·要注意沟通的实质性效果

沟通对于领导者来说更具有特殊意义：

①沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成功领导人的下属支持率必须高于70%，如果小于60%则很危险，低于50%就是不合格;

②沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到;③沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的--我很重要，我的部门很重要。试想想看，有谁甘愿被别人认为是不重要的呢?

由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。

部下怎样乐意听命于主管

一、要用建议的口吻来下达工作指令。用命令的口吻指挥部下做事，其效果总不如采取商量的语气好;因为多数人不喜欢被呼来唤去，尤其是知识分子。“你觉得这么做行

吗?”“你是否能够尽快完成这项任务?”用这样建议性指令方式将会使部下不仅乐意听命于你，而且有一种被重视的感觉，从而格外认真地工作。

二、给部下面子。平和宽容待人，不损伤下属自尊，为部下树立良好形象，以心换心，他们会在工作中更加用心地支持你。

三、经常夸奖部下。有目的有针对性地夸奖某个下属，可以有效激励他人，使大家学有榜样，增强信心。

四、有事多找下属商量。任何一个成功的主管总是坚定地掌握这样一个处事准则与理念：组织的事就是大家的事。责任感是自信心的基础，民主协商会增强下属的责任感，让部下明确自己在一个集体中的位置与作用，他就会精神饱满地去创造业绩。

五、提供机会，鼓励成功，宽恕失败。今天的失败者，或许就是明天的辉煌成功者，因为失败者也是教训的拥有者，主管如果给部下一个成功的机会，他们就会将教训转化为成功的财富与资本。

六、将下属名字常挂嘴边。尤其是大公司，主管要记住员工的名字，这对于下属是一种特殊的心理满足和信任鼓励。

七、给下属压重担。工作任务永远必须在能力之上，给部下加压、让其负起重担，本身就是一种信任和重托，唤起人的崇高感、使命感和责任心，这样他将全力以赴、一心一意。

八、及时更新工作主题。挑战性的工作会激励部下全神贯注、引起新的兴奋点，使其智力体力不断经受锻炼和考验，从而使才干显著提高，工作得心应手，下属内心自然会感激主管对他的信任和栽培。

引爆员工潜力的方法和法则

著名管理顾问尼尔森(Bob Nelson)认为，未来企业经营的重要趋势之一，即是管理者不能再如过去般扮演权威角色，而是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，才能创造企业最高效益。

尼尔森认为，未来管理者最重要的不只是与员工每天的工作有所互动而已，而是须做到不花费任何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力，他提供五个不须任何花费的方法：

一、有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作，此外，让员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。

二、让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源及支出动向为开端，确定公司提供许多沟通管道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。

三、参与决策及归属感：让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人(员工)往往最了解问题的状况、如何改进的方式，以及顾客心中的想法;当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。

四、独立、自主及有弹性：大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。

五、增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习，以及吸收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。

尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，发展出一套低成本的肯定员工计划，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以X下是激励员工士气的十大法则：

1.亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。

2.花些时间倾听员工的心声。

3.对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。

4.积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。

5.让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。

6.让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。

7.肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。

8.加强员工对于工作及工作环境的归属感。

9.提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。

10.庆祝成功---无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气激励大会或相关活动。

尼尔森并特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞;透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工;抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡;公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。

怎样调动员工的积极性

高明的管理者懂得什么时候的怎样的下属谈劳动报酬，他们对于优秀的下属总是采用

1.合理给予奖励的报酬;

2.预先告诉雇员应得的各种报酬;

3.提供各种刺激;

4.根据雇员业务水平的工作业绩给予报酬;

5.在劳动不断发生变化的情况下，采用屡活的报酬制度。

6.奖励具体解决方案，而非只图迅速了事者。因为有的人为求取短期效益，看起来是迅速了事，实则牺牲了长期利益：

7.奖励冒险者而强调回避风险;

8.奖励创新而非一味墨守成规;

9.奖励果断而非犹豫不决;

10.奖励工作结果而非工作时间;

11.奖励精简而非无谓的复杂化;

12.奖励多做不说而非说的多做的少;

13.奖励品质而非速度。因为口质、目标比加快速度和降低成本更重要;

14.奖励忠于职守而非见异思迁。应在升迁、训练、发展、待遇、及工作安定性等方面增加职的忠诚度。

成功的管理者必须适时地从上述各方面对部属进行物质奖励。

抱怨是一种正常的心理情绪，既然是正常的现象，管理者就大可不必惶恐，应当采取措施认真对待，不要使这种情绪蔓延和激化。

1.乐于接受抱怨 面对抱怨，管理者所需做的第一件事就是认真倾听。只要能让他在你面前抱怨，就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。

2.尽量了解起因 任何抱怨都有原因。多方面地了解原委是必要的，在事情没有完全了解清楚之前，管理者切忌发表言论，表明态度。

3.平等沟通 实际上，80%的抱怨是针对小事或者并不合理，只有通过充分、友善、耐心的沟通来解决。

4.处理果断 对于需要采取有效措施的抱怨，一要民主、公正、严明，二要及时、果断，特别要防止情绪的扩散，将其影响的人群控制在最小的范围内。

5.就事论事 尊重任何员工的抱怨，不要受其工作表现等其他因素的影响，处理抱怨时将注意力集中在抱怨本身，而不是借此机会让他检讨工作。