领导的激励手段

第一篇：领导的激励手段

一顿未了的饭局——银行大领导的激励手段

在职场中，有这样经典总结：小会决定大事，大会公布小事，和老板单独吃饭是天大的事。一个人，如果能和大领导约上吃顿饭，那更是件令人神往的事——那意味着单位未公开的信息、与高层对话的荣耀、或者可能是下一步的人事安排！

但是，方总和大领导的一顿饭局，却成了件令人费思量的事。

饭局的缘起

大领导是某银行的分行行长，管理着二十几家支行和十几个营销团队。方总是分行直管的一个营销团队负责人。在现阶段，银行虽然还属于国家垄断色彩的行业，社会指责的声音不绝于耳。但在银行行业内，竞争的压力一直呈白热化的态势。每到季末、年末，更是营销部门被指标任务压得睡不好觉的日子。有人笑称：每当这个时候，银行经常把女人当男人使用，把男人当畜生使用。然后，把男人和女人合起来当神仙使用。

方总的团队成绩一直不错，在系统内的排名比较靠前。在去年接近年末时，团队的存款有9亿多，离指标任务10个亿还有5000万的差距。为了鼓舞士气，大领导主动告诉方总，如果他的营销团队在年末达到10个亿，就单独请他们团队吃饭。

大家都把饭局当回事

大领导是个很认真很严谨的人。他在刚刚来到这个分行时，全行召开大会。在主席台就座的领导中，他的衬衣是新的，领带也打得最为整齐。他在大会上自我介绍说：“我是认真对待每一件事的人。除工作之外，我喜欢读书与思考，不喜欢与人吃饭、喝酒和闲聊。”后来的行动说明了他的严谨和认真。尽管很多人排队想请他吃饭，但除了必要的社交需要，他几乎没有和下属中层干部单独吃过饭。即使是方总这位得力干将，在吃饭方面也不例外。

方总是很有能力的人。目前，包括他在内，他带领的营销团队总共才4个人。但是，其营销团队存款在2年内就达到了9亿多，多次开会受到表扬。对团队来说，10亿元存款是个坎，大家也一直在努力中。但是，由于环境变化，时近年末仍进展不顺利。方总觉得有些

苦恼，想上门找大领导协商，看能否得到一些支持。谁知，大领导看到他闷闷不乐，主动说，如果完成任务就安排饭局。方总看到大领导已有安排，想着不能要求太多。最后，把请求支持的话，吐到嘴边时又咽了回去。

饭局的第一次约定未能如期安排

方总他们没日没认夜地努力着。但最终功亏一匮，在年末时，离10亿存款的目标差了一点点。年后的一个星期里，他显得无精打采。虽然这样，他仍到单位周边的几家酒楼视察一番，期望着与大领导的饭局能如期进行。但是，在工作交流中，大领导没再提起吃饭这件事。方总又不好意思说起，即使暗示了也没用。

就这样过了2个多月，很快到了季末的关健时候，大领导又主动找来方总，重新提起安排吃饭的事。但这次的目标变成了11亿。方总想婉拒，但又不好意思表达出来。就这样，他只是向领导表示会努力去做。

饭局的第二次约定却是遥遥无期

在第2年的第一季度末，方总带领营销团队一齐努力，终于使存款达到11.8亿。

季后的一天，大领导打电话问方总，问他是否有空按约定一起吃饭？方总以要帮客户办事没空婉拒了。过了2天，大领导又打电话来问方总是否有空吃饭。方总觉得应该和大领导一起吃饭，但又觉得心底有跟绳拦着使他不想去。最后，他又婉拒了。他向大领导解释，等有空时，他会主动联系。

问题：他们的交集在哪里，饭局什么时候才能完成啊？

刘舜才点评：

我觉得这个应该是很正常一件事，怎么就搞那么复杂。

开始的目标没有达到，领导没有请吃饭。这个本来就是天经地义的，可能方这时候就想多了。似乎心中有些不快，但领导并不知道你的不快啊。

目标达成，领导兑现请客承诺。而方却不想要了，为什么？因为他想要的时候领导没有理会。如果你是那领导你会怎么做？我觉得我也是一样的处理。方推托两次，我觉得已经比较过分了。如果还继续在这里做，会影响领导对他的判断与信任。在这样的国有公司，能力固然重要，但如果领导不喜欢，有能力也是没用的。

第一次领导请吃饭，可以推托：没有预约，有同事已经安排好别的事情之类的；然后就应该主动和领导商量什么时间合适了。领导请你你还“没空”，那就要给他一个实实在在的过硬的理由，然后主动来协调时间，要不然以后难做事啦。能做大事的人，心要宽阔一些，特别是要少和领导计较，要不然时间长了，不是领导不高兴就是自己不高兴，迟早有一天是要离开的。但，如果看开了，主动协调好和领导的关系，可能又是另外一重天地的。

方总需要的是信任与支持，但我们看这句话的时候感觉就会不一样了：“他向大领导解释，等有空时，他会主动联系。”

我就胡乱猜测一下这句话的隐含：

1、方总比领导忙，所以要等方有空了主动联系领导，而不是领导什么时候方便了提前几天告诉方总安排弟兄们；

2、对于这个饭吃还是不吃，主动权在方总一边；

3、方总心中有气。

对于一个混到分行行长的人来说，他可能没有什么业务能力，但对这个事情的感觉应该不会很迟钝的。无论多大的领导都不喜欢属下对这样的事情掌握过多主动权的，他会感觉不爽，而这样的不爽恰恰会冲淡甚至破坏了方总要的“信任”和“支持”。

一般说来，在这样的场景下信任源于彼此的沟通与理解；支持源于他对你做的事情的重要性的认识。这二者需要的前提都是必要的沟通，需要开放的心态。

请吃饭这样的事情本来就一小事，把这个看得太重，还要和领导计较，后果可能是方总不想要的。

可能我是一个心胸不够大气的人，如果我的属下这样对我，我多半会放弃这个吃饭了。我至少觉得：方总很牛叉；他在躲避我；他隐藏有什么不合常理的事情；和他在一起吃饭不会很愉快。

陈思卓点评：

与下属吃饭是交流不是奖励。

“大领导又主动找来方总，重新提起安排吃饭的事。但这次的目标变成了11亿。方总想婉拒，但又不好意思表达出来。”

方总想婉拒什么？恐怕不是新的工作任务，而是饭局。看来，方总和大领导都不喜欢吃饭应酬。

在公司内部，不同阶层的人，由于思维定势，对问题的看法有很大差异。

就说吃饭这个事吧。对于分行行长这样的大领导来说，有求于他的人是很多的。银行利用国家垄断资源牌照赚了那么多钱，从公司内部的各中层干部，到许多外部合作伙伴，都想分一点羹。巴结这位握有权力的现任行长，是许多人求之不得的事情。对于行长来说，可能每天都要拒绝很多人的吃饭请求，慢慢地，他自己也会觉得，和别人吃饭是给别人的一个莫大的荣耀。你想想，多少人死缠烂打想请我吃饭都被我拒绝，而我现在却主动请你吃饭，那该是多大的奖励。

但领导有所不知，有些下属其实很不喜欢和他一起吃饭，比如方总。

方总不喜欢应酬，但由于业务需要，又不得不经常应酬。对他来说，也许跟自己的好朋友一起，或者在家里陪老婆小孩吃饭才是最大的享受（根据案例推理出来的），所以他才会婉拒领导的饭局，尤其是领导把饭局当成奖励，方总心里并不舒服。对于方总这样业务能力

很强的人来说，他把应酬看成负担，说明他只是专业型人才而不是政治型人才，这样的人对饭局是不会感兴趣的。

领导和下属吃饭，其实就是一种更为亲近的交流，领导没必要把它看成一种奖励，一种居高临下的恩赐，下属也没必要把它当成一种纯粹的应酬。

饭局已经到了可以了结的时候，却还挂在那里，这就是方总的不对了。领导把吃饭当奖励，你把吃饭当交流就行了，想法简单一些，尽快安排和领导一起吃饭。

信者点评：

我也曾是银行一名中层干部，我觉得你说的这件事很不现实呢，纯属天方夜谭。行长找你们团队吃饭，你竟敢两次回绝，在现实中很少见，最少在我工作30多年中我没有遇见哪个支行领导不接受上级行长邀请吃饭的现象（可能我孤陋寡闻吧）。

第一次没到位有情可原（第一次回绝都很少见），第二次竟然还回绝。这有可能吗？除非你在短期内想调离本单位，另谋高就。不知道你这样做当时是怎么想的？你的这种做法后果是造成领导心里的不爽，误认为你清高自大、自以为是、目中无人，不尊重上级领导。况且你的回绝员工也会有想法的，减少了一次员工在领导面前展现自己的机会。有的员工甚至工作一辈子也没近距离的和上级行长接触过更别说吃饭了。有的员工可能愿意有这样的机会，有可能在饭桌上哪个员工的才华就会被领导赏识呢。

我真想听听你回绝的真实想法和理由。

如果你真的这样做了，那我想你可以找适当的机会向行长解释清楚，说明回绝的真实理由。理由充分行长不会那么心胸狭隘。过一段时间找适当机会再回请一次行长。再一个就是在今后的工作中用更大努力，更多的业绩证实自己。

第二篇：管理者要慎用激励手段

企业管理者要慎用激励手段

一谈到激励，大部分企业管理者都把它当成可以调动企业员工积极性的灵丹妙药，从企业管理政策的制定到员工的绩效考核，无不上下宣之，无不推而广之。甚者，还会重金邀来某某大师，名嘴，在员工面前一阵忽悠，洗脑也好，催眠也好，潜能开发也好，总之，热血沸腾的在几个小时之内让每一个人都疯狂了起来。离开培训现场之后，究竟这个激励的效果如何呢？企业管理者心里未必不明白，参训的每一个员工也未必不清楚。“您业绩迅速提升了，这是激励的功效；您业绩平平或者下降了，那就是您努力得还不够！”我相信这样的思想引导，您一定听得不少吧？那么，这个激励究竟真的就那么灵验吗？

如果哪个人敢站在我的面前说：“您不吃苦，不受罪，您的业绩就休想提升。您业绩的提升都是靠您吃苦、受罪的次数和数量换来的。”那么，我敢说这个人要不是参与过传销公司的洗脑训练，要不就是接受过保险公司的推销培训，活生生的一个脑积水患者。面对这样病得不轻的高危患者，我建议他们最好来个高压氧治疗。下面就是我的诊疗处方：

一、激励是一味不可不用，但又不可常用的中药。是药就有三分毒，虽有一 定功效，但毒副作用也不可小视，故此要慎用；

二、激励的主要作用就是“排毒养颜”，使人气血旺盛，神轻气爽。要根据

患者的不同状况来用药。举个例子说明下：为脾胃排毒我们用藿香，而为肺降火我们就要用天冬，清肠胃我们用当归，而促消化我们就要用使君子，安心定神我们最好用莲子。同样，激励也是这个道理。把人体内不同位置的毒排出来，我们就必须要知道这个毒主要来源于哪里，只有了解了病源的位置，对症下药，这样的激励才是到位的激励，才是最有效的激励；

三、通过激励来达到“排毒养颜”的效果，主要是通过把患者消极、负面、不正确的思想观念清除掉，培养他们积极、正面、正确的思想观念的过程。但是，面对拥有积极、正面、正确的思想观念的人来讲，这味中药就显得不灵了。一旦施用，不但不会起积极的功效，反而会有非常严重的毒副作用。常用之，还会把一些积极、正面、正确的思想观念清除掉。再举个例子说明下：业务一线的新员工非常喜欢激励，但是工作两三年以上的老员工就不大喜欢，甚至非常讨厌激励。为什么呢？因为老员工的状态已经不适用激励这味中药了，他们更需要心性的调养和思想上的指引与提升。这时心灵深处沟通的“心灵鸡汤”要比激励这味“排毒养颜”的中药更滋补的多；

四、自动自发是激励的结果，任何一种激励的方式、方法在每一个企业员工没有彻底敞开心扉之前都是无效的；

五、最好的激励来自对于企业员工肯定的声音；

六、企业的管理者最不应该吝惜的就是对于企业员工的诚心诚意的赞美；

七、企业员工的潜力是否被挖掘，完全取决于他们被企业赞赏的程度，他们的忠心也来源于此

第三篇：如何利用评价手段激励学生

如何利用评价手段激励学生

一、评价的指导思想及意义

当前我国的课程评价中存在很多问题。主要表现有：过分强调甄别与选拔的功能，忽视改进和激励的功能；过分关注对结果的评价而忽视了对过程的评价；评价内容过于注重学生成绩，而忽视综合素质的评价和全面发展的评价；评价方法单一，过于注重量化和传统的纸笔测验法，而缺少体现新的评价思想和观念的新方法。滞后的评价考试制度已经成为教育发展的一个瓶颈，考试评价制度改革的紧迫性日渐明显。

如何建立适应新一轮课程改革的考试评价体系，如何通过小学语文、数学考试评价的改革推动新课程改革的发展，是一个具有重大理论和实践价值的课题，是整个课程改革过程中大事。探索在新课程理念下的多元评价体系，是非常有意义的一件事。我们想通过实验研究，着力构建全新的考试评价体系，为本地区乃至更多地方的基础教育提供可借鉴、易操作、好推广的实践方案。

二、评价的目标和原则

《基础教育课程改革纲要》指出：“评价不仅要关注学生的学习成绩，而且要发现和发展学生多方面的潜能，建立自信。发挥评价的教育功能，促进学生在原有水平上有所发展。”所以评价改革应兼顾学生的全面发展，肯定学生的优势智能，使每个学生都得到成功的体验。调动学生学习的热情和动力，使学生学会以积极向上的健康的心态去面对学习。促进和保护学生个性张扬、发展，留给学生渴望成功，追求进步的机会和空间，为他们终身学习打下良好的基础。建立科学规范的考试评价体系是最为关键的环节。就我们实验基地而言，就是探索、实验如何对孩子进行多元评价的问题，如何在新课程理念下构建一套小学语文、数学多元评价操作体系。

二、评价目标

从目前单纯依靠书面测验、考试，检查学生对知识、技能的掌握情况，转变为运用多种方法综合考查学生在情感、态度、价值观、知识、技能、创新意识和实践能力等方面的变化与进步；从单纯通过考试对学生一个阶段的学习情况作鉴定，转变为运用多种手段对学生学习过程进行考查；从目前将笔试作为唯一的考试手段，过分注重等级、过分注重量化的做法转变为多种形式、内容评价方式有机结合、灵活运用；逐步探索出多样化的考试方法。

三、评价内容

积累“小学语文多元评价与分析”（写字、演讲、诵读等能力的培养与评价）及“小学数学多元评价与分析”（计算、分析、参与、创造等）操作资料，通过对小学语文、数学课程改革与考试的分析与研究，初步实现小学语文、数学多元评价。

四、评价工具和方法

考试测验法：书面考试卷（题）、口头测验卷（题）；用途：用来搜集评价对象在学习过程中应用知识技能发展水平的评价信息，并进行价值判断。

实践操作法：用来搜集评价对象在日常生活实践中应用知识技能水平的评价信息，进行价值判断；

观察法：通过观察得出价值判断，进行评定。

“评语评价：通过教师评、学生自评、互评、家长评等形式，激励学生健康发展。

四、评价标准

细化出评价项目（定量定性）、分数权重、操作方法；项目从读、写、说、思、学习习惯（心理）诸方面来设臵，形式多样，深度可自选；借此体系改变一张试卷的评价方式，以赏识的方法，提高学生语文、数学素养。按等级加分数的标准来评判。

(具体内容如下)

新一轮课程改革倡导“立足过程，促进发展”的课程评价，这不仅仅是评价体系的变革，更重要的是评价方法与手段及评价实施过程的转变。在新课程实施中，要努力让新的评价方式贯穿于教学活动的每个环节，以促进学生学习活动的深入和学科素养的形成。

一、日常性评价手段

1、评语激励。

《课标》强调“对学生的日常表现，应以鼓励、表扬等积极的评价为主，采用激励性的评语，尽量从正面加以引导”。小学生最快乐最渴望的事莫过于得到老师的表扬和鼓励了。所以，实施新课程激励性评语必不可少。它具有及时性、简单易行的特点，可以及时鼓励强化学生的良好行为，指导矫正学生的错误行为。

应运用针对性强，指向明确的激励性评语，肯定学生的勤于思考、积极参与和努力过程，讲清学生受表扬的原因，为他们指明了努力的方向。同学们也可以在课堂上运用激励性语言，进行自评或面对面的互评，以达到认识自我，树立自信，相互理解，共同提高的目的。激励性语言应该成为课改教师必用的课堂用语，它能提高学生课堂发言的积极性，融洽师生关系，收效良好。

在批改学生的作业时，每天至少给占全班人数十分之一的同学加作业批语。提倡学生对评语写出回答的话，使读评语，分析评语成为学生的一大乐事。使评语实现互动。真诚而简短的作业评语，给孩子以及时、有效的提示和鼓励，使评价伴随他们的学习过程，促进他们健康成长。还应提倡学生自写评语、互写评语。除口语、书面评语评价外，还可以用表示赞美、肯定的体态语言作为评价的方式，如点头、微笑、抚摸、鼓掌、竖大拇指等，随时随处给学生以激励，使学生对自己的发展充满信心。

2、实物奖励。

低年级同学除精神激励外，也需要一些实物奖励。学生喜爱的评价介质、有象征意义和纪念价值意义的实物，使评价的激励性更加直观、具体、长效。如小红花、小星星、小红旗、小贴画等小图标。可以发动学生制作各种他们喜爱的小图标作为奖品。当学生学习上有点滴进步时、正确地解出有难度的题时、发言精采提出有创意的问题时，分别奖给他“进步星”“成功星”“智慧星”。学生把这些小图标贴在当天学习的课本上，每次翻开课本，喜悦之情顿生，学习劲头更足。

学生作业得了优，可以在封面上画一颗小星星或小苹果，集够五个（最好的同学需一周）就可以换一张盖了星星的贴画，攒够四张贴画就奖励一次机会或一种待遇。比如为大家晨读或表演，或做升旗手、领操员、值日班长，或发一次本子，或免一次书面家庭作业。

学习活动中还可以奖给学生有象征意义和纪念价值的物品。比如读书汇报会上给表现优秀的同学奖书签，课本剧表演时给表演精彩的同学奖励头饰或一些手工作品，作业展评优胜者奖铅笔或盖了红花章的作业本、字帖等。

为了创设条件让每个学生都在原有基础上得到较为全面的发展，还可以设计各种荣誉卡、表扬卡。

根据学生的表现，每学期都应授予学生各种荣誉称号，比如“朗读金话筒”“口算高手”“小百灵”“小巧手”“劳动能手”等，让每个孩子都有获奖机会。师生一起设计制作的简单形象、有象征意义图案的荣誉卡给了获奖学生莫大的鼓励与支持，促使他们在各方面都追求进步。并在教室里设臵“灿烂星空”光荣榜，得到各种荣誉称号的同学可以把自己的照片贴在榜上。表扬卡（也叫“鼓励卡”）及时记录学生在校的突出表现或进步，反馈给家长，可强化学生的良好行为，充分调动学生力求上进的积极性。

3、展示交流

为了让评价与教学活动紧密结合，突出其发展功能，还可以结合学科学习内容组织各种形式的展示会，如朗读比赛、读书心得交流会、课本剧表演、数学故事比赛等。

每周一次的读书交流会是学生最喜爱的活动之一。学生或小组交流，或全班交流，或汇报读书心得，或推荐精彩篇目、段落。交流中发言精彩的同学可以获得早自习为大家读一篇好文章，或课前演讲三分钟的机会。在读书笔记的交流过程中，同学们通过自评、互评、评优，能发现自己的不足，能学到别人的长处。例如有的同学对读书笔记的命名就很有趣，有百花园、百宝箱，还有浪花集、采蜜集、阅读快车。有的同学积累描写春天的词语时，就配上春天景物的插图，图文并茂，自己爱不释手，别人也很受启发。

为进一步激发学生的朗读兴趣，还可以组织朗读录音欣赏活动。家长非常支持的同学可以分阶段把自己阅读各类课文的录音都录下来，记录成长的过程，其他同学选一篇自己读的最好的让老师录下来，放给全班同学听。同学业们听得津津有味，就像听自己最喜爱的少儿节目广播一样，在听后自评中又发现了不足，明确了努力方向。

口语交际的评价中，教师可选择最有代表性的学生交际场景录下来，放给大家品评。通过评价，同学们很直观地明白了口语交际能力达优的标准。

二、形成性评价手段

考试应该是让学生体验自信、享受成功的过程，但如果不抓住形成性评价，不抓住学习过程，期末考试学生是无论如何也高兴不起来的。所以应非常注重形成性评价，并以学生的学业成绩为核心，作一些适当的改革。

1、表现记录。如语文方面的分项考查，可以这样做。设立朗读记录本、背诵记录表。由教师重点培养有朗读潜力的同学做组长，各小组将课内外的文章每周选一篇读给组长听，由组长确定等级，记录在案，组长的则由教师考查记录，背诵表分必背篇目和课内外选背篇目，同桌互背评定星级。

口语交际重点考查声音、态度、流畅等简单的方面，由教师选择优中差学生各三名，作评定，教给学生评价方法，平时教学及时评价，一学期中选三次作复述、问答、模拟情境的专项考评，这类考评，应该坚持“精细训练、粗略考查”的原则，将评价等级记在记录本上。

低年级课外阅读重在激发兴趣，可以读书笔记和卡片记录为主，参照汇报交流中评优情况评定等级。写话以写话本上每次得的星星总数为准，依次按全班人数40%、50%、10%的比例评优、良、加油三个等级。

数学方面可以分课堂表现、作业状况和实践活动三个方面评价。前两项以得红花、星星总数为准，实践活动的评价以记录本为准。数学实践活动记录本，重点记录学生的参与状态。记录本本身就是形成性评价。记录本上老师、学生、家长的留言更使评价的激励功能充分显现。

2、单元测评

每学完两到四单元，就可以组织一次单元测评。可以采取学生互测的形式。先让学生自己出题，教师审阅后依据题目难易程度打上A、B、C等级，然后按平时学习状况发给学生去做，最后再由出题者评阅。这种形式深受学生欢迎。他们认真出题，认真评阅，有的查资料，有的自己编题，有的同学甚至取消了题目的分值，代之以苹果、香蕉等表示收获的水果图案。一次测评成绩不理想，还可以申请再次测定，直到自己满意为止。有的同学成绩比较差，应积极鼓励他们进行二次评价。对有些成绩虽高但自己仍然不满意还想再测的同学，也应充分肯定其力求上进的决心，给予重测机会。单元测评对于夯实学生基础知识、反思教学中存在的问题，改进课堂教学意义重大。它突出了评价的诊断功能，使考试真正成为学生学习和提高的过程。

形成性测试的结果，以一定比例计入终结性评价，使整体评价体系科学而有效。通过形成性评价，把期末考试的负担分解到平时的学习活动中去，让考试不再成为学生学习的句号，而成为学习过程，学生在学中考、考中学，学得扎实，考得快乐。

另外，在形成性评价中，大量的记录工作都应尽量让学生去做。有的项目全班做，有的内容培养小组长做。老师只重点教给记录方法。这样既锻炼了学生的能力，又能减轻教师负担，使评价不致流于形式。

3、成长记录袋评价

针对低年级学生特点，可以采用综合型成长记录袋进行评价。它在学年中的固定内容是展示型的，收集学生各学科各阶段最满意的作品，如最优秀作业、最好的测试卷、最满意的手工作品，以及各种表扬卡。这些内容不定期地让学生互相展示交流，并在家长会上或有其他人员参加的展示会上展示，能极大地激发学生的学习兴趣，充分树立其自信心。

除展示型成长记录袋外，还可以根据学科特点建立过程型成长袋。语文方面就是读书笔记，记录学生的阅读过程。数学上主要以实践活动记录本为主，其中有学生的数学日记、日记画，学生设计的各种图表，用以记录学生的数学实践能力。学期结束，这些物品便可以归入展示型记录袋，供以后交流展示。

三、终结性评价方法

对于期末评价，要改变“一张试卷论英雄，期末一考定乾坤”的片面做法，口试与笔试结合，定性与定量相结合，三个纬度兼顾。学业方面采取“分项考查、综合评定”的方法。分项考查如语文，分朗读与背诵、课外积累、口语交际等；数学分口算、实践活动等项目。在形成性评价中已经完成考查任务的项目，期末只需要总评一次。所以终结性评价可以包括两部分：卷面评价分占70分(其中考查听力占7至10分)，形成性评价占30分。两方面成绩累计为期末成绩，形式为：等级+特长+评语=成绩。不过关的学生可进行二次评价。（综合评价表附后）

第四篇：领导如何激励下属专题

领导如何激励下属

激励下属六项注意

·要注意给下属描绘“共同的愿景”

从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一点，这是一个战略判断问题。其二，企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。

·要注意用“行动”去昭示部下

语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。

作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：

①说了，不做，负作用最大;

②不说，不做，负作用次之;

③不说，做了，有积极作用;

④边说，边做，有很好的示范作用;

⑤做了，再说，示范作用次之。

·要注意善用“影响”的方式

影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性是相当突出的。对企业领导来说，马斯洛的需要层次学说可谓耳熟能详，但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况，其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”，或者是为他人玩弄于股掌的“小泥人”，每个人都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值感人”。由此我们可以得出结论：激励的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”

·要注意授权以后的信任

授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。

企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。

授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。

授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。

由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲，勿施于人。

·要注意“公正”第一的威力

公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。

公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚.公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。

公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。

·要注意沟通的实质性效果

沟通对于领导者来说更具有特殊意义：

①沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成功领导人的下属支持率必须高于70%，如果小于60%则很危险，低于50%就是不合格;

②沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到;③沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的--我很重要，我的部门很重要。试想想看，有谁甘愿被别人认为是不重要的呢?

由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。

部下怎样乐意听命于主管

一、要用建议的口吻来下达工作指令。用命令的口吻指挥部下做事，其效果总不如采取商量的语气好;因为多数人不喜欢被呼来唤去，尤其是知识分子。“你觉得这么做行

吗?”“你是否能够尽快完成这项任务?”用这样建议性指令方式将会使部下不仅乐意听命于你，而且有一种被重视的感觉，从而格外认真地工作。

二、给部下面子。平和宽容待人，不损伤下属自尊，为部下树立良好形象，以心换心，他们会在工作中更加用心地支持你。

三、经常夸奖部下。有目的有针对性地夸奖某个下属，可以有效激励他人，使大家学有榜样，增强信心。

四、有事多找下属商量。任何一个成功的主管总是坚定地掌握这样一个处事准则与理念：组织的事就是大家的事。责任感是自信心的基础，民主协商会增强下属的责任感，让部下明确自己在一个集体中的位置与作用，他就会精神饱满地去创造业绩。

五、提供机会，鼓励成功，宽恕失败。今天的失败者，或许就是明天的辉煌成功者，因为失败者也是教训的拥有者，主管如果给部下一个成功的机会，他们就会将教训转化为成功的财富与资本。

六、将下属名字常挂嘴边。尤其是大公司，主管要记住员工的名字，这对于下属是一种特殊的心理满足和信任鼓励。

七、给下属压重担。工作任务永远必须在能力之上，给部下加压、让其负起重担，本身就是一种信任和重托，唤起人的崇高感、使命感和责任心，这样他将全力以赴、一心一意。

八、及时更新工作主题。挑战性的工作会激励部下全神贯注、引起新的兴奋点，使其智力体力不断经受锻炼和考验，从而使才干显著提高，工作得心应手，下属内心自然会感激主管对他的信任和栽培。

引爆员工潜力的方法和法则

著名管理顾问尼尔森(Bob Nelson)认为，未来企业经营的重要趋势之一，即是管理者不能再如过去般扮演权威角色，而是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，才能创造企业最高效益。

尼尔森认为，未来管理者最重要的不只是与员工每天的工作有所互动而已，而是须做到不花费任何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力，他提供五个不须任何花费的方法：

一、有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作，此外，让员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。

二、让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源及支出动向为开端，确定公司提供许多沟通管道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。

三、参与决策及归属感：让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人(员工)往往最了解问题的状况、如何改进的方式，以及顾客心中的想法;当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。

四、独立、自主及有弹性：大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。

五、增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习，以及吸收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。

尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，发展出一套低成本的肯定员工计划，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以X下是激励员工士气的十大法则：

1.亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。

2.花些时间倾听员工的心声。

3.对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。

4.积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。

5.让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。

6.让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。

7.肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。

8.加强员工对于工作及工作环境的归属感。

9.提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。

10.庆祝成功---无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气激励大会或相关活动。

尼尔森并特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞;透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工;抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡;公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。

怎样调动员工的积极性

高明的管理者懂得什么时候的怎样的下属谈劳动报酬，他们对于优秀的下属总是采用

1.合理给予奖励的报酬;

2.预先告诉雇员应得的各种报酬;

3.提供各种刺激;

4.根据雇员业务水平的工作业绩给予报酬;

5.在劳动不断发生变化的情况下，采用屡活的报酬制度。

6.奖励具体解决方案，而非只图迅速了事者。因为有的人为求取短期效益，看起来是迅速了事，实则牺牲了长期利益：

7.奖励冒险者而强调回避风险;

8.奖励创新而非一味墨守成规;

9.奖励果断而非犹豫不决;

10.奖励工作结果而非工作时间;

11.奖励精简而非无谓的复杂化;

12.奖励多做不说而非说的多做的少;

13.奖励品质而非速度。因为口质、目标比加快速度和降低成本更重要;

14.奖励忠于职守而非见异思迁。应在升迁、训练、发展、待遇、及工作安定性等方面增加职的忠诚度。

成功的管理者必须适时地从上述各方面对部属进行物质奖励。

抱怨是一种正常的心理情绪，既然是正常的现象，管理者就大可不必惶恐，应当采取措施认真对待，不要使这种情绪蔓延和激化。

1.乐于接受抱怨 面对抱怨，管理者所需做的第一件事就是认真倾听。只要能让他在你面前抱怨，就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。

2.尽量了解起因 任何抱怨都有原因。多方面地了解原委是必要的，在事情没有完全了解清楚之前，管理者切忌发表言论，表明态度。

3.平等沟通 实际上，80%的抱怨是针对小事或者并不合理，只有通过充分、友善、耐心的沟通来解决。

4.处理果断 对于需要采取有效措施的抱怨，一要民主、公正、严明，二要及时、果断，特别要防止情绪的扩散，将其影响的人群控制在最小的范围内。

5.就事论事 尊重任何员工的抱怨，不要受其工作表现等其他因素的影响，处理抱怨时将注意力集中在抱怨本身，而不是借此机会让他检讨工作。

第五篇：激励的二十种非经济手段

（管理激励员工的二十种非经济手段）

员工激励归纳起来不外乎两种方法：合理的薪酬制度和科学、系统的管理体系。但人的需求是多层次的，物质需求只是最低层次的需求，因而薪酬的激励作用有限；而管理一但制度化就变得僵硬，用死的东西去管活的人不一定有效。

我们必须从人性出发，去探索人们行动背后真正的动力源泉。我们发现，危机、荣誉、使命、竞争、沟通、生存、兴趣和空间能带给人们最强大的行动力。基于这八种动力源泉，开发出20种激发员工工作热情的非经济手段和保证激励效果必须坚持的两个基本原则。

激发员工工作热情的非物质方法

激励基本原则之一：公平性

公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。员工只要存有不平的心态，许多以前能激励员工的方法，都会变得不管用。

激励基本原则之二：因人而异

按能力和心态划分，所有类型企业的员工都可以分为四个级别，在采取激励措施时应因级别而异。

一、使命法

1.自我激励

A.方法：

激励斗志的方法可以多种多样。如：由公司老总或其他事业有成的人士为员工讲解创业经历，让员工认识到事业成功的可能行和艰难性；邀请成功学方面的专家到公司讲课；订购成功学方面的书刊给员工阅读；让员工讲出自己心中的理想以及实现理想的打算等。

B.原理：

每个人都有自己的梦想，都渴望成功，都希望过上美好的生活。当员工心中被尘封已久的理想再次被点燃时，他们会表现出很大的爆发力。而他们心里明白，要成功就必须从做好手头上的工作开始。

2.个人业务承诺计划

A.方法：

让每名员工年初制定本人全年业务计划，向公司立下“军令状”。由其直接主管负责考察业绩完成情况、执行力度及团队精神，并予以必要的指导、协助和鼓励。但不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。

B.原理

根据期望机率理论，一个人从事某项活动的动力或激励力的大小，取决于该项活动所产生的成果的吸引力和该项成果实现的机率的大小。完全的目标导向激发了员工奋斗和创新的动力，计划的一步步完成使他们充满成就感，团队的支持让他们感受到动力和宽慰。

3.组建临时团队

方法：

将某个重要的业务计划或项目交由一个临时组建的团队去做。

原理：

临时团队之所以可以产生较高的工作效率，其组织形式对成员的激励功不可没。临时小组有以下的特点：人少（最佳规模为3~7人），志愿组成，目标导向，通常完成任务之后自行解散。适当的、具有一定挑战性又有可能达成的目标能很好地激发临时团队成员的创新激情，同时临时团队实行自我管理，即团队成员从本来的被控制变成具有一定的决策权。当一个人充满责任感的时候，他将会全身心地投入进去。

二、生存法

4.生存竞争

方法：

对员工进行动态评估，让每个人都知道自己所处的位置。

原理：

让员工明白，如果他们不努力工作或者工作没有业绩的话，就有可能被公司淘汰出局。在生存竞争异常激烈的现代社会，可能失去饭碗的压力将会极大地激发员工的工作热情。

范例：

美国通用电气将其所有的员工分为五类。第一类是顶尖人才，占10%；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大，他们有机会选择何去何从；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，只能毫不留情地辞退他们。这种淘汰机制给了全体员工充分的紧迫感，也给了他们充足的动力。

三、竞争

5.新陈代谢机制

A.方法

制定公司、部门及个人工作目标，建立相应的考核机制，达不到目标的责任人员无论级别、资历、以往贡献都得下台。

B.原理

许多公司的业务计划在制定时意气风发，可是在执行过程中却因种种原因不断打折扣，最后即使完不成也不了了之，使得制定业务计划本身已经失去意义，领导丧失权威，员工丧失紧迫感和责任敢。

6.分组竞争机制

A.方法：

将公司业务部门划分为若干小组，每天（周）公布业绩排行榜，月终总结，奖励先进，激励后进。

B.原理

最好的机制不是试图去“让懒人变得有生产力”，而是在企业中形成高绩效的环境，使员工的敬业精神得以发扬光大，让懒惰者无处藏身。基于真诚合作和责任承诺之上的内部竞争，来自同级的压力比来自上级的命令更能促进员工的积极性和工作热情。

7.在内部引入外来竞争

A.方法：

允许内部机构向外界采购产品或服务，使内部相关的供应部门不能再依靠独家生意，舒舒服服过日子而不思进取。

B.原理：

“铁饭碗”变成“泥饭碗”。内部机构不努力就会没饭吃，当然会加倍努力改善产品或服务质量，并努力降低成本以增强竞争力。

四、兴趣法

8.鼓励“非法行动”

A.方法

允许和鼓励员工做一些正常工作、常规程序以外的尝试。

B.原理

很多时候，员工在工作中的新想法、新创意是突如其来的，但是这一部分计划外的想法却同很多计划内的想法同样具有价值，需要被企业重视并予以支持。有些耗资不多的新构思，技术人员可以通过自己简单试验进行测试。类似情况经常发生在企业的基层，基层员工常常是最了解产品、客户和市场的，他们由于成年累月的实际操作，对这些方面有独到的了解，知道怎样提高生产和市场拓展效率。

B.范例：

通用电器公司的巨大成功，例如在工业用塑料和飞机发动机早先得到的成功，就是“非法活动”的直接结果。IBM甚至在管理制度上故意设计得有一点“漏洞”，以便让一些人在预算之外做点事，执行计划以外的计划。在长达二十五年中，IBM重要产品的生产没有任何一项是该公司的正式系统搞出来的。

9.给员工完全自由发挥的空间

A.方法：

如对公司科研人员而言，可以允许其花费公司时间的15%，在自己选定的领域内从事研究和发明创造活。

B.原理：

兴趣是最好的老师，也是最好的工作推进剂。员工只有对自己所从事的工作真正感兴趣，能从中获得快乐，才会竭尽全力把工作做好。

五、空间

10.培训机会

A.方法：

为员工提供全方位、多层次的培训机会，增加企业人力资源的值和员工自身的值。

B.原理：

在知识更新越来越快的信息时代，“终身学习”和建立“学习型组织”已成为个人与企业在激烈竞争中立于不败之地的基本要求。企业应该通过培训开发来挖掘员工潜力，实现员工人力资源的保值增值。这既是调动员工积极性的需要，也是维护和提高企业市场竞争力极为重要的一环。

11.岗位轮换

A.方法：

员工定期（比如一年）轮岗，尝试不同的工作岗位。

B.原理：

在传统管理时代，强调组织分工明确，结果员工每天重复单调的工作，虽然在一定程度上提高了生产率，但成员的满意度下降。人本思想问世后，对人的激励有了新的认识，开始注意完善人的能力，开发人的潜力，并在此基础上健全岗位轮换制度使员工能更加充分、更加主动地选择具有挑战性的工作，从而使工作内容横向丰富化和纵向扩大化。这样，工作产生的乐趣和挑战性就成为了工作本身对员工的回报。

12.给予员工畅顺的事业发展渠道

A.方法：

在干部选拔上，企业要给员工更多的机会，从以前对外聘用为主，转变为对外聘用与内部选拔并重，最后过渡到内部培养选拔为主，变“伯乐相马”为“在赛马中选马”。

B.原理：

事业发展是员工内在报酬体系的重要组成部分。依据马斯洛的需要层次理论，自我实现是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。

13.减少审批程序

A.方法

减少一个产品研发或市场拓展计划的审批程序和时间，不要设置过高的审查标准，留给相关人员更多的空间。

B.原理

复杂性引发冷漠及惰性。如果业务人员的一项雄心勃勃的拓展计划面临公司的层层把关，他自然会降低工作的热情。而事实上很多划时代的产品或营销方案只是出于一个看似荒谬的点子。

14.员工参与决策

A.方法：

建立员工参与管理、提出合理化建议的机制，提高员工主人翁参与意识。如让员工参与公司发展目标、方向的分析研讨，让员工参与项目确定，参与保证公司正常运转的各项规章制度的制定。

B.原理：

没有人喜欢别人强加于自己身上的东西。但如果让员工参与公司经营目标、管理制度等的制定，他们就会觉得那就是自己的目标和行为规则，就会充满期待地投入工作。

六、荣誉法

15.荣誉激励

A.方法

对有突出表现或贡献的员工，对长期以来一直在为公司奉献的员工，毫不吝啬地授予一些头衔、荣誉，换来员工的认同感，从而激励员工的干劲。

B.原理

每个人都对归属感及成就感充满渴望，都希望自己的工作富有意义。荣誉从来都是人们激情的催化剂。拿破仑“为法兰西而战！”的名句更是使他的军队所向披靡。

C.范例：

IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

七、危机

16.危机教育

A.方法：

不断地向员工灌输危机观念，让他们明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响。

B.原理：

企业发展的道路充满危机。正式因为如此，盖茨才会不断地告诫他的员工：微软永远离破产只有18个月！任正非才会警告：华为的冬天很快就要来临！然而这种危机往往并不是所有员工都能感受到的，特别是非市场一线人员。此有必要不断向员工灌输危机观念，树立危机意识，重燃员工的创业激情。

八、沟通

17.双向沟通

A.方法：

基层员工与高层管理人员恳谈会、经理接待日、员工意见调查、总裁信箱、设立申诉制度，让任何的意见和不满得到及时、有效的表达；建立信息发布会、发布栏、企业内部刊物等，让员工及时了解企业发展动向、动态，增强他们参与的积极性。

B.原理：

使员工感受到自己受重视、有存在价值，自然会有热情去为公司做事。

18.变惩罚为激励

A.方法：

员工犯错误，通过管理者与其进行朋友式的沟通和交流，让员工感受到被尊重和爱护，从而主动承认错误，主动接受惩罚，主动改善工作质量。

B.原理：

对员工犯的错误，企业普遍的做法就是严厉批评和惩罚！然而处罚并不能真正解决问题，反而会造成员工积怨甚至流失。只有沟通才能取得事半功倍的效果。

19.亲情关怀

A.方法：

企业的经理和主管应该是一个细心的人。对员工的工作成绩，哪怕是很小的贡献也及时给予回馈。一张小纸条，一个电话留言，一封e-mail，一个两张电影票的红包，都能让员工感到自己受领导关注、工作被认可，并为此而兴奋不已。

此外还有建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡、关心和慰问有困难员工等。可以很好地增强员工的归属感。

B.原理：

任何人都希望自己努力的成果能被认可、赞同和感激，这是人们前进的动力。

20.变消极管理为积极管理

A.方法：

管理者对员工给予积极意见而不是责备。

B.原理

员工往往只体验到“因犯错而做出的管理（消极管理）”，亦即上司大多是在认为他们犯错误而须加以纠正时才给予意见。如果员工觉得他们的决定普遍获得支持，并在真正犯错时会获得适当指导，他们便会更为积极进取而且充满自信，并愿意承担职责和做出决定。如果员工清楚知道上司对他们的期望，知道自己受到重视和信任，并会获得鼓励和激励，他们便会全力以赴，尽心工作。