激励手段应遵循的原则

第一篇：激励手段应遵循的原则

激勵手段應遵循的原則

美國學者小克勞德‧喬治在管理他人的藝朮﹕激勵顧員中認為﹐運用激勵手段﹐必須遵循如下原則﹕

（1）為你自己和員工制定出切合實際的目標﹐這些目標既具有挑戰

性﹐又可以通過努力而能實現。

（2）員工能在管理者決策前有適當的參與﹐認真地表示自己的意見

與觀點。

（3）努力地了解員工的工作表現﹐取得什么樣的進展以及出現什么

問題﹐并能進行壇誠交流與反饋。

（4）經常向員工交流情況﹐向他們解釋要做什么和為什么做﹐以增

進彼此了解﹐加強他們對管理者的信賴。

（5）員工告訴你什么都需要聽﹐努力理解他們在談論些什么﹐對他

們的想法﹑建議要給予好評﹐使其感到自己的重要性。

（6）真誠地關懷員工成長與發展﹐并在適當時候﹐向他們提出建

議。

（7）表揚要壇率﹑真誠﹐公開表揚是用來鼓舞人的熱情﹐提高他們的重要性的最強有力的方法之一。

（8）要經常壇率地找那些惹你生氣的人交換意見﹐而不要發火﹐把

那些可能釀成重大危機的事件及時解決。

（9）思想開放﹐要愿意聽取新意見﹐即使那些與你想法大相徑廳的看法。

（10）只有在必要時才給予申斥﹐而且只能在私下里進行﹐其目的更多免费下载，尽在管理资源吧（）

是糾正與教育。

（11）盡可能使人們對工作感興趣﹑愿意干﹐這將有助于他們實現

個人目標﹐因而也可能達到管理者目的。

（12）不要怕放權﹐要充分放手讓員工在工作中大膽地干。

（13）不要用威脅手段強迫員工去完成工作﹐要消除不必要的威脅

與懲罰。

（14）寬宏大量﹐不要與你的員工爭名利﹐一旦自己錯了﹐要勇敢

地承認自己錯了而你的員工是正確的。

（15）當員工需要支持時﹐要支持他們﹐為他們提供一些靈活性和

個人選擇的機會﹐包擴積極尋找提撥他們的機會。

（16）鼓勵與幫助你的員工制定好自己的目標﹐保証讓你的員工知

道﹐如何工作才能實現其個人目標。

更多免费下载，尽在管理资源吧（）

第二篇：《管理学》：激励应遵循哪些原则

MBA课程名称：《管理学》

题目：激励应遵循哪些原则

结合讨论题举例说明按需激励原则

结合讨论题强调正激与负激相结合，但应以正激励为主，举例说明。

正文：

激励就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。激励是管理的五大基本职能之一，广泛运用在我们的工商企业管理中。

正确的激励应遵循以下6个原则：

1.目标结合原则

在激励机制中，设置目标是一个关键环节，也是激励机制设置的第一步要明确的工作。目标设置必须体现组织目标的要求，与组织目标一致，否则激励将偏离组织目标方向，激励对该组织工作也就失去意义。

目标设置还必须能满足职工个人的需求，否则无法提高职工的目标效价，达不到满意的激励强度。只有将组织目标与个人目标结合好，才能收到良好的效果。例如把企业销售目标分解到销售人员身上，个人完成目标，企业也就完成目标企业。企业得到良好手艺，个人则得到奖金，杰出的甚至可以得到销售冠军荣誉。将组织目标与个人目标结合好，大家奔着同一目标努力。

2.物质激励与精神激励相结合的原则

因为任何人存在者物质需要和精神需要，相应地激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。物质需要是人类最基础的需要，物质激励是基础，精神激励是根本。可以根据该组织人员的层次与情况，调整与配比物质激励与精神激励的分量比重，有些人看重物质的，有些人更着重精神层面的。例如奥运会冠军，可以获得冠军称号为国家民族争光的荣誉（属于精神激励），还可以获得国家奖励奖金（属于物质激励）。一位孜孜不倦以学术研究而奋斗终身的老教授，可能授予终身成就奖的荣誉对他更有满足感。

3.外激与内激相结合的原则

根据赫茨伯格的“双因素理论”，激励中可以分为两种因素——保健因素和激励因素。凡满足职工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素，其作用只是消除不满，但不会产生满意。这类因素如工资、奖金、福利、人际关系，均属于创造工作环境方面，叫做外在激励（外激）。满足职工自尊和自我实现需要的，最具激发力量，可以产生满意，使职工更积极工作，这些属于激励因素。而且往往不是外在激励因素，而是内在激励因素，即使员工从工作本身（而非工作环境）取得很大的满足感。例如充满成就感、自豪感，这一切产生的工作动力远比外激要深刻和持久。

因此在激励中，应善于将外激与内激相结合，外激消除不满但不会产生满意，内激产生很大的满足感，更深刻和持久。两者结合以达到最优的激励效果。

4.正激与负激相结合的原则

根据心里学家斯金纳的强化理论，可以把强化（即激励）分为正强化与负强化（即正激励与负激励）。正激励（简称正激）就是对职工符合组织目标的期望行为进行奖励，以使得这种行为更多的出现，提高积极性。负激励（简称负激）就是对职工违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生，纠正错误行为使之向正确方向转移。

这种正负结合的激励，不仅作用当时人，让他们知道什么是正确的什么是错误的，而且还会间接影响周围其他人。通过树立正面榜样和方面典型，扶正祛邪，形成一种良好风气。使职工外有压力，内有动力，焕发出巨大的劳动积极性。

但要注意的是，鉴于负激有一定的消极作用，毕竟它是所有员工不愿意看到的，容易产生挫折心理与行为，应该改慎用。应该以正激励为主。例如某单位，是劳动密集型企业，外来员工众多，素质层次背景不同，为了管理好这个庞大队伍，设有奖罚的正负激励政策，但负激的条文很多甚至苛刻，说是军事化管理，员工一不小心会触犯，扣奖金工资，整个工厂气氛紧张，充满怨气，轻者可能造成员工辞职流失，不利组织的稳定，严重的可能会使心理脆弱的员工出现轻身念头。

5.按需激励原则

激励的起点是满足职工的需要，但每个人的需要存在着个体差异和随着时间处境变化的动态性。因人而异，因时而异。并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效价才高，激励强度才大。因此领导者必须深入了解职工需求，有针对性地采取激励措施才能收到实效。

例如某广告公司，为了激励员工做好一个投标提案，老板说，完成投标稿后不管是否中标都带整个小组去玩户外拓展，并且承诺成功中标后小组每人多发一个月薪作奖金。但发现这个激励好象没有什么效果，小组的积极性并没有提高，更不用说团队斗志以及创作灵感爆发了。几年后老板见到一个已经离职的基层小经理当时是该小组一员，闲聊中才发现其中原因，连续几个日夜通宵加班赶稿后，大家最想的是休息睡觉，广告界就算平时大家也是经常加班的，所以休息比什么玩乐都重要，所以玩户外拓展毫无吸引力，并不是按需激励；再者，成功中标后小组每人多发一个月薪作奖金，这个本来是很实在的有点吸引力的，但老板并没有增加人手的打算，公司取得大客户本来是好事，但目前的工作量已经是天天加班，再来一个大客户对于员工来说是个恶号，所以奖金不是员工最主导需要，不是按需激励，首先要增加人手才是最迫切的需要。

6.民主公正原则

公正是激励的一个基本原则。如果不公正，奖不当奖，罚不当罚，不仅收不到预期效果，反而会造成许多消极后果。

民主是公正的保证，职工参与，民主评议，发挥职工主人翁作用，并发挥民主监督，这是有效防止奖惩的不正之风确保公正的有力措施。

以上是人员激励的原则，其基础是马斯洛的需要层次论，并综合了多位学者的理论归纳而成，能有效地指导我们设置激励机制，指导管理中的激励工作。

第三篇：我国中小学应遵循的教学原则有

我国中小学应遵循的教学原则有：

1.直观性原则

2.启发性原则

3.巩固性原则

4.循序渐进原则

5.理论联系实际原则

6.因材施教原则

第四篇：121、原、燃料工艺性能试验应遵循哪些规定

原、燃料工艺性能试验应遵循哪些规定

水泥厂设计应进行原、燃料工艺性能试验。进行原燃料工艺性能试验，是水泥厂正确选择原料和配料方案，确定工艺流程和设备选型及保证优质高产低耗，提供科学的重要参数和依据。它不仅是水泥厂设计的依据，也是水泥厂主机标定和指导水泥生产的依据。

原、燃料工艺性能试验宜遵循下列规定：

（1）原、燃料工艺性能试验宜进行实验室规模试验。新的原料品种及工业废渣还应经半

工业规模试验。

（2）主体设计单位应根据资源条件和生产方法等提出正式取样要求(样品种类、质量要

求、样品重量等)。

（3）试样应有充分代表性。对石灰石原料应考虑影响矿石质量的各种因素，如硅化、白

云岩化、岩浆岩和变质岩、岩溶充填物及覆盖物等。

（4）在原、燃料工艺性能试验项目中，应包括可破性、易磨性、磨蚀性、易烧性、挥发

性等；采用辊式磨时，应做辊式磨的磨蚀性和易磨性试验；采用“湿磨干烧”时应做料浆过滤性试验；对湿粘性物料宜做塑性指数试验。以上试验项目应根据水泥工厂的特点、生产工艺的需要进行选择，并应符合下列规定：

1）应采用现行国家标准《煤的可磨性试验方法》，测定原煤的易磨性指数(HGI)，根据HGI值，判定煤的易磨性能，用于煤磨选型与设计。

2）应采用现行行业标准《水泥原料易磨性试验方法》，测定原料和生料混合料的粉磨功指数(Wi)，或辊式磨的物料易磨性指数，根据易磨性和磨蚀性等试验结果，用于选择生料磨粉磨流程、磨机选型等工艺设计。

3）应采用现行行业标准《水泥生料易烧性试验方法》，判别水泥生料易烧性能。根据易烧性试验及熟料岩相鉴定等结果，提出最佳生料配料方案、生料细度、熟料率值等，并结合窑型和煤质资料，提出对煅烧工艺等方面的要求。

第五篇：领导的激励手段

一顿未了的饭局——银行大领导的激励手段

在职场中，有这样经典总结：小会决定大事，大会公布小事，和老板单独吃饭是天大的事。一个人，如果能和大领导约上吃顿饭，那更是件令人神往的事——那意味着单位未公开的信息、与高层对话的荣耀、或者可能是下一步的人事安排！

但是，方总和大领导的一顿饭局，却成了件令人费思量的事。

饭局的缘起

大领导是某银行的分行行长，管理着二十几家支行和十几个营销团队。方总是分行直管的一个营销团队负责人。在现阶段，银行虽然还属于国家垄断色彩的行业，社会指责的声音不绝于耳。但在银行行业内，竞争的压力一直呈白热化的态势。每到季末、年末，更是营销部门被指标任务压得睡不好觉的日子。有人笑称：每当这个时候，银行经常把女人当男人使用，把男人当畜生使用。然后，把男人和女人合起来当神仙使用。

方总的团队成绩一直不错，在系统内的排名比较靠前。在去年接近年末时，团队的存款有9亿多，离指标任务10个亿还有5000万的差距。为了鼓舞士气，大领导主动告诉方总，如果他的营销团队在年末达到10个亿，就单独请他们团队吃饭。

大家都把饭局当回事

大领导是个很认真很严谨的人。他在刚刚来到这个分行时，全行召开大会。在主席台就座的领导中，他的衬衣是新的，领带也打得最为整齐。他在大会上自我介绍说：“我是认真对待每一件事的人。除工作之外，我喜欢读书与思考，不喜欢与人吃饭、喝酒和闲聊。”后来的行动说明了他的严谨和认真。尽管很多人排队想请他吃饭，但除了必要的社交需要，他几乎没有和下属中层干部单独吃过饭。即使是方总这位得力干将，在吃饭方面也不例外。

方总是很有能力的人。目前，包括他在内，他带领的营销团队总共才4个人。但是，其营销团队存款在2年内就达到了9亿多，多次开会受到表扬。对团队来说，10亿元存款是个坎，大家也一直在努力中。但是，由于环境变化，时近年末仍进展不顺利。方总觉得有些

苦恼，想上门找大领导协商，看能否得到一些支持。谁知，大领导看到他闷闷不乐，主动说，如果完成任务就安排饭局。方总看到大领导已有安排，想着不能要求太多。最后，把请求支持的话，吐到嘴边时又咽了回去。

饭局的第一次约定未能如期安排

方总他们没日没认夜地努力着。但最终功亏一匮，在年末时，离10亿存款的目标差了一点点。年后的一个星期里，他显得无精打采。虽然这样，他仍到单位周边的几家酒楼视察一番，期望着与大领导的饭局能如期进行。但是，在工作交流中，大领导没再提起吃饭这件事。方总又不好意思说起，即使暗示了也没用。

就这样过了2个多月，很快到了季末的关健时候，大领导又主动找来方总，重新提起安排吃饭的事。但这次的目标变成了11亿。方总想婉拒，但又不好意思表达出来。就这样，他只是向领导表示会努力去做。

饭局的第二次约定却是遥遥无期

在第2年的第一季度末，方总带领营销团队一齐努力，终于使存款达到11.8亿。

季后的一天，大领导打电话问方总，问他是否有空按约定一起吃饭？方总以要帮客户办事没空婉拒了。过了2天，大领导又打电话来问方总是否有空吃饭。方总觉得应该和大领导一起吃饭，但又觉得心底有跟绳拦着使他不想去。最后，他又婉拒了。他向大领导解释，等有空时，他会主动联系。

问题：他们的交集在哪里，饭局什么时候才能完成啊？

刘舜才点评：

我觉得这个应该是很正常一件事，怎么就搞那么复杂。

开始的目标没有达到，领导没有请吃饭。这个本来就是天经地义的，可能方这时候就想多了。似乎心中有些不快，但领导并不知道你的不快啊。

目标达成，领导兑现请客承诺。而方却不想要了，为什么？因为他想要的时候领导没有理会。如果你是那领导你会怎么做？我觉得我也是一样的处理。方推托两次，我觉得已经比较过分了。如果还继续在这里做，会影响领导对他的判断与信任。在这样的国有公司，能力固然重要，但如果领导不喜欢，有能力也是没用的。

第一次领导请吃饭，可以推托：没有预约，有同事已经安排好别的事情之类的；然后就应该主动和领导商量什么时间合适了。领导请你你还“没空”，那就要给他一个实实在在的过硬的理由，然后主动来协调时间，要不然以后难做事啦。能做大事的人，心要宽阔一些，特别是要少和领导计较，要不然时间长了，不是领导不高兴就是自己不高兴，迟早有一天是要离开的。但，如果看开了，主动协调好和领导的关系，可能又是另外一重天地的。

方总需要的是信任与支持，但我们看这句话的时候感觉就会不一样了：“他向大领导解释，等有空时，他会主动联系。”

我就胡乱猜测一下这句话的隐含：

1、方总比领导忙，所以要等方有空了主动联系领导，而不是领导什么时候方便了提前几天告诉方总安排弟兄们；

2、对于这个饭吃还是不吃，主动权在方总一边；

3、方总心中有气。

对于一个混到分行行长的人来说，他可能没有什么业务能力，但对这个事情的感觉应该不会很迟钝的。无论多大的领导都不喜欢属下对这样的事情掌握过多主动权的，他会感觉不爽，而这样的不爽恰恰会冲淡甚至破坏了方总要的“信任”和“支持”。

一般说来，在这样的场景下信任源于彼此的沟通与理解；支持源于他对你做的事情的重要性的认识。这二者需要的前提都是必要的沟通，需要开放的心态。

请吃饭这样的事情本来就一小事，把这个看得太重，还要和领导计较，后果可能是方总不想要的。

可能我是一个心胸不够大气的人，如果我的属下这样对我，我多半会放弃这个吃饭了。我至少觉得：方总很牛叉；他在躲避我；他隐藏有什么不合常理的事情；和他在一起吃饭不会很愉快。

陈思卓点评：

与下属吃饭是交流不是奖励。

“大领导又主动找来方总，重新提起安排吃饭的事。但这次的目标变成了11亿。方总想婉拒，但又不好意思表达出来。”

方总想婉拒什么？恐怕不是新的工作任务，而是饭局。看来，方总和大领导都不喜欢吃饭应酬。

在公司内部，不同阶层的人，由于思维定势，对问题的看法有很大差异。

就说吃饭这个事吧。对于分行行长这样的大领导来说，有求于他的人是很多的。银行利用国家垄断资源牌照赚了那么多钱，从公司内部的各中层干部，到许多外部合作伙伴，都想分一点羹。巴结这位握有权力的现任行长，是许多人求之不得的事情。对于行长来说，可能每天都要拒绝很多人的吃饭请求，慢慢地，他自己也会觉得，和别人吃饭是给别人的一个莫大的荣耀。你想想，多少人死缠烂打想请我吃饭都被我拒绝，而我现在却主动请你吃饭，那该是多大的奖励。

但领导有所不知，有些下属其实很不喜欢和他一起吃饭，比如方总。

方总不喜欢应酬，但由于业务需要，又不得不经常应酬。对他来说，也许跟自己的好朋友一起，或者在家里陪老婆小孩吃饭才是最大的享受（根据案例推理出来的），所以他才会婉拒领导的饭局，尤其是领导把饭局当成奖励，方总心里并不舒服。对于方总这样业务能力

很强的人来说，他把应酬看成负担，说明他只是专业型人才而不是政治型人才，这样的人对饭局是不会感兴趣的。

领导和下属吃饭，其实就是一种更为亲近的交流，领导没必要把它看成一种奖励，一种居高临下的恩赐，下属也没必要把它当成一种纯粹的应酬。

饭局已经到了可以了结的时候，却还挂在那里，这就是方总的不对了。领导把吃饭当奖励，你把吃饭当交流就行了，想法简单一些，尽快安排和领导一起吃饭。

信者点评：

我也曾是银行一名中层干部，我觉得你说的这件事很不现实呢，纯属天方夜谭。行长找你们团队吃饭，你竟敢两次回绝，在现实中很少见，最少在我工作30多年中我没有遇见哪个支行领导不接受上级行长邀请吃饭的现象（可能我孤陋寡闻吧）。

第一次没到位有情可原（第一次回绝都很少见），第二次竟然还回绝。这有可能吗？除非你在短期内想调离本单位，另谋高就。不知道你这样做当时是怎么想的？你的这种做法后果是造成领导心里的不爽，误认为你清高自大、自以为是、目中无人，不尊重上级领导。况且你的回绝员工也会有想法的，减少了一次员工在领导面前展现自己的机会。有的员工甚至工作一辈子也没近距离的和上级行长接触过更别说吃饭了。有的员工可能愿意有这样的机会，有可能在饭桌上哪个员工的才华就会被领导赏识呢。

我真想听听你回绝的真实想法和理由。

如果你真的这样做了，那我想你可以找适当的机会向行长解释清楚，说明回绝的真实理由。理由充分行长不会那么心胸狭隘。过一段时间找适当机会再回请一次行长。再一个就是在今后的工作中用更大努力，更多的业绩证实自己。