管理者要慎用激励手段

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第一篇:管理者要慎用激励手段

企业管理者要慎用激励手段

一谈到激励,大部分企业管理者都把它当成可以调动企业员工积极性的灵丹妙药,从企业管理政策的制定到员工的绩效考核,无不上下宣之,无不推而广之。甚者,还会重金邀来某某大师,名嘴,在员工面前一阵忽悠,洗脑也好,催眠也好,潜能开发也好,总之,热血沸腾的在几个小时之内让每一个人都疯狂了起来。离开培训现场之后,究竟这个激励的效果如何呢?企业管理者心里未必不明白,参训的每一个员工也未必不清楚。“您业绩迅速提升了,这是激励的功效;您业绩平平或者下降了,那就是您努力得还不够!”我相信这样的思想引导,您一定听得不少吧?那么,这个激励究竟真的就那么灵验吗?

如果哪个人敢站在我的面前说:“您不吃苦,不受罪,您的业绩就休想提升。您业绩的提升都是靠您吃苦、受罪的次数和数量换来的。”那么,我敢说这个人要不是参与过传销公司的洗脑训练,要不就是接受过保险公司的推销培训,活生生的一个脑积水患者。面对这样病得不轻的高危患者,我建议他们最好来个高压氧治疗。下面就是我的诊疗处方:

一、激励是一味不可不用,但又不可常用的中药。是药就有三分毒,虽有一 定功效,但毒副作用也不可小视,故此要慎用;

二、激励的主要作用就是“排毒养颜”,使人气血旺盛,神轻气爽。要根据

患者的不同状况来用药。举个例子说明下:为脾胃排毒我们用藿香,而为肺降火我们就要用天冬,清肠胃我们用当归,而促消化我们就要用使君子,安心定神我们最好用莲子。同样,激励也是这个道理。把人体内不同位置的毒排出来,我们就必须要知道这个毒主要来源于哪里,只有了解了病源的位置,对症下药,这样的激励才是到位的激励,才是最有效的激励;

三、通过激励来达到“排毒养颜”的效果,主要是通过把患者消极、负面、不正确的思想观念清除掉,培养他们积极、正面、正确的思想观念的过程。但是,面对拥有积极、正面、正确的思想观念的人来讲,这味中药就显得不灵了。一旦施用,不但不会起积极的功效,反而会有非常严重的毒副作用。常用之,还会把一些积极、正面、正确的思想观念清除掉。再举个例子说明下:业务一线的新员工非常喜欢激励,但是工作两三年以上的老员工就不大喜欢,甚至非常讨厌激励。为什么呢?因为老员工的状态已经不适用激励这味中药了,他们更需要心性的调养和思想上的指引与提升。这时心灵深处沟通的“心灵鸡汤”要比激励这味“排毒养颜”的中药更滋补的多;

四、自动自发是激励的结果,任何一种激励的方式、方法在每一个企业员工没有彻底敞开心扉之前都是无效的;

五、最好的激励来自对于企业员工肯定的声音;

六、企业的管理者最不应该吝惜的就是对于企业员工的诚心诚意的赞美;

七、企业员工的潜力是否被挖掘,完全取决于他们被企业赞赏的程度,他们的忠心也来源于此

第二篇:拟上市企业股权激励要慎用

拟上市企业股权激励要慎用

股权激励是企业完善激励机制的重要举措,目前上市公司中已有200多家公布了股权激励计划,并且逾7成上市公司表示有实施股权激励计划的意向。国家相关部门也相继出台了多项规范企业股权激励计划的法律法规,但这些法律法规均是针对上市公司而定,而对于数量庞大的拟上市企业实施股权激励尚没有规范性规定。

那么拟上市企业的股权激励应该如何设计?在设计时应该注意哪些问题?从所接触的大量案例来看,笔者认为拟上市企业实施股权激励应慎重考虑激励目的性、激励规范性、激励有效性三个方面。

一、拟上市企业实施股权激励的误区

1、把股权激励当作为员工谋福利

2008年,中关村某科技有限公司将在中关村三板挂牌。该公司原有三个股东,考虑到挂牌上市后股份会有较大增值,公司负责人认为这是一个为大家谋福利鼓舞士气的好机会,于是在改制过程中吸收近40位员工入股,其中入股最少的只有3000多元,占公司股本总额万分之一。

公司刚刚在中关村三板挂牌,便有个别小股东以急需用钱为由要求企业主收购自己的股份。根据《公司法》的规定:有限责任公司变更为股份有限公司第一年内,发起人不得转让股份。因为这些员工都是在改制过程中入股的,都是发起人,所以无法立即转让股份。企业主被逼无奈,只得先把自己的钱借给员工。

上述企业错把股权激励当成员工福利,利益均沾,鼓励大家入股,而个别员工对股权激励缺乏认识,只图眼前利益不愿与公司长期发展,导致这一尴尬的结果。很多拟上市企业主对于实施股权激励的目的理解上存有偏差,这给股权激励的实施带来很大阻碍。提高福利可以通过工资、奖金等以现金的形式给予;而股权激励属于长期激励的一种形式,直接目的是吸引和激励优秀人才,调动其工作积极性,构建一个充满活力、忠诚、团结奋进的核心团队,终极目的是提升企业竞争力、创造优秀业绩、实现可持续发展。

2、以股权激励为幌子筹集资金

2008年陕西某通信技术有限公司实施了股权激励,该公司的员工福利在西安属于中上层,经过7年的发展,公司年销售额近1亿。但是根据行业潜规则,中国移动、中国联系、诺西等该公司的大客户在建设网络时均由会顶垫资,由于工程浩大、回款期长,使得会顶电信公司账面虽然盈利数千万,但是现金流异常紧张,员工奖金已经在公司留存两年了,并且在银行有大量的信贷。公司为了发展急需不断冲入现金,于是大股东就借股权激励之名筹集现金,最终也筹到了一千多万。

在股权激励方案设计时,为了提高激励对象认购的积极性,公司设置的对价形同虚设,按公司正常发展趋势就可实现,如此低的“门槛”使得股权激励完全变成了集资的工具。笔者认为,首先该电信公司的举措有非法集资的嫌疑;其次这种股权激励完全没有激励的效果,对于公司治理结构的完善毫无益处;再者,大股东通过该激励计划使自己的股权比例得到稀释,用如此低廉的“价格”出售公司股权,是对公司价值的严重低估,在员工向公司变卖股权时公司势必遭受重大损失。

股权激励并不是使员工获得股权就了事,它是一套严格的管理制度体系。获得股权是有条件的,只有在激励对象不断完成绩效指标的情况下,才能获得相应数量的股权。此外,股权激励是长期激励,对于被激励对象而言具有收益不确定性的特点,如果企业主不诚信,员工就不会相信企业主真的在搞股权激励,不但不能激励,反而适得其反。

3、把股权激励当作规范化企业管理工具

2009年初,浙江某化工有限公司实施了股权激励。该企业做高档纺织印染剂研发、生 1

产、销售,正处于高速增长期,也开始有风投接洽,上市也提到议事日程,由于公司成立时间不长、发展过快,使得到目前还没有完善的公司制度体系和绩效考核体系,公司管理比较混乱,老板凭自己的精力已经远不能顾及公司的方方面面。为了规范公司管理,老板决定实施股权激励,初衷是:实施了股权激励,激励对象就是公司的主人,这样他们不用上级催促就会勤勉工作。

按照老板的想法,实施了股权激励企业就是“自由人的联合劳动”场所,类似共产社会。但经过半年的实践,该化工企业不但没有实现预期的目的,反而是工资费用迅速增加,企业利润急剧下降。

股权激励并不能等同公司管理制度和绩效考核,它是需要一套严格的公司管理制度和绩效考核体系做支撑的。公司管理制度、公司治理结构和绩效考核是一个繁杂的工程,需要企业根据自身情况不断构建和完善,是任何其他方式所不能取代的。股权激励只能作为这些制度的一个重要补充,协同发挥作用。

二、股权激励方案设计要规范合法

多数企业实行股权激励,都有未来上市的目标。但是,上市标准非常严格,如果股权激励方案不规范,势必会影响企业上市;同时股权激励标准不严格,也会导致上市后存在诸多潜在法律风险。

1、用于激励的股权比例不能过大;

用于激励的股权比例不能过大,过大会导致实际控制权转移;激励股总数占股份总额的比例,一般不超过15%,股本规模越大的公司,该比例可以更小;过多则有法律风险,同时也会损害股东利益,需要给予激励股的人数,如果只有1人,一般不能超过股份总额8-10%则;如果多人,则主要负责人(一把手)可占不低于激励股总数30%,即股权激励总额为15%时,一把手为5%左右。至于为什么需要限制股权激励比例,这既有国家法律上规定,也有预防内部人控制的问题,因为公司一旦上市,变为公众公司,其创始股东、主要大股东必将持续迎来股权稀释的过程,以美国的上市公司经验来看,创始股东、主要股东,比例不少都低于5%,股权相当分散,如果股权激励比例过大,很容易造成公司控制权转移,出现内部人控制等一系列问题。当然,为了达到股权激励效果,当预期价值比较高时,比例可以低一些;反之,如果预期价值低,则要提高一些比例,激励份额/数量修订的依据和原则如下:

第一,激励人数发生变化,激励数量也要有所变化;

第二,实施岗位制股份的,岗位性质及数量发生变化,则激励份额也要相应地变化; 第三,公司规模及获利能力发生变化;

第四,行业环境及行情发生变化;

第五,公司战略目标发生变化。

2、信托、代持股权等第三方持股方式要避免

不正规的股权激励计划容易导致股权不清晰而成为IPO的实质性障碍,因此尽量避免采用信托、代持等第三方持股方式;在笔者接触的大量案例中经常出现代理持股和虚拟持股两种情况。

代理持股是指投资人向公司投入资本但以其他人(或投资公司)名义登记为股东的行为。我国采用的实名登记制,对于代持股一般认为是规避法律的行为,因此不承认其股东身份。公司存在代持股东,很可能被监管机构认定为公司具有潜在的权属纠纷,这样的企业是不会被批准上市的。

虚拟持股是指投资人向公司投入资金,公司向投资人签发股权证明但不进行工商登记的行为。由于未经过工商登记,投资人与企业之间可能是股权关系也可能是债权关系,一旦投资人与企业或股东发生分歧,纠纷随之而起,这一定会成为企业在上市过程中的严重障碍。

企业存在代理持股股东、虚拟持股情况,常常会造成投资人数众多,投资数额巨大的情形,这样就有可能导向非法集资,企业主将会承担相应的责任。企业如果避免发生法律纠纷和承担法律责任,股权激励方案一定要合法规范。

3、对股权激励对象要严格履职义务

上市公司股权激励纠纷第一案——广东省雪莱特光电股份有限公司股权激励诉讼案,柴国生诉李正辉案是迄今为止国内资本市场因股权激励而产生纠纷的第一大案件。柴国生承诺,诉讼所追回来的赔偿金和股份,仍将全部留作公司以后奖励骨干员工之用,其本人不拿一分一股。但本案所揭示出的上市公司股权激励行为可能隐含法律风险的问题,还是值得关注。

股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利,使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险,从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。现代企业理论和国外实践证明,股权激励对于改善公司治理结构,降低代理成本﹑提升管理效率,增强公司凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。为进一步完善上市公司治理结构,促进上市公司规范运作与持续发展,证监会发布《上市公司股权激励管理办法》(试行),与2006年1月1日起施行。

但是,股权激励手段的有效性在很大程度上取决与经理人市场的建立健全,只有在合适的条件下,股权激励才能发挥其引导经理人长期行为的积极作用。在2007末至2008年初,不少上市公司高级管理人员通过主动辞职实现“巨额套现”,这些辞职高管们用于套现的股权,不少都来自于上市公司的股权激励。高管辞职套现行为虽不违法,但却严重冲击了资本市场的信心,并可能对相关上市公司的正常经营造成巨大负面影响,大大削弱了股权激励的功能。

目前《公司法》、《上市公司董事、监事和高级管理人员所持本公司股份及其变动管理规则》以及相关交易所发布的关于上市公司董事、监事和高级管理人员买卖本公司股票行为的规定,都对上市公司高级管理人员在职期间以及在辞职后减持股票的行为作出约束。但总体而言,现有法规对上市公司高管辞职套现行为的监管力度仍然偏弱。从公司治理的角度看,在外部监管法规力度偏弱的情况下,相关公司在实施股权激励时就需充分考虑相关的风险,并进行必要的制度安排,比如选择合适的股权激励工具,并对持股者的履职义务和减持进度等作更严格限定,尽可能实现持股者个人利益与公司整体发展利益的平衡。

4、严格遵守上市公司股权激励管理办法

股权激励计划如果延续到上市之后的,应符合证监会、国资委等主管部门对上市公司股权激励计划的规定;严格遵守上市公司股权激励管理办法(试行);上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%。非经股东大会特别决议批准,任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的1%。要注意期权公允价值的测算和相关会计处理。如是拟上市公司高管以低于账面净资产的价格增资,则会涉及11号股份支付准则,需要以公允价值和增资价值的差额计入当期损益和资本公积,但要注意:增资价格不得低于每股面值。最后,拟上市公司股权激励详细计划、方案要确保在招股说明书中的充分信息披露,严格执行《上市公司股权激励管理办法(试行)》第十三条规定,即:上市公司应当在股权激励计划中对相关事项做出明确规定或说明。

因此,笔者建议拟上市公司应当聘请律师对股权激励计划出具法律意见书,以便更好地确保公司的股权激励计划避免相关法律风险和影响IPO。

5、国有控股企业股权激励需谨慎

国有控股企业,或者在北京中关村园区等特殊地区的企业,股权激励计划尤其要符合有关主管部门的规定;股权激励在股权授予中不能无偿量化存量国有资产,也不得由国有大股

东单独支付激励成本。《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》(下称《办法》),股权激励采取什么尺度呢?征求意见的《办法》草案规定,上市公司全部股权激励计划所涉及的股票总数,累计不得超过公司股本总额的10%;任何一名激励对象通过激励计划累计获得的股票不得超过股本总额的1%。在股权激励计划有效期内,高管预期收益水平,应控制在其薪酬水平的30%以内。这一规定,低于目前已出台的境外企业中长期激励办法中40%的上限。这个10%和1%是什么概念?仅以国企大盘股中石油为例,总股本1830亿股,10%就是183亿股,1%就是18.3亿股,这就意味着如果被激励,激励对象就可获得18.3亿股,目前,中石油股份在二级市场上的流通市值为每股11.19元(11月28日价),这样,该激励对象摇身一变成为百亿富翁了。因此,拟上市国有企业股权激励一定要注意约束,尤其是收益上限,一定要符合国资委的有关规定。

三、股权激励方案需科学设计

某智能建筑设计有限公司是中关村科技园海淀园注册的一家高科技公司,主营业务为智能建筑设计及施工。创建于2002年,经过几年艰苦的努力,公司有了一定的规模,在2006年分别向公司技术总监、销售总监等核心人员,拿出了总股本28%的股权用于股权激励。由于团队的稳定和团结,公司在经济危机的背景下也获得风投的投资,在创业板上市也列入日程。要想实施股权激励确保有效性,须注意以下几点:

1、股权激励模式的选择

股权激励可选择的模式有很多,最常见的如股票期权、虚拟股票、业绩单位、股票增值权、限制性股票等等,拟上市企业应该根据自身情况来选择适合自己企业的激励模式。

对于科技型公司,人才就是公司最宝贵的财富和持续发展的生命力,因此,公司老板最大的愿望就是留住核心人才。在这种情况下,老板应该选择让核心人才成为股东,让核心员工有归属感,把公司当作自己的家,和公司一起长期发展,从治理层面上改善公司的管理模式和决策方式。这时选择限制性股票(指企业按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票)是比较恰当的。

2、建立动态股权激励

如果企业实施的是动态股权激励,企业根据员工当年的业绩贡献为其安排相应数量的激励性资本回报。业绩好的就多获得激励性资本回报,而业绩差的就少获得或者不获得激励性资本回报。这样员工每年除工资、奖金等劳动回报外,还能获得属于员工人力资本的资本性回报。

和哲咨询某客户公司颁布《股权激励管理制度》规定:公司每净利润的30%奖励给公司当年综合评分前十名的员工,并以1元/股的价格转为至新公司的股权。员工王某2007综合评分75分,位列第三名,占总评分的20%;至新公司2007净利润500万元,激励额为150万元,王某应得30万元,转为30万股股份。王某2008综合评分88分,位列第二名,占总评分的15%,至新公司2008净利润800万元,激励额为240万元,王某应得36万元,该36万元转为36万股股份。

3、股权定价要合理

通常情况下,企业员工股权转让都是以净资产来作价的,但对于像光华迅达这样科技型公司,为典型的“轻公司”,人才和智力密集,固定资产虽少但盈利能力强,净资产回报率超过40%。因此,对这类以高科技为主的公司应以盈利能力来衡量股票的价格。比如以每股净利润、净资产为基础,参考同类上市公司的市盈率,以此来确定公司的股价

总之,根据笔者咨询经验以及一些拟上市企业的成功经验,笔者认为拟上市企业成功实施股权激励需要科学设计方案。在方案中,首先,要精选激励对象,股权激励要在战略高度上给予人才足够的重视,以期激励对象为公司的发展做出重大贡献;其次,激励股份要分期

授予,每期分别向激励对象授予一定比例的股权;再次,作为附加条件,激励对象每年必须完成相应的考核指标,并设置好完不成目标、严重失职等情况下的股权处理意见;最后,对于考核指标,公司也需制定详细、明确的书面考核办法。此外,激励对象属于劳方,是处于弱势的一方,通常警惕心理很高,因此激励计划要达到预期的目的,作为资方的公司也必须保障激励对象能够行使股东权利,例如了解公司财务状况,获得分红,对公司重大事项进行投票等。

第三篇:管理者潜能激励(本站推荐)

管理者潜能激励

1、凡有成就者无不致力与自我教育。

2、在成功的企业中,你总能看到有人做出大胆的决策。

3、大事、小事由我做,不大不小的事安排别人做。

4、不要告诉别人怎么做,只要告诉他们你期望他们你想得到的结果。他们会用自己的创造力让你惊奇不已。

5、建立一个好的报告反馈系统。

6、交给成人东西非常困难,但是创造环境让他们自我训练要相对容易一些。

7、如果抱着赚钱的目的开始,你可能会赚一些,但您不会赚很多———你必须有成功的热情。

8、如果只花90%的时间做事,你就不会成功。

9、执着并不能保证成功,但从另一角度看,缺乏执着注定要失败。

10、人们不会去计划失败,但没有计划却可能导致失败。

11、知人者智,自知者明,胜人者有力,自胜者强。

12、在企业和疯子二者之间的头脑之间有一条微小的接线,企业家的梦想几乎是一种疯狂,而且几乎是孤立的,当你明白某些东西时,你的观念通常不会被人分享。疯子与成功的企业家之间的区别在于后者能够说服别人分享这种观念,那种意愿的力量就是企业家精神的基础。

13、一个好的想法加上有能力的人,你是不会失败的,他比存在银行里的钱要好的多。

14、成功就是那古老的能力+突破+勇气。

15、我们成功的方式可以在三个词中找到:工作——工作——工作!

16、成功的关键是准备,你在场上的形象在比赛开始之前就已经决

定了。

17、成功的一切来源在于从一个失败到另一个失败的过程中没有失

去热情。

18、成功的秘诀是坚持目标始终不渝。

19、成功的秘密是你知道某件事情,而其他人都不知道。

20、我肯定成功,因为我需要成功,我会为成功而努力。

第四篇:管理者如何激励员工

管理者如何激励员工

管理者都希望自己的员工拼命地工作,为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力,这是每个管理者都必须面对的问题。而在具体的管理实践中,有些激励措施往往并不奏效,甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢?

管理者都希望自己的员工拼命地工作,为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力,管理者就必须对员工进行有效的激励,把员工的潜能焕发出来。这是每个管理者都必须面对的问题。但是,在具体的管理实践中,有些激励措施往往并不奏效,甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢?下面这些建议可能会对管理者有所帮助。

(一)为员工安排的职务必须与其性格相匹配。

每个人都有自己的性格特质。比如,有的人安静,另一些人则活跃;一些人而相信自己能主宰环境,而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响;一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作,而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同,他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说,喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作,而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作,而让一个风险规避者去炒股票,他们可能都会对自己的工作感到不满,工作绩效自然不会好。

(二)为每个员工设定具体而恰当的目标。

有证据表明,为员工设定一个明确的工作目标,通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力,从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候,管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够,是否需要更加努力,从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

提出的目标一定要是明确的。比如,“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。同时,目标要具有挑战性,但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明,无论目标客观上是否可以达到,只要员工主观认为目标不可达到,他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样,站在地下摘不到,但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。

(三)对完成了既定目标的员工进行奖励。

马戏团里的海豚每完成一个动作,就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样,如果员工完成某个目标而受到奖励,他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工,如果这次他只迟到20分钟,管理者就应当对此进行赞赏,以强化他的进步行为。

管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如,消除发薪水的秘密程度,把员工每月的工资、资金等张榜公布;或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。

(四)针对不同的员工进行不同的奖励。

人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后,员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同,对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如,有的员工可能更希望得到更高的工资,而另一些人也许并不在乎工资,而希望有自由的休假时间。又比如,对一

些工资高的员工,增加工资的吸引力可能不如授予他“A级业务员”的头衔的吸引力更大,因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。

(五)奖励机制一定要公平。

员工不是在真空中进行工作,他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪4000元的工作,你可能会感到很满意,并且努力为组织工作。但是,如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业,与你的年龄、学历相当的同学的月薪是4500元的时候,你有何反应?你可能感到失望,同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说,4000元的薪水已经很高了,但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。因此,管理者在设计薪酬体系的时候,员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。说到激励,很多人就会想到“薪水“和“奖金”,这些固然重要,但是作为管理者,还必须掌握其它的激励方法,尤其是那些把工作本身变成激励手段, 则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平。日本著名企业家稻山嘉宽说过,“工作的报酬就是工作本身“,这句话深刻地道出了工作丰富化这种内在激励的无比重要性。当前企业员工在解决了温饱的问题以后,他们更加关注是工作本身是否有吸引力——工作内容是否有挑战性,是否能显示成就,是否能发挥个人潜力,是否能实现自我价值。因此,注重工作本身所具备的激励作用,并能卓有成效的在工作中运用,是尤为重要的。

首先,管理者要学会让工作更具有挑战性

没有人喜欢平庸,尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说,富有挑战性的工作和成功的满足感,比实际拿多少薪水更有激励作用。事实上,很多员工对自己所在的工序已经驾轻就熟,操作已得心应手,他们希望有更多机会展示自己的技能,也愿意承受更高的挑战时。因此,企业应该适时给予机会,让他们不仅仅只从事一道工序,而可以参与更多道工序中来,这样,不仅提高了员工的主动参与的积极性,还能为企业储备更多的“多面手”。在企业出现紧急生产瓶颈时,他们便成为了重要的生力军。这样的员工越多,企业的生产能力就越强,各个生产环节便不会出现梗阻的现象。因此,企业培养多面手员工具有重要的现实意义。

企业要培养多面手员工,最有效的方法就是在企业推行工作激励。工作激励是通过促进员工工作的丰富化来调动员工工作积极性的一种激励方法,其实质就是让工作本身成为激励因素。

很多企业管理理论的研究者都认为,优秀的企业不仅给员工发工资,还给员工的工作增添意义,使他们觉得他们的工作在社会上很高尚,他们担负着某种使命感,而且,尽可能地让他们扩大工作范围,允许他们经常调换工作,调剂他们的身心或肢体的工作强度,促使他们对工作产生强烈的乐趣。他们通过工作而感到自己是某种最美好最优秀事物的一部分,他们生产品质优良的产品,他们的价值得到普遍承认和赞赏,在这种情形之下,这样的员工能够最大限度地发挥聪明才智、干劲和热情。

为了激励员工,让员工保持最佳的工作状态,在工作中增长才干,英特尔公司经常让员工调换工作,这个做法让“英特尔“企业保持一种流动的状态。因为公司一直在超速运行,它的产品周期为6个月,企业的每一个职工都要有极强的适应力,为了让新工更快地适应快节奏运转的工作环境,“英特尔”公司规定在一个周期之后,新工就要转换另一个工作岗位,他们以此方式来培养多面手职工。

英特尔公司的工作激励方式是值得我们借鉴的。作为国内发展型企业,多半还属于劳动密集型企业,工序技术性不高,专注面窄,重复性强,容易导致工作乏味和无聊,影响生产效率,如果能够合理地安排工人轮换工序,使他们的生产操作从单调枯燥趋于丰富多彩,也许有些工人会从工作轮换中发挥出自己的更大潜力,从而确立几种适合自己兴趣的、自己真正喜欢干的工序来,这样他们一定会更愿意长久地在企业扎根,做更多的事来体现自己的工作价值。

美国哈佛大学教授威廉•詹姆斯在对员工的激励研究中发现,实行计件工资的员工,其能力通常只发挥20%—30%,仅仅是保住饭碗而已,因为许多员工只满足于计件不少于其它员工就行,因此他们会很容易寻找很多理由来使自己懒惰。同样一个员工在通过充分激励后发挥的作用相当激励前的2倍至3倍。通过激励,可以更充分地发挥员工的技术才能,提高员工工作的有效性和高效率。其次,管理者要学会让员工自己说了算

当然,这里的意思并不是对员工放任自流,而是让员工学会自己根据公司发展,结合本职工作制定出弹性的工作计划,然后自己管理自己,完成即定目标。传统目标管理的办法,是自上而下进行的,优点

是可以将公司目标进行层层分解,落实到部门和岗位,缺点是缺乏灵活性,目标相对是固定的,但外界环境的变化导致目标的不可行或者无法完成,从而引起考核者与被考核者的矛盾。同时也很大程度的阻碍了员工的主动性与创新精神

为了解决这样的矛盾,管理者要充分授权,给予员工更大的权利和自主空间,可以让员工制定弹性的工作计划,自己来安排完成目标的时间和方式,并可以在一定程度内进行目标调整,从而充分调动员工的积极性,激发员工的工作热情和创造性。

对于员工来说,让员工知道公司近期的经营业绩和重大事项,不仅可以使员工及时了解公司的情况,尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和剌激员工,激发大家的荣誉感和归属感。同时,也可以及时的了解到员工的工作状况和心态,有效的对员工的工作进行指导和纠正,确保员工工作的正确性和效率的提升。

再者,管理者要学会用沟通将企业与员工整合早在20年前,迪斯尼公司就开始实行公司范围内的员工协调会议,每月举行一次,公司管理人员和员工一起开诚布公地讨论彼此关心的问题,很尖锐的问题,必须由高层管理者马上作出解答。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统,虽然有些复杂,但是却可以在短时间内增进高层管理者与员工的沟通, 解决一些棘手问题,提高高层管理者的威信,并可以大大提高管理的透明度和员工的满意度,对管理者来说,是一个巨大的挑战。

因此,必要的沟通不仅可以及时发现工作中的问题,而且可以增进双方的感情和关系。沟通并非“独角戏“,而是“交际舞”,需要双方密切配合。一方面要求主管能够循循善诱,让员工打开心扉,畅谈工作中和思想上的问题和建议;另一方面,也要求员工能够开诚布公,畅所欲言。

不少经理不善于沟通或者不屑于沟通,其实有效和及时的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题,更能激发员工的工作热情,形成和谐的团队。很多跨国公司都非常重视企业内部上下级之间的沟通。在摩托罗拉公司,每个季度第一个月的1日至21日中层干部都要与自己的下属进行一次关于职业发展的对话,回答“你在过去三个月里受到尊重了吗”?之类等6个问题。这种对话是一对一和随时随地的。摩托罗拉的管理者们为每一个下层的被管理者还预备出了11条这种“开放式”表达意见和发泄抑怨的途径,其中包括总经理信箱、内刊、局域网、热线电话等。

总之,激励能够提高员工的工作绩效,由于绩效的提高,企业的利润就会增加,反馈给员工付出的回报也就会增多,以后员工又会更加努力地工作,这样会形成激励——努力——绩效提高——满足——再激励的良性循环。有人说,企业员工如果没有高昂的士气,工作就是苦役,而监督就近于奴役,提高了员工的士气,员工就会自觉地在工作中发挥主动性、创造性和革新精神,为企业发展尽心尽力,从而有利于企业生产目标的实现和超越。因此,管理者要根据员工的要求,适当的进行授权,让员工参与更复杂、难度更大的工作,一方面是对员工的培养和锻炼,另一方面也提高了员工满意度。

当然,激励的方式有很多,物质激励、精神激励和工作激励要相辅相成,相得益彰。工作激励只是其中之一,但这种激励企业无需增加太多投入,只要因人而异合理安排、灵活运用,更会达到无“薪"也激励的效果,更能有效的提升员工满意度,增强组织的活力和凝聚力。

第五篇:领导的激励手段

一顿未了的饭局——银行大领导的激励手段

在职场中,有这样经典总结:小会决定大事,大会公布小事,和老板单独吃饭是天大的事。一个人,如果能和大领导约上吃顿饭,那更是件令人神往的事——那意味着单位未公开的信息、与高层对话的荣耀、或者可能是下一步的人事安排!

但是,方总和大领导的一顿饭局,却成了件令人费思量的事。

饭局的缘起

大领导是某银行的分行行长,管理着二十几家支行和十几个营销团队。方总是分行直管的一个营销团队负责人。在现阶段,银行虽然还属于国家垄断色彩的行业,社会指责的声音不绝于耳。但在银行行业内,竞争的压力一直呈白热化的态势。每到季末、年末,更是营销部门被指标任务压得睡不好觉的日子。有人笑称:每当这个时候,银行经常把女人当男人使用,把男人当畜生使用。然后,把男人和女人合起来当神仙使用。

方总的团队成绩一直不错,在系统内的排名比较靠前。在去年接近年末时,团队的存款有9亿多,离指标任务10个亿还有5000万的差距。为了鼓舞士气,大领导主动告诉方总,如果他的营销团队在年末达到10个亿,就单独请他们团队吃饭。

大家都把饭局当回事

大领导是个很认真很严谨的人。他在刚刚来到这个分行时,全行召开大会。在主席台就座的领导中,他的衬衣是新的,领带也打得最为整齐。他在大会上自我介绍说:“我是认真对待每一件事的人。除工作之外,我喜欢读书与思考,不喜欢与人吃饭、喝酒和闲聊。”后来的行动说明了他的严谨和认真。尽管很多人排队想请他吃饭,但除了必要的社交需要,他几乎没有和下属中层干部单独吃过饭。即使是方总这位得力干将,在吃饭方面也不例外。

方总是很有能力的人。目前,包括他在内,他带领的营销团队总共才4个人。但是,其营销团队存款在2年内就达到了9亿多,多次开会受到表扬。对团队来说,10亿元存款是个坎,大家也一直在努力中。但是,由于环境变化,时近年末仍进展不顺利。方总觉得有些

苦恼,想上门找大领导协商,看能否得到一些支持。谁知,大领导看到他闷闷不乐,主动说,如果完成任务就安排饭局。方总看到大领导已有安排,想着不能要求太多。最后,把请求支持的话,吐到嘴边时又咽了回去。

饭局的第一次约定未能如期安排

方总他们没日没认夜地努力着。但最终功亏一匮,在年末时,离10亿存款的目标差了一点点。年后的一个星期里,他显得无精打采。虽然这样,他仍到单位周边的几家酒楼视察一番,期望着与大领导的饭局能如期进行。但是,在工作交流中,大领导没再提起吃饭这件事。方总又不好意思说起,即使暗示了也没用。

就这样过了2个多月,很快到了季末的关健时候,大领导又主动找来方总,重新提起安排吃饭的事。但这次的目标变成了11亿。方总想婉拒,但又不好意思表达出来。就这样,他只是向领导表示会努力去做。

饭局的第二次约定却是遥遥无期

在第2年的第一季度末,方总带领营销团队一齐努力,终于使存款达到11.8亿。

季后的一天,大领导打电话问方总,问他是否有空按约定一起吃饭?方总以要帮客户办事没空婉拒了。过了2天,大领导又打电话来问方总是否有空吃饭。方总觉得应该和大领导一起吃饭,但又觉得心底有跟绳拦着使他不想去。最后,他又婉拒了。他向大领导解释,等有空时,他会主动联系。

问题:他们的交集在哪里,饭局什么时候才能完成啊?

刘舜才点评:

我觉得这个应该是很正常一件事,怎么就搞那么复杂。

开始的目标没有达到,领导没有请吃饭。这个本来就是天经地义的,可能方这时候就想多了。似乎心中有些不快,但领导并不知道你的不快啊。

目标达成,领导兑现请客承诺。而方却不想要了,为什么?因为他想要的时候领导没有理会。如果你是那领导你会怎么做?我觉得我也是一样的处理。方推托两次,我觉得已经比较过分了。如果还继续在这里做,会影响领导对他的判断与信任。在这样的国有公司,能力固然重要,但如果领导不喜欢,有能力也是没用的。

第一次领导请吃饭,可以推托:没有预约,有同事已经安排好别的事情之类的;然后就应该主动和领导商量什么时间合适了。领导请你你还“没空”,那就要给他一个实实在在的过硬的理由,然后主动来协调时间,要不然以后难做事啦。能做大事的人,心要宽阔一些,特别是要少和领导计较,要不然时间长了,不是领导不高兴就是自己不高兴,迟早有一天是要离开的。但,如果看开了,主动协调好和领导的关系,可能又是另外一重天地的。

方总需要的是信任与支持,但我们看这句话的时候感觉就会不一样了:“他向大领导解释,等有空时,他会主动联系。”

我就胡乱猜测一下这句话的隐含:

1、方总比领导忙,所以要等方有空了主动联系领导,而不是领导什么时候方便了提前几天告诉方总安排弟兄们;

2、对于这个饭吃还是不吃,主动权在方总一边;

3、方总心中有气。

对于一个混到分行行长的人来说,他可能没有什么业务能力,但对这个事情的感觉应该不会很迟钝的。无论多大的领导都不喜欢属下对这样的事情掌握过多主动权的,他会感觉不爽,而这样的不爽恰恰会冲淡甚至破坏了方总要的“信任”和“支持”。

一般说来,在这样的场景下信任源于彼此的沟通与理解;支持源于他对你做的事情的重要性的认识。这二者需要的前提都是必要的沟通,需要开放的心态。

请吃饭这样的事情本来就一小事,把这个看得太重,还要和领导计较,后果可能是方总不想要的。

可能我是一个心胸不够大气的人,如果我的属下这样对我,我多半会放弃这个吃饭了。我至少觉得:方总很牛叉;他在躲避我;他隐藏有什么不合常理的事情;和他在一起吃饭不会很愉快。

陈思卓点评:

与下属吃饭是交流不是奖励。

“大领导又主动找来方总,重新提起安排吃饭的事。但这次的目标变成了11亿。方总想婉拒,但又不好意思表达出来。”

方总想婉拒什么?恐怕不是新的工作任务,而是饭局。看来,方总和大领导都不喜欢吃饭应酬。

在公司内部,不同阶层的人,由于思维定势,对问题的看法有很大差异。

就说吃饭这个事吧。对于分行行长这样的大领导来说,有求于他的人是很多的。银行利用国家垄断资源牌照赚了那么多钱,从公司内部的各中层干部,到许多外部合作伙伴,都想分一点羹。巴结这位握有权力的现任行长,是许多人求之不得的事情。对于行长来说,可能每天都要拒绝很多人的吃饭请求,慢慢地,他自己也会觉得,和别人吃饭是给别人的一个莫大的荣耀。你想想,多少人死缠烂打想请我吃饭都被我拒绝,而我现在却主动请你吃饭,那该是多大的奖励。

但领导有所不知,有些下属其实很不喜欢和他一起吃饭,比如方总。

方总不喜欢应酬,但由于业务需要,又不得不经常应酬。对他来说,也许跟自己的好朋友一起,或者在家里陪老婆小孩吃饭才是最大的享受(根据案例推理出来的),所以他才会婉拒领导的饭局,尤其是领导把饭局当成奖励,方总心里并不舒服。对于方总这样业务能力

很强的人来说,他把应酬看成负担,说明他只是专业型人才而不是政治型人才,这样的人对饭局是不会感兴趣的。

领导和下属吃饭,其实就是一种更为亲近的交流,领导没必要把它看成一种奖励,一种居高临下的恩赐,下属也没必要把它当成一种纯粹的应酬。

饭局已经到了可以了结的时候,却还挂在那里,这就是方总的不对了。领导把吃饭当奖励,你把吃饭当交流就行了,想法简单一些,尽快安排和领导一起吃饭。

信者点评:

我也曾是银行一名中层干部,我觉得你说的这件事很不现实呢,纯属天方夜谭。行长找你们团队吃饭,你竟敢两次回绝,在现实中很少见,最少在我工作30多年中我没有遇见哪个支行领导不接受上级行长邀请吃饭的现象(可能我孤陋寡闻吧)。

第一次没到位有情可原(第一次回绝都很少见),第二次竟然还回绝。这有可能吗?除非你在短期内想调离本单位,另谋高就。不知道你这样做当时是怎么想的?你的这种做法后果是造成领导心里的不爽,误认为你清高自大、自以为是、目中无人,不尊重上级领导。况且你的回绝员工也会有想法的,减少了一次员工在领导面前展现自己的机会。有的员工甚至工作一辈子也没近距离的和上级行长接触过更别说吃饭了。有的员工可能愿意有这样的机会,有可能在饭桌上哪个员工的才华就会被领导赏识呢。

我真想听听你回绝的真实想法和理由。

如果你真的这样做了,那我想你可以找适当的机会向行长解释清楚,说明回绝的真实理由。理由充分行长不会那么心胸狭隘。过一段时间找适当机会再回请一次行长。再一个就是在今后的工作中用更大努力,更多的业绩证实自己。

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