国有企业管理者激励问题研究

第一篇：国有企业管理者激励问题研究

国有企业管理者激励问题研究

摘要国有企业在改革的过程中会面临各种机遇和挑战！21世纪的竞争是人才的竞争，一个企业在改革的过程中怎样挖掘人才、培养人才、挽留人才，是企业长足发展之根本。在人才的管理过程中，我主张对人才进行科学的激励方法，以达到培养和挽留人才的目的。在激励的过程中，我国有企业通常采用以下几种激励方法：

1、采用年薪制，是企业主要领导人的薪金和企业效益挂钩，增强企业领导人的责任心。

2、采用期权股权的方式激励。在企业获得一定效益的同时，用各种不同的方式向企业高层主管发放企业股权，使其长期获利，与企业荣辱与共。

3、激励要讲究科学性，不能单纯的以物质奖励为主要结合我国国情和国有企业性质，坚持社会主义道路运用科学的激励方法。关键词：激励年薪制期权股权国企

一、国有企业人才流失的特点极其原因

（一）、国有企业流失的人才特点

国有企业人才的严重流失是我国经济转轨、社会转型期的特殊产物，成为国企改革、发展的制约因素之一。其特点：一是从流量看，人才流失量大势猛，尤其是专业、学历、职称具有强势的专业技术人才流失严重。二是从人才类型看，专业技术人员是流失的主体。三是从专业结构看，工程技术类人才流失严重。专业技术人才不仅在数量上大幅下滑，而且在专业结构上趋于不合理，由此大大制约了企业新产品的开发和技术进步。四是从学历和职称看，高层次人才流失问题突出。高学历和高职称者一般都是企业技术或管理上的骨干，通常被看作是人才中的精英，因而，他们必然是人才争夺中的热点。五是从年龄看，30岁以下的青年人才的流失不容忽视。这表明企业人才有青黄不接之势，总体结构正在趋于老化。六是从流向上看，主要目标是“三资”企业、民营企业和机关、事业单位。这种单项流动，使国企在某种程度上成为流入方不花一分钱的人才培训基地，也使国企无法正常保有自身的技术和商业秘密，同时也极大地挫伤了国企人才投资和培训的积极性。“智力外流”、“脑外流”将严重影响国有企业的科技力量和21世纪发展前景，一些媒体也不断披露了国企人才外流的情况，惊呼“失血”严重。

（二）、国有企业人才流失的原因

如何使国有企业摆脱人才流失的局面，是我国国有企业改革的中心问题。然而，国有企业经过20多年的改革实践后，虽然取得了令人瞩目的成绩，但国有企业人才流失的问题并没有从根本上得到解决。我认为导致这种局面的一个重要原因就是国有企业改革过程中一直未能建立起行之有效的国有企业经理(指高层经理人员)激励机制。

激励是一个心理学术语。它指心理上的驱动力，含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思，也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人发奋起来，行动起来，去实现特定的目的。管理中最核心的问题是对人的激励问题。激励不是操纵，不是控制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。

从根本上说，当前国有企业人才的严重流失是经济转轨、社会转型特定历史时期的特殊产物，既有必然性，也有偶然性；既有政策导向中的偏颇，也有管理制度上的欠缺；既有企业外部的原因，也有企业内部的原因；既有企业领导人的不足，也有人才自身的缘故。最主要的原因还在于企业自身建设的不足，突出表现在以下几点：一是领导者重视不够或人才意识淡薄。二是人才的使用效率不高也是一种重要的推动性力量。三是在缺乏相应的激励机制的状况下，相当比例的人才感到学非所用或其潜能远未发挥出来，“英雄无用武之地”。为实现自身价值，他们

选择了流向充满挑战和竞争机会的“三资”企业和民营企业等。四是国企复杂的人际关系、落后的工作环境、僵化的劳动制度成为人才外流“推”的因素。

美国著名经济学家斯蒂格利茨认为，社会主义计划经济最严重的失误是低估了激励问题的重要性。改革开放前，对国有企业经理(厂长)只采取了超经济的激励措施，在一个“企业是我家、人人都爱它”、奉献高于索取的年代里，在一个企业经理(厂长)没有任何经营决策权的企业环境中，物质激励理所当然就不重要了。他们得到的只是由政府根据其行政级别决定的货币工资收入，完全取决于其工龄、学历、技术职称等非市场的刚性因素。但是，改革开放以来，这种情况发生了根本变化。虽然现代企业的激励理论引入中国还是90年代中期以后的事，但在20多年来国有企业改革的过程中，如何调动国有企业经营者的积极性一直是一个倍受关注的重要话题。从80年代中期的经理承包责任制到90年代的以建立现代企业制度为目标的公司化改革，国有企业就解决经理的激励问题进行了多形式、多层面、多方向的探索。应该说，取得了一定的成绩，但也暴露出不少问题。

二、如何对国有企业管理人才进行激励

2005年1月，中信出版社出版了一本钱颖一教授作序的引进版图书--《在增长的迷雾中求索》。书中写道：只有当所有的经济主体具有正确的激励时，繁荣才可能出现。对此，钱颖一教授评论说，发展中国家之“本”，不过是“把激励搞对”。

（一）、启用年薪制激励国有企业高层管理人员

2005年3月在北京召开全国人大、政协“两会”期间，有媒体报道说，有关部门正在拟定国有大型企业高层管理者的年收入标准，原则上不超过该企业职工平均工资的14倍。而我国大中型企业改革的目标是建立现代企业制度，提高效率，促进企业发展。因此在现代企业制度的要求下，企业高层经理人员的报酬制度应该是多元化的年薪制。年薪制是指以年度为期间确定企业管理者的基本报酬，并根据经营成果发放风险收入的一种工资分配制度，主要针对高层管理者的薪酬制度。

年薪=基本工资+风险收入

其目的在于：企业出资人在产权明晰的前提下，通过年薪制选出出色的企业管理者，并激发企业管理者的积极性，提高企业的竞争实力和实现企业管理者的积极性，提高企业的竞争实力和实现企业效益最大化。

所以说，年薪制不是静态的工资制度，而是动态的工资制度，要根据企业经济效应、企业规模、普通员工平均工资调整。年薪制也不是单一的工资报酬体制，表现出企业管理者和出资人之间的责任、权利、风险和利益的一致性。年薪制遵循按劳分配、多劳多得、按要素分配、多投多得的原则，而不是从以往的每月发薪变成每年发薪。

年薪制的5种模式

直截了当型发放单一的，固定数额的年薪

老有所养型在基础年薪之外，还有津贴、养老保障

风险收益型在基础年薪之外，津贴、养老保险、风险收入

股权激励型年薪内含有股权激励的方案

权利增值型年薪内含和业绩挂钩的分配权

年薪制的实行在经济学界和企业之间有着不同的舆论方向。其中，支持年薪制的观点有如下几个方面：

（1）、年薪制是适应现代企业制度的建立而采取的一种工资分配制度和激励机制，是对高层管理者人力资本价值的承认，并以制度的形式加以确认。

（2）、年薪制推动了激励机制和约束机制相统一的管理制度建立使管理者的收入与绩效挂钩。

（3）、年薪制调动了管理者的积极性，实现利益最大化提高竞争实力。

（4）、年薪制推动管理者职业化和市场化的发展，是“公平竞争、择优聘任”的条件。

（5）、迎合职业多样化，劳动力流动快的需要。

（6）、推动由单纯生产管理者向计划执行者和企业决策管理者转变。

（7）、完善了工资分配制度。

任何一种制度的推行都不是一帆顺利的，年薪制在推行的过程中就遇到如下问题：

（1）、部分企业条件尚不成熟。现代企业产权制度和组在推行织制度和管理制度尚不健全，即产权不清晰，公司结构不合理。

（2）、企业人事政策存在问题。不公平、不择选以行政命令、任人唯亲的方式进行，整体素质不高，有短期性行为。

（3）、绩效考核机制不健全，不能按劳分配、多劳多得按要素付酬。

（4）、年薪制实施对象范围模糊，标准缺少弹性。

（5）、部分高层管理者灰色收入转多，使年薪制失去了激励的作用。

（二）、使用期权股权进行长期激励

〈一〉、国有企业中现存的的期权股权激励方式

“最为有效的中长期激励手段就是股权激励，在国外这也是最为常见的激励方式。”上海荣正咨询董事长郑培敏指出。

在发达市场经济的国家，企业经营者的薪酬通常主要由4个部分组成：基本年薪、年度奖金、福利计划（退休计划）以及股票期权，并且股票期权所占薪酬的比例越来越高，一般达到50%以上，有些特大型企业的领导人可能会达90%以上。而国资委主任李荣融在中央企业负责人会议上透露的信息则明确了管理要素参与分配改革向深层次发展的方向——股票期权将会作为中长期激励方式被引入。股权期权长期激励的实质是对未来增值收益的一种分配，而不是对现有存量产权的分割转让，这种制度的学名在国际上叫期权，是一种股票延伸证券，它与证券的数量有关，但绝对不是证券的本身。要把握好度，既不能过度激励，也不能激励不足。过度激励会侵害出资人的利益；激励不足，就会导致各种各样的经营短期行为，导致国有产权的流失，有害于企业的长期发展。

国资委成立后,随着企业年薪制的实施,进一步建立完善的激励约束机制的任务就提上了工作日程。在总结前期境外上市公司股权激励的实践、充分听取各方面意见的基础上,国资委相关部门一直在抓紧研究起草股权激励办法,并可能随着股改的顺利推进择机出台。

目前国内企业采用的股权激励制度大致可以分为六种。

股票期权模式--股票期权模式是国际上一种最为经典、使用最为广泛的股权激励模式。其内容要点是：公司经股东大会同意，将预留的已发行未公开上市的普通股股票认股权作为“一揽子”报酬中的一部分，以事先确定的某一期权价格有条件地无偿授予或奖励给公司高层管理人员和技术骨干，股票期权的享有者可在规定的时期内做出行权、兑现等选择。

股份期权模式--由于我国绝大多数企业在现行《公司法》框架内不能解决“股票来源”问题，因此一些地方采用了变通的做法。股份期权模式实际上就是一种股票期权改造模式。北京市就是这种模式的设计和推广者，因此这种模式又被称为

“北京期权模式”.这种模式规定：经公司出资人或董事会同意，公司高级管理人员可以群体形式获得公司5％？20％股权，其中董事长和经理的持股比例应占群体持股数的10％以上。

期股奖励模式--期股奖励模式是目前国内上市公司中比较流行的一种股权激励办法。其特点是，从当年净利润中或未分配利润中提取奖金，折股奖励给高层管理人员。

虚拟股票期权模式--虚拟股票期权不是真正意义上的股票认购权，它是将奖金的给予延期支付，并把奖金转换成普通股票，这部分股票享有分红、转增股等权利，但在一定时期内不得流通，只能按规定分期兑现。这种模式是针对股票来源障碍而进行的一种创新设计，暂时采用内部结算的办法操作。虚拟股票期权的资金来源与期股奖励模式不同，它来源于企业积存的奖励基金。上海贝岭股份有限公司是这种模式的代表。

年薪奖励转股权模式--年薪奖励转股权模式是由武汉市国有资产控股公司设计并推出的，因此也被称之为“武汉期权模式”.武汉市国有资产控股公司所控股的上市公司原来实行企业法人代表年薪制，年薪由基薪、风险收入、年功收入、特别年薪奖励四部分组成。这种模式则把风险收入70％拿出来转化为股票期权（另外30％以现金形式当年兑付），国资公司按该企业年报公布后一个月的股票平均市价，用该企业法人代表当年风险收入的70％购入该企业股票。同时，由企业法人代表与国资公司签订股票托管协议，这部分股票的表决权由国资公司行使，需在第二年经对企业的业绩进行评定后按比例逐年返还给企业的经营者，返还后的股票才可以上市流通。武汉期权模式本质上也是一种期股奖励模式。

股票增值权模式--其主要内容是通过模拟认股权方式，获得由公司支付的公司股票在年度末比年度初的净资产的增值价差。

值得注意的是，股票增值权不是真正意义上的股票，没有所有权、表决权、配股权。这种模式直接拿每股净资产的增加值来激励其高管人员、技术骨干和董事，无需报财政部、证监会等机构的审批，只要经股东大会通过即可实施，因此具体操作起来方便、快捷。

〈二〉、期权股权在国有企业中运行中面临的问题

尽管股权激励破冰在即，但涉及到具体操作，却仍然面临着不少障碍。首当其冲的就是法律障碍。

实施股权激励，首要解决给予员工或经营层的股份从何而来的问题，但是在现有法律法规的限制下，股份来源成为了一个难题。目前，根据我国《公司法》的规定，不允许回购本公司股票，也不允许公司库存股票，要实施股权激励，只有定向扩股和原股东转让两种可行方式，来源渠道较为狭窄。

其次，很大一部分的股权激励模式的实施，都伴随着公司股本的变动，而我国《公司法》实施的是注册资本实收制而非国外的授权资本制，虽然目前可以通过设计股票期权具体的行权方式，以公司支付价差来行权，从而避免股票回购法律上的限制，但从长远和规范的角度来看，关于股票回购方面的条款仍然有待于完善。此外，股票期权的兑现可能会需要大量的现金，而我国《证券法》不允许卖空交易，给收益兑现带来一定困难，无疑给实施股票期权的上市公司带来较大的现金压力。

一直以来，公平问题都是中国改革过程中最引人关注的问题。一方面“大锅饭”、“平均主义”、“不患寡而患不均”的观念根深蒂固；另一方面，现阶段中国收入差距已经非常大，中国已被世界银行认定为世界上贫富差距最大的国家之一。而股

权激励制度的实施，可能会带来持股受益人财富的巨大增长，这势必会加大这种趋势。这种来自观念上的阻力，也是大面积实施股权激励的障碍之一。

因此，即使是实施股权激励最直接受益人——国企老总们，对股权激励也并不是非常感兴趣。国务院国资委研究机构曾做过一个调查，大多数企业经营者认为最有效的激励因素是“与业绩挂钩的高收入”，选择比重为74.3％，其他激励因素依次是“较高的社会地位”、“完善的社会福利保障制度”、“持有股票期权”以及“表彰与奖励”."此外，我国现行的关于股票期权方面的税收政策，也为股权激励的推广制造了障碍。

（三）、坚持物质激励与精神激励的有机结合报酬因素仅仅是影响大中型国有企业高层经理人员积极性的因素之一，控制权、声誉和市场竞争等因素都会对企业高层经理人员的积极性发生作用。虽然美英模式具有注重企业家的长期激励、给予企业家高额年薪的特点，但没有数据能说明美英模式产生了更好的公司业绩或更高的企业效率。由于人需要的是多元化、多层次，由企业高层经理人员所从事的管理决策工作，如果仅仅依靠报酬机制对其行为进行激励约束是不够的，只有依靠报酬机制、控制权机制、声誉机制和竞争机制的有效组合才能有效地解决企业高层经理人员的激励问题。职业企业家的职能在于管理决策，而管理决策活动具有复杂性、风险性和不确定性，这不仅对职业企业家的能力提出的特殊要求，也增加了评价企业家业绩、监督企业家活动困难。从理论上说，企业家的劳动可激励而不可“压榨”。因而，与企业普通员工相比，企业家的激励约束机制设计就更加强调声誉之类的精神激励。在西方企业中，精神激励的形式表现为赋予企业家重要的社会地位，表现为以企业家形象和价值观为代表的企业精神和企业文化。精神激励和物质激励的区别在于，精神激励能够从内心调动人的积极性，即产生管理学中所谓的“内激力”。在我国，精神激励的形式主要表现为荣誉激励，荣誉是贡献的象征，是自身价值的体现，但在传统计划体制下，由于过于强调精神激励而忽视了物质激励，结果适得其反。在现阶段，建立大中型国有企业高层经理人员的有效的报酬机制和声誉机制，体现了物质激励和精神激励的有效结合。

三、坚持社会主义道路，正确在国有企业中运用激励机制

物极必反，真理再前进一步就是谬误。我们在利用激励的同时，必须警惕过度激励。

从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现收益递减现象，最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入更是如此，作为制度的激励的运用亦如是。资本、劳动、技术不是万能的，激励也不可能是万能的，收益递减现象必将出现。

借鉴国外国有企业的经验，国有企业服务于两大类目标，即社会目标和利润目标。社会目标是指达到社会福利最大化，包括追求社会公平、促进社会稳定发展以及作为一种政策工具，维持经济稳定，执行产业政策，弥补“市场缺陷”，保证充分就业等。以国有独资形式存在的现代国有企业应该以社会目标为其行为导向，这类企业是以“纳税人”来代替“股东”的，一般集中于事关国家安全和国计民生的公共领域，以及私人资本不愿进入或无力进入的可竞争性差的基础性产业。由于这类企业以社会目标为其行为目标，因而不能以一般企业的效率目标对其进行要求，对该类企业高层经理人员的业绩评价、激励约束也不能以效率为导向，而应该以公务员的标准进行考核、选拔和奖励。以股权多元化的公司制形式存在的现代公司制企业应该以利润目标为其行为导向，只有按照现代公司制的企业要求去运作，才能在激烈的市场竞争中实现其利润目标。对该类企业高层经理人员的业绩评价、激励约束应该以市场和效率为导向，依据企业的技术经济条件、不同的发展阶段及其经营企业的实现利润、资产增值、上缴利税等情况，合理确定业绩考核指标，正确进行业绩评价，使经理人员的风险收入严格与其经营业绩挂钩，激发其积极性，抑制其机会主义行为。

在报酬因素激励和约束企业高层经理人员行为的过程中，公平因素对激励约束效果具有重要影响。基于公平理论，企业经理人员报酬数量绝对值的高低对其积极性的影响不大，其报酬的社会“横向”比较或历史“纵向”比较的相对值，往往与其满意程度和积极性更为相关。即企业高层经理人员的满意程度和积极性主要取决于其所取得的报酬与同类型企业高层经理人员的报酬相比，或与自己以前获得的报酬相比是否公平。

国有企业近年来人才流失严重，有关方面尽管试图加以控制，但效果不佳。在我国加入世贸组织后的今天，面临全球经济一体化和知识经济的大环境，妥善解决人才流失问题更显紧迫，但绝不能采取简单的办法，而应顺应时代潮流，坚持实事求是，运用科学思维，探求对策。

参考资料：

1、赵民、陈立华，把激励搞对——国有企业管理者10大激励模式，人民邮电出版社发行20052、周文霞、孙健民，管理中的激励，企业管理出版社，20043、劳埃德-拜厄斯、莱斯利-鲁，李业昆等译，人力资源管理 〈M〉，华夏出版社，20024、刘述意、高粮，企业家理论和实践［M］，经理管理出版社，19885、黄群慧，企业家激励约束与国有企业改革［M］，中国人民大学出版社，20006、徐茂魁，现代公司制度概论［M］，中国人民大学出版社，20017、范黎波、李自杰，其夜里论语公司治理[M]，对外经济贸易大学出版社，20018、冯根福，西方国家公司经理行为的约束与激励机制比较研究[J]，当代经济科学，1998,（6）

第二篇：国有企业中的员工激励问题研究

国有企业中的员工激励问题研究

国有企业中的员工激励问题研究2007-02-10 16:47:50

摘要

随着社会的进步，经济的发展，国有企业作为现代社会中不可缺少的组成部分发挥着越来越重要的作用。人力资源是现代企业的战略性资源，对企业的兴衰成败起着重要的作用。而激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法，已被越来越多的企业所采用。本文就有关激励的一般性问题做了简单阐述，对我国国有企业员工激励的现状进行了分析，并提出加强我国国有企业的员工激励的措施或对策，最后以ge公司为案例说明了有效的激励机制产生的成效。

关键词：

激励、激励理论、激励作用、激励

机制、薪酬

abstract

alongwithsociety’sprogress,theeconomicaldevelopment,thestate-ownedenterprisetookinthemoder’sstrategicresources,isplayingthevitalroletoenterprise’method,uestion,thepresentsituationdrovewhichtoourcountrystate-ownedenterprisestaffshascarriedontheanalysis,andproposedstrengthenstheourcountrystate-ownedenterprisethestaffdrovemeasureorcountermeasure,finallyexplainedtakegecorporationasthecasetheeffectivedrivemechanismproducesresult.keywords：

drive,drivetheory,drivefunction,drivemechanism,salary

目录

一、激励的概念及相关理论………………………………………………………1

（一）激励的概念……………………………………………………………1

（二）有关激励的相关理论…………………………………………………1

二、我国国有企业员工激励的现状分析…………………………………………3

（一）管理意识落后，内部管理制度不配套………………………………3

（二）国有企业中存在着盲目激励现象……………………………………3

（三）激励措施的无差别化，激励方式单

一、僵化………………………4

（四）过度激励………………………………………………………………4

三、加强我国国有企业的员工激励的措施………………………………………4

（一）建立科学的、公正的激励制度………………………………………4

（二）多种激励机制的综合运用……………………………………………5

（三）考虑员工个体需求，实施差别化激励………………………………5

（四）奖惩并用，引入末位淘汰机制………………………………………6

四、案例分析：ge公司员工激励…………………………………………………6

五、结束语…………………………………………………………………………8

参考文献……………………………………………………………………………10

我国国有企业的员工激励研究

国有企业如何能够在激烈的市场竞争中立于不败之地？其长久发展的原动力是什么？无数优秀企业的实践经验

告诉我们：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源的众多内容中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。

一、激励的概念及相关理论

（一）激励的概念

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简而言之，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。在企业管理中，激励可以理解为管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织和个人目标得以实现。

（二）有关激励的相关理论

已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此，流行的管理激励理论可以分为两类：一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论，这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的erg理论、弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论等。下面扼要介绍三种：需要层次论是美国心理学家马斯洛提出的一种关于需要的理论。1943年，马斯洛在其《人的动机理论》中提出：人的所有行为是由需要所引起的，需要又有高低层次之分。他把人的需要划分为五个层次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我实现的需要，其中生理的需要是其他各种需要的基础。马斯洛的需要层次论有其科学性的一面，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共

同规律。成就需要论是美国心理学麦克莱兰提出的一种关于成就需要的理论。麦克莱兰认为，人的基本需要可分为成就需要、权力需要和情谊需要三种。成就需要强的人，就会把个人的成就看得比金钱还重要，当他们因取得成功而从上级那里得到赞许和嘉奖时，这种喜悦之情会超过一切物质奖励。双因素理论是美国心理学家f.赫茨伯格提出的，这一理论认为，激发人的动机的因素有两类：一是激励因素，二是保健因素，这两种因素都能不同程度地调动人的积极性，故称之为“双因素理论”。另一类激励理论是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的过程型激励理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励，这主要包括弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论、亚当斯的公平理论、麦克尔·罗斯的归因理论和轨迹控制理论等。下面简要介绍两种：弗鲁姆的期望理论是美国心理学家弗鲁姆首先提出的。该理论主要研究需要与目标之间 的规律。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标，此目标又对激发人的动机有影响，这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）。用公式表达就是：mf=e·v。mf是激发力量强度，即激励强度；e是期望率，即因采取某种行动可能导致实现所求目标的概率；v是效价，是指人对某一目标或成果的重视程度。这一公式表明，一个人对他所追求的目标的价值看得越大，估计能实现这目标的概率越高，那么他的动机就越强烈，激励的水平也越高，内部潜力也能充分调动起来。如果e与v两项中任一项为0，则激励强度mf为0，即毫无意义。另外，当v为负值时，e愈大，激励的负作用愈大。亚当斯的公平理论是美国心理学家亚当斯提出的。该理论认为职工对收入的满足程度是一个社会比较过程。一个人对自己的工资报酬是否满意，不仅受收入的绝对值的影响，也受相对值的影响。每个人总会把自己付出的劳动和所

得的报酬与他人作比较，也同个人的历史收入作比较。如果个人比率（报酬／贡献）与他人比率相等，他就会认为公平、合理，从而心情舒畅，努力工作。否则，就会感到不公平而降低工作积极性。过程型激励理论体系较之于内容型激励理论体系从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步，但从根本上说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求难以加以观察、评估和衡量，属于内涉变量；同时心理特征必然因人、因时、因事而异，并处于动态之中，各种激励方法实施的可复性差，由此而难以把握；再次，随着人们对于激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使管理组织激励资源的稀缺性和激励因素（如工资、奖金）的刚性之间存在着严重的冲突，使得管理激励难以持久。因此，激励往往被认为是属于管理艺术和领导艺术的范畴，是一种令人敬而远之、望而生畏的艰难的工作。

我国传统的国有企业在员工激励方面存在薪酬分配不合理、激励手段单一以及对管理层的激励不足等特点。我国等级工资制的框架和工资水平从50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场均衡工资率等因素。多年来，增加职工收入基本走升级一条道，而且是“齐步走”。调整工资时没有实行严格的考试、考核，造成职工等级与实际技术等级不匹配。由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面。同时工作定额和分配制度也不合理，由于定量鉴定劳动差别依据较少，致使劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件四要素没有较规范的评价，调整工资或计算奖金的考核只能用软指标，不能与劳动贡献挂钩，职工产生“按薪付劳”的心态。因此在国有企业改革方面，应

当加强对员工激励问题的研究和探索。因此在国有企业改革方面，应当加强对员工激励问题的研究和探索。

二、我国国有企业员工激励的现状分析

现今由于人们的意识发生了很大的变化，不再像以往一辈子只从事一份工作，而是随着个人自身素质的变化而不断更换更为理想的工作。因此很多国有企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。

随着现代企业基本制度的不断完善，为适应现代企业的发展，很多国有企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资源管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障。但我们也应该注意到，从总体上来看，多数国有企业目前的员工激励机制还未尽完善，这主要体现为以下几个方面：

（一）管理意识落后，内部管理制度不配套

有的国有企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，习惯能动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。而且还有不少企业虽然建立了激励制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励制度起不到应有的作用。企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。比如，激励制度与分配制度、考核制度有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励机制。同时，激励制度有自己发生作用的过程，单纯的激励制度不可能有好的效果。

（二）国有企业中存在着盲目激励现象

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬。前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

（三）激励措施的无差别化，激励方式单

一、僵化

许多国有企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。许多企业对员工的激励仅仅采用奖金的形式，这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性，最终必然形成“逆向选择”，即优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才。这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励

手段不可能满足所有的需要。按照需要层次理论，就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。

（四）过度激励

有人认为激励的强度越大越好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。

激励中存在的问题有很多，并且会随着经济的不断发展滋生出新的问题。现代国有企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际创出适合中国国有企业的激励体制是必由之路。

三、加强我国国有企业的员工激励的措施

（一）建立科学的、公正的激励制

度

激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的改变制定出相应的政策。

激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。

（二）多种激励机制的综合运用

在管理实践中，盲目的激励对企业

来说既“劳命伤财”，又对员工起不到真正的激励作用。因此国有企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国国有企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在

西方的企业中也普遍采用，例如美国ibm公司有一个“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用员工的荣辱需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

（三）考虑员工个体需求，实施差别化激励

如何对国有企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他

们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。

例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到国有企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激

励效力。

不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。

（四）奖惩并用，引入末位淘汰机制

随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些国有企业经营者也一味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时

候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。

四、案例分析：ge公司员工激励

从管理一个人到管理ge近20年来，作为通用电气公司董事长兼总裁，杰克·韦尔奇通过600多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现做出正确的评估，为此他付出了大量的时间。

从建立激励机制方面看，ge公司

对员工有着一套相当完善的考评制度。公司ceo韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况。这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%①，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，公司会辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。

①数据出自《ge”群策群力”的企业文化》，[美]达夫·尤里奇著，柏满迎等译。下同。

从多种机制的综合运用方面看，韦尔奇认为精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，ge公司鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则奖金为零。ge的奖励制度使员工们工作得更有效率，也更出色，其秘诀是只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。按照员工为企业创造的绩效给予回报，“论功行赏”，从薪酬上的股票期权，到个人的学习、培训，潜力拓展乃至职位升迁一以贯之。在著名的克顿维尔学院，每年有成千上万的ge及客户的员工、经理们接受培训，韦尔奇多次在这里亲自授课。

此外，根据ge的绩效奖励分类，岗位模范可得100%股权；表现优异的100%；受到好评50%至60%；处于边缘者没有；最差的更没有。起初，ge只给200人发放股票期权，而到了1999年3月，这个数字上升到28000人。同时ge公司还十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感、责任感得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。每个人都希望自己能在一个民主、开明 的公司工作，ge的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见得到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。

从了解员工的需求，考虑员工个体差异，实施个性化、差别化激励方面看，韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：”我不喜欢这个想法，但那个主意非常好”。这样的交流更有创意。”在今天ge的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。ge公司每位员工都有一张”通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力

充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是ge公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

从奖惩并用，引入末位淘汰机制看，韦尔奇奉行自己的活力曲线，每年都要求ge公司的领导对他们的领导的团队进行区分，必须区分出哪些人是属于最好的，哪些人是属于中间的.哪些人是属于最差的，表现最差的员工通常都必须走人。末位淘汰要和考核制度紧密结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。

从上面的分析我们可以看到，企业激励员工的方法有很多，我们只有充分认识到正确运用激励的重要作用，根据员工的实际需要，合理运用各种激励方法，才能使国有企业得到更好的发展。

五、结束语

员工激励是企业一个永恒的话题。

在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。现在人们常说：“二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。”那么企业需要什么样的人才呢？日本的松下幸之助先生说过这样一句话：“公司兴隆，我有前途；公司倒闭，我也完蛋。这是公司渴望得到的人才。”世界上成功的企业都是靠人奋斗出来的。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业，更加重视激发其员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。

~ 26 ~

员工激励是一个系统过程，我们不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的激励措施。随着企业内外部环境的变化，企业的战略目标和员工的需求也不断变化着，因此，激励手段必须随着各种条件的变化而改变。这种激励手段的变化实际上就是企业改革。中国近二十年的国有企业改革历程同时也是激励机制演进的历史。从承包制、计件工资、年薪制，到最新的“股票期权”，运用的目的无不是为了员工激励。可以说企业改革与员工激励息息相关。因此国有企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应国有企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力，才能保证国有企业的持续、健康发展。

参考文献

~ 27 ~

[1][美]斯蒂芬·p罗宾斯著，孙建敏等译.《组织行为学》，第7版，北京：中国人民大学出版社，1997年：12-15。

[2][美]加里·德斯勒著，刘昕等译.《人力资源管理》，第6版，北京：中国人民大学出版社，1999年：216-218。

[3]傅永刚《如何激励员工》.，大连：大连理工大学出版社，2000年：28-29。

[4]陈坤.《哈佛人才管理学》，第2版，北京：中国三峡出版社，2000年：-41。

[5]陈天祥.《人力资源管理》，第2版，广州：中山大学出版社，2004年：121-126。

[6][美]迈克尔·波特著，陈小悦译.《竞争优势》，北京：华夏出版社，1997年：45-46。

[7]孙彤.《组织行为学》，北京：高等教育出版社，2000年：87-89。

[8][美]斯蒂芬·p罗宾斯著，孙健敏等译.《管理学》，第7版，北京：中国人民大学出版社，2004年：96-98。

~ 28 ~

[9]董克用，叶向峰.《人力资源管理概论》，北京：中国人民大学出版社，2003年：123-125。

[10]付亚和，许玉林.《绩效考核与绩效管理》，第3版，北京：电子工业出版社，2003年：55-58。

[11]文跃然.《薪酬管理原理》，第2版，上海：复旦大学出版社，2004年：178-180。

[12][美]劳埃德·拜厄斯，莱斯利·鲁著，李业昆译.《人力资源管理》，第7版，北京：人民邮电出版社，2004年：301-302。

[13]罗珉.《现代管理学》，第2版，成都：西南财经大学出版社，2002年：103-105。

[14]蒋明新.《人力资源开发与管理》，第3版，成都：西南财经大学出版社1999年：112-113。

[15][美]达夫·尤里奇著，柏满迎等译.《ge“群策群力”的企业文化》,北京：中国财政经济出版社,2003年：156-258。

~ 29 ~

~ 30 ~

第三篇：国有企业经营者激励问题研究

国有企业经营者激励问题研究

对企业经营者实行激励机制最根本目的是正确地诱导其工作动机使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要和价值从而使其积极性和创造性保持下去。在社会主义市场经济条件下之所以要强调必须建立对经营者的激励一方面因为经营者对搞好企业至关重要另一方面因为在一定条件下经营者比一般人更难以监督。而激励机制是既能保护所有者的权益充分发挥经营者积极性和创造性又能防范管理腐败和各种道德风险的制度保证。因此在市场经济条件下结合企业特点建立健全激励约束机制是十分必要的。

一、激励概述

（一）激励的内涵

激励是人力资源的重要内容，是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程，它能够解释为什么员工在工作场所具有特定的行为方式。激励概念用于管理，是指激发员工的工作动机，即用各种有效方法去调动企业经营者的积极性和创造性，使他们努力完成组织的任务，实现组织的战略目标。有效的激励造就了企业的软环境。体现了以人为中心的现代化管理思想。组织实行激励机制最根本的目的在于正确诱导员工工作动机。使员工在实现组织目标的同时实现自身需要，从而调动并保持员工的主动性、积极性和创造性。

（二）企业整体激励的基本框架

企业整体激励框架划分为大的三个层次：权益层，经营层、操作层。这三个层次之间并没有明确的界线，但是构成了企业整体激励的框架。

国有企业经营者是一种经过高成本教育和工作砺炼而培养出来的具有经营秉赋的特殊人力资源,他们在企业生产经营中处于主导和支配的地位,是决定生产资料的配置形式和利用效率的关键性因素,成为国有企业最为稀缺的战略性核心人力资源。为了获取和开发经营者这种特殊人力资源,必须确立和保护国企经营者阶层的独立利益,充分尊重国有企业经营者劳动的特殊性和价值的高端性,建立健全一套有效的国有企业经营者激励制度。

二、国有企业经营者激励机制的问题及分析

（一）我国企业激励现状与问题

1、我国企业激励现状。我国的企业，特别是国有企业目前的激励制度现状并不乐观。由于认识和实践上有一定的差距，一些问题的存在制约了激励与约束机制的建立和运行。虽然近年来大多数企业已经认识到了人力资本价值的重要性，这方面的情况有所好转，但根本性的变化尚未发生，我国在建立激励制度上，尤其是建立有效的经营者激励制度上仍然是任重道远。目前人们谈论激励制度时，议论最多的是企业经营者的激励问题。经营者作为企业的最高决策者，在企业中起到的巨大作用有目共睹，一个好的决策往往能带来成万上亿的经济效益和无法计算的社会效益，他们的劳动远非一般员工的劳动所能比拟的，然而他们的价值却难以从他们的价格——工资上得到体现。观察外资企业不难发现，最有效的约束就是建立基于人性之上的激励机制。就目前情况来看，我国企业经营者激励制度的建立至少涉及五个方面，产权市场、经理市场、奖金制度、乌纱帽制度和思想政治工作。现在主要依靠后三个环节，对于产权市场和经理市场还没充分发挥其作用与发达国家相比还有很大差距。由此看来经营者的激励机制很不完善，对普通员工的激励也就可想而知了。很多企业要么根本没有建立激励制度，只是心血来潮的进行奖励或惩罚，要么建立了激励制度，但很不规范，也不成系统根本达不到应有的效果。当然，在此指出我国企业在激励机制上的弊端，并非要造成人们一团漆黑、前途渺茫的感觉，而是应该正视现状，找出解决的有效方案。

2、我国企业激励中存在的问题。我国企业激励中存在的误区主要包括认识上和实施过程中，认识上的误区：一是只要建立激励制度就能达到激励效果；二是激励等于奖励；三是同样的激励可以适用于任何人。

（二）物质激励机制的现状

1、激励强度不足。与其它所有制企业的经营者相比，国有企业经营者的收入普遍偏低，成为制约经营者积极性的重要因素。对经营者激励不足体现在，一是在国有企业中，大型企业的经营者激励不足比一般中小企业更突出；二是在经营中，主要经营者激励不足比一般经营者更突出，许多企业在改革分配制度时，职工的平均主义大锅饭打破了，但经营层的大锅饭却继续保留着，主要经营者与一般经营者的收入差距一般较少；三是越是优秀的企业经营者越是激励不足。这主要是因为企业管理越严格，经营者收入越规范，经营者的自己约束也越强，职权消费越少。这些经营者往往政治荣誉较多，但经济上的收入相对较低。

2、激励方式单调。首先是激励方式单一。多数国有企业经营者是低工资加少量奖金，有的地方政府在年终根据经营业绩，给予一次性奖励；少数企业近年开始试行年薪制，但也还不够完善；而在市场经济中企业广泛采用的经营者持股，股票期权等行之有效的方式，正在部分地区的少数企业和上市公司中进行探索。单一的激励方式限制了经营者作用的全面发挥。

3、短期激励加强和长期激励不足。在国有企业经营者的激励结构中，短期激励比重大，而中长期激励明显不足，表现在对经营者的激励主要是月工资的提升、季度或奖励等。而促使经营者与企业良性互动和协同发展的期股期权，持股经营等激励机制都只有很少企业实行。激励结构的不合理，造成部分企业经营者的短期行为，影响企业的长期发展。

4、经营者收入分配不规范。一是对经营者的奖励带有一定的随意性，奖励根据什么标准，奖励与经营业绩如何对应，并没有进行科学的设计，经营者对此难以形成稳定的预期，因此激励作用有限；二是政府部门与企业经营者信息不对称，造成事实上经营者自己决定激励方式和标准，经营者收入水平不能真正与经营业绩挂钩；三是经营者收入非货币化，职务消费不规范，名义收入低实际收入高，对灰色收入的难以控制，造成经营者之间收入分配的不合理。

（三）精神激励机制的现状

在传统的计划经济条件下，精神激励是常用的激励方法，发挥了很好的作用，由于长期忽视了物质激励，其效果受到了影响。改革开放以来，出现重视了物质激励，但忽视精神激励的现象，在国有经营者精神激励方面存在问题。

1、经营者还不是社会阶层

按照社会主义市场经济体制建设的要求，国有企业应该是独立的市场主体，经营者应该职业化。但在经济体制的转轨阶段，国有企业的独立性，经营者的职业化也处于过渡时期。国有企业和党政机关的干部被行政组织部门管理，他们之间有很强的互换性。国有企业经营者干好了，可以提拔到党政机关当干部，党政机关干部也可以到企业去锻炼，担任国有企业经营者。这种体制和现象，会产生两方面效应：一是国有企业经营者自身对其职业化身份的不认同，甚至还要通过能不能被提拔为党政干部来印证其能力，水平和业绩；二是企业内部职工不认同，因为国有企业经营者产生的方式多为上级主管部门任命的，竞争上岗的少，政企没有完全分开，企业及其经营者的行为在一定程度上还受到政府的牵制。因此，目前国有企业经营者的身份是处于党政干部和职业经营者的混合状态，在精神激励的针对性上有一定困难。

2、经营者精神激励的目标设置有误区

由于我国经济体制改革的阶段性、渐进性和国有企业的特性。目前，国有企业经营者身份具有二元性，二者标准不一致，甚至有冲突。党政干部角色与党政机关密切相关。其心理特征和职业特点主要是“服从”和“执行”。而经营者，面对的是不确定的市场。必须以经济利益为企业追求的目标，服从市场规律，从实际出发，抓住时机，不断开拓创新，但是，现实双重的职业性质，导致双重的企业目标和精神激励目标，使多数企业及其经营者的行为不由自主地游离于“升迁”和“企业利润最大化”之间。由于国有企业经营者的命运掌握在上级主管部门的官员手中，而不仅仅是企业业绩，一种“随时可能被撤换”的心理状态，困惑着国有企业的经营者，使一些经营者缺乏对企业经营的长远打算，选择自己任期内二、三年短期业绩作为经营目标，为提拔、升迁创造条件。

3、对经营者道德激励重视不够

道德是企业经营者取得自身心理平衡的方式之一。企业经营者的心理平衡可以用物质利益来调节，也可以用道德来调节。但是，“道德”作为人的一种高级需要，它同社会价值评价系统有密切关系。如果社会对企业经营者的道德不评价或不重视，企业经营者的职业道德需要就不易形成，或得不到强化。我们在激励机制设计中，容易忽视对企业经营者的道德评价。如果我们在道德问题不解决，制度改革不到位的条件下，一味的放权让利，将是危险的。

4、经营者精神激励重点不突出

对国有企业经营者精神激励常见的方法，是评劳模、评先进。这些奖励往往流于形式，时间一长，经常者觉得无所谓，起不到激励作用。对国有企业经营者来说，他们最需要的精神激励多与经营事业有关。如宣传其业绩，提高其社会知名度和职业美誉度，尊重和保护经营者的法人财产权，实行优质资产向优秀经营者集中，根据经营业绩，意愿和身体状况延长其经营生命等。因此，要有效地对经营者进行精神激励，就必须突出重点，有针对性地满足他们的主要需要。

三、国有企业经营者约束机制现状及分析 随着改革的深入，国有企业日益成为市场主体，政府干预的成分在减少，市场调节，法律规范，所有权的作用越来越加强。正按市场经济要求的方式对国有企业经营者发挥约束作用，但在现阶段，国有企业经营者约束机制是不健全的。

（一）公司治理结构不规范

现代企业所有权与经营权分离的特点，必然要求所有者与经营者之间形成一种相互制衡的机制，建立规范的公司治理结构对企业进行管理和控制，我国国有企业在推进公司制改革的过程中，企业按照《公司法》的规定明确了股东、董事会、监事会和经理层的关系，公司法人治理结构己基本形成，但不规范，制衡机制不健全。

首先，股东大会还不足以成为股东行使权力，参与公司治理的场所。其次，关键人具有几乎无所不管的控制权。第三，监事会的功能非常能限。第四，债权人对公司实施的监控作用较小。第五，信息披露制度不健全等等。

（二）市场体系不完善

市场体系主要包括产品市场、资本市场和经理市场，通过市场竞争发挥作用。目前资本市场不健全，有三分之二的股权不流通，资本市场的价格发现机制不完善，市场功能不全。行政干预，资本市场的兼并机制，破产机制的作用并没有得到有效的发挥。来自资本市场的约束很有限，其控制权没有真正受到市场竞争机制的威胁。产品市场无法根据企业的利润指标和企业平均利润水平的比较对企业经营情况进行基本判断，企业的利润不能客观、公正、公平地反映经营者的能力和努力程度，进而影响了产品市场竞争对经营者的约束作用。经理市场滞后，经营者的价值无法有效衡量，对经营者难以形成“就职替代压力”。

（三）法律法规不健全

对经营者的法律约束是强制性约束，但在法律法规不健全或滞后的情况下，会使约束有一定的缺陷。目前，我国制定了《企业法》、《公司法》、《破产法》、《证券法》等法律，对企业及其经营的行为发挥了较好的约束作用。但是，在某些方面还跟不上改革实践，需要修改。应随着改革的深入，以及加入WTO与国际接轨的需要，应适时制定和完善有关的法规、法律。

四、国有企业者的激励途径

根据管理学特别是管理行为学理论的要求，针对企业内部人员是“社会人” 的基本假设，提出在正常薪资以外进行对企业人员全面补偿的措施，其基本依据是补偿理论。补偿理论的基本思想是，对雇员为企业所作的贡献给予回报：对员工过去的学历、技能、经验等给予补偿：对员工及其家庭未来的生活、学习、发展等进行保障。补偿制度从两个大的方面进行设计，即经济与非经济补偿。经济补偿又分为直接补偿和间接补偿。直接经济补偿指个人获得的工资、佣金及奖金和其他可变现的资本权益（如股票）等。间接经济补偿是指所有直接经济补偿以外的各种补偿，如保险计划：人身、健康、意外灾害等：社会援助计划：退休计划、教育补助、员工服务等，非经济补偿指和工作有关的激励因素。它包括工作和工作环境两个大的方面内容。如工作方面：有趣、责任感、成就感与发展机会等：工作环境方面：合理的政策、称职的管。

（一）目标激励

目标管理是企业管理者最主要的工作内容，目标激励则是实施目标管理的重要手段，设置适当的目标，能激发人的动机，调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象（如工作量），也可以是内在的精神对象（如学术水平）。目标的效益（达到目标满足个人需要的价值）越大，社会意义越大，目标越能激励人心，激励作用就越强。另一方面，经过努力实现目标的可能性越大，人们就越感到有奔头，目标的激励作用就越强。

企业管理者对自己掌管的企业，应该有长期发展的远景设计，切合实际的发展目标，及达成目的的实施计划，并进行必要的宣传交底，这样才能激发下属为完成这个远景目标而积极努力，增强其职业责任感和事业心。面对激烈的市场竞争，在宣传方面，往往讲企业的问题多，讲企业的困难多，讲市场危机，讲下岗、讲裁员多，使企业员工处于深重的危机感中，前途感淡漠，当然其目的也是为了从另外角度激励员工的积极性，提高员工的奉献精神，消除惰性，但过分地强调和宣传危机，会带来副面效应，处理不好会使激励变成“激化”。因此留住人才最重要的是企业发展，任何人选择就业单位，都不会选择一个没有发展前景的单位，每个人都希望自己所在的单位是这个领域的排头兵。因此企业应向自己的员工详细地阐述企业发展前景及用怎样的步骤去实现它。

（二）奖惩激励

奖励是对人的某种行为给予肯定和表彰，使其保持和发扬这种行为，惩罚则是对人的某种行为给予否定和批评，使其消除这种行为。在这里惩罚得当与否是非常重要的，奖励应该处理好物质奖励和精神激励的关系，奖励的典型性与普遍性之间的关系。惩罚要合理，要作到惩罚与帮助相结合，在实施处罚过程中要一看性质，二看损失，三看影响，四看态度，以教育本人和他人为出发点，坚持教育从严处罚从宽的原则，真正使受惩罚者从中得到启发和教育。实践证明，惩罚得当同样能起到激励作用，会有很大的感召力。

（三）竞争激励

竞争在任何一个组织内部或组织之间是客观存在的现象，在正确的思想指导下，竞争对调动人的积极性有重大作用。目前，国企正在加紧改制，企业制度的改革是运行一切竞争机制的基础。所以，企业的管理者应该把竞争激励机制引入人才管理和劳动管理中，变相马为赛马，为员工创造平等条件下竞争的机会，在定编、定岗、定员的基础上，本着公开、平等、择优、自愿的原则，实行竞争上岗，优化企业人员结构，使员工各有所得，从而达到调动积极性，激发员工积极向上的奋发精神。

（四）关怀激励

关注人才的期望，了解人才的需求，然后尽可能去满足，如今已成为企业行之有效的留人方法。企业领导者对下属无微不至的关怀，把温暖送到群众的心坎上，就能激发他们爱国家、爱企业、爱岗位的满腔热情，增强他们的职业责任感，把个人利益融合到企业命运之中，从而把全部身心投入到事业中去。关怀激励的内容是多种多样的，从关怀员工的政治进步，支持和保护员工的首创精神，到帮助其解决工作上与生活上的困难，都能起到激励的作用。例如，在我们通信施工企业，员工出差在外搞施工，工会把温暖送到员工家里，帮助其解决生活问题、孩子入学问题、子女就业问题、住房问题，都能起到很好的激励效果。留人要留心，只要让员工意识到，在你的企业里能够受到尊重，充分发挥自己的才能，你就是轰他也不会走。海尔集团首席执行官张瑞敏说：“要让员工心里有企业，企业就必须时时惦记着员工；要让员工爱企业，企业首先要爱员工。” 海尔集团培训部部长邹习文认为，企业好比一条大河，每位员工都是这条大河的源头，只有激发源头的活力，企业的竞争机制才能有效运转，才能增强企业的凝聚力。

（五）薪酬激励

在市场经济条件下，薪酬是劳动价值的直接体现。人才，他们都有自己的个性价值，这种价值需要与之相适应的薪酬来实现。因此，在现代企业制度下，应该制定多种类型适应各种人才需要的工资制度，充分发挥薪酬的物质激励作用。例如，高级经理人员实行年薪制，以鼓励他们具有长期战略眼光；一般管理人员实行晋级制，通过对能力、知识、经验、绩效的评估，分别确定不同的职能等级，在考核的基础上按级取酬；销售人员实行佣金制，即佣金等于销售量与佣金率的乘积；生产人员实行岗位技能工资制，根据劳动过程中的苦、脏、累、险等要素确定工资标准，一岗一薪，易岗易薪；临时工实行计时记件工资制；企业骨干和科技人员实行特区工资制，即在企业设置一个工资特区，让优秀人才、高科技人才即企业稀缺人才进入特区，享受高于一般员工工资水平的薪酬待遇。这样，能够使各种层次的人员都能得到与自己付出相适应的劳动报酬，使他们的劳动价值得到实现，从而达到心理的满足。

（六）考核激励

彻底改变现在“岗位职责”大话、套话虚而不实的状况，象拟定设备说明书一样，全面、详细、具体地说明每个工作岗位的职能、权限、职责标准及规范，以及担任这一岗位的资格标准并坚持因事设人的原则，制定《岗位工作说明书》。

《岗位工作说明书》制定后，建立绩效评价标准、办法及组织体系、活动方法。评估标准要量化，要与薪酬挂钩。绩效评估采取多种形式360度（自己、同事、下级、上级）打分的方法，更全面、更客观地反映每一岗位，每一员工的工作状况，使他们体会到自身的价值，从而为实现这种价值去努力进取，在自己所在的工作岗位上，不断提高、完善自我，使员工在心理上始终处于良性发展的趋势，使各类人才优势互补，扬长避短，从而形成一种内在的动力，使企业的凝聚力得到加强。

（七）提供个人培训和职业发展机会

优秀人才非常看重学习和成长的机会。正是看到了这一点，大多数公司都把职业发展前景和专业培训机会作为吸引和留住优秀人才的一项重要措施。如果公司舍得在员工身上投资，为其提供教育培训和职业发展机会，本身就很说明管理层对人才的重视，认为他们的潜力值得进一步培养和发展，希望他们不断成长，并打算将来从公司内部，也就是他们中间选择比较优秀的人才，提拔到公司关键的领导岗位上。

（八）实施岗位轮换制

上海交通大学人力资源研究颜世富教授讲到：在 一 定 程 度 上 说, 人象动 物一样具有喜新厌旧的本能，任何工作，干的时间一长,就可能感到厌倦无聊。一些具有先进的人力资源管理理念的企业，为了调动员工的工作积极性，引入了工作再设计的理念，在企业中实行岗位轮换、弹性工作制等管理变革。企业有意识地安排职工轮换做不同的工作，可以给员工带来工作的新鲜感，新奇感，可以让员工取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。员工掌握了多种技能，可以适应环境的变化，避免员工因在同一岗位所处时间太长，产生厌倦感。同时也避免了员工长期从事同一岗位，存在的独占性，使该员工一旦调离不至于给企业造成经济损失。

（九）建立现代企业文化

企业文化，是企业的灵魂，是企业价值观念和企业精神的集中体现，是企业竞争力的精髓。进行企业文化建设，应该做到不照搬，必须把别人的文化转化为自己的东西；不强迫，必须设法转化成全体员工的自觉行动；必须有自身特点，行业的特点和本企业的特点；企业文化是一项系统工程，应避免以往只注意外包装而忽视其本质的倾向，使企业文化具有丰富的内容。建立符合企业实际的具有创新意识的企业文化是提高企业的凝聚力的根本所在。在激烈竞争的现代企业中，企业如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机。在管理上也是如此，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。做到了这些才能使企业文化具有生命力，企业员工有向心力。

五、结论

在知识经济条件下，企业要想在激烈的竞争中求得生存和发展必须有效实施人力资源管理。因为人力资源属于企业核心竞争力的重要组成部分，如何激发企业人力资源即员工的生命力和爆发力，这在一定程度上取决于企业激励机制的制度安排及建立情况。激励机制是在组织系统中，激励主体与激励客体之间通过激励因素相互作用的方式。组织的激励机制一旦形成，它就会内在地作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响组织的生存和发展。科学的激励机制有利于调动员工的积极性，有利于发挥企业员工的创造力，有利于培养员工对企业发展的责任感和使命感。所以只有通过建立科学的激励机制，才能使企业充满活力，企业的持续发展才有科学的管理制度作保证。本文设计的激励机制是从静态和动态两个方面考虑的，其实质是要求管理者本着人性化的观点，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化与制度化之间的平衡，以达到有序并实效的管理。激励机制设计的出发点是满足员工的个人需要，直接目的是为调动员工的积极性，其核心是有效的分配制度和行为规范。因而激励机制设计的效果标准是使激励机制的运行富有效率，运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励目标，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。同时笔者认为企业激励机制的建立也是一个庞大的系统工程和长期任务，必须用可持续发展的思想和以动态的眼光来设计和运行。

参考文献

【1】张明辉、陈光波；激励理论与激励方案设计[J] 中国人力资源开发, 2001 【2】朱克江著；经营者薪酬激励制度研究[M] 中国经济出版社, 2002 【3】王培华；论国有企业经营者的激励约束机制[J] 企业研究2003 【4】宋岩；论对国企经营者的激励与约束[J] 山东政报;2001

【5】李哲娴；国有企业经营者激励约束机制存在的问题及原因分析[J] 时代报告，2012

第四篇：浅谈国有企业人力资源问题研究

浅析国有企业人力资源管理问题研究

摘要：人力资源已经成为企业竞争力的核心内容，所以，人力资源管理的效率和效益在很大程度上影响着企业的运行效率。本文指出了国有企业人力资源管理目前存在选人机制不科学、用人体制不透明、培训体系不健全、留人机制缺乏激励性等问题，并在分析原因的基础上从选人、用人、育人和留人等四个方面提出了相应的对策和建议。

国有企业作为国民经济的重要组成部分，在各个行业中均发挥着至关重要的作用，成为行业经济发展的主要推动力。管理理论认为人、财、物是企业管理的三大经典要素，也是企业竞争优势的重要来源。随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，企业竞争日益激烈，国有企业人力资源管理的重要性越来越明显，并不断被人们所认识，只有通过建立科学合理的人力资源机制和人力资源管理系统，企业的核心竞争力才能得以提高．在激烈的市场竞争之中才能立于不败之地，所以，人力资源管理已经成为国有企业核心竞争力的重要因素。

1.国有企业人力资源管理的现状

目前，虽然人力资源管理的重要性已经被企业和理论界所认识，并已经发展成为一门学科，但由于国有企业多年来受计划经济体制的束缚，其管理模式并未与理论发展与时俱进。在这样的一个大背景下，尽管国有企业的人力资源管理工作在形式上发生了一些变化，如纷纷 1 设立人力资源部、引入人力资源测评系统等，但其在本质和内涵上还是沿用计划经济体制人事管理模式，总体上看还处于传统的人事管理阶段，人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下，这种缺乏有效激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。笔者基于多年来从事国有企业的人力资源管理工作的经验和心得，总结出国有企业人力资源管理存在的问题主要有如下三点。

1.1选人机制不科学

在员工招聘方面，本应当遵循“知识支配一切”、“智力高于一切”的选人模式，但在国企，事实上选人时往往存在过多不正常因素的干扰，致使其选人的标准有时有失公允，难以全面、准确、客观地评价每一个员工，而且容易产生任人唯亲的弊端。招聘也缺乏计划性和前瞻性，基本上是缺什么人就招什么人，没有人才锗备，缺少对未来人力资源需求的规划。另外国企选人出现一种倾向，即越来越片面强调高学历，本来中专文化程度就可胜任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力资源的严重浪费。

1.2用人体制不透明

虽然国有企业在经营机制上已经与市场经济接轨，但由于其尚未脱离国家行政部门的编制，大部分均隶属于国资委管理，致使其人员均具有行政级别，所以，其用人机制体现出较浓的官僚特征。主要表现为用人权力过分集中，缺乏公开民主机制，人员选聘和升迁很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不 仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，而且也严重影响了管理效益和经济效益的实现。

1.3育人体系不健全

在员工自我提升意识逐渐兴起的今天，人力资源的培训工作已经成为企业工作的重点和亮点，如果企业有较好的培训机制，有较多的培训机会，就会给员工更多的成长空间，这些将会进一步转化为员工的工作动力。但遗憾的是，在国有企业人力资源管理系统中很难看到真正的培训机会，即使有，由于种种原因，培训也基本流于形式，质量很难保证。目前国有企业人力资源培训的状态体现为没有对企业员工整体进行培训、忽视培训效果评估和反馈、培训方式过于简单、四是培训内容不完善，重视知识技能培训，忽视做人培训。例如国有企业对新招进来的人员进行短暂的岗前培训。时间一般为一个月，而在以后的工作中，国有企业的员工只能靠自学、实践、请教别人来提高自己的业务水平。这种育人方式，一是不能使在职人员全面掌握工作技能技巧，如果同事出于竞争需要而保守秘密，则新手业务水平的提高会更慢、更难；二是在职人员的自学成本太高，需要经过长时间的实践、摸索．增加自学的时间机会成本。

1.4留人机制缺乏激励性

由于传统的“干部”、“工人”身份对国有企业依然有着深远的影响，导致国有企业职工的身份界限决定了国有企业的身份等级，身份等级决定了等级工资制。尽管国有企业也进行了分配制度改革，但从根本上来说，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。企业效 益好时，大家都多拿一些，企业效益差，大家都少拿一些，企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密联结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。这种缺乏激励性的留人机制基本处于无效状态。

2.提高国有企业人力资源管理效率的对策

国有企业人力资源管理过程中出现的问题和弊端是由多方面的原因造成的，如长期以来对人力资源这种特殊的资本缺乏科学的研究，对其作用、影响及特性认识不足，忽视甚至轻视人力资源的开发和利用，一直未建立起有效的人力资源开发的制度与保障体系等。针对以上问题，笔者提出如下对策。

2.1树立科学的选人标准，开拓人力资源获取渠道

人员招聘是企业人力资源管理的第一关，其招聘的质量不仅决定着招聘工作的有效性，同时也影响着企业整个人力资源管理系统的效率，所以，选人标准是否科学，公正，招聘渠道的多少都至关重要。作为国有企业应该从招聘开始就摈弃其官僚作风，依事设岗、依岗招人，绝不能依人设岗，坚决杜绝用人为亲。同时，在招聘过程中还需要借助科学的人力资源测评系统或软件，对应试人员进行专业技能、沟通能力、道德素质等方面进行全方位测评。另外，企业要广开招聘渠道，充分利用信息资源，使用网络招聘、校园招聘、社会招聘的多种渠道，通过价值评价体系及评价机制的确定，使企业形成凭能力和业绩，选拔任用人才的人力资源管理机制。

2.2用人机制透明规范

在人才任用上，企业要坚持人本管理，要一切以人为中心，在企业内部营造一种尊重人、关心人、理解人的文化氛围，同时要积极为员工发展和成长成才创造良好的制度环境、工作环境和生活环境，努力将员工的个人价值与企业发展结合起来，培养员工的归属感，增强企业的向心力和凝聚力。所以，国有企业应该彻底改变用人权力高度集中的弊端，废止“暗箱操作”，促进选人用人的公开化、民主化：一是实行民主集中制。实行这一制度有利于集思广益，减少用人的失误，有利于防止和克服用人的不正之风；二是充分走群众路线，变少数人选人为多数人选人，这洋，不仅能使优秀人才脱颖而出，而且堵住了侄人唯亲的门径；三是建立新体制，变“大锅饭”机制为优胜劣汰的竞争机制，变“相马制”为“赛马制”，让优秀人才有用武之地。

2.3建立健全人力资源培训体系

现代人力资源管理不仅是对职工进行的日常事务管理，更重要的是研究和探讨如何结合企业的目标，更好地调动职工的积极性，开发利用人力资源。科学、系统的培训是开发职工潜能的重要途径。员工培训是国有企业的一项基础工作，也是国有企业培养人才的重要手段，已成为增强企业核心竞争力的最有效方式。通过合理规划，科学管理，为每位员工提供行之有效的培训。创造大量增进个人成长成才的机会，同时也是为国有企业的发展提供人才支持。职工的职业生涯设计则使职工与企业成长紧密联系，既可以结合企业发展做出人才需求预测，进行人才储备，以保证企业未来发展需要，又可以使职工对企业产生归属感和凝聚力。显然，职工培训和职业生涯规划，是产生 极大价值增值的现代人力资源管理的重要活动。

人力资源培训体系可以分层次分阶段地建立，例如可以根据企业人员类别开发出针对蓝领工人、中层干部和高层领导的不同的培训课程和科目；也可以根据员工进入企业不同时间进行培训，初期是企业认知和岗位职能培训，中期进行业务提高培训，对于在职超过一年的员工需要进行归属感等方面的培训。

2.4建立有效的激励机制以留人

国企要生存要发展就必须树立人力资源是第一资源的思想。人本管理思想正是以人为中心的管理思想，主要体现为充分尊重知识，尊重人才，把人做为企业最重要的资源，在工作中充分考虑到员工的成长和价值。使员工的利益得以最充分的体现。企业有了这种方针，才能谈得上运用科学的管理方法，进行全面的人力资源管理与开发。所以，在激励机制方面国有企业应建立“以能力决定晋升、以绩效决定薪酬、以态度决定去留”绩效考核体系，绩效考核的科学合理性要建立在科学的员工绩效考核、明确的岗位职责及岗位要求的基础上，有针对性地对国有企业员工任职期间的业绩进行考核。

综上所述，国有企业在人力资源管理中应积极建立科学的人才招聘机制，合理任用人才，重用人才，创新人才培养方式，通过营造良好的企业文化氛围来留住人才，为企业所用。同时，牢固树立以人为本的管理理念，努力提高企业员工的综合素质，充分发挥每位员工的潜能。

参考文献：

[1]郑晓明．人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社，2009.[2]张育新．国有企业人力资源管理变革之路[M]．北京：党建读物出版社，2002.[3]赵黎明.国有企业人力资源管理的改革策略[J]．电子科技大学学报(社科版).2009(3).7

第五篇：管理者潜能激励（本站推荐）

管理者潜能激励

1、凡有成就者无不致力与自我教育。

2、在成功的企业中，你总能看到有人做出大胆的决策。

3、大事、小事由我做，不大不小的事安排别人做。

4、不要告诉别人怎么做，只要告诉他们你期望他们你想得到的结果。他们会用自己的创造力让你惊奇不已。

5、建立一个好的报告反馈系统。

6、交给成人东西非常困难，但是创造环境让他们自我训练要相对容易一些。

7、如果抱着赚钱的目的开始，你可能会赚一些，但您不会赚很多———你必须有成功的热情。

8、如果只花90%的时间做事，你就不会成功。

9、执着并不能保证成功，但从另一角度看，缺乏执着注定要失败。

10、人们不会去计划失败，但没有计划却可能导致失败。

11、知人者智，自知者明，胜人者有力，自胜者强。

12、在企业和疯子二者之间的头脑之间有一条微小的接线，企业家的梦想几乎是一种疯狂，而且几乎是孤立的，当你明白某些东西时，你的观念通常不会被人分享。疯子与成功的企业家之间的区别在于后者能够说服别人分享这种观念，那种意愿的力量就是企业家精神的基础。

13、一个好的想法加上有能力的人，你是不会失败的，他比存在银行里的钱要好的多。

14、成功就是那古老的能力+突破+勇气。

15、我们成功的方式可以在三个词中找到：工作——工作——工作！

16、成功的关键是准备，你在场上的形象在比赛开始之前就已经决

定了。

17、成功的一切来源在于从一个失败到另一个失败的过程中没有失

去热情。

18、成功的秘诀是坚持目标始终不渝。

19、成功的秘密是你知道某件事情，而其他人都不知道。

20、我肯定成功，因为我需要成功，我会为成功而努力。