事业单位人员激励问题研究（推荐五篇）

第一篇：事业单位人员激励问题研究

XX事业单位人员激励问题研究

当前，我国改革开放和现代化建设事业已经进入一个新的历史时期，事业单位作为我国一个重要的社会组织群体，是国民经济和社会发展的重要推动力量。事业单位要走向市场，就必须适应市场经济的要求。推行有效的激励机制是事业单位实现单位目标的重要保证，是适应市场竞争的客观要求。本文试图从人力资源管理的角度，分析事业单位在员工激励机制上存在的弊端，并结合XX单位人力资源管理状况，探索将现代企业管理中的员工激励机制引入事业单位，并建立适合事业单位发展需要的员工激励机制。

一、激励和激励机制的概念

管理者如何能保证组织成员个人目标与组织目标相一致，个人行为与组织行为相吻合，并使组织成员在这一行为过程中充分发挥个人的积极性和创造性，这个问题就是企业管理中一个核心性的能动性的环节——激励问题。保证个人目标与组织目标、个人行为与组织行为相一致并发挥个人积极性和创造性所需要的组织结构、企业文化、组织制度和运行程序，就是激励机制。

二、事业单位的概念及激励机制上存在的问题

事业单位普遍存在着布局不合理、机制不活、效益不高等种种弊端，造成这一现象的根本原因是现行事业单位分配制度过于僵化，阻碍了市场导向作用的发挥和竞争手段的介入，没有利益驱动必然缺乏活力，没有竞争激励必然效率低下。经分析，事业单位目前的激励机制匮乏的原因主要是：

（一）缺乏系统、有效的绩效考核。事业单位的考核缺乏明确目的，多为评价性描述，如德、能、勤、绩、廉，可操作性差，仅仅是为考核而进行考核，这样的考核没有发挥绩效考核对人力资源的引导和控制作用，如多数事业单位考核的目的仅仅是为了完成上级部门布置的评选先进的任务。

（二）缺乏科学合理的薪酬理念。事业单位没有结合科学明确的薪酬理念与本单位具体情况来设计薪酬体系。通常是按照行政级别、学历和在单位的工作年限来进行价值分配，而忽略了岗位责任和风险以及员工的能力、水平等产生绩效的真正关键因素，、这样无法真正实现绩效工资的激励功能。

（三）薪酬结构失衡。薪酬结构失衡会致使组织的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求。如固定工资比例过高，绩效工资比例过低则容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

（四）缺乏人性化管理，难以形成企业凝聚力。事业单位激励机制匮乏的另一个表现是忽视企业文化的建设。对高素质人才的激励不仅要重视物质激励，同样甚至更要重视精神激励。而事业单位长期忽视员工的精神需求，忽视企业文化建设，难以形成企业凝聚力，无从发挥企业文化的激励作用。

三、激励理论及激励机制

二十世纪20年代以来，西方诸多管理学家、心理学家、行为科学家及社会学家就从不同的角度研究了人的激励问题，并提出了许多激励理论，它们对解决当前事业单位普遍存在的激励匮乏问题，仍起着积极的指导作用。以下简要介绍几种激励理论：

（一）需要层次论。需要层次论是美国人马斯洛提出的，这种理论认为人的所有行为都是由需要引起的，需要有高低层次之分，由低到高依次为：生理

需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。当低层次的需要获得满足以后，高一层次的需要就会被激活成为优势需要。

事业单位可以通过分析本单位员工的优势需要层次，选择最能激发员工积极性的激励方式，将会取得极好的激励效果。

（二）双因素理论。双因素理论是美国心理学家赫伯格提出的，这一理论认为，激发人的动机的因素有两类：一类是激励因素，另一类是保健因素，这两类因素都能不同程度地调动人的积极性，故称为“双因素理论”。

事业单位应用该理论时首先必须满足员工保健因素的需要：为员工提供适当的工资和安全保障，在此基础上，充分利用激励方面的因素，为员工创造在工作中施展才能的条件和机会，促使其不断进步和发展。

（三）公平理论。公平理论是由美国心理学家亚当斯提出来的，主要用来解决工资报酬分配的合理性、公平性以及对人的积极性的影响。如果一个员工对自己的工资报酬做社会比较或历史比较的结果表明收支比率相等，他便会感到自己已受到了公平的待遇，如果认为收支比率不等，他便会感到自己受了不公平的待遇，产生怨愤情绪，影响工作积极性。

事业单位在建立激励机制时要充分考虑该理论对激励效果的影响，制定公平、合理的薪酬方案，以避免挫伤员工的积极性。

（四）目标理论。目标理论指的就是目标管理，是美国管理学家德鲁克提出的，这一理论认为，实现目标管理的过程是上下级一起来确定共同的目标，通过制定和实施具体目标而达到提高员工的积极性和工作效率的目的。

事业单位员工参与管理，有助于上下级之间的沟通；有助于发挥其能动性、创造性，为组织目标的实现提供保证。需要注意的是，目标管理是有层次的，各层次有其不同的职责，只有各司其职，才能实现组织目标。

四、激励的一般原则

成功的激励机制应具有的标志是：导向正确，措施系统，政策稳定，运作科学。根据激励理论，制定事业单位激励机制时，应该遵循以下原则：

（一）以职工的合理需要为依据的原则。激励的成因在于人们需要的存在。决不能也不可能离开人的需要来谈激励。同时，要注意随着形势和时间的变化而变化，及时调整激励的内容和方式，以确保激励的效果。

（二）激励机制制度化的原则。激励效应的实现要靠相应的制度来保障，有明确的制度公开，从而增加职工对企业激励机制的信心，以利于企业激励工作的真正落实。

（三）普遍实施的原则。单位是一个有机的整体，各级人员在不同岗位都发挥着重要的智能，因此，激励机制应面向企业全体员工，只有调动所有员工的积极性方能确保企业经营目标的顺利实现。

（四）坚持公正性原则。人们的满足感，不仅与自己付出劳动后取得的报酬有关，而且还与他对处于同等情况下的其他人相比较是否感到公平有关，若主观上感到公平，就会产生一种满足感，从而有利于激发人们的积极性，反之，会出现相反的效果。

（五）相对稳定的原则。企业激励机制是企业的管理政策，必须强调相对稳定性。虽然人的需要在不断获得满足的过程中会不断变化、升级，企业也应该结合这些变化作相应的调整，但在具体的实施过程中要保持相对稳定，决不能朝令夕改。否则，会打击职工的积极性，起不到激励的作用。

五、XX单位员工激励机制的建立

推行有效的激励机制是事业单位实现单位目标的重要保证，是适应市场竞争的客观要求，是提高员工素质的重要措施。近几年，XX事业单位不断深化各项体制机制改革，并从以下几个方面着手建立员工激励机制：

（一）引进新鲜血液。人才对于组织成功的作用无论怎么强调都不过分，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，只有拥有了充足的人才，各项工作才能实现跨越式的发展。近年来，XX单位不断推进选人用人制度创新，不断从大专院校、社会招聘引进优秀毕业生和高素质人才，优化了人才结构。

（二）进行职位评价。摈弃员工年龄、资历等因素，按照员工所在岗位职责以及员工自身条件，对员工进行定级，分为五个类别，类别不同，薪资不同。通过职务分析，做到因事设岗，人尽其才。

（三）推行岗位竞聘。在全区范围内，对机关部分管理岗位推行竞聘上岗，三年一聘用，三年一考核，激励了很多年轻人积极进取，建立 “职工能进能出，干部能上能下，全员竞聘上岗”的用人机制，进一步加强了干部队伍建设。

（四）建立健全绩效考核体系。明确岗位职责，推行工作导则，搭建网上OA办公平台，明确每个岗位、每个员工应负的责任和应有权限，建立健全考核方案和督导机制，对机关各部门及其工作人员在履职能力、服务态度、工作实绩、廉洁自律等方面的情况进行考察核实，并以此作为兑现奖惩的客观依据。

（五）薪酬结构设计。按照员工职责、能力不同，区分员工类别，并依此划定薪资水平，同时对照工作表现与工作成果，进行加减分，与绩效奖金挂钩，各部门得分最高的员工，原则上每两年晋升一级，以此强调绩效考核导向。考核的结果与收入、升职与降职、福利等激励办法有机挂钩。

（六）倡导积极向上的组织文化。通过举行读书会、演讲比赛，摄影图片展，评选优秀员工等活动，在组织内部倡导积极向上，乐观进取的组织文化。通过企业文化建设推动了工作思路的变革、管理理念的创新，为各项改革创造良好的环境，同时有助于员工达成对改革的共识，使员工理解改革、支持改革，增强组织的凝聚力。

六、结论

事业单位只有在破除人才壁垒，在科学、系统的职务分析的基础上，才能科学、合理地划分各部门的职责、权限、消除人浮于事、相互推委等不良现象，优化单位组织机构模式，提高单位运作效率；才能制定便于实施的岗位考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；才能设计出公平合理的薪酬、福利及奖励制度方案，从而真正地激励员工，从根本上提升单位的工作能力与工作水平。

激励机制的建立有其复杂性和系统性，要有系统思维，各种激励方法要综合运用，才能取得事半功倍的效果。激励机制有很强的针对性，因时间、环境而异，各单位应根据本单位实际情况建立行之有效的激励机制，借鉴其他单位的经验时，应进行适当调整，决不可生搬硬套。这样才能充分调动全体员工的积极性，提高工作效率和经济效益，最终实现单位的目标。

第二篇：事业单位工作人员激励性研究

事业单位工作人员激励性研究

摘要：随着事业单位改革不不断升化，各级各部门也相继出台相关政策来推进事业单位改革，事业单位想要在改革中取得长足发展，必须在单位管理方面有所作为、有所突破，创新人力资管管理模式。要充分利用激励手段激发员工的工作热情、创造力。

关键词：事业单位；人才；激励机制；薪酬长期以来，我国事业单位的人事制度大多还在一直沿用计划经济体制下的模式，导致事业单位机构臃肿，办事效率低下，严重影响社会发展。近年来，国家也相继出台了《中共中央国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见》、《事业单位岗位绩效工资制度》等文件，以此来推动我国事业单位改革进程，其中对事业单位工作人员的激励机制的改革是重中之重。但我国绝大多数事业单位在人事管理方面沿用以“意识”和“态度”为主的激励机制。事业单位没有人事自主权，导致事业单位的人员能力低下、敬业精神差等弊端。尽管事业单位的改革也一直在进行，但大多都停留在肤浅的层次上，改革的效果并不好。

一、激励理论研究

从组织行为学的角度来看，激励就是通过外部因素的作用，使人自觉发挥人的主观能动性，并向所期待的方向努力的心理过程。本文将主要应用四种最有代表性的激励理论。一是薪酬激励理论。这种理论认为激励的内容包括工资、福利和奖金等，获得更多的物质利益是员工最基本的需求。二是考核激励理论。这种理论需要用系统的方法来评定员工的工作效果，帮助员工实现绩效发展目标，提高员工的工作满意度和成就感。三是晋升激励理论。它可以激发员工的工作热情，将其职位提高到更高层次，使其职权、待遇等也得到相应提高。四是竞争激励理论。这种理论认为每个人都希望能比别人具有更优越的地位，有了这种心理后会激发员工的竞争意识和提高工作积极性。

二、湘西州事业单位人力资源管理现状

（一）湘西州事业单位情况。（1）机构、编制及人员情况。湘西州共有事业单位机构共3106个，编制数量59427人，从业人员57469人。其中，教育类事业单位409个，占机构总数的13.17%；编制28835人，占编制总数的48.35%。卫生类事业单位493个，占机构总数的15.87%；编制12314人，占编制总数的20.72%。农林牧渔类事业单位734个，占机构总数23.63%；编制5617人，占编制总数的9.45%。其他类事业单位1470个，占机构总数47.33%；编制12837，占编制总数21.6%。（2）人员结构情况。我州专业技术岗位有40627人，管理人员有9520人，工勤技能人员6465人。专业技术岗位、管理人员、工勤人员分别占事业单位总人数的70.7%、16.57%、11.23%。

从学历结构来看。研究生以上学历467人，本科学历17326人，专科学历23471人，高中级中专以及学历15348人，分别占事业单位总人数的0.825%、30.6%、41.46%、27.11%。

（二）人力资源管理现状。湘西州属于西部地区，无论是从人力资源管理理念，还是从人力资源管理制度、措施方面都与发达地区存在较大差距。具体表现有：一是州内自然条件差。基础设施不完善、自然条件差、生活条件差，从某种意义上来说不能吸引外地人才，甚至导致州内人才的流失；从学历层次来看，我州硕士以上学历只有467人，只占事业单位总人数的0.825%，远远低于全省的3.7%的平均水平。二是政策环境差。西部大开发以来，西部地区的宏观政策环境得到不断改善，但是由于我州经济发展水平不高，严重影响了政策的执行效果。三是缺乏公平竞争环境和创新环境。各单位对人才的保护，导致人才形成了静态的劳动力资源，严重的遏制了人才的积极性和创造力。四是事业单位继续教育和培训机制不完善。事业单位对继续教育的层次和质量要求不高，忽视了衡量培训效果的评价；只追求短期的需求，没有从员工个人发展出发制定中长期的培训计划。

三、湘西州事业单位激励机制的现状分析

（一）薪酬激励现状。进入二十一世纪后，我国的工资改革进程进一步加快，在2006年出台的《关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知》中指出，事业单位实施岗位绩效工资制度，岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分。这四个部分工资分别按照担任的岗位、工作表现、工作贡献和特殊岗位或特殊地区岗位的设置上予以分配。从这次工资改革来看，主要突出按岗取酬和工作贡献大小取酬，但是在具体操作时，能否革除事业单位干多干少一个样、吃“大锅饭”的痼疾，充分体现多劳多得、奖优罚劣、奖勤罚懒的分配原则。

（二）考核激励现状。事业单位现行采用的《事业单位工作人员考核办法》存在一定的局限性。首先，考核内容比较原则和过于统一，考核形式单一。在考核内容上只从德、能、勤、绩、廉五个方面进行测评，没有根据工作性质和工作岗位的差异来分解评价细则，更没有从工作难易程度、工作量来进行考核；在考核形式上，一般只注重考核结果，缺乏过程性考核，导致在考核过程的民主测评基本上凭印象打分。绩效考核基本上是流于形式，导致很多员工对考核存无所谓态度。

（三）晋升激励现状。晋升事业单位员工职业生涯发展的重要途径，可以在提高薪酬、社会地位、责任的同时，也是能满足员工的精神层面的需求。现在社会对晋升机制普遍感到不满，网上经常报道“火箭提拔”，20几岁就被提拔为副处级干部，尽管这些不是普遍想象，但社会反响很大，它不仅打击员工的工作积极性，也是造成优秀人才流失的重要原因。

（四）竞争激励现状。从州内事业单位环境来看，很多单位没有形成良性的竞争环境，严重存在“干多干少”一个样，没有形成一种“能上能下”的用人机制。也没有把外地人才与本体人才放在同一水平线上公平竞争，缺乏公平、公开的人才流动环境。

四、事业单位人员激励体系的设计与思路

（一）事业单位人员的需求体系分析。邵海燕在《激励在单位人事管理中的有效性研究》中对员工作了需求调查，包括薪酬、绩效考核、晋升情况、员工培训及工作环境情况。在薪酬激励的调查分析中，对于薪酬状况感觉很好的职工只有6.1%，认为一般以及不满意占63.3%，认为薪酬公平的只占36.7%。在绩效考核激励的调查中，有63.3%的人认为考核对员工业绩没有帮助。在晋升激励调查分析中，反映的问题主要集中于没有科学合理的晋升标准，竞争上岗制度不完善，很多人员通过其他手段晋升。

要想达到最好的激励效果，需要时刻关注员工的需求变化，满足他们的需求。根据员工的工作特点、专业特长、爱好等，并全面了解员工短期和长期的需求，为其制定短期和中长期职业生涯规划，要让员工在组织内受到尊重，享受自己有的工作环境。使员工在生理需需求、安全需求、社交需要、尊重需求、自尊需求方面都得到满足。

（二）事业单位人员的激励设计原则。事业单位正进行分类改革阶段，也给事业单位人员激励机制的建立健全提供了良好的机遇，人事管理过程中实施有效的激励机制应该坚持员工的合理需求为依据，考虑激励的合理性、多样性、公平性、公开性。让员工激励体系在事业单位中发挥实际作用，保障事业单位分类改革进行。

（1）以人为本原则。在激励体系中实现以人为本的原则，就是要尊重人，发展人，将人性假设理论发展的最新成果应用到人事管理制度中，保证可以从各方面满足事业单位人员的需求。人的需求是变化的，每个人员的需求都不相同，同样的激励手段对不同的人起到的效果不同，同样的人在不同的发展阶段的需求也不同，所以，当前的人事管理制度除了跟随社会的变化外，还要跟随单位圆通的需求层级变化，进行完善。

（2）公平公正原则。激励机制中最重要的因素就是管理的公平度，这特别体现在人事管理的薪酬制度中。公平公正是员工通过与单位其他人的薪酬进行对比后的一种感受。薪酬制度的公平性除了体现在制度方面，更重要的是体现在实际操作中。要体现薪酬制度的公平性原则，必须使员工相信，只要付出了努力，与之相应的报酬一定会得到体现。

（3）物质激励与精神激励相结合。事业单位除了采用国家制定的激励机制外，还可以根据自己单位实际的特点制定符合实际情况的激励机制。建立物质激励与精神激励相结合的方式，精神激励的形式和方式灵活多样，例如工作中的表扬激励、参与某项具体工作激励、荣誉激励、树立榜样、评定职称优先激励等等。要将这些激励方式灵活运用，使员工在各自的工作岗位发挥最大效能。

（4）个人目标与单位目标相结合。根据事业单位的具体目标对事业单位员工进行有效的激励，恰当的目标可以激发员工的工作积极性，从而让员工全身心的投入到工作中，这就是一个良好的激励过程。同时，事业单位中不同的人具有不同的需求层次，其个人需求受到单位制度、单位发展情况等因素制约，事业单位要想有效激励人力资源的潜能，就需要对人力资源进行充分的了解，制定相应的激励措施。

（三）事业单位激励体系的改进设计。（1）分配制度的改进措施。从现有的事业单位激励机制研究中发现，经济需要是职工的首位需求。晋升及职称的提升 才是第二位的需求。同时，职务或职称的提升也意味着经济收入的提高。员工对荣誉的需求，一般表现在职务晋升无望的人和职称较高的员工，对于他们而言，职务和职称已经很难再提高，生活也相对稳定，最尊重和实现自我价值变成了他们事业的动力。针对不同岗位和类型的员工设置不同的绩效考核制度，对领导使用职工民主评议绩效考核，对技术人员采用业绩绩效考核，对行政岗位实施岗位绩效考核。同时，在国家制定的工资改革制度里面，要更多的体现出工资收入的灵活性，不能因具有同等职务、同等职称等而应得相等的收入，要从具体工作岗位来制定相应的绩效分配制度，要体现劳有所得。

（2）考核制度的改革。现有的考核制度缺乏科学性和合理性，内容过于笼统，形式单一，要对考核的德、能、勤、绩、廉五个方面的内容进行分解，对考核的指标进行量化，突出考核工作实绩。比如在教师的“能”的考核内容可以分解为：学识水平、科研能力、教学能力、教改成果等等。在进行考核内容分解时，要结合各行业、各部门的特点，根据不同岗位和不同级别，分类分层进行要素分解。其次，要加大考核中指标的量化。要做到考核的科学、具体、明确。不要用模糊的字词来表达考核内容。

（3）人力资源管理的革新。任何单位的发展依靠的是先进科学的管理理念和人才，事业单位的发展要认真制定人才培养和引进计划，要从单位长远发展战略的高度网罗人才。在人力资源管理方面要不断积累管理和激励员工的经验。一是要重视人才队伍建设的规划，搭建合理的人才队伍梯次和专业结构；二是重视优秀人才的培养，充分调动单位人才的良性竞争，开创工作的积极性和创造力。三是建立人才激励机制，鼓励科研人员多出科研成果。

（4）制定单位员工培训和发展的计划。培训激励是基于人力资本因素和能力因素两项激励因素而设计的。由于单位员工岗位的特点，需要员工不断的学习，提高自身能力，适应其岗位的要求。每个员工都特别重视自己的专业发展，渴望自己有不断的学习和接受各种培训的机会。作为人力资源管理者要尽力满足员工发展的需求，采取切实措施。根据单位和个人的需要，单位管理人员要明白哪些培训内容可以通过对员工的培训教育，既能保障了单位的发展需要，又解决了员工的职业发展观和职业生涯发展中遇到的问题，给了员工一个学习和进步的机会。

五、结论

通过研究我们发现，物质激励和精神激励对员工的积极性都有着十分重要的作用；我国事业单位人事制度改革应该建立良好的岗位分析制度、年终考核制度、竞争上岗和岗位流动制度，充分发挥这些制度的激励作用；领导与员工建立良好的交流和沟通机制，对了解和满足员工需求，增加员工的积极性有着十分重要的作用；员工积极性与员工是否拥有一定的决策权有一定的关联，所以领导要给予员工一定的决策权。

参考文献：

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[2] 许叶萍.事业单位传统激励模式及其转型方向的探讨.北京邮电大学学报.2002年第l期.30-33

[3] 韩保元.向洪.事业单位工资福利激励机制研究.电子科技大学学报社科版.2000年第4期.36-39

[4] 周晓军.激励理论在事业单位工作人员管理中的应用研究

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[5] 王聪.经济转型期我国地方政府“双重行为”的审视与调适

[D].华中师范大学 2011

[6] 邵海燕.激励在事业单位人事管理中的有效性研究.[D].苏州大学.2013.

第三篇：分析事业单位人员绩效激励途径

分析事业单位人员绩效激励途径

摘要:事业单位人员绩效激励关系到事业单位人员工作积极性的提升和工作效率提升,是人事管理工作中的重要组成部分。在当前形势下,事业单位人员绩效激励应当从以下三个方面入手:建立健康的人才配置机制,这是绩效激励的前提;岗位职务进行科学完备的分析,这是绩效激励的主体;建立有效准确的反馈机制,这是绩效激励的关键。

关键词:事业单位;绩效激励;途径

随着市场经济的深入发展,人力资源作为市场经济中的重要因素越来越多地引起了企事业单位的重视。如何对单位人员进行绩效激励从而使得人力资源最大限度地体现其自身价值,关系到员工积极性的提高以及工作效率的提升。当前形势下,要使得事业单位人员绩效激励真正落到实处,必须从以下三个方面着手:

一、绩效激励前提:健康的人才配置机制

对于绩效激励而言,健康的人才配置机制是实行的前提。长期以来,我国事业单位并没有完全投入到社会主义市场经济改革中,用人制度中旧体制色彩非常浓厚,监督、控制的命令管理模式仍然大量存在。在现实中,管理艺术难以施展,依靠行政指令发布和编制限定取代管理现象非常常见。这种现象大大妨碍事业单位的人员绩效激励,导致了事业单位人员管理制度的进一步僵化,对单位和个人都是极大的浪费。因此要实现绩效激励,首先必须在事业单位中建立健康的人才配置机制。要确保人才配置机制的健康发展,必须从完善人事代理制度方面入手。

人事代理制度是指代理机构按照国家有关人事政策法规的要求,受单位或者个人委托,以社会化服务的方式,代理有关的人事业务。人事代理制度的实行可以打破员工与单位之间一成不变的联系,使得人事关系管理与人员管理分离,给单位和员工充分的自主选择权。一方面,事业单位可以通过绩效考核及时淘汰不合格员工,引进单位所需的优秀人才,通过岗位、职务、职称的调整变即使给予员工激励,促进单位业务的健康开展。另一方面,员工可以摆脱过往一旦“进入”就高枕无忧的心态,具备忧患意识,在工作岗位上发愤图强,在没有得到额外的福利和报酬的情况下同样实现激励的目的。这种做法对员工和单位都是双赢的好事,对于绩效激励的顺利展开具重要意义。

二、绩效激励主体:科学的岗位职务分析

长期以来,事业单位的人事管理处于静止状态,这主要表现在:岗位的设置与现实需求相差较大,造成了需求量大的岗位人员不足,身兼数职现象突出,待遇与劳动付出不成正比;而需求量较少的岗位人员冗余,过于清闲。除了岗位设置的弊端,岗位人员调动难,人员待遇变化审批程序繁琐也是静态管理的现象之一。对于事业单位而言,岗位是实现管理的主要手段,因而在绩效激励中,也应当以科学的岗位、职务分析为主体,从而达到激励的目标。在现阶段,事业单位的岗位与职务分析应当遵循以下原则:

1、对岗位的设置和职务配备进行重新审核

对岗位的设置和职务配备合理性的重新审核是绩效激励的重要环节。岗位是绩效产出的关键场所,而职务的变更则是实现激励的重要途径。针对当前我国事业单位中人浮于事的突出现象,对岗位的设置和职务配备应当在实地调查的基础上做重新审核。贯彻“按需设岗”、“因岗用人”的原则,对于冗余岗位和人员实行减裁,对现实需求量比较大的岗位适当增加岗位和职务配备数目。以某市园林局为例,该市旅游资源不足,游客较少,园林局主要业务在于维护城市绿化。然而与现实情况相悖的是,该事业单位门票班人员过多,绿化班人员过少,造成了绿化岗位工作任务繁重,人员待遇只是略高于门票班,积极性受到了较大的打击。这种现象的出现无疑是对绩效激励有害无利的。由此也可以看出,岗位设置和职务配备的合理性对绩效激励的重要意义。

2、完善相关的岗位、职务激励措施

完善的岗位、职务激励措施是绩效激励的关键。事业单位人事管理应当树立唯才是用的人本思想,从员工和工作内容现实出发,制定相应的激励措施。首先,人事管理应当摒弃职称与行政职务挂钩的观念,不迷信职称并根据职称高低而盲目给予相关待遇。职称在国际上通常的定义是“区别专业技术或学术水平的等级称号”,是授予专业技术人员的“衔”或“称号”,反映一个人的“专业技术或学术水平的等级”;职务则是指“职位规定应该担任的工作”,在人事管理中,通常是指在工作中所担任的职位,属于行政序列,不同职务只是代表职位的高低,不一定代表能力和水平的高低。在进行绩效激励的时候,过分倾向职称容易忽略员工在岗位上所做的实际工作业绩和工作强度难度,造成激励与实际工作情况相背离的反向局面。

三、绩效激励关键:有效准确的反馈机制

在绩效激励中,反馈机制的建立尤其重要。通过反馈机制的运用,可以促使人事管理工作及时调整绩效考核维度与激励形式,促使事业单位人事管理工作顺利开展。从当前的形势来看,事业单位绩效激励主要是以物质激励与精神激励为主,通过两者配合使用促使工作人员对岗位和单位产生强大的归属感与热情。在具体实践中,两者配合出现偏差的情况时有发生。事业单位人事管理中首先应当根据岗位的实际情况预设激励方式的比例与权重,通过口头反馈与书面反馈结合,员工反馈与领导反馈结合,公开反馈与匿名反馈相结合的立体反馈机制构建,达到有效准确的反馈目的。

参考文献: [1]吴沛.事业单位人事管理面临的问题以及应对策略,资治文摘,2009(02):9-10.[2]绩效考核存在的问题及对策,中小企业管理及科技(上旬刊),2009(11):46.[3]蓝淑华.高职院校人事管理模式探,漳州职业技术学院学报,2009(03):116-118.[4]吴有伦,曹明华.实施绩效管理中几个基本问题的探讨,山地农业生物学报,2005(4):331~336.

第四篇：论中小企业人员激励问题

《浅谈我国中小企业员工激励问题和对策》

内容摘要：伴随着世界经济一体化的进程与知识经济时代的到来,企业面临的经营环境复杂多变,市场竞争越来越激烈, 人力资源成为企业经营的首要资源,激励成为现代企业管理的核心职能之一。而激励机制是决定企业成败的一个关键因素，尤其是在我国中小企业激励机制与自身发展极不相称，已经成为一个制约企业发展的因素之一。因此，有必要寻求一套属于自己的激励机制，使人力资源的功能得到最大程度的发挥，就成为企业谋求生存与发展的必然选择。

本文针对我国中小企业激励机制所存在的问题，查阅了相关文献和资料，提出了一些自己的看法和相应的对策，以期望达到我国中小企的人力资源管理，吸引、留住和用好人才，提高员工积极性。进而达到企业的凝聚力和市场竞争力有显著增强的目的。

前言：

改革开放以来我国出现了众多的中小企业，目前我国统计注册的中小企业占全国的注册企业总数的94%，数量达350多万家，个体户2300多万家。它们机动灵活、善于应变，组织机构简单、工作效率高，勇于创新、富于进取。中小企业的发展，一方面增强了市场活力，促进了经济发展；另一方面，提供了更多的就业岗位，有效的解决了部分就业问题。中小企业成为中国经济不可缺少的重要力量。但是中小企业在发展的同时，其人力资源管理状况却不尽人意，大部分中小企业对人力资源缺乏足够的重视，广大中小企业往往忽视战略管理问题，缺乏长远的规划，特别是在人力资源的激励机制方面，缺乏战略考虑。我国中小企业的主要特点是量大，面广、起点不高，多集中于劳动密集产业。面对新世纪全球解决一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展核心问题是激励机制不健全，激励机制与自身的发展机制极不相称。造成人才流失、员工积极性不高、员工忠诚度下降等问题，已经严重制约了我国中小企业的长远发展。

一、我国人力资源管理中激励机制存在的问题

人力资源作为现代企业的一种战略性资源,已经成为企业发展的关键因素,而激励是人力资源的重要内容。激励的科学与否,直接关系到人力资源运用的好坏,在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

1如何运用好激励也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

(一)员工激励意识淡薄导致员工激励缺失

中小企业发展过程的特性决定了大部分企业的管理更多是建立在亲情和感情基础上，缺乏科学的制度管理，对员工进行有效激励的意识淡薄，尤其是人力资源管理制度不健全。这种灵活多变的特性从某种程度上弱化了现代中小企业制度化管理应有的作用。犹豫缺乏正确奖励员工的方法，缺乏一个明确的标准，奖惩存在很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩，使得许多员工工作积极性、主动性、创造性被扼杀，造成中小企业竞争力的下降，生存时间短等问题。

(二)激励措施的无差别化,缺乏有效的个体激励机制

生存权利满足的条件下,员工还具有个体发展的需要,希望受到他人的认可和尊重,有学习和发展的机会等。但在很多企业里,普遍存在两方面的问题:一方面,大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务,造成员工内动力不足,积极性不高;另一方面,在激励手段的运用上, 把激励等同于奖励和惩罚，手段十方简单，通常只采用加薪方法,认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求。

(三)缺乏完善的培训体系

虽然许多中小企业都称有自己的培训制度，但是大部分只是形式，培训就是搞个讲座外派学习一段时间等单调形式。绝大多数中小企业中员工培训的机会很少，且只停留在应付职能部门检查的持证上岗等方面的培训。对 员工培训的忽视，是因为许多企业在培训之后会得出“训而无用”这样的结论，公司管理层认为他们所实施的培训对于企业的现状并无直接会间接的影响，对于企业的未来发展也没有促进效果。

(四)过多依赖传统模式，管理意识落后

传统的管理以管理财、物、技术为主,它无视人性和人的创造性,因而这种管理制度压制了员工的主动性和创造性。随着中小企业的发展,如

果过分依赖传统式的人力资源管理模式就会形成人力资源的内耗和浪费,在这些企业里的员工很难有高的积极性。这样,企业就很容易陷入人才流失加速,而无法吸引外来人才的恶性循环,直至危及企业的长远发展。

(五)激励过程中缺乏沟通,缺少绩效考核机制和快速的反

馈渠道。

中小企业往往重视命令的传达,而不注重反馈的过程。绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节,是科学地评价个体的劳动成果,激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则,但很多企业的主管人员缺乏沟通技巧、不能持之以恒,使得反馈质量难以保证。

(六)家族式管理严重挫伤员工积极性

中小企业普遍采用家庭拥有及企业主亲力亲为的形式。企业内部组织机构间单化，管理人格化，管理权统一集中在所有者手中，管理者与一般普通人员之间具有一定的血缘、亲情、地缘等关系，组织、指挥、协调、监督的过程虽然迅速且费用支出较少，但是非常容易挫伤非家族员工的积极性。

(七)对人力资本的投入和开发不够

企业需要的人才一般可以通过三种途径获得:培训、留用、和引进。但目前我国中小企业员工培训状况并不乐观,存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少,而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响,差别较大。

二、针对我国中小企业激励机制的问题应采取的对策

(一)建立富有激励性质的管理制度

小企业在建立管理制度时要充分考虑员工的需要，并且在制度每一个工作岗位的具体管理制度时要与员工进行充分的磋商，即双方要在涉及员工切身利益的管理制度上达成共识，力争做到最后确定的最终

目的是约束员工的行为，最终作用对象是员工，所以企业制定的管理制度一定要让员工满意，只要这样的制度才能得到员工足够的认可，才能对员工有真正的激励作用。

(二)充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性,那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。

(三)建立完善的培训体系

中小企业应建立完善的培训体系，为员工的发展提供平台。员工培训即是企业提高员工素质和技能、提升工作效率、增强竞争力的必然途径，同时也是一种有效的激励方式。培训意味着自身能力和素质的提高，意味着自身人力资本的提升，更意味着将来会有更好的发展机会和空间，这种激励对员工的影响更深远的。

(四)以人为本,建立公平合理的激励制度

员工进入企业工作的主要目的之一,就是要获得一定的物质报酬。在企业里,报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以,公平合理的薪酬系统是具有很大激励效果的,激励性的薪酬政策的制定要在保证公平的前提下提高薪酬水平。

首先,要建立一套行之有效的管理制度,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度时要体现科学性。企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

(五)完善绩效考核机制,建立快速的反馈渠道

在建立了激励机制之后,必须完善绩效考核机制与之相配套,才能使二者相得益彰。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据,否则,会影响绩效薪酬的公平性,达不到激励员工的目的。

(六)建立企业长期的激励制度

建立企业长期的激励制度，首先要制定科学均衡的薪酬制度。激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段。企业要按员工的职位价值确定报酬，让员工从注重职位的高低转变到注重自身能力的提升上来，以价值贡献换得报酬。当激励制度中每一个子系统都含有公平的因素时，员工就会在公平中得到满足，进而提高积极性。在体现公平的同时还应体现差异性化。企业还要针对企业发展的不同阶段、企业员工的不同类型，定出切实可行的差异化激励模式、短期激励与长期激励相结合的机制，以满足员工的合理需求。

(七)加强对人力资本的投入和开发

从马斯洛的“需求层次理论”我们知道,当劳动者的收入水平达到一定程度时,需要的层次会随之提高。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。总结：

激励管理是一门科学，更是一门艺术，是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么中小的企业，其发展都离不开人的创造力和积极性。在大力倡导树立“以人为本”核心理念的今天，中小企业管理越来越突出人的作用和力量。正确地建立机制，不失时机地采用采用适当的激励方法和手段，对企业用好人才、留着人才至关重要，对中小企业的发展意义深远。

企业一定要重视对员工的激励，在认真学习西方的先进管理思想的基础上，集合自身的实际情况，尽快建立和完善具有科学性和可操作性的独特的激励机制，这样企业才能吸纳并留着人才，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

总之，激励不能“大锅饭”，激励必须有差别性和针对性。中小企业要根据实际情况，综合运用各种激励机制，建立适应企业特色和员工需求的开发的激励体系，方能在激励的市场竞争中立于不败之地。 参考文献:

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第五篇：国有企业管理者激励问题研究

国有企业管理者激励问题研究

摘要国有企业在改革的过程中会面临各种机遇和挑战！21世纪的竞争是人才的竞争，一个企业在改革的过程中怎样挖掘人才、培养人才、挽留人才，是企业长足发展之根本。在人才的管理过程中，我主张对人才进行科学的激励方法，以达到培养和挽留人才的目的。在激励的过程中，我国有企业通常采用以下几种激励方法：

1、采用年薪制，是企业主要领导人的薪金和企业效益挂钩，增强企业领导人的责任心。

2、采用期权股权的方式激励。在企业获得一定效益的同时，用各种不同的方式向企业高层主管发放企业股权，使其长期获利，与企业荣辱与共。

3、激励要讲究科学性，不能单纯的以物质奖励为主要结合我国国情和国有企业性质，坚持社会主义道路运用科学的激励方法。关键词：激励年薪制期权股权国企

一、国有企业人才流失的特点极其原因

（一）、国有企业流失的人才特点

国有企业人才的严重流失是我国经济转轨、社会转型期的特殊产物，成为国企改革、发展的制约因素之一。其特点：一是从流量看，人才流失量大势猛，尤其是专业、学历、职称具有强势的专业技术人才流失严重。二是从人才类型看，专业技术人员是流失的主体。三是从专业结构看，工程技术类人才流失严重。专业技术人才不仅在数量上大幅下滑，而且在专业结构上趋于不合理，由此大大制约了企业新产品的开发和技术进步。四是从学历和职称看，高层次人才流失问题突出。高学历和高职称者一般都是企业技术或管理上的骨干，通常被看作是人才中的精英，因而，他们必然是人才争夺中的热点。五是从年龄看，30岁以下的青年人才的流失不容忽视。这表明企业人才有青黄不接之势，总体结构正在趋于老化。六是从流向上看，主要目标是“三资”企业、民营企业和机关、事业单位。这种单项流动，使国企在某种程度上成为流入方不花一分钱的人才培训基地，也使国企无法正常保有自身的技术和商业秘密，同时也极大地挫伤了国企人才投资和培训的积极性。“智力外流”、“脑外流”将严重影响国有企业的科技力量和21世纪发展前景，一些媒体也不断披露了国企人才外流的情况，惊呼“失血”严重。

（二）、国有企业人才流失的原因

如何使国有企业摆脱人才流失的局面，是我国国有企业改革的中心问题。然而，国有企业经过20多年的改革实践后，虽然取得了令人瞩目的成绩，但国有企业人才流失的问题并没有从根本上得到解决。我认为导致这种局面的一个重要原因就是国有企业改革过程中一直未能建立起行之有效的国有企业经理(指高层经理人员)激励机制。

激励是一个心理学术语。它指心理上的驱动力，含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思，也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人发奋起来，行动起来，去实现特定的目的。管理中最核心的问题是对人的激励问题。激励不是操纵，不是控制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。

从根本上说，当前国有企业人才的严重流失是经济转轨、社会转型特定历史时期的特殊产物，既有必然性，也有偶然性；既有政策导向中的偏颇，也有管理制度上的欠缺；既有企业外部的原因，也有企业内部的原因；既有企业领导人的不足，也有人才自身的缘故。最主要的原因还在于企业自身建设的不足，突出表现在以下几点：一是领导者重视不够或人才意识淡薄。二是人才的使用效率不高也是一种重要的推动性力量。三是在缺乏相应的激励机制的状况下，相当比例的人才感到学非所用或其潜能远未发挥出来，“英雄无用武之地”。为实现自身价值，他们

选择了流向充满挑战和竞争机会的“三资”企业和民营企业等。四是国企复杂的人际关系、落后的工作环境、僵化的劳动制度成为人才外流“推”的因素。

美国著名经济学家斯蒂格利茨认为，社会主义计划经济最严重的失误是低估了激励问题的重要性。改革开放前，对国有企业经理(厂长)只采取了超经济的激励措施，在一个“企业是我家、人人都爱它”、奉献高于索取的年代里，在一个企业经理(厂长)没有任何经营决策权的企业环境中，物质激励理所当然就不重要了。他们得到的只是由政府根据其行政级别决定的货币工资收入，完全取决于其工龄、学历、技术职称等非市场的刚性因素。但是，改革开放以来，这种情况发生了根本变化。虽然现代企业的激励理论引入中国还是90年代中期以后的事，但在20多年来国有企业改革的过程中，如何调动国有企业经营者的积极性一直是一个倍受关注的重要话题。从80年代中期的经理承包责任制到90年代的以建立现代企业制度为目标的公司化改革，国有企业就解决经理的激励问题进行了多形式、多层面、多方向的探索。应该说，取得了一定的成绩，但也暴露出不少问题。

二、如何对国有企业管理人才进行激励

2005年1月，中信出版社出版了一本钱颖一教授作序的引进版图书--《在增长的迷雾中求索》。书中写道：只有当所有的经济主体具有正确的激励时，繁荣才可能出现。对此，钱颖一教授评论说，发展中国家之“本”，不过是“把激励搞对”。

（一）、启用年薪制激励国有企业高层管理人员

2005年3月在北京召开全国人大、政协“两会”期间，有媒体报道说，有关部门正在拟定国有大型企业高层管理者的年收入标准，原则上不超过该企业职工平均工资的14倍。而我国大中型企业改革的目标是建立现代企业制度，提高效率，促进企业发展。因此在现代企业制度的要求下，企业高层经理人员的报酬制度应该是多元化的年薪制。年薪制是指以为期间确定企业管理者的基本报酬，并根据经营成果发放风险收入的一种工资分配制度，主要针对高层管理者的薪酬制度。

年薪=基本工资+风险收入

其目的在于：企业出资人在产权明晰的前提下，通过年薪制选出出色的企业管理者，并激发企业管理者的积极性，提高企业的竞争实力和实现企业管理者的积极性，提高企业的竞争实力和实现企业效益最大化。

所以说，年薪制不是静态的工资制度，而是动态的工资制度，要根据企业经济效应、企业规模、普通员工平均工资调整。年薪制也不是单一的工资报酬体制，表现出企业管理者和出资人之间的责任、权利、风险和利益的一致性。年薪制遵循按劳分配、多劳多得、按要素分配、多投多得的原则，而不是从以往的每月发薪变成每年发薪。

年薪制的5种模式

直截了当型发放单一的，固定数额的年薪

老有所养型在基础年薪之外，还有津贴、养老保障

风险收益型在基础年薪之外，津贴、养老保险、风险收入

股权激励型年薪内含有股权激励的方案

权利增值型年薪内含和业绩挂钩的分配权

年薪制的实行在经济学界和企业之间有着不同的舆论方向。其中，支持年薪制的观点有如下几个方面：

（1）、年薪制是适应现代企业制度的建立而采取的一种工资分配制度和激励机制，是对高层管理者人力资本价值的承认，并以制度的形式加以确认。

（2）、年薪制推动了激励机制和约束机制相统一的管理制度建立使管理者的收入与绩效挂钩。

（3）、年薪制调动了管理者的积极性，实现利益最大化提高竞争实力。

（4）、年薪制推动管理者职业化和市场化的发展，是“公平竞争、择优聘任”的条件。

（5）、迎合职业多样化，劳动力流动快的需要。

（6）、推动由单纯生产管理者向计划执行者和企业决策管理者转变。

（7）、完善了工资分配制度。

任何一种制度的推行都不是一帆顺利的，年薪制在推行的过程中就遇到如下问题：

（1）、部分企业条件尚不成熟。现代企业产权制度和组在推行织制度和管理制度尚不健全，即产权不清晰，公司结构不合理。

（2）、企业人事政策存在问题。不公平、不择选以行政命令、任人唯亲的方式进行，整体素质不高，有短期性行为。

（3）、绩效考核机制不健全，不能按劳分配、多劳多得按要素付酬。

（4）、年薪制实施对象范围模糊，标准缺少弹性。

（5）、部分高层管理者灰色收入转多，使年薪制失去了激励的作用。

（二）、使用期权股权进行长期激励

〈一〉、国有企业中现存的的期权股权激励方式

“最为有效的中长期激励手段就是股权激励，在国外这也是最为常见的激励方式。”上海荣正咨询董事长郑培敏指出。

在发达市场经济的国家，企业经营者的薪酬通常主要由4个部分组成：基本年薪、奖金、福利计划（退休计划）以及股票期权，并且股票期权所占薪酬的比例越来越高，一般达到50%以上，有些特大型企业的领导人可能会达90%以上。而国资委主任李荣融在中央企业负责人会议上透露的信息则明确了管理要素参与分配改革向深层次发展的方向——股票期权将会作为中长期激励方式被引入。股权期权长期激励的实质是对未来增值收益的一种分配，而不是对现有存量产权的分割转让，这种制度的学名在国际上叫期权，是一种股票延伸证券，它与证券的数量有关，但绝对不是证券的本身。要把握好度，既不能过度激励，也不能激励不足。过度激励会侵害出资人的利益；激励不足，就会导致各种各样的经营短期行为，导致国有产权的流失，有害于企业的长期发展。

国资委成立后,随着企业年薪制的实施,进一步建立完善的激励约束机制的任务就提上了工作日程。在总结前期境外上市公司股权激励的实践、充分听取各方面意见的基础上,国资委相关部门一直在抓紧研究起草股权激励办法,并可能随着股改的顺利推进择机出台。

目前国内企业采用的股权激励制度大致可以分为六种。

股票期权模式--股票期权模式是国际上一种最为经典、使用最为广泛的股权激励模式。其内容要点是：公司经股东大会同意，将预留的已发行未公开上市的普通股股票认股权作为“一揽子”报酬中的一部分，以事先确定的某一期权价格有条件地无偿授予或奖励给公司高层管理人员和技术骨干，股票期权的享有者可在规定的时期内做出行权、兑现等选择。

股份期权模式--由于我国绝大多数企业在现行《公司法》框架内不能解决“股票来源”问题，因此一些地方采用了变通的做法。股份期权模式实际上就是一种股票期权改造模式。北京市就是这种模式的设计和推广者，因此这种模式又被称为

“北京期权模式”.这种模式规定：经公司出资人或董事会同意，公司高级管理人员可以群体形式获得公司5％？20％股权，其中董事长和经理的持股比例应占群体持股数的10％以上。

期股奖励模式--期股奖励模式是目前国内上市公司中比较流行的一种股权激励办法。其特点是，从当年净利润中或未分配利润中提取奖金，折股奖励给高层管理人员。

虚拟股票期权模式--虚拟股票期权不是真正意义上的股票认购权，它是将奖金的给予延期支付，并把奖金转换成普通股票，这部分股票享有分红、转增股等权利，但在一定时期内不得流通，只能按规定分期兑现。这种模式是针对股票来源障碍而进行的一种创新设计，暂时采用内部结算的办法操作。虚拟股票期权的资金来源与期股奖励模式不同，它来源于企业积存的奖励基金。上海贝岭股份有限公司是这种模式的代表。

年薪奖励转股权模式--年薪奖励转股权模式是由武汉市国有资产控股公司设计并推出的，因此也被称之为“武汉期权模式”.武汉市国有资产控股公司所控股的上市公司原来实行企业法人代表年薪制，年薪由基薪、风险收入、年功收入、特别年薪奖励四部分组成。这种模式则把风险收入70％拿出来转化为股票期权（另外30％以现金形式当年兑付），国资公司按该企业年报公布后一个月的股票平均市价，用该企业法人代表当年风险收入的70％购入该企业股票。同时，由企业法人代表与国资公司签订股票托管协议，这部分股票的表决权由国资公司行使，需在第二年经对企业的业绩进行评定后按比例逐年返还给企业的经营者，返还后的股票才可以上市流通。武汉期权模式本质上也是一种期股奖励模式。

股票增值权模式--其主要内容是通过模拟认股权方式，获得由公司支付的公司股票在末比初的净资产的增值价差。

值得注意的是，股票增值权不是真正意义上的股票，没有所有权、表决权、配股权。这种模式直接拿每股净资产的增加值来激励其高管人员、技术骨干和董事，无需报财政部、证监会等机构的审批，只要经股东大会通过即可实施，因此具体操作起来方便、快捷。

〈二〉、期权股权在国有企业中运行中面临的问题

尽管股权激励破冰在即，但涉及到具体操作，却仍然面临着不少障碍。首当其冲的就是法律障碍。

实施股权激励，首要解决给予员工或经营层的股份从何而来的问题，但是在现有法律法规的限制下，股份来源成为了一个难题。目前，根据我国《公司法》的规定，不允许回购本公司股票，也不允许公司库存股票，要实施股权激励，只有定向扩股和原股东转让两种可行方式，来源渠道较为狭窄。

其次，很大一部分的股权激励模式的实施，都伴随着公司股本的变动，而我国《公司法》实施的是注册资本实收制而非国外的授权资本制，虽然目前可以通过设计股票期权具体的行权方式，以公司支付价差来行权，从而避免股票回购法律上的限制，但从长远和规范的角度来看，关于股票回购方面的条款仍然有待于完善。此外，股票期权的兑现可能会需要大量的现金，而我国《证券法》不允许卖空交易，给收益兑现带来一定困难，无疑给实施股票期权的上市公司带来较大的现金压力。

一直以来，公平问题都是中国改革过程中最引人关注的问题。一方面“大锅饭”、“平均主义”、“不患寡而患不均”的观念根深蒂固；另一方面，现阶段中国收入差距已经非常大，中国已被世界银行认定为世界上贫富差距最大的国家之一。而股

权激励制度的实施，可能会带来持股受益人财富的巨大增长，这势必会加大这种趋势。这种来自观念上的阻力，也是大面积实施股权激励的障碍之一。

因此，即使是实施股权激励最直接受益人——国企老总们，对股权激励也并不是非常感兴趣。国务院国资委研究机构曾做过一个调查，大多数企业经营者认为最有效的激励因素是“与业绩挂钩的高收入”，选择比重为74.3％，其他激励因素依次是“较高的社会地位”、“完善的社会福利保障制度”、“持有股票期权”以及“表彰与奖励”."此外，我国现行的关于股票期权方面的税收政策，也为股权激励的推广制造了障碍。

（三）、坚持物质激励与精神激励的有机结合报酬因素仅仅是影响大中型国有企业高层经理人员积极性的因素之一，控制权、声誉和市场竞争等因素都会对企业高层经理人员的积极性发生作用。虽然美英模式具有注重企业家的长期激励、给予企业家高额年薪的特点，但没有数据能说明美英模式产生了更好的公司业绩或更高的企业效率。由于人需要的是多元化、多层次，由企业高层经理人员所从事的管理决策工作，如果仅仅依靠报酬机制对其行为进行激励约束是不够的，只有依靠报酬机制、控制权机制、声誉机制和竞争机制的有效组合才能有效地解决企业高层经理人员的激励问题。职业企业家的职能在于管理决策，而管理决策活动具有复杂性、风险性和不确定性，这不仅对职业企业家的能力提出的特殊要求，也增加了评价企业家业绩、监督企业家活动困难。从理论上说，企业家的劳动可激励而不可“压榨”。因而，与企业普通员工相比，企业家的激励约束机制设计就更加强调声誉之类的精神激励。在西方企业中，精神激励的形式表现为赋予企业家重要的社会地位，表现为以企业家形象和价值观为代表的企业精神和企业文化。精神激励和物质激励的区别在于，精神激励能够从内心调动人的积极性，即产生管理学中所谓的“内激力”。在我国，精神激励的形式主要表现为荣誉激励，荣誉是贡献的象征，是自身价值的体现，但在传统计划体制下，由于过于强调精神激励而忽视了物质激励，结果适得其反。在现阶段，建立大中型国有企业高层经理人员的有效的报酬机制和声誉机制，体现了物质激励和精神激励的有效结合。

三、坚持社会主义道路，正确在国有企业中运用激励机制

物极必反，真理再前进一步就是谬误。我们在利用激励的同时，必须警惕过度激励。

从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现收益递减现象，最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入更是如此，作为制度的激励的运用亦如是。资本、劳动、技术不是万能的，激励也不可能是万能的，收益递减现象必将出现。

借鉴国外国有企业的经验，国有企业服务于两大类目标，即社会目标和利润目标。社会目标是指达到社会福利最大化，包括追求社会公平、促进社会稳定发展以及作为一种政策工具，维持经济稳定，执行产业政策，弥补“市场缺陷”，保证充分就业等。以国有独资形式存在的现代国有企业应该以社会目标为其行为导向，这类企业是以“纳税人”来代替“股东”的，一般集中于事关国家安全和国计民生的公共领域，以及私人资本不愿进入或无力进入的可竞争性差的基础性产业。由于这类企业以社会目标为其行为目标，因而不能以一般企业的效率目标对其进行要求，对该类企业高层经理人员的业绩评价、激励约束也不能以效率为导向，而应该以公务员的标准进行考核、选拔和奖励。以股权多元化的公司制形式存在的现代公司制企业应该以利润目标为其行为导向，只有按照现代公司制的企业要求去运作，才能在激烈的市场竞争中实现其利润目标。对该类企业高层经理人员的业绩评价、激励约束应该以市场和效率为导向，依据企业的技术经济条件、不同的发展阶段及其经营企业的实现利润、资产增值、上缴利税等情况，合理确定业绩考核指标，正确进行业绩评价，使经理人员的风险收入严格与其经营业绩挂钩，激发其积极性，抑制其机会主义行为。

在报酬因素激励和约束企业高层经理人员行为的过程中，公平因素对激励约束效果具有重要影响。基于公平理论，企业经理人员报酬数量绝对值的高低对其积极性的影响不大，其报酬的社会“横向”比较或历史“纵向”比较的相对值，往往与其满意程度和积极性更为相关。即企业高层经理人员的满意程度和积极性主要取决于其所取得的报酬与同类型企业高层经理人员的报酬相比，或与自己以前获得的报酬相比是否公平。

国有企业近年来人才流失严重，有关方面尽管试图加以控制，但效果不佳。在我国加入世贸组织后的今天，面临全球经济一体化和知识经济的大环境，妥善解决人才流失问题更显紧迫，但绝不能采取简单的办法，而应顺应时代潮流，坚持实事求是，运用科学思维，探求对策。

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