浅谈企业管理中人员的激励问题

第一篇：浅谈企业管理中人员的激励问题

在現代企業管理中，提高員工的士氣，激發員工的戰鬥力，激勵是最好的催化劑。許多國內外的著名企業能夠在市場化的大風大浪中永駐潮頭，一個極為重要的因素就是懂得激勵員工。某外資企業作為餐飲業的跨國巨頭，自20多年前登陸中國以來，取得了相當大的成功，他們的願景是成為全中國乃至全世界最成功的餐飲企業。文章以某外資企業為例，對其日常管理中員工激勵機制與模式、存在的缺陷與原因以及問題解決的對策作出分析。

關鍵詞：激勵機制與模式缺陷與原因對策

中圖分類號：C931文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）08-292-0

2激勵是指心理上的驅動力，含有激發動機，鼓勵行為，形成動力的意思，也就是說，通過某些內部或外部刺激，使人奮發起來，驅使人去實現目標。激勵是行為的鑰匙，又是行動的鍵紐，按動什麼樣的鍵紐就會引起什麼樣的行為，每個人都需要得到來自同事、團體、組織方面的激勵和相互之間的激勵。作為管理者，為了實現既定的組織目標，就更需要激勵全體成員。在現代企業管理中，提高員工的士氣，激發員工的戰鬥力，激勵是最好的催化劑。許多國內外的著名企業能夠在市場化的大風大浪中永駐潮頭，一個極為重要的因素就是懂得激勵員工。以下以某外資企業（下簡稱某外企）為例來談談企業管理中如何做好人員的激勵。

一、某外企的激勵機制與模式

獨具特色的人力資源管理模式是某外企成功的關鍵之一，而其中的激勵機制與模式是獨特人力資源管理模式的重要組成部分。

1.內部培養與晉升制度。某外企在人才管理上最顯著的特點是讓員工與企業共同成長，共享成長。他們餐廳的所有服務員與管理人員全部是由企業自行培養，如新招募的餐廳服務員經過至少一周的工作站帶訓並通過理論與操作考核後方可以獨立上崗，新招募的餐廳見習助理經過至少5個月的工作站及值班訓練並通過相關考核後才可以開始獨立當班。通過培訓，員工可以學到先進的餐飲管理知識與技能，如有關餐廳訂貨、排班、訓練的知識，溝通協調與團隊合作，積極正面的處事態度等，這些為在某外企工作的年輕人成長帶來了很大的幫助。隨著員工職位的晉升或變化，公司也會安排員工參加相應的管理課程培訓學習。如果員工在工作期間表現持續優良並通過考核，就能夠獲得崗位升遷，如服務員升遷為星級訓練員、全星級訓練員、管理組長以至管理組的職位，見習助理升遷為助理、副理、餐廳經理以至更高管理崗位，內部職務晉升是某外企員工個人職業生涯發展的重要途徑。員工獲得了晉升的機會，會認為是企業對其工作能力與工作業績的肯定與賞識，是自身價值的提升，是個人職業生涯成功的標誌。據了解，到目前為止，剛畢業的大學生應聘成為餐廳見習助理到升遷為餐廳經理（餐廳最高管理崗位）最快的只用了11個月時間。同樣，某外企行政及管理層人員也有相關的晉升途徑，從普通文員到高級經理甚至更高職位。公司為餐廳副理以上管理組人員及3級以上行政管理人員制定個人職業生涯規劃，使員工比較清楚地了解個人在公司的職業發展道路。僅2009年，約有8000餘人獲得內部晉升，走上經理人崗位。

2.不同的崗位薪酬與績效考核制度。（1）餐廳服務組員工薪資計時制。餐廳服務組員工採用小時為計薪單位，每小時薪資不低於當地勞動部門規定的最低小時薪資標準，每月上班時間一般不超過法定的174小時，若需要加班，超過的時間按照相關規定按加班工資計發。公司考慮到中班（16：00—次日凌晨1：00）工作比較辛苦，把晚上22：30分以後的工作時間按正常薪資的1.5倍計發，體現了公司對一線服務組員工的關心。餐廳服務組員工平時的工作表現是其崗位升遷及評選餐廳“每月之星”（每月最佳員工）的主要依據，他們還

可以報名參加所在餐廳定期舉行的崗位升遷考核，崗位升遷薪資也相應增加，如星級訓練員比一般服務員要高1.2元每小時，全星級訓練員比星級訓練員高1.5元每小時。

（2）餐廳經理季度紅利獎。餐廳經理除了固定月薪以外，又增加了季度紅利，就是以季度為考核週期，以月薪資乘以1.2為考核基數，根據餐廳的營業額、顧客滿意度、人員發展、利潤等四個方面指標的實際完成情況計算季度紅利獎金，完成的比例高，獎金相應也增加，沒有完成指標，則獎金按未完成的比例相應減少。通過與餐廳經營情況掛鉤來考核餐廳經理的績效，以此來調動激發餐廳經理的積極性與潛能。

（3）行政及支持部門人員寬帶薪酬與藍籌計劃。公司將行政及支持部門人員按崗位、工作績效、資深程度分為1~15級，每個崗位對應相應的薪資級別，如文員為1~2級，助理為3~4級，主任為4~ 5級。每個薪資級別又分別規定了上限與下限數額，即寬帶式薪資。每年初根據部門年度工作目標，員工與主管一起設定個人當 年的藍籌發展計劃，主要包括基本藍籌，指為了支持部門藍籌或公司藍籌所需承擔的具體義務；團隊發展藍籌，指為了加強人員和團隊能力所需承擔的具體義務；個人發展藍籌，指為了使個人更具效能所需承擔的具體義務。每年年中員工與主管一起進行半年總結與檢討，每年年末進行年度工作績效評估。六級以上的員工還要被要求做“360度回饋”，即由直接主管、同級同事、下屬、內外部客戶對被評估的員工進行評價，填寫完成無記名的回饋表。以員工藍籌發展計劃的實際完成情況、平時工作表現及“360度回饋”結果綜合來評估該年度員工的工作績效，並確定年終獎的考核係數。

3.各類競賽與各級人員年會（研習營）制度。企業通過舉辦各類競賽、設置獎勵項目來激勵員工做得更好，從而促進工作標準與工作績效的提升。其競賽及設置的獎項主要有以下一些。

大中國區餐廳操作技能冠軍挑戰賽，自1997年開始設立至今，每年舉辦一次，以餐廳為單位進行各工作站的操作技能大比武，要求每位員工都要參與，從小區（5~7家餐廳）開始，得分最高的餐廳進入下一輪比賽，到區域（25~40家餐廳），到市場公司（100家以上餐廳），到全國進行決賽。最後取得全國冠軍餐廳的參賽人員獎勵國內（外）旅遊度假一周。

大中國區冠軍計劃競賽，“冠軍計劃”即神秘顧客評估餐廳日常情況，自1998年開始至今，每年評出10~20家全年分數最高的餐廳，最高餐廳獎勵現金5000元，餐廳經理去國內（外）旅遊度假一周。

大中國區“造鐘人”獎，自2000年開始，由外企中國事業部總裁簽發，每年評獎，用於獎勵員工在工作中取得的比較大的創新成果，獎勵個數不限，分提名獎和年度大獎，提名獎獲得者獎勵現金5000元，年度大獎獲得者獎勵勞力士手錶一塊，價值40000元。

大中國區“金龍”獎，自1998年開始，由外企中國事業部總裁簽發，每年評獎，用於獎勵有突出貢獻的中高層管理人員。獲得者獎勵精美獎杯一個，並給予薪酬獎勵。

大中國區最佳開發獎，自2000年開始，獎勵市場開發拓展做得最好的團隊或個人；大中國區最佳營運獎，獎勵日常營運做得最好的團隊或個人；大中國區最佳人員發展獎，獎勵人員發展做得最好的團隊或個人。除了 外企中國總部的這些獎勵外，事業部所屬的區域子公司也根據需要設置了子公司年度獎，如年度最佳營運獎、最佳營業額獎、最佳利潤獎、最佳餐廳經理獎等。另外也會設置一些階段性的獎項，如新產品促銷獎等。

4.以企業文化為主的精神激勵。某外企的願景是成為全中國乃至全世界最成功的餐飲企業，其核心價值觀“群策群力、同心同德”中有一項重要內容是員工之間要做到互相認同鼓勵。每年的10月8日外 企的中國總部會策劃舉辦不同形式的公司成立日活動，由餐廳具體組織實施，在員工中宣導公司文化的具體內涵，激勵

員工與企業共同成長。每年年中，由總部高層管理人員組成的演講團，到各區域公司巡迴演講，內容主要是介紹企業當年經營管理的戰略部署及工作重點並表彰鼓勵工作優異的團隊或個人。企業內刊還會以各種形式讚美表揚一些工作表現突出的個人或團隊，每年末各區域公司在年底的迎春晚宴上，也會對當年度的優秀員工或團隊進行表彰獎勵。企業平時會製作一些精美的如PIN（帶企業標誌的徽章）、小用具之類的物品，在員工月會、工作場合、管理層到基層一線巡視調研等公開的場合，由領導或主管獎送給那些工作認真負責的員工並當面讚美其好的行為。另外還有員工的年資獎勵等。有些區域公司還不定期舉辦各種文體比賽、家庭日、英語培訓等各類活動促進豐富員工的業餘生活，提高凝聚力，激發積極性。

二、某外企激勵制度存在的缺陷及原因分析

一是餐廳管理組人員升遷速度偏快，激勵方式單一，過於依賴升遷來激勵管理組人員；二是餐廳員工流失率偏高，服務質量降低，現有薪酬制度激勵力度偏低；三是行政及支持部門人員薪酬未與營運業績掛鉤，有吃“大鍋飯”之嫌；四是各類競賽、年會等活動以餐廳管理組、行政及支持人員參與為主，餐廳服務組人員參與很少，激勵面偏窄。

三、對策與建議在競爭越來越激烈的現代社會，激勵已經成為調動員工積極性的最佳方式。針對其激勵機制與模式中的缺陷與不足，筆者認為應從以下幾個方面來改進:

1.從人性關懷的角度出發，真正去了解不同崗位員工的需求，結合企業目標，調整現有激勵模式。某外企在過去之所以能夠取得相當大的成功，與其相對完備的激勵機制與模式是分不開的。但隨著國內餐飲業的迅猛發展與多元化，以及人力資源市場對於勞動力與人才需求競爭的越來越激烈，其在人力資源等方面也面臨不少來自市場的挑戰與壓力，比如服務員招募難、流失率大，新招聘的餐廳管理人員半年內的離職率不斷上升，員工工作積極性不高、服務客戶的熱情降低等，人力資源管理部門應針對這些問題研究如何有效地激勵員工、保留員工。一是徵求並了解員工需求與關注點；二是綜合分析需求與關注點，對現有激勵制度與模式進行調整完善；三是在實施各類激勵方案時，管理層要進行跟踪，了解實施過程與效果，並要求執行者進行回饋。

2.建立有競爭力的薪酬、績效體系，發揮好薪酬、績效的激勵作用。薪酬激勵是企業激勵機制中重要的激勵手段之一，它相對於內在激勵，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果。員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們以未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，代表企業對員工工作的認同。薪酬激勵能夠從多角度激發員工強烈的工作慾望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過積極表現，努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升。一是適當調高餐廳管理組、服務組的薪酬標準 ；二是設立餐廳其他員工考核獎，不僅限於餐廳經理季度紅利獎；三是圍繞公司目標，將營運業績與行政及支持部門人員的績效相聯繫；四是每年請諮詢機構做薪資調查，了解市場薪酬行情，為調整薪酬保持競爭力提供參考與依據。作為知名外企，每年請諮詢機構做薪資調查是必要的，這既能清楚了解競爭同行及其他行業的薪酬情況，又可以衡量企業薪酬水平所處的位置，薪酬調查的結果可以作為調整薪酬並保持競爭力的主要依據。有競爭力的薪酬可以吸引並保留適合企業的人才，起到應有的激勵作用。3.以企業文化為指導，運用精神層面的多種激勵方式，擴大激勵面。

（1）企業文化是激勵員工的核心，是企業的靈魂。某外企已經形成了良好的企業文化，這也是其取得成功的因素之一，其文化中的核心價值觀是“群策群力、同心同德”，主要包含“為客瘋狂、相互信任、認同鼓勵、輔導支持、有責任心、貫徹卓越、正面積極、力爭而合”等八項內容。這些價值觀本身就是一種很好的精神激勵，如“相互信任”就是尊重、情感的激勵，“認同鼓勵”是讚美激勵，“輔導支持”是培訓激勵，“貫徹卓越”是目標激勵，“力爭而合”是溝通、團隊激勵。應該要求全體員工在深入理解核心文化精神與內涵的前提下，從領導者、管理者做起，平時在工作中引導各崗位員工大力倡導推廣運用這些激勵方式，使員工的正確行為、貢獻得到及時的肯定、讚賞和獎勵，從而使員工產生極大的滿足感、榮譽感和責任心，以極大的熱情投入到工作中。

（2）在物質相對豐富的今天，員工更期望得到愛、得到尊重、得到認可、得到讚美和自我實現，精神激勵的需求和作用會越來越突出。

四、結束語張瑞敏認為，盤活企業，首先盤活人，如果每個人的潛能發揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。的確，企業管理中的激勵是相當重要的，也是企業人力資源管理的永恆話題，需要不斷深入研究和探討。筆者以某外企為例，粗淺地分析了企業（團隊）管理中如何做好激勵工作，認為企業既要完善薪酬待遇、績效獎勵等物質層面的激勵機制，又要以多樣有效的方式做好精神層面的激勵，全方位激發員工工作動力，促進企業目標的實現。參考文獻：

1.[美]迪安·R·斯皮策著.張心琴譯.完美激勵—組織生機勃勃之道.東方出版社，2008

2.郭瑞增主編.激勵要講方法.天津科學技術出版社，2008

3.張越宏編.怎樣激勵員工留住人才.科學技術出版社，2006

4.康士勇主編.工資理論與管理實務.珠海出版社，2002

5.石金濤主編.現代人力資源開發與管理.上海交通大學出版社，2000

6.如何激勵員工.傅永剛主編.大連理工大學出版社，2000

7.程國平主編.經營者的激勵理論，方案與機制.經濟管理出版社，2002（作者單位:浙江佳源房地產集團有限公司浙江嘉興314050）（責編：呂尚）

第二篇：浅谈企业管理中激励问题

浅谈企业管理中激励问题

本文主要探讨了企业管理中激励问题，并对激励的一般性做了阐述，了企业中常用的激励方法和使用激励时存在的一些问题。近几年来，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要已经被越来越多的企业运用。

1引入激励的原因。

企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。2科学的评价体系是激励有效性的保障。

有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。

客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。3激励是以员工需要为基础的。

员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。

需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。马斯洛的需要层次论是激励中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。

4企业激励的选择。

任何只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。现对常用的激励方法如下。

4.1股权激励。

（1）股票期权（2）期股，人性化的管理手段人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以员工需要为出发点、尊重员工的。人性化管理是化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。（1）授予员工恰当的权利现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期。授权的过程中一定要注意，授权一定要恰当。只有恰当的授权才有激励作用。（2）目标激励目标之所以能够起到激励激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。①员工的目标要与组织目标一致。企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标想一致是目标激励得以实现的基础。②目标必须是恰当的、具体的。目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行着的沟通。了解其需要和能力，这样才能制定出恰当的目标。③当员工取得阶段性成果时要及时

反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。

4.2为员工提供满意的工作岗位。

培训员工时要注意，培训只是手段，使用才是目的。

4.3制定激励性的薪酬和福利制度。

员工进入工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。（1）激励性的薪酬政策的制定。双因素认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行的设计，同样是可以起到激励作用的。（2）设置具有激励性质的福利项目。福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。

5激励的误区。

5.1激励措施的无差别化。

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，加强对他们的激励，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。

5.2激励就是奖励。

这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。

5.3管理意识落后。

有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。

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第三篇：专科生浅谈企业管理中激励问题

本文主要探讨了企业管理中激励问题，并对激励的一般性做了阐述，了企业中常用的激励方法和使用激励时存在的一些问题。近几年来，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要已经被越来越多的企业运用。

1、引入激励的原因。

企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。

2、科学的评价体系是激励有效性的保障。

有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。对激励手段有效性的评价。

客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。

3、激励是以员工需要为基础的。

什么是“需要”。

马斯洛的需要层次论是激励中最基本、最重要的理论。生理员工工作的动机正是为了达

4、企业激励的选择。

4.1股权激励。

（1）股票期权（21）授予员工恰当的权利现代人力资任何员工都不想只是一个执行者，都授权2）目标激励目是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。①员工的目标要与组织目标一致。企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标想一致是目标激励得以实现的基础。②目标必须是恰当的、具体的。目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行着的沟通。了解其需要和能力，这样才能制定出恰当的目标。③当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。

4.2为员工提供满意的工作岗位。

培训员工时要注意，培训只是手段，使用才是目的。

4.3制定激励性的薪酬和福利制度。

员工进入工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。（1）激励性的薪酬政策的制定。双因素认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行的设计，同样是可以起到激励作用的。（2）设置具有激励性质的福利项目。福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。

5激励的误区。

5.1激励措施的无差别化。

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。可能满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。可以起到事半功倍的效果。目标激励。

5.2激励就是奖励。

这是企业中普遍存在的一个误区。

5.3管理意识落后。

有的企业，认为有无激励一个样。这否则，必然会遭淘汰。

——2013北大资源研修学院

第四篇：浅析企业管理中的激励问题

河北广播电视大学毕业设计（论文、作业）评审表题目 浅析企业管理中的激励问题姓 名 教育层次 本 科 学 号 分 校 秦皇岛广播电视大学专 业 工商管理 教学点 秦皇岛广播电视大学指导教师 日 期 2010年12月

5日 目录

一、激励的类型„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3(一)

物

质

激

励

与

精

神

激励„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

3（二）正激励与负激励„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

4（三）„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

二、企业管理中存在的员工激励问题及分析„„„„„„„„„„„„„„„5

（一）缺乏有效的薪酬激励„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）选拔晋升„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

（三）员工培训不完善„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（四）用

人

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在问题„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（五）民主不能及时体

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管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

（一）健全薪酬激励机制，提高员工的上进„„„„„„„„„„„„„„7

（二）晋级考核认证制，推行动态激励管„„„„„„„„„„„„„„„9（）盘活用人机制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（）构建科学民主的员工管理体系，体现人性化管„„„„„„„„„„9内容摘要人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。激励科学，直接关系到人力资源运用的好坏人才外流现象，制约企业发展有效的激励正是解决这个问题的关键。激励是一个心理学名词，是指激发人的动机的心理过程；而行为学认为，所谓激励，是指激发人的动机，使其内心渴求成功并朝着期望的目标不断努力的活动过程，通过组织设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。在企业管理中，激励可以理解为通过创立能够满足员工需要的多种条件，来激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程，其目的就是为了充分调动员工的积极性和创造性、发挥其主观能动作用。在企业管理中，激励可以理解为创满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。只有满足员工的各种需要为出发点才能真正发挥激励的激发和约束的作用。激励必须贯穿于企业员工工作的全过程。包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。激励的过程是各种激励手段综合运用的过程。在实践的操作中要将各种激励手段配合使用才能最大限度地发挥各种激励手段的作用。信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。激励的最终目的是要达到目标和员工个人目标在客观上的统一。事实上，企业的管理者每时每刻都在有意无意地运用着某种激励模式，收效不尽相同。实践证明，管理者若违背客观规律和企业实际情况，不恰当地运用某种激励模式，就无法获得预期的激励效果。

（三）、企业管理中存在的员工激励问题及分析为适应现代企业的发展，我国的很多企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资源管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障。社区经理是通信营销队伍的生力军，是通信服务最重要的力量，是通信的战略性人力资源然而这个团队中的员工是，需要花费更大的激励机制才能调动积极性和归属感为奖励先进，选拔贤能，完善竞争和激励机制，应积极推行通信系统社区经理动态管理，打造一支业务精通、敬业高效的社区经理队伍。但也应该注意到，从总体上来看，社区经理这个团队的激励机制还未尽完善，这主要体现为以下几个方面：

（一）缺乏有效的薪酬激励。目前，在现行的体制下，秦皇岛联通中社区经理的薪酬标准仍然实行“一价制”，员工进入企业后无论时间长短、能力强弱，基本上“从一而终”。同时，在管理上缺乏科学体系、方法和缺少相应的奖励措施，存在重惩罚轻奖励、只惩不奖现象，干多干少、干好干坏差别不大，一定程度上形成了新的平均主义和大锅饭，新、老员工，能力和才能拉不开距离，形成不了层次感，造成称职员工难以长期稳定，优秀员工难以脱颖而出，问题员工不能及时退出的状况，从而影响了员工内在潜力的充分发挥。在这种情况下，只能制约社区经理的进取心，扼杀他们的工作热情，同时也制约着企业的健康发展这样忽视中长期激励，使得员工与企业间的雇佣关系短期化，许多员工就离开企业，另谋高就。通过对问题的研究分析，我们不难发现，出现这种现象的一个最主要的原因是薪酬制度不够完善。长期以来，实行的是一种简单的论资排辈的平均主义的分配制度。这样的薪酬制度实际上并没有做到真正的“按劳分配”，更没有。这样，在多数员都在关注自己的收入增长的时候，就难免出现人才不断“跳槽”的现象。

（二）选拔晋升。在社区经理这个团队中，员工绝大部分是，同时也意味着与正式在编人员有很大的区别，员工慢慢的形成这种思想，认为自身是劳务人员，在这里既使有能力，有技术也当不了其中的一员，随时都有可能解聘，如果外面有更好的归属单位，可能就走人，形成不了归属感，这样使得员工没有太大的动力，还是和公司成不了一家人，形成的差异化将更严重，激励不起这部分员工的积极性，导致在整个管理中形成一个问题。

（三）员工培训不完善。就当前对员工的思想政治工作往往被淡化，形成“说起来重要，做起来次要，忙起来忘掉”的状况，政治思想工作常常变成“消防队”、“马后炮”，未能发挥“春风化雨，滋润心田”的作用。同时对员工的岗位培训开展不深入、不系统，针对性也不强，重使用，轻培养，造成劳务员工业务本领、能力水平参差不齐，难以适应行业快速发展的需要。社区经理培养中将个人职业生涯设计和企业发展设计的结合度有待提高。企业有自身的发展设计，同样员工也有个人的职业生涯设计。个人职业生涯设计与企业为之的设计如果有很大的差距，无法协调一致，则员工的职业发展设计难以成为一种有效的激励手段。目前公司对社区经理的培训工作还是较少，缺乏对员工成长企业才能成长的足够认识，在员工发展与企业发展上缺乏有机联系，甚至是偏重于企业发展，忽略了员工的发展对企业发展的重要作用，同时也没有针对性的培训，员工在这个工作环境中得不到知识的更新和能力的提高，提升不了社区经理的上进心和求知欲。

（四）用人机制存在问题。随着科技、信息的快速发展，人才已经成为企业发展的重要“资本”，甚至影响到企业的竞争力和生命力。而在通信企业基层中，最缺乏的是适宜企业发展的选拔、培养、使用人才的机制，也使良莠不齐的社区经理队伍，严重影响到部门和整体工作创新力，同时，在管理上也缺乏促使人才脱颖而出的环境氛围，加上管理方式上的许多问题，使得员工丧失了竞争的压力和动力。近年来，秦皇岛联通维护线大量使用了劳务员工，用工形式呈现多样化。但在招录和使用时，存在着种不良倾向：一是，导致部分进入企业人员的心理需求与企业提供的待遇水平相去甚远，影响了他们的积极性，不利于队伍的稳定；二是用人机制不科学。对劳务员工的职业生涯、劳动报酬缺乏实质性的规划调整，造成劳务员工缺乏职业安全感和归属感，普遍存在临时观念，部分有才干的员工，“这山望到那山高”，一旦发现机会就会“跳槽”，造成人才流失

（五）民主不能及时体现，欠缺人性化管理。随着劳动保障制度的逐步完善以及企业管理日趋向现代化发展，人们对“人性化管理”这个名词已经不再陌生，这种管理方式已经被越来越来多的企业重视起来。所谓“人性化管理”，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分挖掘人的潜能为己任的管理模式。现代企业管理理论认为，管理是综合运用各种资源，使管理达到事半功倍的效果。在管理过程中，人是最重要的因素，没有人，任何工作都无法进行，更谈不上管理了。正如日本著名企业家松下幸之助所说：“企业是否对社会有所贡献，从而蓬勃发展下去，关键取决于人”。虽说是劳务人员，但在工作上、生活上同样需要公司的关心和认可，同时自己所提出的相关意见、创新成果也希望得到认可，例如员工生日，希望能够得到一个祝福；出现意外，希望能够得到一句问候，因为他们认为收到的不仅是公司给予的礼物与祝福，更是公司对自己的肯定，在日后的工作中定会更加努力地回报公司。相反，强制的硬制度会让员工对工作失去耐心，甚至对企业失去信心。、解决企业管理中存在的员工激励问题的方法

（一）健全薪酬激励机制，提高员工的上进心。效益激励，是激发社区经理敬业爱岗的助推器。在日常的工作中，企业可以通过不同途径，不同方式对社区经理进行公正的奖惩，以此来提高社区经理的上进心与工作力度。没有健全的竞争激励机制，员工的竞争意识就不会太明显，社区经理当然也不例外，没有竞争，就很难体现出高低优劣。细分激励机制进行赛马制，在日常的考核中，要有效利用公司的绩效考核体系进行科学的业绩评比，对社区经理实行等级薪金制度，并且大幅度地拉开档次，奖勤罚懒，奖先激后，这样才能取得很好的实效。但在实施效益激励的过程中，一定要坚持公平、公正，公开的原则。不实施则已，一旦实施就要动真格，不能马虎了事，走过场，搞平均主义，最后反而是适得其反。在搞好效益激励的同时，对在工作中成绩突出的社区经理，要选择他们来做先进、立标杆、树典型，给予重奖，以此来激发其它社区经理的上进心，营造一种你追我赶的良好工作氛围，以此来更好地树立好通信行业这个服务品牌。如秦皇岛联通对社区经理的酬薪激励制度重新，打破以往平均主义，制订这样适当拉开酬薪距离，让员工能够有个奔头，知道自己自身的努力能够获取相应的报酬。在保证公平的前提下提高薪酬水平研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。薪酬要与绩效挂钩要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。适当拉开薪酬层次反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。

（二）晋级考核认证制，推行动态激励管理。提供个人发展和晋升机会：这一方式几乎对所有的员工都有吸引力。例如，对工作成绩优异的员工提供带薪进修、参加研讨班、学习一门新技术等；对那些能够胜任管理工作、并且愿意做管理工作的员工，可以把他们提拔到管理工作岗位；对专业人员，可以建立和管理人员分开的职称等级，确定各等级的称号、薪酬待遇和专权。这样，技术人员可以继续发挥他们的专业特长，并得到相应的晋升，而不必成为管理者。，秦皇岛联通对社区经理工资四类等级标准考核，即：对社区经理采取每季度等级评定一次，根据实际计算结果，当期兑现，年末汇总考核，根据考核结果，把社区经理分为社区经理、社区经理、社区经理与见习社区经理四个等级，发放社区经理等级资格证书，每年更换一次。不同的社区经理级别采取不同的工资收入等级，实行动态管理，从而激发社区经理的进取心，责任心。在考核中，对表现优秀或有突出贡献的社区经理，且符合评定标准者，可根据情况晋档、晋级；对年