现代企业管理中的员工激励问题

第一篇：现代企业管理中的员工激励问题

现代企业管理中的员工激励问题

【关 键 词】：现代企业；员工激励；激励管理

【摘 要】：人力资源不但是企业中的核心的力量，也是管理中最重要的工作。激励作为人力资源的一个重要内容，是决定企业的兴衰成败的关键因素。本文首先提出了员工激励的研究意义，并分析了激励理论的理论基础，然后对现代企业管理中的员工激励问题现状进行了梳理，最后对如何提高现代企业中员工激励管理提出了有效性的对策。

Summary: The human resource not only is the power of the core in the business enterprise, but also manages the inside the most important works.Encourage to be used as an important content of the human resource, and decide the success of the business enterprise or the key factor of the failure.But modern business enterprise that present is socially many business enterprise be because did not comprehend what at ailing to encourage, therefore and usually causing the employee to manage the inside to encourage to appear a lot of problems.Therefore from physically set out to look for the modern business enterprise to manage what inside of the employee encourage the problem, and combine the solution measure of the establishment cowgirl, to a business enterprise is very important,Keyword: Encouragement Material demand Spiritual demand Incentive system

【前 言】：员工激励是企业人力资源管理的核心问题之一，直接影响企业绩效。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起,激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业更加重视激发员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把员工激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。

一、员工激励的研究意义

其实所谓的激励简单而言，就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。然而现今社会上许多企业就是由于根本没理解到什么是激励，所以往往导致现代企业管理中的员工激励出现很多问题。因此从实际出发寻找现代企业管理中的员工激励问题，并制定相应的解决措施，对企业有着极为重要的作用:

1、激励可以挖掘员工的潜力。这在生产和管理过程中有着很明显的显现。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的能力只能发挥出20％--30％，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥到80％--90％。可见，激励是挖掘潜力、提高人力资源质量的重要途径。

2、激励可以调动员工工作积极性,提高企业绩效。绩效是企业最关心的问题。企业要求总体有较高的绩效水平就必须要求员工个体有较高的个人绩效水平。在企业中好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力，而且还与激励水平、工作环境有很大的关系。员工能力再高，如果没有工作积极性，那也是不可能有良好的行为表现的。

3、有助于将员工的个人目标和组织目标统一起来。个人目标和个人利益是职工行为的基本动力。他们与组织的目标有时是致的，有时是不一致的。当二者发生背离时，个人目标往往会干扰组织目标的实现。激励的功能就以个人利益和需要的满足为前提，诱使员工把个人目标统一于组织的整体目标，激发和推动员工为完成工作任务做出贡献，从而使个人目标与组织整体目标得以共同实现。

二、激励理论的理论基础

(一)马斯洛需要层次理论

马斯洛在1943年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出需求层次理论，认为人类有五个层次的需要。即，生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我实现的需要。

五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。一般而言，生存和安全需要属于较低层次的、物质方面的需要；社交、尊重和自我实现的需要，则属于较高层次的、精神方面的需要。马斯洛认为，人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要的强度不会很大，更不会成为主导的需要。当较低层次的需要获得相对的满足后，下一个较高层次的需要就占据了主导地位，成了驱动行为的主要动力。①

(二)复杂人假设

员工是复杂人②，他们的需要是多样的，不仅有物质方面的需要，还有精神方面的需要。只要员工的需要得到满足，员工就会受到极大的激励。

三、现代企业中存在的员工激励问题

1、激励方式过于单

一、僵化

在实际过程中，一方面由于人在不同的时期有着不同的需要，正如马斯洛的需要层次①

② 马斯洛需要层次理论薛恩（E.H.Schein）认为人性是复杂的，不仅是人们的需要与潜在的欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄和发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着随处境遇及人际关系的演变而不断变化的。

理论所讲的：已满足的需要不再具有激励作用，只有未满足的需要才具有激励作用。另一方面，同样的激励在不同时期对不同的人而言效用是不同的。所以，同样的激励方式若在同一企业长期使用，即便开始时收效甚广，但随着时间的增加，所起到的激励作用就会变得越来越少。然而，社会上许多企业的激励方式都过于单

一、僵化、缺乏创新。

2、忽视人力资源开发,员工缺少培训和晋升的机会,发展空间不足

中小企业的资源相对有限,很难吸引足够的高素质人才来满足企业发展的需要。因而,培训成为中小企业提高员工素质、提升竞争力的重要途径。目前,我国中小企业缺乏科学合理的培训机制.企业对员工的培训投入不足,培训理念落后。企业对员工的系统化培训很少,员工失去了学习和提高的机会。此外,中小企业受家族式管理模式的影响,重要职位几乎都由家族成员担任,员工晋升机会极其有限,发展空间严重不足,容易使员工丧失工作热情。

3、只重视短期激励，忽视长期的激励

现代企业在运用激励的时候，往往只着重于眼前的利益和满足最基本的眼前需要，而采取一些短期的激励方法，如：加薪、发放奖金等。更有些企业采用计提折旧，偷税漏税等违法手段来增加账面利润。这些激励方法虽然能使企业实现短期内的目标，但一般不能起到持久的激励作用，而且还容易导致被激励者因过度关心企业的短期利益，而放弃长远利益。这既不利于企业的持久发展，也不能为企业留住人才。企业要想与人建立起 “长远的契约关系”，就要运用长远的激励方法了。

4、考核制度和奖励制度不健全

健全的绩效考评机制和公平的奖励制度都是企业激励机制的重要组成部分。绩效考评是指针对企业中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。而奖励制度则是企业为更好的调动员工的工作积极性而制定的奖励措施。但许多企业就是由于忽视了考核制度和奖励制度的重要性，而使企业产生了问题。

5、对企业经营者的激励不足

在绩效考评方面，我们应从多方面、多角度去设定员工的考评内容。并严格遵循客观、公平与开放；积极反馈；定期化和制度化；可行性和实用性;定性与定量相结合；模糊和精确相结合这六个绩效考评原则。而在奖励制度的制定方面，在反对“平均主义”的同时，应做到:该做的事不奖；奖励要大张旗鼓地进行；要掌握奖励的时机；奖励要有层次性；奖励要有结合性这五点。务求使企业通过健全的绩效考评机制和公平的奖励制度，肯定员工的工作成果，最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，为企业人力资源管理提供了一个客观的标准。

四、对策和分析

1、确立“以人为本”的现代人力资源管理理念

当今企业间的竞争，归根到底是企业人力资源的竞争企业对员工进行激励管理的最根本的目的是正确引导员工的工作动机，使他们在实现企业目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，使他们的积极性和创造性不断提高。激励管理运用的好坏关系到企业的兴衰。因此，中小企业必须树立“以人为本”的价值观，把员工视为企业的重要财富，信赖并尊重他们。通过激励员工。提高员工忠诚度和归属感同时将企业文化精髓与员工人生价值取向相融合。使员工认同和接受企业的目标和价值观，形成员工在工作中的成就感和公平感，让员工感到企业对自己的重视。

2、进行物质激励，建立科学公平的薪酬体系

科学合理的薪酬有助于激活企业的人力资源，充分调动员工的工作热情，控制好人员流向，对确保企业长远发展有重要意义。

(1)重视员工各项福利待遇，为员工提供基本保障

薪酬是吸引人才的一个基本点。薪酬主要指企业为员工提供的具有竞争力的收入，包括工资、福利等各种物质待遇。

(2)公正地评估员工的报酬与绩效

企业要正确处理工作业绩和激励管理的关系。激励管理作为人力资源管理的有机组成分，必须处理好工作业绩与绩效的关系。员工的收入要与绩效联系起来，根据工作业绩的考核标准来确定其报酬标准。

3、创造员工的成长和发展空间

(1)对员工进行工作激励，提高工作积极性

第一、企业管理者要在充分考虑员工个人意愿的前提下，依据员工的才能，为其安排适合的工作岗位。在人员的岗位配置方面，企业应与员工进行有效沟通，实行双向选择。企业在自主自愿原则的前提下，统筹考虑员工的能力、个性特点等，尽量合理配置岗位。做到职能相称，提高人才使用率，以保证企业内部的相对稳定，防止今后岗位的突然变动给企业和员工带来的压力。

第二、管理者为员工合理创造条件，实行岗位轮换制，增加其工作的挑战性

岗位轮换制是企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任不同工作的做法。首先，实行岗位轮换，有助于消除部门间的界限、促进员工之间的理解、为相互协作奠定基础，有利于企业复合型人才的培养。

(2)运用培训激励，不断提高员工素质

企业要为员工提供持续的发展空间，给予员工培训的机会。在激烈的竞争环境里，企业员工已经意识到，及时补充新知识、掌握新技能的重要性，否则必然会被淘汰 员工对培训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要，企业要对员工进行符合本企业实际的培训激励。员工通过培训获得企业所需的知识、职业观念、行为和工作态度，与企业磨合，并尽快融入企业。老员工通过培训，不断提高其知识和技能，从而提高企业员工队伍的整体素质。

4、建立企业与员工之间的沟通桥梁

(1)沟通是双方获得信息的渠道。有助于促进企业对员工需求的深入了解，从而选择正确有效的激励方法。中小企业在员工激励管理中要充分发挥沟通的作用，通过上下级的沟通产生相互信任感。增进企业和员工的相互了解，有利于企业充分了解员工需求，使激励手段的选择更具有准确性。

(2)企业要重视反馈的激励作用。及时的反馈表明企业对员工工作的关注具有多样性的沟通方式和具有双向性的反馈，能够最大限度地疏通沟通渠道，打破员工与管理者之间的等级障碍。

(3)企业要适当地进行消极反馈。积极反馈是企业对员工工作的肯定，有利于提高员工的工作兴趣。同时，企业还应及时给予员工消极反馈。对员工在工作中出现的问题和错误，企业同样要及时指出，使员工立即认识自己的错误。促使他们更加认真谨慎地对待工作，不断提高工作效率。

③

五、结论

现代企业在运用激励的时候，往往只着重于眼前的利益和满足最基本的眼前需要，而采取一些短期的激励方法，如:加薪、发放奖金等。更有些企业采用计提折旧，偷税漏税等违法手段来增加账面利润。这些激励方法虽然能使企业实现短期内的目标，但一般不能起到持久的激励作用，而且还容易导致被激励者因过度关心企业的短期利益，而放弃长远利益。这既不利于企业的持久发展，也不能为企业留住人才。企业要想与人建立起“长远的契约关系”，就要运用长远的激励方法了。

其实无论怎样的企业，要发展都离不开人的创造力和积极性，也就是说任何企业都需要激励，而企业只有在适当的激励机制下才能实现“人尽其用”的有效状态。可是，就如同在上面文章里论述到的一样，企业在激励员工的过程中都不可避免地存在着一些问题，每个企业都应关注这些激励问题。并且企业应根据自身的实际情况，建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。只有这样才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

1.姚震宇.《现代企业员工激励研究》.《市场周刊》2007年2月

2.闰新丽，孙景君.《企业员工激励的个性化发展》.《河北青年管理干部学院学报》.2007年6月.第二期(总第74期)

3.王世鹏.《浅谈企业的员工激励》.《求贤》2007年5月

4.《现代企业管理中的员工激励问题》.张霞.内蒙古:内蒙古科技与经济出版社.2004年

5.《组织行为学》.斯蒂芬.罗宾斯.北京：中国人民大学出版社.1997

③反馈是实现租子目的的重要形式,也是一种重要的控制机制.就是把管理过程中的结果信息反馈给决策者和执行者,对系统的再输出发生影响,起到控制作用,以达到即定目的.

第二篇：浅谈企业管理中激励问题

浅谈企业管理中激励问题

本文主要探讨了企业管理中激励问题，并对激励的一般性做了阐述，了企业中常用的激励方法和使用激励时存在的一些问题。近几年来，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要已经被越来越多的企业运用。

1引入激励的原因。

企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。2科学的评价体系是激励有效性的保障。

有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。

客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。3激励是以员工需要为基础的。

员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。

需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。马斯洛的需要层次论是激励中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。

4企业激励的选择。

任何只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。现对常用的激励方法如下。

4.1股权激励。

（1）股票期权（2）期股，人性化的管理手段人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以员工需要为出发点、尊重员工的。人性化管理是化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。（1）授予员工恰当的权利现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期。授权的过程中一定要注意，授权一定要恰当。只有恰当的授权才有激励作用。（2）目标激励目标之所以能够起到激励激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。①员工的目标要与组织目标一致。企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标想一致是目标激励得以实现的基础。②目标必须是恰当的、具体的。目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行着的沟通。了解其需要和能力，这样才能制定出恰当的目标。③当员工取得阶段性成果时要及时

反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。

4.2为员工提供满意的工作岗位。

培训员工时要注意，培训只是手段，使用才是目的。

4.3制定激励性的薪酬和福利制度。

员工进入工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。（1）激励性的薪酬政策的制定。双因素认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行的设计，同样是可以起到激励作用的。（2）设置具有激励性质的福利项目。福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。

5激励的误区。

5.1激励措施的无差别化。

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，加强对他们的激励，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。

5.2激励就是奖励。

这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。

5.3管理意识落后。

有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。

更多精彩文章请访问【北资官网】——从入学的第一天起就帮您做好职业准备！

2013北大资源研修学院招生，火热进行中！

—北大资源研修学院

第三篇：专科生浅谈企业管理中激励问题

本文主要探讨了企业管理中激励问题，并对激励的一般性做了阐述，了企业中常用的激励方法和使用激励时存在的一些问题。近几年来，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要已经被越来越多的企业运用。

1、引入激励的原因。

企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。

2、科学的评价体系是激励有效性的保障。

有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。对激励手段有效性的评价。

客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。

3、激励是以员工需要为基础的。

什么是“需要”。

马斯洛的需要层次论是激励中最基本、最重要的理论。生理员工工作的动机正是为了达

4、企业激励的选择。

4.1股权激励。

（1）股票期权（21）授予员工恰当的权利现代人力资任何员工都不想只是一个执行者，都授权2）目标激励目是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。①员工的目标要与组织目标一致。企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标想一致是目标激励得以实现的基础。②目标必须是恰当的、具体的。目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行着的沟通。了解其需要和能力，这样才能制定出恰当的目标。③当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。

4.2为员工提供满意的工作岗位。

培训员工时要注意，培训只是手段，使用才是目的。

4.3制定激励性的薪酬和福利制度。

员工进入工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。（1）激励性的薪酬政策的制定。双因素认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行的设计，同样是可以起到激励作用的。（2）设置具有激励性质的福利项目。福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。

5激励的误区。

5.1激励措施的无差别化。

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。可能满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。可以起到事半功倍的效果。目标激励。

5.2激励就是奖励。

这是企业中普遍存在的一个误区。

5.3管理意识落后。

有的企业，认为有无激励一个样。这否则，必然会遭淘汰。

——2013北大资源研修学院

第四篇：浅析企业管理中的激励问题

河北广播电视大学毕业设计（论文、作业）评审表题目 浅析企业管理中的激励问题姓 名 教育层次 本 科 学 号 分 校 秦皇岛广播电视大学专 业 工商管理 教学点 秦皇岛广播电视大学指导教师 日 期 2010年12月

5日 目录

一、激励的类型„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3(一)

物

质

激

励

与

精

神

激励„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

3（二）正激励与负激励„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

4（三）„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

二、企业管理中存在的员工激励问题及分析„„„„„„„„„„„„„„„5

（一）缺乏有效的薪酬激励„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）选拔晋升„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

（三）员工培训不完善„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（四）用

人

机

制

存

在问题„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（五）民主不能及时体

现，欠

缺

人

性

化

管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

（一）健全薪酬激励机制，提高员工的上进„„„„„„„„„„„„„„7

（二）晋级考核认证制，推行动态激励管„„„„„„„„„„„„„„„9（）盘活用人机制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（）构建科学民主的员工管理体系，体现人性化管„„„„„„„„„„9内容摘要人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。激励科学，直接关系到人力资源运用的好坏人才外流现象，制约企业发展有效的激励正是解决这个问题的关键。激励是一个心理学名词，是指激发人的动机的心理过程；而行为学认为，所谓激励，是指激发人的动机，使其内心渴求成功并朝着期望的目标不断努力的活动过程，通过组织设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。在企业管理中，激励可以理解为通过创立能够满足员工需要的多种条件，来激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程，其目的就是为了充分调动员工的积极性和创造性、发挥其主观能动作用。在企业管理中，激励可以理解为创满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。只有满足员工的各种需要为出发点才能真正发挥激励的激发和约束的作用。激励必须贯穿于企业员工工作的全过程。包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。激励的过程是各种激励手段综合运用的过程。在实践的操作中要将各种激励手段配合使用才能最大限度地发挥各种激励手段的作用。信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。激励的最终目的是要达到目标和员工个人目标在客观上的统一。事实上，企业的管理者每时每刻都在有意无意地运用着某种激励模式，收效不尽相同。实践证明，管理者若违背客观规律和企业实际情况，不恰当地运用某种激励模式，就无法获得预期的激励效果。

（三）、企业管理中存在的员工激励问题及分析为适应现代企业的发展，我国的很多企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资源管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障。社区经理是通信营销队伍的生力军，是通信服务最重要的力量，是通信的战略性人力资源然而这个团队中的员工是，需要花费更大的激励机制才能调动积极性和归属感为奖励先进，选拔贤能，完善竞争和激励机制，应积极推行通信系统社区经理动态管理，打造一支业务精通、敬业高效的社区经理队伍。但也应该注意到，从总体上来看，社区经理这个团队的激励机制还未尽完善，这主要体现为以下几个方面：

（一）缺乏有效的薪酬激励。目前，在现行的体制下，秦皇岛联通中社区经理的薪酬标准仍然实行“一价制”，员工进入企业后无论时间长短、能力强弱，基本上“从一而终”。同时，在管理上缺乏科学体系、方法和缺少相应的奖励措施，存在重惩罚轻奖励、只惩不奖现象，干多干少、干好干坏差别不大，一定程度上形成了新的平均主义和大锅饭，新、老员工，能力和才能拉不开距离，形成不了层次感，造成称职员工难以长期稳定，优秀员工难以脱颖而出，问题员工不能及时退出的状况，从而影响了员工内在潜力的充分发挥。在这种情况下，只能制约社区经理的进取心，扼杀他们的工作热情，同时也制约着企业的健康发展这样忽视中长期激励，使得员工与企业间的雇佣关系短期化，许多员工就离开企业，另谋高就。通过对问题的研究分析，我们不难发现，出现这种现象的一个最主要的原因是薪酬制度不够完善。长期以来，实行的是一种简单的论资排辈的平均主义的分配制度。这样的薪酬制度实际上并没有做到真正的“按劳分配”，更没有。这样，在多数员都在关注自己的收入增长的时候，就难免出现人才不断“跳槽”的现象。

（二）选拔晋升。在社区经理这个团队中，员工绝大部分是，同时也意味着与正式在编人员有很大的区别，员工慢慢的形成这种思想，认为自身是劳务人员，在这里既使有能力，有技术也当不了其中的一员，随时都有可能解聘，如果外面有更好的归属单位，可能就走人，形成不了归属感，这样使得员工没有太大的动力，还是和公司成不了一家人，形成的差异化将更严重，激励不起这部分员工的积极性，导致在整个管理中形成一个问题。

（三）员工培训不完善。就当前对员工的思想政治工作往往被淡化，形成“说起来重要，做起来次要，忙起来忘掉”的状况，政治思想工作常常变成“消防队”、“马后炮”，未能发挥“春风化雨，滋润心田”的作用。同时对员工的岗位培训开展不深入、不系统，针对性也不强，重使用，轻培养，造成劳务员工业务本领、能力水平参差不齐，难以适应行业快速发展的需要。社区经理培养中将个人职业生涯设计和企业发展设计的结合度有待提高。企业有自身的发展设计，同样员工也有个人的职业生涯设计。个人职业生涯设计与企业为之的设计如果有很大的差距，无法协调一致，则员工的职业发展设计难以成为一种有效的激励手段。目前公司对社区经理的培训工作还是较少，缺乏对员工成长企业才能成长的足够认识，在员工发展与企业发展上缺乏有机联系，甚至是偏重于企业发展，忽略了员工的发展对企业发展的重要作用，同时也没有针对性的培训，员工在这个工作环境中得不到知识的更新和能力的提高，提升不了社区经理的上进心和求知欲。

（四）用人机制存在问题。随着科技、信息的快速发展，人才已经成为企业发展的重要“资本”，甚至影响到企业的竞争力和生命力。而在通信企业基层中，最缺乏的是适宜企业发展的选拔、培养、使用人才的机制，也使良莠不齐的社区经理队伍，严重影响到部门和整体工作创新力，同时，在管理上也缺乏促使人才脱颖而出的环境氛围，加上管理方式上的许多问题，使得员工丧失了竞争的压力和动力。近年来，秦皇岛联通维护线大量使用了劳务员工，用工形式呈现多样化。但在招录和使用时，存在着种不良倾向：一是，导致部分进入企业人员的心理需求与企业提供的待遇水平相去甚远，影响了他们的积极性，不利于队伍的稳定；二是用人机制不科学。对劳务员工的职业生涯、劳动报酬缺乏实质性的规划调整，造成劳务员工缺乏职业安全感和归属感，普遍存在临时观念，部分有才干的员工，“这山望到那山高”，一旦发现机会就会“跳槽”，造成人才流失

（五）民主不能及时体现，欠缺人性化管理。随着劳动保障制度的逐步完善以及企业管理日趋向现代化发展，人们对“人性化管理”这个名词已经不再陌生，这种管理方式已经被越来越来多的企业重视起来。所谓“人性化管理”，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分挖掘人的潜能为己任的管理模式。现代企业管理理论认为，管理是综合运用各种资源，使管理达到事半功倍的效果。在管理过程中，人是最重要的因素，没有人，任何工作都无法进行，更谈不上管理了。正如日本著名企业家松下幸之助所说：“企业是否对社会有所贡献，从而蓬勃发展下去，关键取决于人”。虽说是劳务人员，但在工作上、生活上同样需要公司的关心和认可，同时自己所提出的相关意见、创新成果也希望得到认可，例如员工生日，希望能够得到一个祝福；出现意外，希望能够得到一句问候，因为他们认为收到的不仅是公司给予的礼物与祝福，更是公司对自己的肯定，在日后的工作中定会更加努力地回报公司。相反，强制的硬制度会让员工对工作失去耐心，甚至对企业失去信心。、解决企业管理中存在的员工激励问题的方法

（一）健全薪酬激励机制，提高员工的上进心。效益激励，是激发社区经理敬业爱岗的助推器。在日常的工作中，企业可以通过不同途径，不同方式对社区经理进行公正的奖惩，以此来提高社区经理的上进心与工作力度。没有健全的竞争激励机制，员工的竞争意识就不会太明显，社区经理当然也不例外，没有竞争，就很难体现出高低优劣。细分激励机制进行赛马制，在日常的考核中，要有效利用公司的绩效考核体系进行科学的业绩评比，对社区经理实行等级薪金制度，并且大幅度地拉开档次，奖勤罚懒，奖先激后，这样才能取得很好的实效。但在实施效益激励的过程中，一定要坚持公平、公正，公开的原则。不实施则已，一旦实施就要动真格，不能马虎了事，走过场，搞平均主义，最后反而是适得其反。在搞好效益激励的同时，对在工作中成绩突出的社区经理，要选择他们来做先进、立标杆、树典型，给予重奖，以此来激发其它社区经理的上进心，营造一种你追我赶的良好工作氛围，以此来更好地树立好通信行业这个服务品牌。如秦皇岛联通对社区经理的酬薪激励制度重新，打破以往平均主义，制订这样适当拉开酬薪距离，让员工能够有个奔头，知道自己自身的努力能够获取相应的报酬。在保证公平的前提下提高薪酬水平研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。薪酬要与绩效挂钩要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。适当拉开薪酬层次反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。

（二）晋级考核认证制，推行动态激励管理。提供个人发展和晋升机会：这一方式几乎对所有的员工都有吸引力。例如，对工作成绩优异的员工提供带薪进修、参加研讨班、学习一门新技术等；对那些能够胜任管理工作、并且愿意做管理工作的员工，可以把他们提拔到管理工作岗位；对专业人员，可以建立和管理人员分开的职称等级，确定各等级的称号、薪酬待遇和专权。这样，技术人员可以继续发挥他们的专业特长，并得到相应的晋升，而不必成为管理者。，秦皇岛联通对社区经理工资四类等级标准考核，即：对社区经理采取每季度等级评定一次，根据实际计算结果，当期兑现，年末汇总考核，根据考核结果，把社区经理分为社区经理、社区经理、社区经理与见习社区经理四个等级，发放社区经理等级资格证书，每年更换一次。不同的社区经理级别采取不同的工资收入等级，实行动态管理，从而激发社区经理的进取心，责任心。在考核中，对表现优秀或有突出贡献的社区经理，且符合评定标准者，可根据情况晋档、晋级；对年