浅谈企业管理中的激励原则

第一篇：浅谈企业管理中的激励原则

浅谈企业管理中的激励原则

【摘要】：每个人都渴望被肯定。然而，无论是在我们现实生活中，还是在最近新出的电视、电影中，关于领导者，总是采取一副高高在上、冷傲的姿态，将人视为“经济人”而非“社会人”，在企业中实行军队化严格管理，或许在电视、电影中看，这类领导者，行事我行我素，感觉很酷，但是，实际效果呢？可想而知。因此，我们应当注意在企业管理中运用激励原则，以提高员工的工作积极性，促进个人与企业的共同进步。本文从什么是激励谈起，叙述企业管理中的激励原则，包括目标原则、明确性原则、合理性原则、引导性原则、时效性原则。以及企业在管理过程中可以采用的激励的方式。最后，通过案例分析的方式，说明激励在实际生活中的应用。【关键词】：激励原则；激励原则的应用分析；激励方式；案例分析；

美国马克·吐温曾说：”我已被多次恭维，令我惭愧，但我还常常感到他们恭维得不够。”从人的本性来说，绝大多数的人都希望被人认同，被恭维。也是因为这一点，我们可以运用激励来正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的要求，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性持续的保持和发扬下去。

所谓激励，是指管理者为了达到一定的目标，推动事物不断向前发展，在管理实践中采用激发和鼓励人们行为动机的方式，促使人们奋发向上、自强不息，努力提高劳动生产率，完成工作任务，从而达到预期目标的行为。由此可见，激励是引起需要、激发动机、指导行为、实现目标的心理过程，也就是调动人的积极性的过程。

由于人的需要大致可以分为物质需要和精神需要，因而激励也可分为物质激励和精神激励。在我国企业管理实践中，两种激励一直是领导者用以激励职工积极性的主要形式，只是强调的程度不等，偏重不同罢了。在不同的时期，由于社会风气的变化，两种激励方式在社会上所占的地位也不断变化。然而由于种种原因，作为思想教育重要手段之一的物质激励手段，常常在实施中引发各种争议，致使这种思想教育手段在使用时，无论是行为主体，还是行为客体都心存顾虑。因此，如何正确认识激励、了解激励原则，以及在激励中应当注意什么便很值得我们探讨。

一、激励原则的分类

1、目标原则 在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。任何一个企业中的人群都有上、中、下之分，而且往往是“中间大，两头小”的“橄榄型”结构。目标的设置，对不同层次的员工应当区别对待，对组织中的少部分精英可以设定一个高远的目标，而对大部分的普通员工，可以设定一个稍高目标，让其觉得“够得着”但却需要经过自己一番努力，这样才能调动其积极性，而对于那少部分条件较差的员工，可以稍微降低目标，但要鼓励其前行。

如果给不同的人设定同样的目标，这样一直处于优秀的人，就会“集万千宠爱于一身”，虽然这能起到很好的先锋模范作用，但是，这样做无疑会使一些觉得自己达不到那么优秀的人失去信心，因此，激励也应关注“中游人物”和“落后者”，要敏锐地感觉到他们的进步，用适当的方式及时肯定他们的进步，他们也许达不到工资晋级、表彰等正式的奖励，但可以用其他一些灵活的方式激励他们如口头表扬，领导者的走访、慰问等，以个人的名义邀请一起吃顿感情交流饭，让其担负较为重要工作等。使其感觉到领导并没有忘记他们，有一种自信心和荣誉感。激励要符合“正态分布”的原则，不能过分集中在极少数人身上。避免出现多者拥有得愈多，少者拥有得愈少的“马太效应”，以免冷落了众人，影响众人的积极性。而要抓住重点兼顾一般，对不同的对象灵活采取各种不同的激励方式。唯有如此，才能调动全休员工的积极性，促进企业的全面发展。

2、明确性原则

激励的明确性原则包括三层含义：明确、公开以及直观。

明确即指奖励的界限明确，以及奖励的方式明确，而不宜模棱两可。激励必须要公开，一是避免人说闲话，怀疑奖励机制的不公正性，从而丧失前进的动力。特别是物质性激励，尤其要避免领导者“内定”这种情况。二是每个人都有被肯定时的骄傲，如果只是内部奖励，只是被奖励人知道，那影响就会比较小。当公开奖励时，既可以给全体员工树立一个很好的榜样，同时也能满足被奖励人的骄傲，使其更加努力。

3、合理性原则

合理性原则包括以下几点： ①激励目标的合理性

心理学的研究表明：激励目标并不是激起积极性的唯一因素，它还与目标恰当性有关，弗鲁姆在期望理论中指出，积极性是效价和期望值的乘积。效价指激励目标与个人需要的符合程度。而期望值指工作者个人对自己完成工作目标的可能性大小的估计。因此，激励目标的设定必须与个人的能力、才干、及对完成目标条件的认识想匹配，才能使激励目标激发起来的职工积极性对完成组织的工作目标起到积极的推动作用。

同时在目标设定时，激励面不宜太广，奖励面越广，就意味着奖励价值的贬值，这样不仅耗费了公司的财力物力，而且达不到激励的效果，甚至会使在几乎人人被奖赏的环境中却未得到奖励的少数人，产生逆反心理，和“破罐子破摔”的对抗情绪。同时，要使激励合理，还应注意激励的频率以及激励的程度。

②、物质和精神激励相结合 物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

我国企业在经历了漫长的“精神激励万能”的时期后，因种种原因却又进入“物质激励万能”的怪圈，过分迷信物质刺激。然而这从客观上诱发了“多给钱多千活，少给钱少于活，不给钱不干活”的思想。另一方面，我国企业对高级人才的激励却又过分偏重于精神激励，无论是政治家、企业家，还是各类技术专家，都很难得到与之业绩相应的物质奖励。物质和精神 “二律背反”的结果会导致部分高级人才心理失重和行为失常，于是一些人便设法获得“灰色”收人和寻求“在职消费”因此，我们应当找准物质与精神的最佳结合点，通过报酬激励、关怀激励、参与激励、表彰激励、信息激励、目标激励等多种方式的立体组合，满足各层次成员的归属感、荣誉感、成就感、安全感和物质与精神的双重需求。

③、正负激励相结合的原则

所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

在现实社会中，将激励与奖励等同，这是企业中普遍存在的一个误区。在激励过程中，要多用奖励，辅以惩罚。不可只奖不罚亦不可只罚不奖。

同时，在重激励的同时也应当重视约束。国有企业轻激励重约束，民营企业重激励轻约束，都留不住人才。所以，激励与约束要并举。要制定严格的规章制度约束员工行为，也要有相应的激励措施来激发员工的斗志。激励正确的事、约束错误的行为才是正确的管理之道。

④、按需激励原则

激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。

马斯洛提出的需要层次理论中指出：人的行为动机起源于五种需要，即：生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。这种层次结构，从低级到高级依次出现。低层次的物质需要与人的生存有直接的关系，没有达到满足时具有强烈的要求满足的欲望。只有低层次的物质需要获得基本满足后，才会产生高层次的精神需要。

著名管理学家巴纳德曾指出： 绝大多数人超过温饱后，物质刺激对他们将无效果，其他如名誉和技艺被重视、为他人服务的理想实现、组织事务的参与机会则显得更重要。

赫茨伯格在其双因素理论里也指出：当激励因素（能满足人的精神需要的有关工作本身的性质的因素）充分满足时，职工对保健因素（与外部物质工作环境、奖金、报酬有关的因素）的不满足会有极大的忍耐心。而当激励因素不满足时，保健因素稍不如意，就会造成职工极大的消极情绪反应。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，正确区分个体优势需要与群体优势需要，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

4、引导性原则

外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。马斯洛提出：已满足的需要不能激起动机，只有尚未满足的需要才能激起动机并进而影响行为。弗鲁姆提出：当个体认为某一目标对满足自己的需要具有重要价值时，才有可能产生巨大的积极性。因此，激励必须具有针对性、和引导性。

5、时效性原则

要把握激励的时机，当一个人正为自己的成就满意时，这时去激励，更能加深他对自己的肯定，而且更易造就一种成就感，这种迎合性的激励，往往能起到事半功倍的效果。“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

从某种角度来看，激励原则如同化学实验中的催化剂，要根据具体情况决定采用时间。人力资源管理实际中，并不存在一种绝对有效的、时时适宜的激励时机，激励时机的选择是随机制宜的。激励原则在不同时间进行，其作用与效果有很大的区别。

三、领导过程中的激励方式

领导过程中的激励方式可以分为三种：以领导者为要素的激励方式、以目标为要素的激励方式、以群体行为为要素的激励方式。

以领导者为要素的激励方式即包括权力因素激励，又包括非权力因素激励。权力因素激励，主要指物质上的奖励，包括晋升、薪水等，当然，在管理行为中，处分和批评也不可说，《三国演义》中就有“孔明挥泪斩马谡”的故事，这样做即申明了军纪的严肃，同时也树立了一个严于执法的领导者形象。非权力因素的激励，包括情感激励和形象激励。领导者对员工的关心，以及领导者的平易近人，使员工能领悟到一种期望和亲切的感受，从而得到鼓舞的力量，产生了自觉修正原有行为的动机和要求，使其个体心理需要自动调整到领导者所期望的目标上来。这就是古希腊神话中的“皮格马利翁效应”。

虽然毛泽东在文革时犯下了错误，但之所以毛泽东能发起文革，也在于他强大的领导者的气派，这股气派让人着迷，所以当时才会出现个人崇拜。暂且不讨论文革怎么样，但是这体现了当领导形成了自己在下属心中的独特的个人魅力时，便会是一种无形的强大的如实力，这种激励无形，且让人时刻前进。因此，领导者应当以身作则，使员工能够自觉按照领导者所确立的行为规范，实现最终目标。

一个合适的目标往往指明了人前进的方向，以及提供人以前进的动力，因此领导者应当为员工树立合理的目标，调动员工积极性。

“近朱者赤，近墨者黑”这足以见得一个集体环境对人的影响，群体行为的激励，最重要的是依赖于群体的客观存在的竞争现象，竞争对于调动人的积极性有着重要的意义。

在群体当中，群体行为所产生的激励作用体现在这样几个方面： ①、竞争的评比作用具有激发动机效果，使动机处于活跃状态

②、竞争使人明确集体与个人的目标，能激发人的积极性，群体内部产生“比、学、赶、超”的奋进气氛和精神，提高工作效力。

③、竞争能激发人的创造力，充分发挥人的聪明才智，使勇者见其勇，智者见其智 ④、竞争能够产生对个体行为的制约作用，使人自觉地与群体规范相比较，自动放弃个体行为中与群体观念相悖的成分，按照群体的要求塑造自己

⑤、群体间的竞争，有助于缓和群体内的矛盾，增强群体凝聚力和集体荣誉感。群体行为中的激励，来源于一种有序群体活动。

如果群体处于零乱的、无秩序、无规范状态，是无法产生激励作用的，只能加剧人们心理上、思想上的颓废。越是在有秩序、有规范的状态下，越能激发人们的积极情绪和参与精神。如战场和球场上，越是在激烈的战争和激烈的对抗的形式下，战士们和运动员越能表现出求胜的急切感和成就的紧迫感。因此，要求领导必须能够调节好群体活动的气氛，合理地驾御群体活动的局面和状态。

四、案例分析

下面我们看几个关于激励原则在实际生活中应用的例子： 案例1：

林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5％。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财福》杂志评为全美十佳管理企业。

案例分析：

在以上案例中，林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论：公平理论、期望理论、目标设定理论和激励保健理论。

当绩效与工资挂钩时，就相当于物质激励，为了获取自己理想达到的工资，员工将端正自己的工作态度，而努力工作。同时，公司的职业保障政策，让每一个员工都感觉，公司就像一个大家族，而自己是这个家族中的一员，这样他们就会有比较强的安全感，而这种安全感便是一种精神上的激励。同时，对产品的严格要求，为员工设定了一个目标，由于存在不符合标准则不能计入工资中的机制，使每个员工都尽力在生产上追求一次通过。

案例2：

在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而采取新的三等(1，2，3)评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺，即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为“360度反馈”。员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1)必胜、(2)执行、(3)团队。

在制定高效的绩效评价制度的同时，IBM还强调其与整体的结合，达到激励的效果（1）在人员配置方面

①配置有才能的人才。

②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。

③根据需要，对职工进行适当的调配。（2）员工培养方面

①为职工履行职务适当地安排必要的教育训练。

②要支持、鼓励职工增长知识与技能，提高信心，同时，并要引导职工对未来的事业充分理解。

③适当培养自己与部下的接班人。（3）调动职工积极性

①制订有效的部门目标与明确的业务目标。②确认职工进修业务与评定标准。③进行适当的指导与监督。

④最大限度地发挥职工的知识与技能。

⑤按业务目标，定期对职工的成绩进行评定。

⑥推荐、晋升善于发挥能力的、有上进心的职工承担更重要的工作。

⑦对取得成绩者给予适当报酬，以贯彻正确的管理。

⑧为职工能持续追求最佳效果创造条件。

⑨对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者，加以表扬，同时给予相应的待遇（提薪、晋升）。

⑩对工作优异，做出贡献者予以表彰。

因此IBM公司有着正面激励原则：考核的目的是为了更好的激励。从IBM公司中我们可以知道绩效考核在员工激励中的应用：绩效加薪、决定可变薪酬。同时我们也可以看出绩效考核在建立企业公平激励机制中的作用：区分员工绩效差异员、工作态度差异、个人待遇差异。这样，便能很好地调动员工的积极性，使其在满足自身需求的同时，为公司创造利益。

实行激励，既能使被激励人受到鼓舞，同时也能树立一个模范榜样的作用，弘扬一种公司的文化与理念。总之，激励的最终目的只有一个，那就是以一种合理的方式更多地创造公司的利益。在企业管理中，要使激励达到目的，就必须准确把握激励原则。既要突出重点，又要照顾到“面”，点面结合，宽窄适当，增强透明度，真正使激励成为企业增强凝聚力、战斗力的有效机制。

【参考文献】

①、浅谈企业管理中的激励原则和激励措施；黄其坤时代经贸；2008年7月；第6卷总108期

②、百度文库中搜”激励原则”

③、激励原则在学校管理中的运用；李文龙；辽宁教育行政学院学报；2006年4月；第23卷第4期

④、国有企业管理激励原则初探；李明德、刘春燕；武汉教育学院学报；2000年4月；第19卷第2期

⑤、物质激励原则刍议；刘伟、杨清海；渭南师专学报（社会科学版）；1996年第2期（总第32期）

第二篇：浅谈企业管理中激励问题

浅谈企业管理中激励问题

本文主要探讨了企业管理中激励问题，并对激励的一般性做了阐述，了企业中常用的激励方法和使用激励时存在的一些问题。近几年来，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要已经被越来越多的企业运用。

1引入激励的原因。

企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。2科学的评价体系是激励有效性的保障。

有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。

客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。3激励是以员工需要为基础的。

员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。

需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。马斯洛的需要层次论是激励中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。

4企业激励的选择。

任何只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。现对常用的激励方法如下。

4.1股权激励。

（1）股票期权（2）期股，人性化的管理手段人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以员工需要为出发点、尊重员工的。人性化管理是化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。（1）授予员工恰当的权利现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期。授权的过程中一定要注意，授权一定要恰当。只有恰当的授权才有激励作用。（2）目标激励目标之所以能够起到激励激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。①员工的目标要与组织目标一致。企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标想一致是目标激励得以实现的基础。②目标必须是恰当的、具体的。目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行着的沟通。了解其需要和能力，这样才能制定出恰当的目标。③当员工取得阶段性成果时要及时

反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。

4.2为员工提供满意的工作岗位。

培训员工时要注意，培训只是手段，使用才是目的。

4.3制定激励性的薪酬和福利制度。

员工进入工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。（1）激励性的薪酬政策的制定。双因素认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行的设计，同样是可以起到激励作用的。（2）设置具有激励性质的福利项目。福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。

5激励的误区。

5.1激励措施的无差别化。

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，加强对他们的激励，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。

5.2激励就是奖励。

这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。

5.3管理意识落后。

有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。

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第三篇：试论企业管理中激励问题

试论企业管理中激励问题

摘要:近几年来，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被企业重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法已经被越来越多的企业运用。文中就有关激励的一般性问题做了阐述，总结了企业中常用的激励方法和使用激励时存在的一些问题。

关键词：激励薪酬

如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？企业长久发展的动力在哪里？无数优秀企业的实践告诉我们：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。很多企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。

一，企业管理中为什么要引入激励

1，激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。

企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。

以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。其实，这个观点是非常片面的。从“绩效函数”（如下）我们可以看到，个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，也是不可能优良好的行为表现的。P=f(M×Ab×E)P------个人工作绩效

M-----激励水平（积极性）

Ab----个人能力

E------工作环境

2，激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见，由此，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。

由此可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。

二，激励是以员工需要为基础的员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。

马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。

激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。

员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要，才会产生积极的效果。另外，好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之，只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使

员工满意的激励措施，就要立足员工的需要。

三，科学的评价体系是激励有效性的保障

有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。

客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。

随着企业的发展，员工的需要也会随之变化，通过对激励手段的评价，可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励政策。达到激励员工的最好效果。

四，企业激励方法的选择

任何理论只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。现对常用的激励方法总结如下。

1，为员工提供满意的工作岗位

热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点：

（1），为员工提供一个良好的工作环境。这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。

很多企业只关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的支持。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生副面影响，员工会有持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。

（2），员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。企业往往认为员工的素质越高，工作越出色。我们可以假想一下，让一个高素质人才去干一份平淡、简单的工作，结果会是怎样。长时间工作后，这位人才一定会弃企业而去。

现代企业的岗位需要的是最适合的人来干。员工素质过高，对工作提不起兴趣；素质过低，无法完成工作，也不会对工作有兴趣。只有与员工的个人能力相匹配的工作。才会激起员工的工作兴趣。员工才会有积极性。

（3），工作的内容要丰富、具有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。

对工作内容的设计，可以缓解这一问题。例如，流水线上的工人。每天从事一样的工作，较长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作内容，扩大其工作内容，采用工作轮换，就会再次提起工人对工作的兴趣。对于管理人员和技术人员，工作内容较为丰富，企业鼓励其在工作上的创新，增强工作的挑战性，就可以有效地激励他们。

（4），为员工制定职业生涯规划。有关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作时最看中的就是发展前途。没有员工会满意没有前途的工作。企业要把员工的工作前途告诉员工，就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会。

以往国内的企业很不重视这点，很多员工不知道自己将来的位置，发展存在很大盲目性。如果企业能够重视员工职业生涯规划的制定，充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，结合企业实际，为员工提供适合其要求的升迁道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合，员工才有动力为企业贡献自己的力量。员工职业生涯规划设计，是一种长期激励措施，是一种必不可少的激励手段。

（5），给予员工培训的机会。如今已经到了知识经济的时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。员工深知，如果不及时补充新知识，掌握新技能，必然会被淘汰。所以，对培训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要，建立符合自己企业实际的培训体系就很重要。

培训员工时要注意，培训只是手段，使用才是目的。只有将使用与培训有效地结合起来，才能达到培训的目的。

2，制定激励性的薪酬和福利制度

员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。

（1），激励性的薪酬政策的制定。

双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以起到激励作用的。

①在保证公平的前提下提高薪酬水平。

研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。

但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。

②薪酬要与绩效挂钩。

要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。③适当拉开薪酬层次。

反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。

另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。

薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。

（2）设置具有激励性质的福利项目。

福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。

①采取弹性福利制度。

不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。

弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利与长期激励。

②保证福利的质量。

拿一个简单例子来讲，很多生产型企业都为工人建立了免费浴室，这本来是一项很好的福利措施。但是企业往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽热，工人抱怨不断。本来是好事，结果却很糟糕。在企业中类似的例子有很多。

因此，加强对福利项目的管理才能起到福利应有的作用。

在物质激励方面上，薪酬和福利都是比较传统的激励方法。如今，又兴起了一种现代化的激励手段——“股权激励”。

3，股权激励

据统计，美国500强中，有90%的企业采用了股权激励后，生产率提高了1/3，利润提高了50%。可见，股权激励是有较强的激励作用的。

股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具，是一种先进的激励方法。它可以弥补传统激励手段的不足，把员工与企业紧紧联系到一起，具有束缚员工和稳定员工的作用，起到充分调动员工积极性的效果。是一种先进的长期激励手段。国内外成熟的股权激励手段有十几种，现只对常用的两种作以介绍。

（1）股票期权

这是美国企业中运用最多、最规范的股权激励手段。它授予员工享有未来接受股票的权利，是付酬形式的一种。多用于对高层领导人、核心员工的激励。

（2）期股

这是带有中国特色的一种股权激励形式。现在中国企业常用的股权激励形式，大多都是期股的变种。期股指，通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。

针对一般的员工，通常股权激励不作为主要的激励手段。因为对于大部分普通员工而言，他们可能得到的股权不可能很多；企业整体绩效与他们的工作关联度及个人收入关联度都太低，股权激励作用不会太大。股权激励主要是针对企业的高级人员，例如，高级管理人员、主要技术人员等。他们的工作业绩好坏直接关系到企业的整体利益。另外，股权激励作为一种长期激励手段，更能用股权这个工具牢牢把这些人才留在企业。

股权激励在我国企业中的运用还不是很广，也有很多问题。例如，在国企改革中，有的企业采取员工持股，对每个员工一视同仁，平均分摊股份，这样的股权激励是不可能起到作用的。

股权激励在我国作为一种新的激励方法，要想起到积极作用，还需要企业的管理者们结合我国企业实际，参照外国成功经验，对其创新继承。

4，人性化的管理手段

人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以员工需要为出发点、尊重员工的。人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。

企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。

（1）授予员工恰当的权利

现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期发展。

授权的过程中一定要注意，授权一定要恰当。权利过大，员工无法驾驭；权利过小，员工无法完成工作。只有恰当的授权才有激励作用。

授权的过程中还要注意。授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。

（2）目标激励

目标激励是指通过设置恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。目标之所以能够起到激励激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。

目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。

①员工的目标要与组织目标一致。

企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标想一致是目标激励得以实现的基础。在企业目标中分离出员工的个人目标是非常重要的。②目标必须是恰当的、具体的。

目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。过高的目标，员工无法完成，会挫伤员工积极性；过低的目标，员工无法在完成目标的同时体会到成就感。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。

目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行着的沟通。了解其需要和能力，这样

才能制定出恰当的目标。

③当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。

（3）鼓励竞争

很多管理者害怕企业内的竞争现象，认为这样会破坏企业的秩序。其实，只要管理者对竞争进行合理引导，竞争还可以起到激励员工的作用。

对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。在企业内创造一个公平的竞争环境，对于竞争是必须的。竞争的有序性除了靠道德约束外，企业也可以制定一些奖惩措施，规范竞争。

（4）营造有归属感的企业文化

企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。

良好的企业文化有着以下特征：

①尊重员工。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂。尊重激励是一种基本的激励手段。员工之间的相互尊重是一股强大的精神力量，有助有员工之间的和谐，有助有凝聚力的形成。

尊重员工，是人本管理的体现。

②强调人与人之间的协调合作关系，强化团队协作。

③鼓励创新。

5，注意管理中的细节

细节是管理的缩影。在细节上体现对员工的关怀，是真正贯彻先进管理思想的体现。一个小礼物，一声问候更能体现企业对员工的重视。企业对细节上的疏忽往往会使员工产生企业口是心非的感觉。

另外，还要注意，企业领导者的示范作用。企业领导者的带头作用是不可忽视的。领导人做不好工作的话，还怎么去要求下属去完成自己的任务！

从上面我们可以看到，企业中常用的激励方法有很多。但仅仅知道这些方法还不够。要想让激励方法起到积极作用，必须在正确的指导思想下进行。很多企业在激励的思想、原则上把握不够，在对激励的认识和运用上存在很多误区，往往采用了激励手段，也无法起到激励的效果。

五，激励的误区

1，管理意识落后。

有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。

2，企业中存在盲目激励现象

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照办。前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。3，激励措施的无差别化

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。

另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用

长期激励的手段，如股票期权、目标激励。

4，激励就是奖励

这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。

企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。

但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。多用奖励，辅以惩罚。

5，激励过程中缺乏沟通

企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。

（1），对员工所做成绩进行肯定。

所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们失望。很多员工总是抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。

管理者注意对员工的正面反馈是很重要的。告诉员工企业感谢员工对企业的贡献，对员工进行肯定，拉进与员工的距离，这才是对员工的极大激励。

（2），透明管理。

让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常重要的。创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大地提高工作效率。

6，重激励轻约束

在中国的企业界，有这么一个现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励不重约束，也留不住人才。可见，只强调对激励的重视还是不够的。

武汉晨鸣采用严格的管理制度，拿制度来约束员工行为，取得了很大的成功。这对我们是个很好的借鉴。激励正确的事、约束错误的行为才是正确的管理之道。

7，过度激励

有人认为激励的强度越大约好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。

激励中存在的问题有很多，并且会随着经济的发展滋生出新的问题。本文只把一般性问题论述。中国企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际创出适合中国企业的激励体制是必由之路

第四篇：浅析企业管理中的激励问题

河北广播电视大学毕业设计（论文、作业）评审表题目 浅析企业管理中的激励问题姓 名 教育层次 本 科 学 号 分 校 秦皇岛广播电视大学专 业 工商管理 教学点 秦皇岛广播电视大学指导教师 日 期 2010年12月

5日 目录

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（一）缺乏有效的薪酬激励„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

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（一）健全薪酬激励机制，提高员工的上进„„„„„„„„„„„„„„7

（二）晋级考核认证制，推行动态激励管„„„„„„„„„„„„„„„9（）盘活用人机制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（）构建科学民主的员工管理体系，体现人性化管„„„„„„„„„„9内容摘要人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。激励科学，直接关系到人力资源运用的好坏人才外流现象，制约企业发展有效的激励正是解决这个问题的关键。激励是一个心理学名词，是指激发人的动机的心理过程；而行为学认为，所谓激励，是指激发人的动机，使其内心渴求成功并朝着期望的目标不断努力的活动过程，通过组织设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。在企业管理中，激励可以理解为通过创立能够满足员工需要的多种条件，来激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程，其目的就是为了充分调动员工的积极性和创造性、发挥其主观能动作用。在企业管理中，激励可以理解为创满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。只有满足员工的各种需要为出发点才能真正发挥激励的激发和约束的作用。激励必须贯穿于企业员工工作的全过程。包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。激励的过程是各种激励手段综合运用的过程。在实践的操作中要将各种激励手段配合使用才能最大限度地发挥各种激励手段的作用。信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。激励的最终目的是要达到目标和员工个人目标在客观上的统一。事实上，企业的管理者每时每刻都在有意无意地运用着某种激励模式，收效不尽相同。实践证明，管理者若违背客观规律和企业实际情况，不恰当地运用某种激励模式，就无法获得预期的激励效果。

（三）、企业管理中存在的员工激励问题及分析为适应现代企业的发展，我国的很多企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资源管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障。社区经理是通信营销队伍的生力军，是通信服务最重要的力量，是通信的战略性人力资源然而这个团队中的员工是，需要花费更大的激励机制才能调动积极性和归属感为奖励先进，选拔贤能，完善竞争和激励机制，应积极推行通信系统社区经理动态管理，打造一支业务精通、敬业高效的社区经理队伍。但也应该注意到，从总体上来看，社区经理这个团队的激励机制还未尽完善，这主要体现为以下几个方面：

（一）缺乏有效的薪酬激励。目前，在现行的体制下，秦皇岛联通中社区经理的薪酬标准仍然实行“一价制”，员工进入企业后无论时间长短、能力强弱，基本上“从一而终”。同时，在管理上缺乏科学体系、方法和缺少相应的奖励措施，存在重惩罚轻奖励、只惩不奖现象，干多干少、干好干坏差别不大，一定程度上形成了新的平均主义和大锅饭，新、老员工，能力和才能拉不开距离，形成不了层次感，造成称职员工难以长期稳定，优秀员工难以脱颖而出，问题员工不能及时退出的状况，从而影响了员工内在潜力的充分发挥。在这种情况下，只能制约社区经理的进取心，扼杀他们的工作热情，同时也制约着企业的健康发展这样忽视中长期激励，使得员工与企业间的雇佣关系短期化，许多员工就离开企业，另谋高就。通过对问题的研究分析，我们不难发现，出现这种现象的一个最主要的原因是薪酬制度不够完善。长期以来，实行的是一种简单的论资排辈的平均主义的分配制度。这样的薪酬制度实际上并没有做到真正的“按劳分配”，更没有。这样，在多数员都在关注自己的收入增长的时候，就难免出现人才不断“跳槽”的现象。

（二）选拔晋升。在社区经理这个团队中，员工绝大部分是，同时也意味着与正式在编人员有很大的区别，员工慢慢的形成这种思想，认为自身是劳务人员，在这里既使有能力，有技术也当不了其中的一员，随时都有可能解聘，如果外面有更好的归属单位，可能就走人，形成不了归属感，这样使得员工没有太大的动力，还是和公司成不了一家人，形成的差异化将更严重，激励不起这部分员工的积极性，导致在整个管理中形成一个问题。

（三）员工培训不完善。就当前对员工的思想政治工作往往被淡化，形成“说起来重要，做起来次要，忙起来忘掉”的状况，政治思想工作常常变成“消防队”、“马后炮”，未能发挥“春风化雨，滋润心田”的作用。同时对员工的岗位培训开展不深入、不系统，针对性也不强，重使用，轻培养，造成劳务员工业务本领、能力水平参差不齐，难以适应行业快速发展的需要。社区经理培养中将个人职业生涯设计和企业发展设计的结合度有待提高。企业有自身的发展设计，同样员工也有个人的职业生涯设计。个人职业生涯设计与企业为之的设计如果有很大的差距，无法协调一致，则员工的职业发展设计难以成为一种有效的激励手段。目前公司对社区经理的培训工作还是较少，缺乏对员工成长企业才能成长的足够认识，在员工发展与企业发展上缺乏有机联系，甚至是偏重于企业发展，忽略了员工的发展对企业发展的重要作用，同时也没有针对性的培训，员工在这个工作环境中得不到知识的更新和能力的提高，提升不了社区经理的上进心和求知欲。

（四）用人机制存在问题。随着科技、信息的快速发展，人才已经成为企业发展的重要“资本”，甚至影响到企业的竞争力和生命力。而在通信企业基层中，最缺乏的是适宜企业发展的选拔、培养、使用人才的机制，也使良莠不齐的社区经理队伍，严重影响到部门和整体工作创新力，同时，在管理上也缺乏促使人才脱颖而出的环境氛围，加上管理方式上的许多问题，使得员工丧失了竞争的压力和动力。近年来，秦皇岛联通维护线大量使用了劳务员工，用工形式呈现多样化。但在招录和使用时，存在着种不良倾向：一是，导致部分进入企业人员的心理需求与企业提供的待遇水平相去甚远，影响了他们的积极性，不利于队伍的稳定；二是用人机制不科学。对劳务员工的职业生涯、劳动报酬缺乏实质性的规划调整，造成劳务员工缺乏职业安全感和归属感，普遍存在临时观念，部分有才干的员工，“这山望到那山高”，一旦发现机会就会“跳槽”，造成人才流失

（五）民主不能及时体现，欠缺人性化管理。随着劳动保障制度的逐步完善以及企业管理日趋向现代化发展，人们对“人性化管理”这个名词已经不再陌生，这种管理方式已经被越来越来多的企业重视起来。所谓“人性化管理”，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分挖掘人的潜能为己任的管理模式。现代企业管理理论认为，管理是综合运用各种资源，使管理达到事半功倍的效果。在管理过程中，人是最重要的因素，没有人，任何工作都无法进行，更谈不上管理了。正如日本著名企业家松下幸之助所说：“企业是否对社会有所贡献，从而蓬勃发展下去，关键取决于人”。虽说是劳务人员，但在工作上、生活上同样需要公司的关心和认可，同时自己所提出的相关意见、创新成果也希望得到认可，例如员工生日，希望能够得到一个祝福；出现意外，希望能够得到一句问候，因为他们认为收到的不仅是公司给予的礼物与祝福，更是公司对自己的肯定，在日后的工作中定会更加努力地回报公司。相反，强制的硬制度会让员工对工作失去耐心，甚至对企业失去信心。、解决企业管理中存在的员工激励问题的方法

（一）健全薪酬激励机制，提高员工的上进心。效益激励，是激发社区经理敬业爱岗的助推器。在日常的工作中，企业可以通过不同途径，不同方式对社区经理进行公正的奖惩，以此来提高社区经理的上进心与工作力度。没有健全的竞争激励机制，员工的竞争意识就不会太明显，社区经理当然也不例外，没有竞争，就很难体现出高低优劣。细分激励机制进行赛马制，在日常的考核中，要有效利用公司的绩效考核体系进行科学的业绩评比，对社区经理实行等级薪金制度，并且大幅度地拉开档次，奖勤罚懒，奖先激后，这样才能取得很好的实效。但在实施效益激励的过程中，一定要坚持公平、公正，公开的原则。不实施则已，一旦实施就要动真格，不能马虎了事，走过场，搞平均主义，最后反而是适得其反。在搞好效益激励的同时，对在工作中成绩突出的社区经理，要选择他们来做先进、立标杆、树典型，给予重奖，以此来激发其它社区经理的上进心，营造一种你追我赶的良好工作氛围，以此来更好地树立好通信行业这个服务品牌。如秦皇岛联通对社区经理的酬薪激励制度重新，打破以往平均主义，制订这样适当拉开酬薪距离，让员工能够有个奔头，知道自己自身的努力能够获取相应的报酬。在保证公平的前提下提高薪酬水平研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。薪酬要与绩效挂钩要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。适当拉开薪酬层次反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。

（二）晋级考核认证制，推行动态激励管理。提供个人发展和晋升机会：这一方式几乎对所有的员工都有吸引力。例如，对工作成绩优异的员工提供带薪进修、参加研讨班、学习一门新技术等；对那些能够胜任管理工作、并且愿意做管理工作的员工，可以把他们提拔到管理工作岗位；对专业人员，可以建立和管理人员分开的职称等级，确定各等级的称号、薪酬待遇和专权。这样，技术人员可以继续发挥他们的专业特长，并得到相应的晋升，而不必成为管理者。，秦皇岛联通对社区经理工资四类等级标准考核，即：对社区经理采取每季度等级评定一次，根据实际计算结果，当期兑现，年末汇总考核，根据考核结果，把社区经理分为社区经理、社区经理、社区经理与见习社区经理四个等级，发放社区经理等级资格证书，每年更换一次。不同的社区经理级别采取不同的工资收入等级，实行动态管理，从而激发社区经理的进取心，责任心。在考核中，对表现优秀或有突出贡献的社区经理，且符合评定标准者，可根据情况晋档、晋级；对年