企业管理四大激励体制

第一篇：企业管理四大激励体制

www.xiexiebang.com 激励是指管理者以认识和理解员工、下属的内在心理动力系统的内容和特性为基础，采取积极的、有针对性的措施激发其潜能和热情，并将其行为目标与组织目标进行协调的过程。建立良好的人才激励机制，必须遵循组织目标和个人目标相结合、物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、激励与约束相结合，以及按需适时激励等基本原则，必须想方设法了解并满足员工多元化的个人心理需求，采取多种形式的激励手段，充分激发员工潜能，确保激励机制的合理性和实效性。人才激励机制的方式多种多样，物质激励和精神激励是人才激励机制中最为常用的两种激励手段。建立良好的人才激励机制，满足员工多样化的需求，是企事业单位发展的动力。四大激励体制：

要加大物质激励力度，形成良好的动力，激发员工的潜能和创造力。要打破薪酬分配和奖励中的平均主义，建立以绩效为依据的分配制度，员工凭能力竞争上岗，靠贡献领取报酬，形成一个向能力倾斜、向贡献倾斜的分配机制，提高奖励占员工收入的比重，更好地体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则，调动员工的主动性和创造性。

要注重长期激励机制和短期激励机制的结合。在员工超额完成目标的前提下，企业出资人或董事会既要考虑给予提高基本薪金和年度奖金的短期激励，有条件的企业同时也可考虑给予股票期权、建立企业年金制度等完善员工保障机制的长期激励，可以增强员工的责任感和荣誉感，树立与企业荣辱与共的意识。

要注重精神激励机制作用，以精神因素鼓励员工。建立精神激励机制要尊重员工的人格、尊重员工的意见、尊重员工的个人利益和发展需要，为员工营造良好的事业发展机会，创造舒心的氛围、平等竞争的环境、良好沟通的风气，并善于发现和激发员工的创新热情，使员工随着企业的成长而成长，增强员工实现自身价值的自豪感、贡献社会的成就感、得到社会承认和尊重的荣誉感。

是要注重激励机制与约束机制相结合。约束与激励是有机结合、缺一不可的，约束机制包括系统、科学的规章制度、完善的责任制度和严格规范的业绩考核制度等。要通过合理的激励与约束机制，实行优胜劣汰，提倡竞争上岗，建立能进能出、能上能下的人事管理制度，促进人才的有序流动，做到人尽其才，才尽其用，形成职业竞争压力。

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第二篇：企业的激励体制

1.鼓励员工的关键：薪酬

当人们说到管理者鼓励员工时，指的是管理人员做自己希望做的事情的同时，满足了员工的某些需要和愿望，并引起员工按其要求的方式去行动。所以，鼓励是组织给个人提供“诱因〞，以获得个人对组织目标实现的“奉献〞。

合理的薪酬制度可以说是一种最重要的、最易使用的鼓励方法，它是企业对员工的回报和答谢，以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造，是企业对员工所做奉献的成认。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和开展前景。合理的薪酬制度不仅对员工的开展至关重要，对企业的开展更是不可无视的。特别是一个合理的薪酬体系，对企业管理效率的提升具有不可估量的促进作用，企业薪酬制度的设计和完善，更是人力资源管理提升的一个重要方面。

目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的鼓励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在鼓励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利工程等；另一类是内在鼓励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不平安，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利工程能够吸引员工参加并留住员工，但这些有时候常常又被员工视为应得的待遇，难以起到鼓励作用，因此内在鼓励性因素更是至关重要。

在社会经济向市场为导向的模式转型时，相当多的企业仍然还在沿用旧体制下的薪酬制度，这种陈旧与混乱所产生的分配不公，不仅会增加人力资源管理的难度，而且还会导致企业整体经营管理水平的下降。目前旧体制下的薪酬体制通常会存在四个方面的问题：

第一、企业员工劳动观念落后，按劳取酬的思想根深蒂固，平均主义盛行。

按绩取酬、按能取酬的思想没有在人们的薪酬观念上占主导地位，比兴旺地区落后10年。

第二、企业没有系统的绩效管理制度。

薪酬体系的非市场化导致企业总体薪酬水平差异大，没有绩效衡量标准，公司薪资外部不公平，导致员工士气不振，关键人才流失，低效员工大量沉淀。

第三、企业薪酬级别设置套用行政级别，不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置，没有与员工岗位的工作业绩相联系，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象的发生。

第四、企业薪酬的设计与实施没有实现市场化。

沿用方案体制的模式，各级人员的薪酬收入是与行政级别相联系，而不是与具体的工作岗位和对企业奉献的大小与重要性相联系。导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩没有直接的联系。

对于存在上述问题的企业，在薪酬制度方面需要解决的关键问题有以下几个方面：确定岗位职责，制订岗位业绩指标，建立有效的考核方法和程序，完善岗位设置及岗位职能，调整工资级别划分，调整管理人员工资水平，确定薪酬水平，划分收入分配方法，完善建立鼓励考核制度。

在解决企业薪酬体制存在的问题时，通常有效的手段是：首先进行薪酬调查，解决薪酬的外部公平问题，进行有效的薪酬设计；其次，从岗位分析和评估着手，建立内外部相对公平的薪酬结构。在人才逐步市场化的情况下，企业确定薪酬水平，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平，按照企业的地理位置以及行业特性，将外部地区行业企业薪资水平作为企业薪酬体制制订的参照物，来确定企业薪资的整体水平，完成薪酬设计，搭建合理的薪酬结构。

合理薪酬结构的关键局部是薪酬设计，企业管理者设计适合本企业的薪酬方案需要通盘考虑多方面的因素，其中包括：外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供给状况等；公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素质要求；企业开展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等；员工个人职位等级、技能、资历和个人绩效等。

合理的薪酬设计使薪酬结构更趋于完善，薪酬结构又分为岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬，其中绩效薪酬是其中起重要作用的局部。绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。在目前缺少其他鼓励方式的情况下，绩效薪酬应当成为鼓励员工的主要方式。通过对绩效薪酬长短期比例设定，可以到达对员工进行不同鼓励的目的。这就要求企业建立完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，到达鼓励的目的。

世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。薪酬更不是万能的，它只是鼓励员工的有效方法之一。只有员工获得合理报酬后，其最原始的生理需求得到满足，同时得到有效鼓励，员工才会参加到与企业管理者共同实现组织目标的行列中，当员工将自己的工作完全融入到企业开展目标中，企业管理者才会得到充分支持，从而形成良好的企业气氛，实现企业的开展战略。只有这样，薪酬制度才是合理的，才是真正实现了鼓励企业员工的作用。

2.员工鼓励：红灯停，绿灯行！

在马路上能否行车顺利，第一要看的就是红绿灯。“红灯停，绿灯行〞，短短的六个字是每辆车都要遵守的交通规那么。谁违规了谁就要受处分。如果造成巨大交通事故，那就不是罚款、扣分就可以解决的问题了。生活如此，鼓励亦是。在鼓励的道路上，同样有着各式各样的红绿灯管理着“交通〞。企业的鼓励方案能否顺利通过并且有效实施，关键在于你是否真的看清了红绿灯。

企业财富vs.个人收益

鼓励机制的实施方是企业，参与方是鼓励对象。这两大阵营的利益成为审核鼓励方案的第一关。

企业的背后无非是企业家、国家，即财产的拥有者。他们希望能够激发高管的工作热情，推动企业高速开展；同时，他们也不希望因鼓励方案而造成企业财产大量外泄，阻碍企业正常开展。因此，“钱〞、“股〞结合就成为比拟适宜的鼓励方案。在企业中，实施高管鼓励方案无非是用现金或者股份。现金，提自企业的利润，过多会使企业遭受现金流压力，影响到正常的运作和开展。股份，那么是来自财产的所有者，多拿出一份就意味着多卖一份家当。实施时间久了，控制少了，回头再看的时候才发现，眼前的企业已不再跟自己同“姓〞了。既然用钱和用股都不宜过多，那么就实施“1+12”的方法，两者结合起来取长补短。

鼓励对象中共有两类人——决策者和执行者。专门负责拿主意的人属于决策者。对他们而言，年薪已经足够，而权利的欲望却没有尽头。执行者是决策的实施者。他们的等级略低于决策者，也希望通过自己的努力获得更多经济上的回报。对于前者，用“股〞鼓励，把权力和金钱一起下放给决策者，使他们一跃成为主人，在享受当家作主的权力之外，自然会尽心尽力履行自己肩上的责任和义务。对于后者，用“钱〞鼓励，可以真真正正让他们享受到劳动的回报。尤其是把他们的所得和企业业绩结合在一起，同样能做到个人和企业的“亲密接触〞，把两个阵营紧紧联系在一起。

分析来，讨论去，很容易得出一个公式：有效鼓励=“股〞+“钱〞。很多企业在实施鼓励过程中，总喜欢强调是哪种模式，是用股份还是用现金。殊不知，组合才是产生最高价值的方式。而用多少股多少钱，就需要企业打个算盘。

股权现金

这里提到的股东，和前面所说的“企业〞阵营还不大相似。他们是投资者，希望能够以钱生钱。虽然从某种意义上他们也是企业财产的拥有者。但是股东最为关注的不是企业的开展和员工的热情，而是能否获得高额回报。换句话说，他们关心的是能否实现股东价值最大化。因此，对于他们来说，眼里只有两个标准：企业的利润和股份的分红。一个企业的鼓励方案，肯定是要由股东大会讨论通过的。如何让股东认可并批准鼓励方案，还是要从股东的要求出发去找答案。

首先，自然是要把企业的业绩和鼓励对象的收益结合起来。这样，鼓励对象才会为了自己的利益不断提高企业的业绩。业绩的增长，关系到企业利润的增长。这一方面使企业拥有充足的现金流，可以保证鼓励方案的实施；另一方面使企业用于分红的资金也更加充裕。股东的收益因鼓励方案而提高，又怎能拒绝这种“双赢〞的结局呢？其次，是要给鼓励对象依靠股价增长带来的收益。这种方式使得鼓励对象工作的目标又多了一重。提高每股净资产也好，提高股价也罢，都会提高股东的价值。这样一来，鼓励方案的绿灯就自然翻开了。

在这里，有两种鼓励模式值得推荐。一种是期股模式。企业在方案实施开始后按一定价格卖给鼓励对象一定数量的期股，每年他们都可以和股东一样，获得相同比例的分红。但这笔奖励不能发给鼓励对象，只能用于归还购置期股的费用。当鼓励对象支付完所有费用之后，就真正拥有了这些股份，并常年享受分红收益。如果股价上升，鼓励对象还可以考虑靠鲜活的增长带来的收益。另一种模式是虚拟股份。鼓励对象持有一定数量“虚拟〞的股份。在方案期内和股东一起享受分红收益，方案结束时享受股价变化带来的收入。和前者不同，此种模式下鼓励对象不持股，自然也没有发言权和投票权。在通过这个红绿灯之前，鼓励方案仍要考虑“钱〞、“股〞结合，毕竟用现金多了会减少股东的分红收入，用股份多了更是从股东身上割肉。所以，一个适宜的比例才能让股东快乐地举手通过。

证监会or国资委

前两个路灯，根本上是大局部企业都要等待通过的。而这一盏路灯那么不然，涉及的公司只有上市公司或者国有企业。但是，这两类企业在国内却有着很强的代表性。上市公司的规模相对较大，是我国企业的典型代表，代表了中国企业的开展方向。国有企业那么是国内企业的主体，也是现阶段改革的重点。

要想让鼓励方案顺利通过，选用哪种模式将不再是考核的重点。相反，关键的问题在于鼓励方案是否符合“游戏规那么〞。对于上市公司来说，方案自然是要符合公司法的。由于?公司法?中仍存在一些问题，阻碍鼓励机制效果的发挥。所以，方案的设计应该考虑到这些因素，防止受到法规限制。一般来说，使用股权鼓励受到的约束较多，因此企业可以选择是用现金的鼓励模式。对于国有企业，很多仍处于改制过程中。鼓励方案能否顺利通过，最重要的一点要看过程中是否存在“国有资产流失〞现象。对此，有三种方式可以巧妙地避开嫌疑，通过路口。

1.资产增量转股：把企业未来几年开展的局部资产增量转为等值股份，作为奖励给予鼓励对象。TCL集团7年前就使用了这种方式，如今诞生了以李东升为代表的数个亿万富翁。

2.用业绩衡量奖励：企业业绩到达一定指标，提取局部利润奖励给鼓励对象。这样不涉及到国有股份的转让，也就不会被国资委挡在鼓励的门外。

3.有据的转股价格：鼓励对象以不低于每股净资产的价格购置企业股份。但是，具体设计为多少一股，需要企业有一个合理可信的说法。在通过这个路口的时候，企业能做的是要有一个详细科学的鼓励方案。鼓励方案得到政府的认可和支持，就会很容易通过这个路口。

在鼓励的道路上，企业的方案要依次通过这三大关卡。方案的设计是否科学、完善，将是过关的核心。能否一路走好，就要看我们的司机是否真的懂那些条条框框，还有就是在复杂环境中的驾驶技术是否过关。

透视财务鼓励体制在企业管理中的重要意义

在所有权和管理权两权别离的现代企业当中，建立并完善财务鼓励机制对于标准企业财务管理制度，实现企业相关者利益最大化以及健全现代企业制度都具有相当重要的意义。笔者从财务鼓励制度建立，完善及功能等几个方面剖析了财务鼓励制度对在企业管理中的重要意义。

长期以来，在企业管理中逐渐形成两大鼓励范畴摘要：财务鼓励和非财务鼓励。财务鼓励是以企业财务主体涉及的利益关系方为鼓励对象，以财务利益为鼓励诱因，并通过一定的财务布置，诱导利益相关方实现既定的企业财务目标或管理目标。而财务鼓励之外的即为非财务鼓励范畴，主要包括行政鼓励和心理鼓励。其提供的主要诱因是财务利益之外的其他因素，如提升声誉,职位上升等。两相比拟，财务鼓励具备了明显的财务职能管理的特征，这主要表达在财务鼓励属于价值性鼓励，通用性强，鼓励的功能面广泛，影响深远等方面。

一、建立适合企业自身的财务鼓励机制

〔一〕对企业经理人及其团队的鼓励。现代公司制企业对经理人的鼓励通常是通过薪酬鼓励方案和股权鼓励方案来实现，其目的是使经理人认同企业的利益并将其和自身利益挂钩、企业的未来开展和经理人自身未来的财富增长挂钩，并在此根底上开展各方面工作。同样地，对于经理人而言，通过适当的鼓励方式对其领导的管理团队实施鼓励，更有利于提高管理的效率和顺利完成各方面工作。

〔二〕对供给商和客户的鼓励。在企业的价值创造中，上游的供给商和下游的客户都在企业的价值链中处于重要的地位，因此不仅要通过市场交易行为和交易合约来建立和维持正常的业务关系，更要通过一定的鼓励方法以及鼓励制度布置，来拓展、深化和优化和其之间的财务关系，对他们通过业务拓展、经济利益等诱导因素实施行为引导，使他们在业务开展过程中，有充分的积极性主动配合企业的财务布置。

〔三〕对债权人和债务人的鼓励。在企业财务管理中，债权人和债务人是基于信用关系而影响到企业资金运动的重要利益关系方。因此，企业的财务管理就是进行债权债务资金的管理。一方面在一定的营运资金政策下，举借一定量的短期债务和产生一定量的债权；一方面在一定的资本结构下，布置长期债务的比例。基于债权人和债务人不会主动配合企业的理财活动的假定，企业财务管理人员要想优化债权和合理布置负债，就要运用鼓励艺术。

〔四〕对股东的鼓励。如何让股东对企业的财务活动和财务业绩满足，维持对企业的经营前景的信心，并支持企业的财务政策，就需要在企业和股东的财务关系的协调中发挥鼓励效应。一定的股利政策可以通过股东在未来利益和眼前之间做出权衡，在分配和流利之间做出选择，实现管理层维持公司的持续开展要求和股东对企业的经济利益分配要求之间的平衡。鼓励性的股利政策对于维持管理层和股东之间的良好关系，能产生事半功倍的效果。

〔五〕对企业员工的鼓励。实际上，对于预算制定和执行，更为合理的做法是引入鼓励机制，使所有的具有自我利益最大化的个人和部门在一个完整的鼓励方案下，不是推委而是主动地承当和完成预算任务，使企业的全面预算的制定和实行能得到全体企业成员的关注和积极参和，而不是财务部门闭门造车和简单机械的控制。

二、财务鼓励体制的重要功能

〔一〕在筹资中，财务鼓励首先集中表达在鼓励性融资工具的运用上，例如可转换债券的运用。可转换债券是一种混合证券投资工具，风险投资者可以利用它有效地控制投资风险并获得较高的收益，即通过债券的优先求偿权可以保证其投资的回收，或以企业的良好成长性引导投资者行权从而由债权人变成股东。又如，普通优先股，参和优先股等也是具有典型财务鼓励意义的筹资方式，其非凡的利益保障合约条款使其成为确保股东利益和增加股票自身吸引力的鼓励性融资工具。

〔二〕在日常的营运资产管理中，也存在大量的策略性财务鼓励布置。如在应收账款的管理和存货管理中，信用政策就是一项基于商业信用的财务鼓励布置，正如在折扣期内付款给予现金折扣这样的财务利益诱导设计就是典型的财务鼓励的产物。在存货管理中，借助于对业务链上下游的商业伙伴和客户实施充分有效的财务鼓励，那么可以润滑企业和商业伙伴、客户之间的关系，企业因此获得源于财务鼓励的良好财务关系，可实现持续地获取客户的商业信用，提高资金运动的速度和质量。

〔三〕在预算编制和执行中，财务预算作为工作任务和绩效评估、奖酬的依据对企业高层管理人员和普通员工的行为努力具有很强的财务鼓励效应，尤其在预算的执行中责任会计很好地表达了财务鼓励和约束效应。而在预算制度本身就是一项系统的财务鼓励布置，在企业预算管理中，努力建立以预算管理为根底的鼓励制度，发挥了重要的功能，提高了企业的管理效率。

〔四〕企业的股利政策也相当程度上借助于财务鼓励来协调企业和中小股东之间的经济利益，财务鼓励是企业的股利政策有效功能的重要手段。实际上，不同的股利政策都提供了不同的财务利益诱因，如固定或持续增长的股利政策，低正常股利加额外股利政策等。通过向投资者提供稳定或可增长的财务利益等诱因，实现诱导投资者认同股利政策并维持对公司投资信心的鼓励目标。如股票股利方式就是以未来企业股东财富的增加为诱因而诱导广阔中小股东进行在投资，是一种财务鼓励策略。

三、完善企业的财务鼓励机制

〔一〕财务鼓励机制必须和出资者有效的财务监督机制相结合。所有权和经营权两者别离后,现代企业制度要求企业更加完善其组织结构,形成决策层、经营层、监督层三者鼎足而立、相互制约的权利制衡机制。因此,加强财务监督势在必行。加强财务监督应以标准企业法人治理机构为前提,并采取经常性和定期监督相结合的方式。

〔二〕财务鼓励机制必须和经营者监督机制相结合。企业建立了经营者财务管理的决策机制后,需要同时采取鼓励和监督这两种方法来协调所有者和经营者之间的目标。鼓励过低,缺乏以调动经营者的积极性,鼓励过高,又会增加鼓励本钱;同样,监督也只能是减少经营者违反所有者意愿的行为,不可能使经营者完全按所有者的意愿行动。有时,经营者为了自身的利益,仍然会做出不利于所有者利益的决策,给所有者带来一定的损失,这种损失也可称之为经营者偏离所有者目标的“时机本钱〞。这个本钱和鼓励本钱、监督本钱此消彼长、相互制约。因此,出资者必须权衡轻重,正确协调好鼓励本钱、监督本钱和“时机本钱〞之间的关系,力求找到一个使这三项本钱之和为最小的最正确点,促使企业的财务决策机制能够高效、稳健地运行。

参考文献

[1于增彪，等。我国集团公司预算管理运行体系的新模式[J.会计探究，2001，〔8〕。

[2道格拉斯。R·爱默瑞·约翰。D.芬尼特。公司财务管理[M.北京摘要：中国人民大学出版社，1999.[3李宝元。战略性鼓励现代企业人力资源管理精要[M.北京摘要：经济科学出版社。2002.

第三篇：企业管理的四大精髓

企业管理的四大精髓

无论是西方管理还是中国式管理，都基于某种管理哲学，而不像部分学者所说的，西方管理有科学、制度和流程而没有文化，中国式管理有文化而没有科学和规章制度。只不过在不同的文化背景下发展起来的管理理论对科学管理与人本管理，或者说硬性管理与软性管理侧重度不同而已。

无论是西方管理还是中国式管理，只要运用得当，完全可以达到现代化管理的要求，而不要枉谈西方管理与中国式管理的结合，不要将管理复杂化。以下是企业管理的四大精髓： 精髓之一：文化管理 文化管理二个层面，即内部文化管理和外部文化管理。内部文化管理需要解决的是内部价值观统一的问题；而外部文化管理要解决的是外部文化认同的问题。

大部分合并、并购和重组的企业都会面临文化整合问题，实际也就是要解决相互之间价值观冲突的矛盾。如果企业内部员工能够形成一致的核心价值观，那么企业在决策上就容易达成一致，进而形成强大的合力。

企业一旦解决了内部文化管理的矛盾，就将面临外部文化管理的问题。许多跨国企业水土不服，就是因为企业原有的管理思想和文化背景与所在地文化产生碰撞，并无法融合所导致的。要想解决这一问题，就必须研究所在国、所在地和所在行业的特色文化，并利用人才本土化实现企业本土化，最终融入当地文化之中。TCL和联想等国产优秀企业在国际化过程中也遇到了水土不服的问题，其实就是没有解决好跨文化的问题。

精髓之二：修身 儒家思想提倡群体本位和伦理至上,因而强调“经世济民”的人生目标.具体到企业内部,群体本位体现为员工之间的”和”企业对员工的”仁”和企业对社会的”义”.员工强调团队精神,以”和”为本,待人以诚.企业对员工则是要”仁”,强调以人为本.精髓之三:制度管理 韩非在<用人>中写道:”能去贤巧之所不能,守中拙之所万不失,则人力尽而功名立。”意思是，无论做什么事，都需要依靠一种客观标准，不能依靠主管的判断。这实际上为制度化、规范化的管理提供了依据。

精髓至四：正心 佛家思想奉行克己观念，引导人们戒除“贪、嗔、痴”，以免除无谓的烦恼，影响自身理性的判断。盛田昭夫在位时，索尼公司在管理中不问学历、不计经历，曾为了杜绝人们的偏见，把所有的人事档案都付诸一炬。这实际上都是要求企业领导者和管理者在经营管理中要不带偏见，统一标准，规范行为。

总之，无论是西方管理还是中国式管理，只要在硬件管理与软件管理之间找到平衡点，都会取得不错的管理绩效。而中国式管理如果能灵活地运行以上三招两式，必定会利器所致，无往不利。

第四篇：浅谈企业管理中激励问题

浅谈企业管理中激励问题

本文主要探讨了企业管理中激励问题，并对激励的一般性做了阐述，了企业中常用的激励方法和使用激励时存在的一些问题。近几年来，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要已经被越来越多的企业运用。

1引入激励的原因。

企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。2科学的评价体系是激励有效性的保障。

有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。

客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。3激励是以员工需要为基础的。

员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。

需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。马斯洛的需要层次论是激励中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。

4企业激励的选择。

任何只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。现对常用的激励方法如下。

4.1股权激励。

（1）股票期权（2）期股，人性化的管理手段人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以员工需要为出发点、尊重员工的。人性化管理是化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。（1）授予员工恰当的权利现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期。授权的过程中一定要注意，授权一定要恰当。只有恰当的授权才有激励作用。（2）目标激励目标之所以能够起到激励激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。①员工的目标要与组织目标一致。企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标想一致是目标激励得以实现的基础。②目标必须是恰当的、具体的。目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行着的沟通。了解其需要和能力，这样才能制定出恰当的目标。③当员工取得阶段性成果时要及时

反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。

4.2为员工提供满意的工作岗位。

培训员工时要注意，培训只是手段，使用才是目的。

4.3制定激励性的薪酬和福利制度。

员工进入工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。（1）激励性的薪酬政策的制定。双因素认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行的设计，同样是可以起到激励作用的。（2）设置具有激励性质的福利项目。福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。

5激励的误区。

5.1激励措施的无差别化。

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，加强对他们的激励，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。

5.2激励就是奖励。

这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。

5.3管理意识落后。

有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。

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第五篇：企业管理会议激励方案

中国素质体育机器人

运动会北京地区人才培养基地激励方案

各人才培养基地、各培训中心：

为深刻贯彻国家体育总局群体字[2012]96号文件精神，有效促进中国体育事业和体育产业的积极发展、健康发展、引领发展、全面发展，发挥北京地区的优势，努力践行利国利民的伟大工程。经北京神通文化俱乐部、神州通信北京有限公司、中国机器人运动工作委员会一致协商决定，在北京地区自2014年开始开展《人才培养基地激励方案》（下称方案）方案具体由神州通信北京有限公司执行，神州通信北京公司在中国机器人运动工委的直接领导下开展与之相关的组织工作、管理工作、日常工作等。

在北京地区开展素质体育机器人运动相关的人才、专业人才的教育培训、技能培训、专业资格认证工作。根据机器人运动的本质开展与之相关的创意赛、常规赛，按照《中国素质体育机器人通用竞赛规则》、《中华人民共和国体育法》、《中华人民共和国教育法》、《中华人民共和国教师法》、《体育竞赛裁判员管理办法》、《体育教练员职务等级标准》、《运动员技术等级管理办法》的有关规定，在各级各类赛事的组织管理等工作。彰显素质体育运动是打造新体育明星的摇篮;素质体育运动机器人是培养各类专业人才的舞台；素质体育

机器人运动是教练员、裁判员、记录员、计时员、记分员、检录员、仲裁员、专业教师、领队等各类专业人才从业的平台。

《方案》核心精神主要体现在以下三个方面：

一、评比标准

1、参评者资格：

凡与北京神通文化俱乐部签署人才培养基地、培训中心的合作机构均有资格参评。

2、参评者业绩：

各人才培养基地、培训中心的业绩主要包括：培养学员数（用户）、专业资格获得者数量(多者胜)、各赛事中获奖者（冠亚季军）、在国家或国际重大赛事中获奖者、特殊贡献者（发明、创造、技术革新、标准等），凡是以上各项获得者的选送单位、培养单位均作为参评者业绩的依据进行评比考量，以分数统一计算。

3、评比原则：

评比工作必须实行领导负责制，由组织者、中国机器人运动工委专家委员会、北京市体育局、北京市各区县体育局、北京市教委、北京市各区县教委、北京市科技局、北京市各区县科技局、北京市科协、北京市各区县科协的负责人或专家组成的市级、区县级方案激励机制评选委员会（下称委员会），评选原则必须依据公平、公正、公开、合法、透明的要素为基本原则，真正实现《方案》的有效作用，提升北京人民的综合素质，提升北京科技竞争力，提升北京教育水平，以崭新的面貌彰显北京人的风采。

二、考核标准

每培养一名学员计一分，每培养一名专业资格获得者计一分，每培养一名在国家或国际重大赛事中获奖者计一千分，每培养一名特殊贡献者计两千分。年终统计计分最高的人才培养基地为冠军，亚军季军依次类推。

三、奖励标准

冠军奖金3万元人民币；亚军奖金2万元人民币；季军奖金1万元人民币。

冠亚季军各授予相应的荣誉证书及奖牌。

上述奖励将由中国机器人运动工委和全国联盟机器人运动委员会在表彰大会上颁发。

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