浅论企业文化与激励体制的关系解读

第一篇：浅论企业文化与激励体制的关系解读

浅论企业文化与激励体制的关系

摘要：文章对现代企业文化与激励机制的关系存在的问题进行了分析和总结，认为要提高员工的工作效率，防止人才的流失，解决消极怠工等问题，就必须根据员工的差异性本着人性化的激励管理机制满足员工的需求，改进现有传统激励机制，采用全面综合的激励手段和方法，以合理授权来提高员工的责任意识和企业归属感，并提高员工的工作积极性，使企业管理达到人性化、员工流失最低化、管理效率最佳化。

关键词：企业管理、企业文化、激励机制的含义

一、激励是以人本理论为基础，以人为中心的管理活动，它追求的是管理的人性化。机制则是以对系统内各要素内在关系的认识为基础，强调人的行为的理性层面，它追求管理的制度化。二者有机结合，即为激励机制，也称激励制度。在组织系统中，激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制包含两个要素：第一，发现他需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬。第二，确定他的能力是否可能完成这项工作，也就是说，需要和能力是实现激励功能的两个要素。

二、企业管理激励机制存在的问题(一)激励形式过于单一，缺乏针对性 从激励的形式和方式来看，员工激励一般可分为物质激励和精神激励两个方面。然而很多企业激励形势比较单一，或者都过分强调物质激励，而忽视对员工精神上的激励。随着势态的不断变化人的需求也是不断变化的。员工基本物质生活没得到保障是物质保障是他们唯一的目标，但当他们的物质水平不断提高，那些所谓的基本保障就不再是他们的主要追求，人们开始把目标逐渐转向了精神方面的追求。员工都希望得到领导的认可，能够有锻炼和发展的机会，都希望自己的人生价值有所体现。不过人的需要时有差异性的，很少有企业会切身实地的对员工的真正需求进行调查，都是根据国外或者其他企业进行参考，没有以自身企业及员工的实际需要为基础去有效的实施激励，盲目的拿来主义，生搬硬套。这就使激励和企业自身情况不符合，缺乏针对性，激励没有起到良好的效果。(二)对人力资本的投入与开发不够

企业获得人才一般有三条路径：培训、留用、和引进。但是就目前情况看来，很多企业的职工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。部门中进行系统化培训的还很少，而且受行业和部门管理人员素质等因素的影响，差别较大。很多企业都认为人才培训是一种开支和负担都不愿投入。稍微好点的企业则把人才的培训定位于员工岗前培训，对员工以后的继续教育和职业规划等能力建设方面投入较少。

(三)绩效薪酬制度不健全缺乏系统有效性 在现代企业很多企业都实行岗位工资制，在此制度下某一类岗位上的人员只能获得一定级别的工资，员工无差异化，对于那些能力强工作表现出色的员工并不公平。这样会促使员工只对于自己的晋升感兴趣，对于提高自身业务水平没兴趣，因而无益于企业发展。还有一种就是在同一企业，各岗位员工之间的需求无差别化，个岗位同一级别的员工的需求也是不一样的，很多企业并没注意到这点，以至于整个部门之间因为工作难易度不同然而获得报酬无差别而导致部门之间矛盾关系发生，员工工作效率低下，企业内部凝聚力涣散。还有些企业只重视短期薪酬激励，而长期激励机制不足。绝大多数企业的报酬形式为“工资奖金补贴福利”，薪酬结构比较单一，激励缺乏动态化，没有年薪制激励和股权型激励等中长期的激励计划，使得激励的强度较弱。

(四)缺乏企业文化的支撑

企业文化是具有本企业特色的群体意识、行为规范、环境形象和产品服务等其中蕴含的价值观和企业精神是其核心内容。但是拥有优秀企业文化的企业并不多，中小企业的管理者对企业文化认识上的偏差，没有意识到企业文化激励的重要性。他们往往认为企业文化是大型企业或者历史悠久的老企业的事情。有的甚至认为企业文化是虚的，看不见摸不着还不如物质激励来的实在。然而正是企业文化的缺失，使得一些人才产生了需求满足感，不愿再继续学习深造，不愿做一些创新性的工作。正因为企业长期忽视组织文化建立，造成组织人心涣散、缺乏组织凝聚力，更不用谈企业文化所能带来的激励作用。

三、加强企业管理激励机制的对策(一)物质激励与精神激励综合运用

在现代企业管理中，随着生产力水平和人员需求的不断提高，人员激励重心逐渐从物质激励往精神激励转移，以物质激励为基础，精神激励为根本，在两者有机的结合上，相互补充，相辅相成。在西方激励时间的过程中得出以下对比结果：

由上表可以看出一个有效的激励机制必须从精神激励和物质激励两方面入手，短期的物质激励确实可以吸引人才，但想留住人才必须与长期的股权激励和精神激励三者相互取长补短，才能吸引人才、留住人才和激励优秀的人才。马斯洛的需要层次理论明确指出，物质需求是人的最基本的追求，而精神需要是在物质需要满足后的升华。物质激励是通过物质刺激手段鼓励员工工作。它主要可分为短期激励和长期激励两种。短期激励表现形式就包括大家常见的如发放工资、奖金、津贴、福利等。短期的物质激励只是对于个别员工有用，而那些优秀的人才和领导层干部就需要长期的股权激励来满足他们的个人价值。精神激励则是一种内在激励，是精神上的无形激励，主要包括对工作的认可，奖励的公平、晋升的公开，及员工职业生涯发展的规划等精神激励。在实践中，很多企业在使用物质激励的过程中，耗资不少但也没能达到预期的目的，而且员工积极性并不高。马斯洛需求理论正好证明人员不仅仅有物质上的需要，更有精神方面的高层次的需要，美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此组织单用物质激励不一定能起作用，只有将精神激励手段和物质激励的手段有机结合起来，才能收到事半功倍之效，才能真正调动广大人才的积极性。(二)授权激励与发展激励有效结合

对员工工作的认可，授予充分的权利，才能使员工大展拳脚实现自身价值。在配上提升员工自身价值的职业发展激励才是企业长期和永久激励人才，提升人才价值的方法。授权激励一般都会被大家认为是一种精神激励。但事实上，授权激励可以看做是包含薪酬激励和精神激励的一种符合式激励。它不是单一的从物质或精神方面来激励员工，而是通过授予权利在精神上刺激员工和为保证授权效果而相应做出的薪酬激励双管齐下来提高员工的工作积极性。适当的授权可以充分激励员工，提高员工工作效率，增加对工作的责任感。同时，授权也不单单是给予权力，也是通过授权，上级可以指导、监督、历练下属员工，使他们能够尽快成长为企业有用之才。因此，授权不是授人以鱼，而是授人以渔的做法。人总是希望能够得到社会的认同从而实现自我价值，为达到这个目的，人们就会努力表现自己，而授权就正好是给他们一个可以施展才华的舞台。另外一种长久激励提升员工自身价值的方法就是员工的培训发展激励，为员工制定有效的职业生涯规划及培训计划。员工的职业生涯设计是企业开发潜在人才、留住优秀人才的有效手段，也可以避免关键岗位人才流失对企业战略实施的负面影响。员工工作的目的除了物质需求外，还有自身对事业发展的追求，职业发展方向就是其事业发展的定位。给予员工培训机会，可以提高工作效率，挖掘自身潜力，提高自身素质和能力，从事更具挑战性的工作来实现自身价值。

(三)绩效考核与薪酬设计结合

在我国经济发展的现阶段，由于物质生活水平和社会福利保障还未达到发达国家的舒适程度，薪酬对于员工的生活质量尤其重要。然而工资作为薪酬的一部分不仅是生活的保障，而且也是受人尊重以及个人成就与权力的象征。基于亚当斯的公平理论为保证员工物质与精神需要的公平就必须建立公平的薪酬体系。在建立薪酬体系之前，必须尽快完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效考核标准需以企业自身的发展目标及员工实际情况为标准根据岗位职责的不同设定。绩效考核可分两步进行：(1)日常业绩考核。根据不同岗位及不同的工作性质确定基本的工作定额，再根据员工目标任务完成度作为相应等级的评定。并对每个员工设立平衡积分卡，作为薪酬、晋升、奖惩的依据。(2)特殊业绩考核。在任务实施过程中往往有些问题需要特殊的方法去解决，对于那些有特殊贡献及创新方法的员工这是很好的能力认可，也是其选拔和晋升的依据。考核制度确定后下一步根据绩效考核结果的不同等级制定出相应的薪酬激励制度。薪酬体系必须根据自身所在行业的水平，以及企业在市场上的战略定位，确定企业的总体薪酬水平。再根据各个员工的能力和职责确定工作水平，根据工作绩效确定工资、奖金、福利，并在年度评估时进行调整，调整的依据应该是职责的变化、能力和绩效的提高而不是工龄和资历。这样才能使员工提升自身能力，提高员工业绩，调动工作的自主性和积极性，保证激励的公平性。(四)企业文化激励与目标激励结合

企业文化和企业目标都是企业长期发展的内在动力，能使员工的个人目标和组织目标方向保持一致。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是企业管理中的一个重要机制，只有当企业文化和每个员工个人的价值观相互融合时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供持久动力。往往企业文化必须从企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化和企业精神文化四个方面进行激励员工。企业物质文化属于表层文化，它是企业生产经营成果和各种物质设施及文化环境的总和。消费者对生产成果的认可和称赞使企业员工产生了一种骄傲感和自豪感，更加忠实于企业。好的工作环境可以使人们精神愉悦，工作热情高涨，提高企业生产效率。企业行为文化是次外层文化，企业家行为、企业英雄模范人物行为都会是一个员工行为的标本，在一定程度上员工会产生效模的效果去学习企业家好的行为方式。企业制度文化属于中介层，是企业在长期生产经营中形成的。企业制度文化可以规范和约束员工的行为、规范和协调企业生产经营秩序、调动员工的生产积极性、促使企业和员工共同愿景的达成和实现在企业文化中占据了重要的位置。企业精神文化属于核心层，它是受到一定文化背景、意识形态的影响而形成的一种文化成果和文化观念。企业精神文化主要包括企业经营哲学、企业价值观、企业精神等内容，是企业意识形态的总和，对于员工具有一定的激励作用。企业目标激励是让员工的个人目标与组织目标的短期目标和长期目标巧妙的结合起来，使员工全面地理解和把握个人和组织的发展方向，达到激励效果。企业文化激励与员工目标激励是相互作用的，受到企业文化的熏陶员工的个人目标会像组织目标靠拢。员工目标激励的体现也是企业文化建成的基础。使员工全面地理解和把握个人和组织的发展方向，达到激励效果。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是一门管理人的艺术。员工激励作为人力资源管理的核心，对一个组织的生存和发展起着重要的作用，而激励机制的建立对企业发展起着更重要的作用。一个有效可行的激励机制是企业在激烈竞争中稳定发展、吸引人才、留住人才、激发人才积极性的关键。一个健全有效的激励机制必须建立在以人为本的管理思想上，根据企业自身发展需要及员工个体需求的差异，本着公平公开的原则，对员工进行物质和精神上的有效激励。管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“经营者的任务不在于改变人，而在于有效激活个人以增强组织的工作效果。”管理者的任务不是改变员工而是激励员工，根据实际情况综合运用各种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，并在实施过程中不断创新，建立企业特色和员工需要的激励体系。顺应时代发展的激励体系，才能激励不同时期的员工，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

读书的好处

1、行万里路，读万卷书。

2、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。

3、读书破万卷，下笔如有神。

4、我所学到的任何有价值的知识都是由自学中得来的。——达尔文

5、少壮不努力，老大徒悲伤。

6、黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。——颜真卿

7、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。

8、读书要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不学、不知义。

10、一日无书，百事荒废。——陈寿

11、书是人类进步的阶梯。

12、一日不读口生，一日不写手生。

13、我扑在书上，就像饥饿的人扑在面包上。——高尔基

14、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游

15、读一本好书，就如同和一个高尚的人在交谈——歌德

16、读一切好书，就是和许多高尚的人谈话。——笛卡儿

17、学习永远不晚。——高尔基

18、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光。——刘向

19、学而不思则惘，思而不学则殆。——孔子

20、读书给人以快乐、给人以光彩、给人以才干。——培根

第二篇：华为企业文化与激励

华为

华为-----中国企业的楷模；华为文化------企业文化的标杆。

2009年，在国际金融危机的大背景下，对中国许多企业来说都是备受考验的一年。然而对于华为而言，却在这一年中逆势增长，美国业务增长60％，华为全年营业额超300亿美元。作为中国最成功的民营企业，华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企业。

世界500强企业中的中国企业，90%都是“石油、电力、钢铁、铁路、煤炭、银行、保险”等国有垄断企业，他们利润好，只能说明百姓很累！靠自己实力的大陆只有华为、联想！华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。

一、公司介绍

华为1987年成立于中国深圳，经过20多年的发展，华为已经成为一家业务遍及全球140多个国家，服务全球1/3人口的全球化公司。目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，也是中国营业收入总额排名第一的民营企业，在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。

二、企业文化

在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟就是凤凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”……华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。在华为自己看来，华为的企业文化真正集中体现在它的“核心价值观”，而床垫文化、狼文化等词语都是外界强加的概念。

（1）成就客户

为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就华为自己。

与其他企业不同，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。过去几年IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术落后破灭的，而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。鉴于世界IT泡沫破灭的浪潮，为了吸取教训，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。既通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。华为坚持的不是单纯的技术创新，而是一种以客户需求为导向的新的技术手段。这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求，技术只是一个工具。华为具体化地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。在公司的组织结构中，建立了富有特色的“战略与Marketing（市场营销）”体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立市场组织，贴近客户，倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入产品的开发路标中。同时明确，贴近客户的组织是公司的“领导阶层”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。为了贴近客户，提供优质服务，华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里。现在30多个省区市和300多个地级市、全球90多个国家和地区都建有华为的服务机构。这样做的好处是，华为可以及时了解客户需求，快速做出反应，同时也可以听到客户对设备运用和改进等各个方面的具体意见，并且及时反馈。华为基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标，客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价的整个过程，以此来强化对服务贡献的关注，并固化到干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。

（2）艰苦奋斗

华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

自创立那一天起，华为就历经千辛万苦，一点一点地争取到订单和农村市场；另一方面华为又把收入都拿出来投入到研发上。当时，华为与世界电信巨头爱立信、朗讯、阿尔卡特、诺基亚、摩托罗拉、西门子等的规模相差200倍之多。通过10多年的努力，2005年，华为销售收入首次突破了50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。最近不到一年时间里，业界几次大兼并：爱立信兼并马克尼，阿尔卡特与朗讯合并，诺基亚与西门子合作，一下子使已经缩小的差距又拉大了。华为刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，却不得不开始更加漫长的艰苦跋涉……

中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国。华为创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，不得不在市场的狭缝中求生存；当华为走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、**、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，华为还有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数华为人离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。华为员工在高原缺氧地带开局，爬雪山，越丛林，徒步行走了8天，为服务客户无怨无悔；有的员工在国外遭歹徒袭击头上缝了30多针，康复后又投入工作；有的员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬……

华为的高层领导虽然都经历过公司最初的岁月，意志上受到一定的锻炼，但都没有领导和管理大企业的经历，直至今天仍然是战战兢兢，诚惶诚恐的，因为十余年来他们每时每刻都切身感悟到做这样的大企业有多么难。多年来，唯有更多身心的付出，以勤补拙，牺牲与家人团聚、自己的休息和正常的生活，牺牲了平常人都拥有的亲情和友情，销蚀了自己的健康，经历了一次又一次失败的沮丧和受挫的痛苦，承受着常年身心的煎熬，以常人难以想象的艰苦卓绝的努力和毅力，才带领华为走到今天。20多年来，华为的高级干部几乎都没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理问题。现在，因为全球化后的时差问题，华为总是夜里开会。

公司高层管理团队和全体员工的共同付出和艰苦奋斗，铸就了今天的华为。

（3）自我批判

自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

自我批判是社会发展和人类进步的原动力。华为能够在不到20年的时间里迅速发展壮大，成为享誉国际的知名企业，就在于华为有一种自我批判的企业文化。

华为的发展并非是一帆风顺的，甚至可以用屡战屡败而又屡败屡战来形容。从国内业务的发展到海外市场的开拓，每一段历史都充满着艰辛和汗水。我们知道2000年“华为的冬天”，我们知道研发部“呆死料”的颁奖大会，我们知道……每一次的跌倒，华为都坚强地站了起来，并且越走越稳。那是因为拥有自我批判，百折不挠的顽强精神。“泥坑里爬起来的就是圣人。”“烧不死的鸟就是凤凰。”这样的豪言壮语并不只是一句简单的口号，而是华为人一直秉承着并实践着的自我批判精神。

在残酷的国际竞争中，任何一个企业都不能满足于自己所取得的成绩，相反，却更应该居安思危，时刻保持着忧患意识。华为就是这样做的，绝不因一时的成绩而沾沾自喜，也不因一时的挫败而一蹶不振。不断地自我批判，不断地追求卓越，是华为人一次又一次创造奇迹的根本基础。自我批判，给华为的发展壮大带来了取之不尽用之不竭的力量之源。

（4）开放进取

为了更好地满足客户需求，华为积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。华为坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。

华为广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京、成都、西安等地都设立了研究所。并且还有众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。他们集中了最优秀的技术团队开发最尖端的技术。为了保证技术持续领先，华为强化科研开发的持续投入，硬性规定从每年的销售收入中提取10％用做技术开发经费。1997年，科研投入达3.9亿元。

华为在GSM上投入了十几亿元研发经费，不计其数的研发工程师、销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。在1998年就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了8年，在国内无线市场上仍没有多少份额，连成本都收不回来。2G的市场时机已经错过了，华为在3G上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近10亿元的研发投入，已经坚持了七八年，因为收不回成本，华为不得不到海外寻找生存的空间……

2000年，华为真正大范围走出国门。但是，在国内推行成功的华为文化，能否和华为的业务一起走向世界，就又成为一个问题。“华为在欧美国家是要适应，比如到德国，中国人守时的概念很弱，会议一开就不知道什么时候结束。到非洲国家是要改造，非洲员工比较散漫。”华为在国际化上碰到的一些文化冲撞，是个人的冲突，而不是组织的冲突，是可以通过相互理解和相互沟通来解决的。在跨国经营和治理中，文化产生的阻力和价值短期来看并不大，因为“民族文化和国家文化是有差别的，但商业文化是趋同的”。

华为新闻负责人也坦承，华为对于跨文化治理并没有做过多的思考。在华为内部，只是任正非提出过一句名言：“你到别人家做客，就不能抠脚丫子。”

华为也有意识地将文化灌注到在海外的公司。在设立海外代表处的时候，华为特意挑选华为性格明显的员工派驻过去担任负责人，让这些负责人起到“播种机和宣传队”的作用。比如华为压强原则，讲究集中优势兵力在自己擅长的领域做擅长的事情，要么不做，要做就做最好的；在战略上是以十当一，杀鸡用牛刀，一旦认准就大力去做。华为文化强大的执行能力，从其曾在短短1年就在国外建立了32个代表处的速度可见一斑。2005年，华为的海外市场业务收入占全年销售收入的58%，首次超过国内市场。

（5）至诚守信

我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

（6）团队合作

胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。

为了确保在短时间内研制出“拳头产品”，华为在产品开发时坚持“拳头原则”，集中人力物力，取得重点突破。通过团队攻关，集大家的力量和智慧在一起，一个专题一个专题的攻克，非常有效。为了在短时间内满足客户的需求，华为要求各技术团队必须在规定的时限内完成技术攻关任务。为此，华为的员工们夜以继日地工作，直到攻克难题。

三、薪酬管理

企业的薪酬管理与员工的工作满意度息息相关。薪酬进而能够影响到员工对于企业的忠诚度，对于企业凝聚力方面有着极大的影响。华为之所以能够高速成长，其薪酬体系，激励机制起到了正相关作用。

多年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。

为了适应发展，华为推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。

华为员工的收入主要包括基本工资、奖金和股权激励三部分，其中基本工资是按12个月每月进行发放。员工奖金支付根据员工个人所负的工作责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，同时也会考虑总薪酬包的情况。在股权激励方面，华为目前有6万5千多人持股。

（1）基本工资

华为员工薪水级别从13级起到22级，共10级。华为员工的薪水与自身在什么体系和什么级别直接挂钩，等级非常分明。

华为员工对应的标准岗位工资

13——C：5500，B：6500，A： 7500

14——C：7500，B：9000，A：10500

15——C：10500，B：12500，A：14500

16——C：14500，B：17000，A：19500

17——C：19500，B：22500，A：25500

18——C：25500，B：29000，A：32500

19——C：32500，B：36500，A：40500

20——C：40500，B：44500，A：49500

21——C：49500，B：54500，A：59500

22——C：59500，B： ？A：？

完全胜任的系数是1，基本胜任的系数是0.9，暂不胜任的系数是0.8。

地区差异系数：一级城市1，二级城市0.9，三级城市0.8，其它的0.7。

在华为，助理工程师的技术等级为13C-15B，普通工程师B的等级为15A–16A，普通工程师A的等级为17C-17A，高级工程师B的等级18B-19B，高工A或技术专家19B–20A

（华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级21A-22B），三级部门主管19B/A，二级部门主管20A，一级部门主管21B/A–22B，最高等级22A。

华为员工按生产、研发、市场销售和客户服务划分四个体系，其中，研发和市场销售体系的薪金水平明显高过生产和客户服务体系。刚毕业的本科生进入华为的起薪标准为6000元/月左右，研究生为8000元/月左右，这种区别随着工作年限加长而越来越小，主要比拼的是工作业绩和能力。华为每年都会根据公司业绩普调员工薪水，调整幅度一般也在10%，这次调薪也与国内CPI指数持续攀升有关。另外，每个员工调薪的幅度与过去一年的工作绩效直接挂钩，如果员工去年绩效考核在倒数5%以内，此次就失去获得上调薪水的机会。

（2）股权激励

从2001年开始，华为实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。这就是说，假如华为向一名员工配“虚拟受限股”一万股，这或许并不表明华为需要增发一万股新股供认购。股权激励的方式，可以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。

华为对于人才的激励是以业绩为先，所配股票数量在几千股至几万股之间，与去年工作绩效直接挂钩。公司业绩的增长与员工薪水增长其实并不直接挂钩，只是代表了员工薪水会增长的趋势，而华为员工持股的方式，也将公司利益与员工利益直接挂钩，自然提高华为薪水竞争力。华为有六成员工持有公司股票，可以享受公司业绩增长所带来的盈利。财报显示，华为现有11万员工，其中6.5万人持股。

华为员工的收益差距主要体现在股票和奖金上，如一个社招的18级的员工，他进入华为以后的前四年每年的收入最多35万。而一个土著18级，他的年收入最少百万。这个差距是股票和奖金造成的。2011年1月，华为宣布2010年虚拟受限股每股分红预计人民币2.98元，全部为现金分红，相较2010年每股现金分红1.6元，增值接近一倍。当时有消息称，“很多华为员工可以用分红买辆奔驰或者宝马”。

（3）奖金

除了工资外，华为员工薪酬还有一个重要组成部分——员工的奖金计划。据悉，华为员工的奖金主要根据员工个人工作所负的责任、工作业绩及主要完成项目的情况而定，同时也会考虑总薪酬包的情况。总体而言，根据薪酬政策，华为每年都会对薪酬计划进行审查和修改，以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。

总之，在华为，任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天，员工也才能获得满意的收益。

第三篇：浅谈企业文化与员工关系

浅谈企业文化与员工关系

企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。

企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工“身在操营，心在汉”的状态，员工自己不开心，企业也没有发挥到每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书《鱼》所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作，“在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。

中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明：员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。

笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔者就结合自己的实际工作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解，以就教于同仁。

一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的

员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。

从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。

我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称作所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。

二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点

从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。

从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。

不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理，我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。

（一）员工成长沟通管理的内容与目的：

员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。

（二）员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析：

1、入司前沟通：

（1）沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。

（2）沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”；对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。

2、岗前培训沟通：

对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。

3、试用期间沟通：

（1）沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。

（2）沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通；科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。

（3）沟通频次要求：

A、人力资源部：

新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）；

新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。

B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。

（4）沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。

4、转正沟通：

（1）沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。

（2）沟通时机：

A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。

B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。

5、工作异动沟通：

（1）沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。

（2）沟通时机：

A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。

B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。

C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。

6、定期考核沟通：

企业可以结合员工绩效管理进行。

7、离职面谈：

（1）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。

（2）沟通时机：

第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；

第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

（3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：

A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；科长级以上干部（含科长级）由人力资源部组织进行第一次离职面谈。

B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。

（4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。

8、离职后沟通管理：

（1）管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。

（2）管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

（3）管理方式：

A、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。

B、离职时诚恳的要求留下联系方式。

C、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。

D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。

E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单（至少3个月1次）。

F、定期（原则上3个月1次）为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。

三、企业文化——员工关系管理的最高境界

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：

企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

第四篇：企业文化与领导人关系

企业文化与领导人关系

企业文化是企业组织在其发展过程中形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和，是企业核心竞争力的重要体现，是企业生存和发展的灵魂。企业文化是贯穿企业各项工作的生命线。而一个企业的企业文化，很大程度上可以说，就是企业领导人所展示的文化。企业领导人的思想文化、行为文化和语言文 化，最终影响和形成了企业的企业文化，因此，要建立有特色的企业文化，首先要从企业领导人的“领导人文化”抓起。

一、领导人的思想文化

作为企业家，最重要的也是他的思想。企业的领导人的思想集中体现在他治理企业的思路上。领导人有思想，企业才会有大思路，也只有大思路，决定着企业的发展与出路。美国管理学家彼得斯和沃特曼说：“一个真正的领导必须同时是两种截然不同的大师：他是思想的大师，善于把握高度抽象的所谓逻辑；又是行动的大师，善于处理最精细的实际事物。”

思想决定思路，思路决定出路，企业要求得长足的发展，企业领导人就是设计师，企业文化的从无到有，从零散到规范，形成独树一帜的体系，都离不开主要领导人的规划与设计，企业文化的形成，是一个长期的、坚持不懈的工作，如果说“海尔是海”，那么张瑞敏首先是“海”，拥有海的深邃、博大与丰厚。张瑞敏喜欢研究毛泽东，钻研老子、孔子和孙子，同时善于借鉴西方优秀企业家的管理智慧，在不断的学习与感悟中形成了自己独特的思想文化。比如他的“激活休克鱼”的思想、“东方亮了，再亮西方”的思想、“赛马不相马”的思想等等；正是张瑞敏在海尔发展过程中“三步一计”，运筹帷幄的思想谋略，指引着海尔健康强劲的发展。可以说，海尔的发展历程，就是张瑞敏思想的发展历程。

（一）领导人的思想必须具有创新意识，超前意识。

创新意识和超前意识指领导人的发展眼光要远，要结合国际国内社会发展的形势，分析国家发展的政策走向，分析国内外企业发展的模式，从而对自己企业的发展有大体的发展规划，并形成一系列系统一的发展思路，当然，不可能要求领导人完全料事如神，企业的发展规划也决不是一成不变的，但是在企业发展的每一个阶段，领导人必须树立与时俱进、与时俱变的观念，敏锐的观察下一步企业将面临的形势，并相应作出新的调整。如果一个企业领导人做不好这一点，原因只有一个：他还不具备做领导人的素质。

（二）领导人的思想必须切合实际，经得住实践的检验。这是指领导人的思想必须与企业发展的实际相符合，不可流于空泛，大而无当。比如张瑞敏“激活休克鱼”的思想，就非常具体而富有操作性，“休克鱼”是指鱼的肌体没有腐烂，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。因此领导人正确客观的思想理论往往会指引企业不断走向胜利。

（三）领导人的思想必须具有真知灼见，而不是人云亦云。真知灼见就是自己的头脑思考的结果，是用自己的嘴巴说自己的话，不是东边抄一句，西边借一句。而只有根据企业发展的实际，不断培植、总结出的思想，才可能真正地指导企业的实践。

（四）领导人的思想必须是从学习与思考中来，从实践中来。爱因斯坦说：“学习知识，要善于思考、思考、再思考，我就是靠这个方法成为科学家的”。张瑞敏之所以形成了独特的思想，这与他大量的学习和积极的吸收有关，更与他结合实际反复的思考有关，他学习、思考的最终目的是用于企业实践，所以看他说出的话，写下的文字，几乎都是把相关的道理灵活运用在企业中，天下万千道理皆为我用，这样才成就了他不同于别人的大智慧。也成就了海尔不同于其它企业的大发展。

二、领导人的行为文化

企业领导人可称之为企业的精神领袖，领导人的文化要转化成企业的文化，需要领导人和广大员工之间的有效沟通，而沟通的方式有话语沟通、行为沟通、思想沟通等。其中，最直接、最有意义的沟通就是行动。中国人历来讲“上行下效”、“上梁不正下梁歪”。几年前首钢公司蒸蒸日上的时候，一位记者采访首钢董事长，发现他的办公室十分简陋，于是问他，作为大型企业的老总，为什么办公室这么寒酸，首钢的这位老总说了一句十分简单而感人的话：“办公室再好也出不了钢”。领导如此，即使他不教育下面的人如何艰苦奋斗，估计也不会有人把自己的办公室装得象别墅。

上述这些领导人的行为文化给我们很多的启示，由此我们分析，领导人的行为文化应该包含以下内容：

（一）领导人的行为必须具有表率作用。要求下属做到的，自己首先做到，要求下属不做的自己坚决不做。举例说，如果领导要求下属艰苦奋斗，自己却动辄以各种理由旅游、吃喝，大肆挥霍。久而久之，领导的话说了

如同没说，甚至引起职工的反感。

（二）领导人的行为必须具有沟通作用。领导要经常深入到职工群众中去，在企业繁荣昌盛的时候要这样做，在企业遇到困境的时候更要这样做。有的领导长期只知道坐在办公室听汇报，下面的职工从来见不到他，这样必然导致自塞视听，无法了解职工群众心里真正的想法，他们对企业发展的意见和建议。同时，职工常常会不清楚领导在干什么，不知道他们在领导心中的位置和作用。这样，领导人的行为文化不可能对职工发生作用，也很难转化成企业文化。美国最大的零售企业沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿经常这样教育公司员工：“具有影响力的领导者并不是坐在办公桌后面的，我们的领导是走出去与您在一起——不论您是在商店、会员制商场、配售中心亦或我们的其他机构，随时随地地向他们请教吧——因为他们随时和你们在一起并恭候着你。”

（三）领导人的行为必须具有非凡的教育意义。领导看似一些无意的举动，有时甚至会影响下属的工作思路，工作方法等等。比如海尔集团，张瑞敏忍痛亲自抡起铁锤，砸烂了76台质量不合格的冰箱。他的这一举动，传达的并不是要求他的属下把所有的不合格品全部砸掉，而是通过此事教育他的员工：要么不干，要干就要争第一，质量问题决不可轻视，不合格品就是废品。

（四）领导人的行为必须和他的话语相一致，不能说一套做一套。所谓“君子一言，驷马难追”，“言必行、行必果”。否则，如果领导向职工做出了承诺，比如一项活动、一个决策，结果却虎头蛇尾，不了了之，时间长了，领导就会失去职工群众的信任，甚至失去对企业的信任，而如果职工失去了对企业的信任，企业绝难谈得上凝聚力、向心力的。诚信的失落，是一个企业根基的腐朽，最终将导致企业的死亡。

三、领导人的语言文化

企业领导人话语的特色，最终会影响到整个企业的话语特色。而企业的话语氛围会对企业文化产生重要影响。比如海尔集团，张瑞敏针对不同的工作领域说出的一些很形象的话。他讲到企业发展的目标、决策时说：“可能许多人认为我有些保守，觉得我太求稳，其实我主要是想创新，就跟自己驾车在高速公路上狂奔一样，既想高速又想稳定”。因此，企业领导人的语言文化主要包括以下内涵：

（一）领导人的话语必须真实、恰当，实事求是。这是指领导人的话语必须符合自己企业的实际，同时不能过分地拔高、夸大。比如，某企业的企业理念之一是“只要努力没有办不成的事情”，这话本来带有主观色彩，经不住推敲，空洞的理念只会产生空洞的效果。

（二）领导人的话语必须形象、到位，具有感召力。这是指领导人的话语必须有一定的通俗化、生活化，还要相当的哲理化，而不是板着面孔教训人，说一些硬梆梆的理论、大话、套话。可以学习的比如毛主席“一切反动派都是纸老虎”，邓小平同志的“不管白猫、黑猫，抓住耗子就是好猫”、“发展是硬道理”等等，既生动又形象，话一出口，就会深入人心，产生极大的效果。

（三）领导人的话语必须具有丰富的文化内涵。这是由现代企业职工的整体文化素质决定的，也是现代企业适应社会发展的要求决定的。企业如果真正要做成经典，最重要的不是某个方面，比如效益、管理、服务等等，最重要的只有一点，那就是企业的文化内涵。还是海尔，从海尔回来的人都会感慨：走进海尔，脚步所至，目力所及，处处都有文化。企业有了这样的文化，不论发展到什么阶段，它会因其深厚的文化内涵而闪烁永久的光芒。综上所述，我们不难看出，企业文化建设与领导人休戚相关、紧密相联。企业成功的关键在于要果断地跳出“人管人”、“制度管人”的旧圈子，上升到“文化管人”的高度，用企业领导人的思想去感染人、行为引导人、语言说服人，使企业广大员工自觉地与企业领导人保持步调一致，同时，企业领导人又要不断地从企业管理、生产、经营实践中吸取经验教训，不断优化、升华、完善、矫正自己的思想、行为和话语，不断完善企业文化建设，就一定能够使企业立于不败之地。

第五篇：企业管理四大激励体制

www.xiexiebang.com 激励是指管理者以认识和理解员工、下属的内在心理动力系统的内容和特性为基础，采取积极的、有针对性的措施激发其潜能和热情，并将其行为目标与组织目标进行协调的过程。建立良好的人才激励机制，必须遵循组织目标和个人目标相结合、物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、激励与约束相结合，以及按需适时激励等基本原则，必须想方设法了解并满足员工多元化的个人心理需求，采取多种形式的激励手段，充分激发员工潜能，确保激励机制的合理性和实效性。人才激励机制的方式多种多样，物质激励和精神激励是人才激励机制中最为常用的两种激励手段。建立良好的人才激励机制，满足员工多样化的需求，是企事业单位发展的动力。四大激励体制：

要加大物质激励力度，形成良好的动力，激发员工的潜能和创造力。要打破薪酬分配和奖励中的平均主义，建立以绩效为依据的分配制度，员工凭能力竞争上岗，靠贡献领取报酬，形成一个向能力倾斜、向贡献倾斜的分配机制，提高奖励占员工收入的比重，更好地体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则，调动员工的主动性和创造性。

要注重长期激励机制和短期激励机制的结合。在员工超额完成目标的前提下，企业出资人或董事会既要考虑给予提高基本薪金和奖金的短期激励，有条件的企业同时也可考虑给予股票期权、建立企业年金制度等完善员工保障机制的长期激励，可以增强员工的责任感和荣誉感，树立与企业荣辱与共的意识。

要注重精神激励机制作用，以精神因素鼓励员工。建立精神激励机制要尊重员工的人格、尊重员工的意见、尊重员工的个人利益和发展需要，为员工营造良好的事业发展机会，创造舒心的氛围、平等竞争的环境、良好沟通的风气，并善于发现和激发员工的创新热情，使员工随着企业的成长而成长，增强员工实现自身价值的自豪感、贡献社会的成就感、得到社会承认和尊重的荣誉感。

是要注重激励机制与约束机制相结合。约束与激励是有机结合、缺一不可的，约束机制包括系统、科学的规章制度、完善的责任制度和严格规范的业绩考核制度等。要通过合理的激励与约束机制，实行优胜劣汰，提倡竞争上岗，建立能进能出、能上能下的人事管理制度，促进人才的有序流动，做到人尽其才，才尽其用，形成职业竞争压力。

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