6s与企业文化的关系

第一篇：6s与企业文化的关系

6s与企业文化的关系

为了加大推动力度，下决心要将6sigma进行到底的公司，往往把它上升为企业文化的高度。如何理解企业文化呢？

对于企业文化的定义多种多样，但是万变不离其宗，正应了这样一句话：“理念是企业中动力和能量的前提；理念是企业中解决长久问题的前提。”企业文化是企业的价值观，是众多员工在一起共同劳动的理念基础。企业规模越大，员工人数越多，就越需要共同的理念基础。最近上映的《海底总动员》中，有两处表现已经被套入网的鱼成功逃脱渔网的情节，其秘诀很简单：“大家一起往下游。”所有的鱼不再无谓地挣扎，而是努力向水下的方向用力，终于将渔网挣脱了人的束缚，鱼儿得救了。当然这只是童话，但是说明朝着一个共同的方向努力，其重要性和有效性是多么可观。

所以，企业文化就是用来引导员工有劲儿往一处使，就往那文化中指明了原则，战略中指明了方向，计划中指明了道路的地方去。这是那么多人聚在一起的原因，也是前进的动力和目标。

2009年8月

第二篇：浅谈企业文化与员工关系

浅谈企业文化与员工关系

企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。

企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工“身在操营，心在汉”的状态，员工自己不开心，企业也没有发挥到每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书《鱼》所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作，“在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。

中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明：员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。

笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔者就结合自己的实际工作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解，以就教于同仁。

一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的

员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。

从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。

我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称作所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。

二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点

从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。

从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。

不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理，我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。

（一）员工成长沟通管理的内容与目的：

员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。

（二）员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析：

1、入司前沟通：

（1）沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。

（2）沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”；对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。

2、岗前培训沟通：

对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。

3、试用期间沟通：

（1）沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。

（2）沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通；科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。

（3）沟通频次要求：

A、人力资源部：

新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）；

新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。

B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。

（4）沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。

4、转正沟通：

（1）沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。

（2）沟通时机：

A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。

B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。

5、工作异动沟通：

（1）沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。

（2）沟通时机：

A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。

B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。

C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。

6、定期考核沟通：

企业可以结合员工绩效管理进行。

7、离职面谈：

（1）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。

（2）沟通时机：

第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；

第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

（3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：

A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；科长级以上干部（含科长级）由人力资源部组织进行第一次离职面谈。

B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。

（4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。

8、离职后沟通管理：

（1）管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。

（2）管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

（3）管理方式：

A、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。

B、离职时诚恳的要求留下联系方式。

C、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。

D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。

E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单（至少3个月1次）。

F、定期（原则上3个月1次）为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。

三、企业文化——员工关系管理的最高境界

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：

企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

第三篇：企业文化与领导人关系

企业文化与领导人关系

企业文化是企业组织在其发展过程中形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和，是企业核心竞争力的重要体现，是企业生存和发展的灵魂。企业文化是贯穿企业各项工作的生命线。而一个企业的企业文化，很大程度上可以说，就是企业领导人所展示的文化。企业领导人的思想文化、行为文化和语言文 化，最终影响和形成了企业的企业文化，因此，要建立有特色的企业文化，首先要从企业领导人的“领导人文化”抓起。

一、领导人的思想文化

作为企业家，最重要的也是他的思想。企业的领导人的思想集中体现在他治理企业的思路上。领导人有思想，企业才会有大思路，也只有大思路，决定着企业的发展与出路。美国管理学家彼得斯和沃特曼说：“一个真正的领导必须同时是两种截然不同的大师：他是思想的大师，善于把握高度抽象的所谓逻辑；又是行动的大师，善于处理最精细的实际事物。”

思想决定思路，思路决定出路，企业要求得长足的发展，企业领导人就是设计师，企业文化的从无到有，从零散到规范，形成独树一帜的体系，都离不开主要领导人的规划与设计，企业文化的形成，是一个长期的、坚持不懈的工作，如果说“海尔是海”，那么张瑞敏首先是“海”，拥有海的深邃、博大与丰厚。张瑞敏喜欢研究毛泽东，钻研老子、孔子和孙子，同时善于借鉴西方优秀企业家的管理智慧，在不断的学习与感悟中形成了自己独特的思想文化。比如他的“激活休克鱼”的思想、“东方亮了，再亮西方”的思想、“赛马不相马”的思想等等；正是张瑞敏在海尔发展过程中“三步一计”，运筹帷幄的思想谋略，指引着海尔健康强劲的发展。可以说，海尔的发展历程，就是张瑞敏思想的发展历程。

（一）领导人的思想必须具有创新意识，超前意识。

创新意识和超前意识指领导人的发展眼光要远，要结合国际国内社会发展的形势，分析国家发展的政策走向，分析国内外企业发展的模式，从而对自己企业的发展有大体的发展规划，并形成一系列系统一的发展思路，当然，不可能要求领导人完全料事如神，企业的发展规划也决不是一成不变的，但是在企业发展的每一个阶段，领导人必须树立与时俱进、与时俱变的观念，敏锐的观察下一步企业将面临的形势，并相应作出新的调整。如果一个企业领导人做不好这一点，原因只有一个：他还不具备做领导人的素质。

（二）领导人的思想必须切合实际，经得住实践的检验。这是指领导人的思想必须与企业发展的实际相符合，不可流于空泛，大而无当。比如张瑞敏“激活休克鱼”的思想，就非常具体而富有操作性，“休克鱼”是指鱼的肌体没有腐烂，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。因此领导人正确客观的思想理论往往会指引企业不断走向胜利。

（三）领导人的思想必须具有真知灼见，而不是人云亦云。真知灼见就是自己的头脑思考的结果，是用自己的嘴巴说自己的话，不是东边抄一句，西边借一句。而只有根据企业发展的实际，不断培植、总结出的思想，才可能真正地指导企业的实践。

（四）领导人的思想必须是从学习与思考中来，从实践中来。爱因斯坦说：“学习知识，要善于思考、思考、再思考，我就是靠这个方法成为科学家的”。张瑞敏之所以形成了独特的思想，这与他大量的学习和积极的吸收有关，更与他结合实际反复的思考有关，他学习、思考的最终目的是用于企业实践，所以看他说出的话，写下的文字，几乎都是把相关的道理灵活运用在企业中，天下万千道理皆为我用，这样才成就了他不同于别人的大智慧。也成就了海尔不同于其它企业的大发展。

二、领导人的行为文化

企业领导人可称之为企业的精神领袖，领导人的文化要转化成企业的文化，需要领导人和广大员工之间的有效沟通，而沟通的方式有话语沟通、行为沟通、思想沟通等。其中，最直接、最有意义的沟通就是行动。中国人历来讲“上行下效”、“上梁不正下梁歪”。几年前首钢公司蒸蒸日上的时候，一位记者采访首钢董事长，发现他的办公室十分简陋，于是问他，作为大型企业的老总，为什么办公室这么寒酸，首钢的这位老总说了一句十分简单而感人的话：“办公室再好也出不了钢”。领导如此，即使他不教育下面的人如何艰苦奋斗，估计也不会有人把自己的办公室装得象别墅。

上述这些领导人的行为文化给我们很多的启示，由此我们分析，领导人的行为文化应该包含以下内容：

（一）领导人的行为必须具有表率作用。要求下属做到的，自己首先做到，要求下属不做的自己坚决不做。举例说，如果领导要求下属艰苦奋斗，自己却动辄以各种理由旅游、吃喝，大肆挥霍。久而久之，领导的话说了

如同没说，甚至引起职工的反感。

（二）领导人的行为必须具有沟通作用。领导要经常深入到职工群众中去，在企业繁荣昌盛的时候要这样做，在企业遇到困境的时候更要这样做。有的领导长期只知道坐在办公室听汇报，下面的职工从来见不到他，这样必然导致自塞视听，无法了解职工群众心里真正的想法，他们对企业发展的意见和建议。同时，职工常常会不清楚领导在干什么，不知道他们在领导心中的位置和作用。这样，领导人的行为文化不可能对职工发生作用，也很难转化成企业文化。美国最大的零售企业沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿经常这样教育公司员工：“具有影响力的领导者并不是坐在办公桌后面的，我们的领导是走出去与您在一起——不论您是在商店、会员制商场、配售中心亦或我们的其他机构，随时随地地向他们请教吧——因为他们随时和你们在一起并恭候着你。”

（三）领导人的行为必须具有非凡的教育意义。领导看似一些无意的举动，有时甚至会影响下属的工作思路，工作方法等等。比如海尔集团，张瑞敏忍痛亲自抡起铁锤，砸烂了76台质量不合格的冰箱。他的这一举动，传达的并不是要求他的属下把所有的不合格品全部砸掉，而是通过此事教育他的员工：要么不干，要干就要争第一，质量问题决不可轻视，不合格品就是废品。

（四）领导人的行为必须和他的话语相一致，不能说一套做一套。所谓“君子一言，驷马难追”，“言必行、行必果”。否则，如果领导向职工做出了承诺，比如一项活动、一个决策，结果却虎头蛇尾，不了了之，时间长了，领导就会失去职工群众的信任，甚至失去对企业的信任，而如果职工失去了对企业的信任，企业绝难谈得上凝聚力、向心力的。诚信的失落，是一个企业根基的腐朽，最终将导致企业的死亡。

三、领导人的语言文化

企业领导人话语的特色，最终会影响到整个企业的话语特色。而企业的话语氛围会对企业文化产生重要影响。比如海尔集团，张瑞敏针对不同的工作领域说出的一些很形象的话。他讲到企业发展的目标、决策时说：“可能许多人认为我有些保守，觉得我太求稳，其实我主要是想创新，就跟自己驾车在高速公路上狂奔一样，既想高速又想稳定”。因此，企业领导人的语言文化主要包括以下内涵：

（一）领导人的话语必须真实、恰当，实事求是。这是指领导人的话语必须符合自己企业的实际，同时不能过分地拔高、夸大。比如，某企业的企业理念之一是“只要努力没有办不成的事情”，这话本来带有主观色彩，经不住推敲，空洞的理念只会产生空洞的效果。

（二）领导人的话语必须形象、到位，具有感召力。这是指领导人的话语必须有一定的通俗化、生活化，还要相当的哲理化，而不是板着面孔教训人，说一些硬梆梆的理论、大话、套话。可以学习的比如毛主席“一切反动派都是纸老虎”，邓小平同志的“不管白猫、黑猫，抓住耗子就是好猫”、“发展是硬道理”等等，既生动又形象，话一出口，就会深入人心，产生极大的效果。

（三）领导人的话语必须具有丰富的文化内涵。这是由现代企业职工的整体文化素质决定的，也是现代企业适应社会发展的要求决定的。企业如果真正要做成经典，最重要的不是某个方面，比如效益、管理、服务等等，最重要的只有一点，那就是企业的文化内涵。还是海尔，从海尔回来的人都会感慨：走进海尔，脚步所至，目力所及，处处都有文化。企业有了这样的文化，不论发展到什么阶段，它会因其深厚的文化内涵而闪烁永久的光芒。综上所述，我们不难看出，企业文化建设与领导人休戚相关、紧密相联。企业成功的关键在于要果断地跳出“人管人”、“制度管人”的旧圈子，上升到“文化管人”的高度，用企业领导人的思想去感染人、行为引导人、语言说服人，使企业广大员工自觉地与企业领导人保持步调一致，同时，企业领导人又要不断地从企业管理、生产、经营实践中吸取经验教训，不断优化、升华、完善、矫正自己的思想、行为和话语，不断完善企业文化建设，就一定能够使企业立于不败之地。

第四篇：企业文化及6S常识

企业文化及6S常识

一、6S：整理、整顿、清洁、规范、素养、安全核心：素养

二、中航工业名称：中国航空工业集团公司，中文简称：中航工业，英文简

称：AVIC

三、中航文化要素“六统一”：统一的中航工业战略、宗旨理念、名称司徽、司旗、司歌、标准字体标准色

四、中航战略：两融 三新 五化 万亿

五、中航宗旨：航空报国 强军富民

六、中航理念：敬业诚信 创新超越

七、质量方针：价值、组织、素质、机制

八、安全方针：安全第一、预防为主、综合治理

九、中航工业司歌：《告诉世界 告诉未来》

十、新航愿景：建设中国一流的航空机载设备研发生产基地，成为世界知名的汽车零部件供应商十一、十二、十三、新航精神：铸人品 造精品 创品牌 新航目标：培养优秀员工 制造优质产品 创建和谐环境 新航价值观：学习创新 敬业 合作

十四、新航准则：企业不断满足员工日益增长的物质文化需求，员工不断

适应企业快速发展的需要十五、十六、十七、十八、十九、二十、我们公司宗旨：创新、品质、服务、和谐

理念：实力开拓市场，诚信留住客户

愿景：成为客户首选的、长期信赖的战略合作伙伴

新航文化核心：学习改善 新航质量理念：质量第一 用户至上 不断改进 新航人才理念：以人为本，适才适用，人尽其才，做事之前先做人 新航服务理念：恪守承诺、诚实守信、竭诚服务、顾客满意 新航职业健康安全理念：安全，为了工作和生活的高品质

豫新精密装备公司

二O一二年

第五篇：企业文化关系

什么是企业家文化 开篇和14页

开头

企业家文化的内涵及其制度建设重庆邮电大学

企业家文化是指企业家在企业经营管理中所遵循的经营理念。企业家所具备的基本素质是企业家文化产生并发展的根源，有了优秀的企业家素质才会有优秀的企业家文化。

企业家是工业社会的产物，作为一种精神文化现象，企业家属于现代社会群体中的一个特殊阶层，拥有独特的价值观体系，思维模式和行为方式。企业家是推动企业运转的心脏，企业家要组织好生产要素，处理好人、财、物的关系，是企业的灵魂。

企业家文化是一种独特的企业文化现象，是企业管理者人格、法律意识、创新精神、事业心、责任感等品质及其所信奉的管理观念和方式、管理规章、管理规范等的综合体。企业文化的建设不能忽视企业家文化的建设。企业家文化是影响企业经济增长的最重要的非经济因素。

企业文化与企业家文化的关系

企业文化是企业家文化的鲜明体现，是企业家文化的自然延伸。企业文化又是一个不断创新、不断发展的体系，而其中企业家的创新精神和非凡才能是推动企业文化发展的核心力量。先进的企业文化能推动企业走向成功，而企业文化的精髓则源自于企业家。作为一个企业的领导者，企业家精神及企业家形象是企业文化的一面镜子，卓越的企业文化是企业家德才、创新精神和事业心以及责任感的综合反映。因为优秀的企业文化不是自发产生的。企业家深知肩负塑造企业文化责任的重担，在企业文化的建设中，企业家从本企业的特点出发，以自己的企业哲

学、理想和价值、伦理观和风格，融合成企业的宗旨。企业价值观逐渐被广大员工所认可、遵守、发展和完善。

卓越的企业家在企业中既是企业的领导者又是员工的思想领袖，他以自己新思想、新观念、新思维和新的价值取向来倡导和培植卓越的企业文化。这种企业文化既有时代特色又有本国的传统思想，是伦理和价值观念融现代精神而成的精神力量，是先进的、科学的，有生命力的文化与现代企业的完美结合。所以，企业文化实际上是企业家从企业家文化出发，并在企业管理中不断地从实践上升到理性认识的阶段，创新发展更高层次的企业家文化，又以之指导企业管理的文化现象。从一定意义上讲，企业家文化是企业文化的灵魂。而我国企业家文化建设中还存在着很多问题，比如企业家的收入分配不合理（以国有企业尤为突出），灰色收入较多，有的企业家利用职权损公肥私，贪赃枉法，无视社会和国家及人民的利益，违法经营，破坏经济和社会秩序。企业家的综合素质还有待提高。

企业家文化在企业经营管理中的主要体现是企业全体成员的精神核心，企业家凭借着其奉献于社会的精神和守法精神、创新精神、价值观及人格魅力凝聚企业员工，引领他们向着共同理想和信念迈步。企业家需要提供经营思想和理论，确定企业的长期和近期目标、任务、规划等并将之推进细化为企业全员的目标和行动，在这样一个过程中，企业家要将守法经营和奉献社会的理念灌输于企业经营活动的始终。依法经营和社会责任的理念应当是现代企业经营理念的新标准。企业家文化建设的更大意义在于当企业家在做出不仅与承担社会责任相关的决策时要有依法决策的意识，而且要将依法决策，依法经营变为企业家的一种素养，这种素养不单只是反映在企业的经营活动中，而且要将这种素养带入生活中去。法律意识、法律素质和法律观念应当是企业家必备的素质，也是企业家文化建设的重要目标。

把企业家文化与企业文化等同起来，对这个论断，有的人支持，支持者强调企业家对海尔的作用与奉献，企业家文化对海尔企业文化形成的导向与核心作用。同时，也有不少的人反对，反对者强调企业家文化与企业文化有各自的范畴，有不同的内容，不能混为一谈。争论很激烈，但却没有一个明确的结论。

1．企业家文化对企业文化的形成与发展有着至关重要的作用，可以说企业家文化是企业文化的核心。

企业文化是管理文化。企业文化源自在经营管理中，企业如何才能调动一切资源，不仅包括设备、资金等 “硬件”资源，同时也包括企业形象、企业价值观、企业凝聚力等“软件”资源，从而使企业获得最佳经济效益，确保企业可持续发展。企业文化有明确的范畴，明确的目的，明确的内容与措施，它不同于我们通常所说的人文文化的概念，更不等同于企业文化活动。我们甚至可以说，企业文化是一种经营管理文化。肩负企业经营管理首要职责的企业家，他的经营管理理念、人文思想、道德品质，甚至言谈举止、工作作风都对企业产生了也正在产生着巨大的影响，不言而喻，企业家文化对企业文化的形成与发展有着至关重要的作用，企业家文化成为企业文化的核心，特别是那些具有“创始人”性质的企业家，企业文化中更有着他明显的烙印与个性。

倡导、管理、领导企业文化，甚至在必要时改变企业文化，这是企业家、特别是身为企业第一把手的企业家的不容忽视的职责。不重视企业文化建设的企业负责人是称不上“企业家”的，这就是为什么中国有那么多的“老板”（对企业负责人的通称）而真正称得上“企业家”的人并不多的深层次原因。严格说来，能够成为企业文化核心的企业领导人，才能称之为“企业家”。

2．企业家文化是个人文化，企业文化是团队文化，二者是不相同的，无论一个企业家的作用有多大，把企业文化同企业家文化等同起来是不准确的，也是不科学的。

企业家文化毕竟是个人文化，而企业文化则是团队文化，二者在内涵和外延上都是不相同的，不能混为一谈。企业家文化的内容侧重于企业家的经营管理理念、企业家个人的思想道德品质、文化素养及企业家的价值观；企业文化的内容侧重于企业形象、企业经营管理模式，企业凝聚力以及企业的综合竞争力。在一定的社会条件下，企业家文化的形成主要得力于企业家个人，包括企业家的人生历程，学习力，实践经验等等，而企业文化的形成则要依靠包括企业家在内的企业全体员工的共同努力，在一个相对稳定与较长的经营发展历程中才能完成。二者虽然性质有所不同，但总的来说，企业文化大于企业家文化。当然，企业文化与企业家文化有相同的地方，二者都十分重视管理文化，二者均以“以人为本”为基础形成价值观。正因为有这二个共同的本质之处，企业家文化才能成为企业文化的核心。如果这二个共同的本质之处发生矛盾，企业家就很难领导好这个企业，甚至可以说，企业也很难接受这个企业家。不少的企业里企业领导班子不团结，企业家与员工不和谐，没有形成企业共同认可的价值观，可以断言，这个企业前景堪忧，不是企业破产，就是企业家走人。站在个人立场上说，我们当然重视企业家文化，但站在企业整体利益上说，我们更重视企业文化。

作为市场经济产物的企业，它是一个经济实体，企业的生存与发展，关系着社会的稳定，国家的强大；作为一个社会的经济组织，企业同时又是一个文化实体，企业文化关系着民族文化传统，社会文明的发展。我们有充分的理由更重视企业文化工作，不允许任何人，包括企业家在内，做出任何有损于企业文化建设的任何事情。从这里说，企业家文化只是构成企业文化的重要因素之一，即使这个要素是极其重要的，我们既不允许把企业家文化凌驾于企业文化之上，也不认同以企业家文化代替企业文化。可见，把企业家文化和企业文化等同起来是不准确的，也是不科学的3．企业家文化、企业文化都有一个质量问题，我们需要的是优质的企业家文化与优质的企业文化，致力于提高企业家文化水平是历史与现实赋予我们的重 任何事物都有一个质量问题，企业家文化与企业文化也不例外。文化本身就有优质文化与劣质文化之分。以“三纲五常”为核心的封建文化是劣质文化；以独裁、个人崇拜为特征的专制文化是劣质文化，而民主文化是优质的，社会主义文化是优质的。任何一个企业家都有“企业家文化”，任何一个企业也都具备企业文化，但都有优劣之分。愚昧本身就是文化的一种特殊形态。摆在我们当前的一项重要任务是：努力建设优质的企业家文化与优质的企业文化。

优质的企业家文化应具备的条件

对于企业来说，优质的企业家文化首先应该具备以下条件：

第一，优质的企业家文化一定要能提高企业的经营管理能力，为企业带来良好的经济效益，促进企业可持续发展；

第二，优质的企业家文化一定要以人为本，具有科学的人文思想；

第三，优质的企业家文化一定要能形成优质的企业文化，并促进其不断发展； 对于企业家个人来说，优质的企业家文化也应该首先具备以下条件：

第一，企业家本人是一个“干净的人”，是一个廉洁的人，一个遵纪守法的公民；第二，企业家是一个能够为企业、为国家创造效益的人，没有效益的企业家是一个失败者；

第三，企业家本人应该说是一个具有思想道德品质，有一定文化素养的人，应该有其特色的个人魅力„„

并不是所有的企业家都具备符合这些基本条件的优质的企业家文化，这就提出了一个十分严肃的问题，即企业家本人文化的不断提高的问题，包括管理能力的提高，思想道德品质的提高以及文化素质的提高。许多企业家成天忙于日常事务工作甚至官场与酒桌上